Renewable Energy Goes International - Praxisnahe Unterstützung bei der Auslandsmarkterschließung
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Renewable Energy Goes International Praxisnahe Unterstützung bei der Auslandsmarkterschließung www.export-erneuerbare.de
Impressum Herausgeber Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) Regenerative Energien Chausseestr. 128 a 10115 Berlin Tel: +49 (0)30 - 726 165-600 Fax: +49 (0)30 - 726 165-699 E-Mail: exportinfo@dena.de Internet: www.dena.de Autorin Catharina Schönian Stand Januar 2014 Druck Ruksaldruck GmbH und Co. KG Bildnachweis ©istockphoto.com/manley099 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung der dena. Sämtliche Inhalte wurden mit größtmöglicher Sorgfalt und nach bestem Gewissen erstellt. Die dena übernimmt keine Ge- währ für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der bereitgestellten Informationen. Für Schäden materieller oder immaterieller Art, die durch Nutzung oder Nichtnutzung der dargebotenen Informationen unmittelbar oder mittelbar verursacht werden, haftet die dena nicht, sofern ihr nicht nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden zur Last gelegt werden kann.
Renewable Energy Goes International
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungen .......................................................................................................................................... 3
1 Einleitung ......................................................................................................................................... 4
1.1 Bedeutung des Außenhandels für deutsche Unternehmen der Erneuerbare-Energien-Branche ......................... 4
1.2 Die Exportinitiative Erneuerbare Energien ............................................................................................................ 4
2 Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland ..................................................................... 5
2.1 Interne Unternehmensanalyse ................................................................................................................................ 5
2.1.1 Situation des Unternehmens auf dem Heimatmarkt .............................................................................................. 5
2.1.2 Exportfähigkeit von Produkt oder Dienstleistung .................................................................................................. 5
2.2 Budget Auslandsmarkterschließung ....................................................................................................................... 6
2.3 Planungszeitraum Expansion .................................................................................................................................. 7
2.4 Personalressourcen .................................................................................................................................................. 7
2.5 Checkliste 1: Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland ....................................................................... 8
3 Planungsphase .................................................................................................................................. 9
3.1 Markt- und Umweltanalyse ..................................................................................................................................... 9
3.1.1 Wettbewerbsfähigkeit des Produkts im Ausland .................................................................................................... 9
3.1.2 Rahmenbedingungen ............................................................................................................................................. 10
Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 10
3.2 Vorauswahl von Zielmärkten ................................................................................................................................. 11
3.2.1 Fallbeispiel ............................................................................................................................................................. 11
Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 12
3.3 SWOT-Analyse ....................................................................................................................................................... 12
3.3.1 Anwendung in der Praxis ....................................................................................................................................... 13
3.3.2 Abschließende Wahl des Zielmarkts ...................................................................................................................... 13
3.4 Internationale Marketingstrategie ......................................................................................................................... 14
3.4.1 Produkt- und Servicegestaltung ............................................................................................................................. 14
Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 15
3.4.2 Internationale Kommunikation ............................................................................................................................. 16
Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 16
3.4.3 Distribution, Vertriebswege und Partner .............................................................................................................. 16
3.4.4 Export-Preisgestaltung .......................................................................................................................................... 20
1Renewable Energy Goes International Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 21 3.5 Exportförderung und Exportfinanzierung ............................................................................................................. 21 3.5.1 Gibt es spezielle Fördermöglichkeiten für KMUs? ................................................................................................ 21 3.5.2 Exportfinanzierung ................................................................................................................................................ 21 3.5.3 Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse ................................................................................................................. 21 Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 22 3.6 Recht & Haftung ..................................................................................................................................................... 22 3.7 Zulassungen & Genehmigungen ............................................................................................................................ 23 3.8 Zollbestimmungen ................................................................................................................................................. 23 Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 24 3.9 Checkliste 2: Planungsphase .................................................................................................................................. 25 4 Marktbearbeitung ........................................................................................................................... 26 4.1 Akquisitionsphase ................................................................................................................................................... 26 4.1.1 Das Vorgehen beim Aufbau eines Kontaktnetzwerks ............................................................................................ 26 4.1.2 Auswahlkriterien für die Teilnahme an Auslandsveranstaltungen ....................................................................... 27 4.1.3 Auslandsreisen ........................................................................................................................................................ 27 Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 28 4.2 Berücksichtigung kultureller Unterschiede ........................................................................................................... 28 Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 29 4.3 Exportkreditversicherung ....................................................................................................................................... 29 Weiterführende Informationen .............................................................................................................................................. 30 4.4 Checkliste 3: Markterschließung ............................................................................................................................ 30 5 Fazit ................................................................................................................................................ 31 6 Übersicht: Weiterführende Informationen ..................................................................................... 32 7 Kontakt und Partner der Exportinitiative Erneuerbare Energien ................................................... 35 Literatur- / Quellenverzeichnis ...............................................................................................................43 2
Renewable Energy Goes International
Abkürzungen
AHK Auslandshandelskammer
B2B Business-to-Business
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
CSP Hochtemperatur-Solarthermie (Concentrated Solar Power)
EE Erneuerbare Energien
EU Europäische Union
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH
IHK Industrie- und Handelskammer
Incoterms International Commercial Terms, auf Deutsch: Internationale Handelsklauseln
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
PV Photovoltaik
3Renewable Energy Goes International
1 Einleitung
Die Internationalisierung eines Unternehmens bedeutet: in die Zukunft investieren.
1.1 Bedeutung des Außenhandels für deutsche Unternehmen der Erneuerbare-
Energien-Branche
Der globale Handel und grenzüberschreitende Investitionen gehören zu den wichtigsten Voraussetzungen für Wachstum,
Beschäftigung und Wohlstand in Deutschland. Im internationalen Vergleich liegt die deutsche Exportwirtschaft insge-
samt auf Platz drei, direkt hinter China und den USA. Dies spiegelt auch die Exportquote der deutschen Erneuerbare-
Energien-Branche wider; so liegt sie z. B. im Jahr 2012 bei 66 Prozent in der Windbranche oder bei 60 Prozent im Bereich
der Photovoltaik. Die Investitionen in erneuerbare Energien befinden sich weltweit im Wachstum, international haben
sich dadurch erhebliche neue Marktpotenziale gebildet, die es nun auszuschöpfen gilt. Deutsche Unternehmen sind dabei
sowohl im produzierenden Bereich als auch auf allen anderen Stufen der Wertschöpfungskette weltweit vertreten und
genießen aufgrund von langjähriger Erfahrung, hervorragendem Kundenservice und hohem Qualitätsanspruch einen
ausgezeichneten Ruf. Jedoch bedeutet die Expansion ins Ausland gerade für kleine und mittelständische Unternehmen
eine große Herausforderung.
1.2 Die Exportinitiative Erneuerbare Energien
Mit einem umfangreichen Informationsangebot zu internationalen Märkten, Seminarveranstaltungen, Geschäftsreisen
ins Ausland, Möglichkeiten zur Kontaktanbahnung mit Kooperationspartnern aus dem Zielland, Marketingunterstützung
und vielem mehr unterstützt die Exportinitiative Erneuerbare Energien des Bundesministeriums für Wirtschaft und
Energie (BMWi) insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) der Branche bei der Erschließung von Aus-
landsmärkten.
Mit diesem Leitfaden möchte Ihnen die Exportinitiative Erneuerbare Energien eine praxisorientierte Unterstützung beim
Internationalisierungsprozess Ihres Unternehmens bieten. Er soll Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen für den Aufbau
und die Abwicklung von tragfähigen Auslandsgeschäften fit zu machen.
4Renewable Energy Goes International
2 Grundvoraussetzungen für die Expansion ins
Ausland
Vor der konkreten Umsetzung einer Auslandsmarkterschließung müssen Unternehmen zuerst überprüfen, ob die nötigen
internen Kapazitäten dafür vorhanden sind. Im ersten Schritt sollte Ihr Unternehmen daher eine interne Unternehmens-
analyse durchführen, anschließend wird auf die Berechnung des Budgets, des Planungszeitraums sowie die personellen
Ressourcen eingegangen. Abschließend werden die Ergebnisse dieser vier Punkte zusammengefasst und helfen bei der
Beurteilung darüber, ob die Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland erfüllt werden bzw. welche Anpassun-
gen notwendig sind.
2.1 Interne Unternehmensanalyse
Die Ausgangssituation eines Unternehmens ist entscheidend für die erfolgreiche Internationalisierung. Ist Ihr Unterneh-
men gesund, schreibt es auf seinem traditionellen Absatzmarkt schwarze Zahlen und kann es die notwendigen Investi-
tionen in der kostenintensiven Anfangsphase der Internationalisierung aufbringen? Dann befindet es sich in der besten
Ausgangssituation, um eine internationale Geschäftstätigkeit aufzunehmen. Aber auch die Eignung des Produkts oder
der Dienstleistung für den Export ist von grundständiger Bedeutung für das Gelingen der Auslandsmarkterschließung.
Geprüft wird im Folgenden daher auch, ob das zu exportierende Produkt für den Außenhandel geeignet ist.
2.1.1 Situation des Unternehmens auf dem Heimatmarkt
Generell können durch das Exportgeschäft Absatzkanäle diversifiziert, Gewinne mittel- und langfristig gesteigert und die
Umsatzstabilität verbessert werden. Allerdings ist die Auslandsmarkterschließung nur dann sinnvoll, wenn das Unter-
nehmen auf dem heimischen Markt konsolidiert ist.
Kurzfristig sollte der Export allerdings auf keinen Fall als Weg aus einer wirtschaftlichen Krise gesehen werden, denn
die Kosten, die für die Vorbereitung einer nachhaltigen Internationalisierung anfallen, sind beachtlich. Mit Gewinnen
kann dagegen im Allgemeinen erst nach ein bis zwei Jahren gerechnet werden. Es ist vielmehr das langfristige Ziel der
Auslandsmarkterschließung, die wirtschaftliche Stabilität Ihres Unternehmens zu stärken und auszubauen und somit das
Risiko von Krisen zu minimieren.
Folglich ist in einem weiteren Schritt zu klären, ob ein Unternehmen genügend finanziellen Spielraum hat, um sich
sowohl die laufenden Kosten des Unternehmens als auch die nötige Anfangsinvestition, die für den Aufbau des Exportge-
schäfts nötig ist, leisten zu können. Abschnitt 2.2 soll hierzu konkrete Hilfestellung bieten.
2.1.2 Exportfähigkeit von Produkt oder Dienstleistung
Um herauszufinden, inwiefern ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Export geeignet ist, müssen die exportrele-
vanten Eigenschaften und ausfuhrabhängigen Kosten sowie die Wettbewerbssituation des Angebots auf Auslandsmärkten
erörtert werden:
Kritische Service- oder Produkteigenschaften, die die exportrelevanten Kosten steigern:
Bewirken hohe bzw. niedrige Temperaturen Veränderungen am Produkt?
Kann es leicht beschädigt werden?
Ist es ein Gefahrengut (leicht brennbar, beinhaltet Lösungsmittel, chemische Stoffe etc.)?
Ist das Produkt sehr groß, schwer oder sperrig? Ist ein Spezialtransport notwendig, wie z. B. für Windturbinen?
Muss das Produkt nach Deinstallation vom Anbieter zurückgenommen und entsorgt werden, wie es z. B. bei Dünn-
schicht-Modulen der Photovoltaik-Branche üblich ist?
Ist ein guter After-Sales-Service für im Ausland erbrachte Dienstleistungen langfristig kosteneffizient realisierbar?
5Renewable Energy Goes International
Wenn Sie eine oder mehrere dieser Fragen mit „ja“ beantworten, dann muss mit zusätzlichen Kosten gerechnet werden.
Dennoch kann das Produkt exportfähig sein.
Für den speziellen Fall, dass es sich bei dem zu exportierenden Produkt um ein Softwareprogramm handelt, das
z. B. in der Messtechnik für die Windindustrie zum Einsatz kommt, muss nicht nur mit hohen Übersetzungskosten der
Software, sondern auch mit laufend anfallenden Kosten für die Aktualisierung des Programms gerechnet werden. Zudem
können zusätzliche Ausgaben für technische Unterstützung in der Landessprache des Absatzmarkts und größer angelegte
Produktanpassungen notwendig sein. Dafür fallen die oben genannten logistischen Problemfelder fast nicht ins Gewicht.
Auftragsabhängige Exportkosten
Als auftragsabhängige Kosten bezeichnet man diejenigen Kosten, die nur durch den Geschäftsabschluss zustande kom-
men und je nach Zielmarkt unterschiedlich hoch ausfallen können. Trotzdem müssen diese Ausgaben in die Rentabilitäts-
rechnung mit einfließen, weshalb sie schon hier kurz erwähnt werden. Dazu zählen:
Incotermsabhängige Kosten (Transport, Versicherung, Zoll, Dokumentenausstellung und Versand),
Transportverpackung,
Finanzierungskosten (späterer Zahlungseingang seitens der Kunden bzw. andere Zahlungsmodalitäten),
Kreditversicherung und
weitere länderspezifische Kosten (Konformitätserklärungen etc.).
2.2 Budget Auslandsmarkterschließung
Wie zuvor bereits erwähnt, ist die Umsatzsteigerung ein primäres Ziel der Expansion. Da zuerst hohe Investitionen
erforderlich sind, bevor Gewinne erwirtschaftet werden, ist es von immenser Bedeutung, dass das Budget von Anfang
an realistisch kalkuliert wird. Hier ist es nötig, einen langen Atem zu beweisen, denn bevor mit Umsatzerlösen aus dem
Auslandsgeschäft zu rechnen ist, vergeht oft viel Zeit. Das heißt, dass im Idealfall das Budget für die ersten zwei Jahre
der Expansion festgelegt werden sollte. Hilfestellung bei der Festlegung des Budgets liefert die folgende Liquiditätsbe-
darfsanalyse.
Bei der Liquiditätsbedarfsanalyse werden die folgenden exportrelevanten Kosten veranschlagt:
1. Kosten für den Erwerb von Marktanalysen, Studien und Kontaktdatenbanken
2. Kosten für die Nutzung von Beratungsleistungen
3. Beteiligung an Auslandsmessen:
In welchen Ländern soll an Messen teilgenommen werden?
An wie vielen Messen ist eine Teilnahme geplant?
Werden diese Messen nur besucht, wird im Rahmen eines Gemeinschaftsstands teilgenommen oder sogar mit
einem eigenen Stand?
Welche weiteren Kosten wie Hotel, Auf- und Abbauzeiten (hier zusätzliche Personalkosten beim Versand eigener
Mitarbeiter nicht vergessen) fallen an?
4. Auslandsreisen:
Wie viele Geschäftsreisen sind pro Jahr geplant?
Höhere Kosten für Spesen im Ausland müssen mit eingeplant werden.
5. Reisekostenübernahme für ausländischen Kundenbesuch in Ihrem Unternehmen
6. E
rstellung von Informationsmaterial in der Sprache des Zielmarkts oder mindestens in einer dort gängigen Zweit-
sprache wie Englisch oder Französisch. Auch die Webseite sollte sprachlich (zielmarktspezifisch) angepasst werden.
7. Personalkosten Export
8. Beschaffung von im Zielland üblichen Qualitäts- oder Umweltzertifikaten
9. Anfallende Kosten durch den Versand von Mustern, Katalogen etc. ins Ausland
10. Evtl. auslandsmarkt- und produktspezifische Anpassung
11. Investition in Forschung und Entwicklung
6Renewable Energy Goes International
Die genaue Kalkulation der Exportbemühungen bietet diverse Vorteile wie z. B. die Verbesserung der Bonität Ihres Unter-
nehmens. In Kapitel 3.7 wird darauf noch genauer eingegangen.
2.3 Planungszeitraum Expansion
Wie lange brauchte Ihr Unternehmen dazu, sich auf dem heimischen Markt erfolgreich zu etablieren? Anhand dieses
Richtwerts erhalten Sie eine realistische Grundlage für die Berechnung des Planungszeitraums der Expansion in neue
Märkte. Denn je genauer der Zeitplan, umso präziser die Kalkulation von Budget und Personalaufwand. Für diese exakte
Berechnung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:
Wie viel Zeit ist für die Vorbereitung der Expansion einzuplanen?
In welchem Zeitraum soll das Exportziel erreicht werden?
Welche Exportquote sollte das Unternehmen erzielen?
Diese Fragen sind unternehmens- und produktspezifisch zu bearbeiten. Es sei nur gesagt, dass die Erstellung der Markt-
analyse und gegebenenfalls die sich daraus ergebende Anpassung der Produkte oder Dienstleistungen Zeit und freie
personelle sowie finanzielle Kapazitäten benötigen. Je nach Unternehmen und Produkt oder Dienstleistung müssen diese
individuell berechnet werden.
2.4 Personalressourcen
Es ist schwierig, den Export „nebenher“ mitzumachen. Auch wenn Mitarbeiter Fremdsprachen sprechen, muss geprüft
werden, ob die für den Zielmarkt notwendigen Sprachen, Marktkenntnisse und Exporterfahrungen vorliegen und die
nötigen Zeitkapazitäten vorhanden sind, um die Exporttätigkeit zu übernehmen. Gegebenenfalls muss Fachpersonal neu
eingestellt oder sollten Exportaktivitäten outgesourct werden. Folgende Fragen müssen für die Export-Personalplanung
beantwortet werden:
Sind personelle Kapazitäten vorhanden oder können diese geschaffen werden?
Die Neuausrichtung eines Unternehmens auf internationale Märkte setzt die Schaffung von personellen Kapazitäten vor-
aus. Diese können entweder intern generiert oder extern akquiriert werden. Wenn das Fachwissen intern vorhanden ist,
liegt dessen Nutzung nahe. Da der internationale Vertrieb mit einer hohen Reisetätigkeit verbunden ist, sollte jedoch im
Vorfeld mit dem ausgewählten Mitarbeiter geklärt werden, ob eine uneingeschränkte Reisebereitschaft gegeben ist.
Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen?
Relevante Fremdsprachenkenntnisse: das heißt entweder das Beherrschen der im Zielmarkt gängigen Muttersprache
oder alternativ der dort üblichen Zweitsprache. Beispielsweise muss nicht zwangsläufig Arabisch gesprochen werden,
um nach Algerien exportieren zu können. Allerdings sind in diesem Fall zumindest gute französische Sprachkenntnisse
empfehlenswert. Gleiches gilt für das Beispiel Norwegen: Norwegisch wäre natürlich ein großer Vorteil, Englisch ist aber
im Normalfall völlig ausreichend.
Kulturelle Kompetenzen: Auf diesen Punkt wird im Kapitel 4.2 noch ausführlich eingegangen.
Welche Kompetenzen lassen sich anhand von Schulungen aufbauen?
Anhand von Schulungen lassen sich die theoretischen Grundlagen erwerben. Dennoch ist es hilfreich, sich durch einen
Experten für Außenhandel unterstützen zu lassen, um typische Anfangsfehler, die z. B. durch fehlende internationale
Erfahrung oder interkulturelle Kompetenz verursacht werden, zu minimieren.
7Renewable Energy Goes International 2.5 Checkliste 1: Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland Am Ende des zweiten, dritten und vierten Kapitels befindet sich zu Ihrer praktischen Unterstützung jeweils eine Checklis- te, anhand der Sie überprüfen können, ob alle relevanten Fragestellungen bearbeitet wurden. Zu prüfende Fragestellungen ✓ Interne Unternehmensanalyse Besitzt Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung Eigenschaften, die die Exportkosten überdurchschnittlich ansteigen lassen (dies ist z. B. der Fall bei Gefahrengütern, sperrigen, schweren oder großen Produkten, Softwareprogrammen oder sonstigen unternehmensspezifischen Eigenschaften)? Wurden alle auftragsabhängigen Exportkosten beachtet (z. B. Incoterms, Kreditversicherung, länderspezifische Kosten etc.)? Budget Auslandsmarkterschließung Kosten für den Erwerb von Marktanalysen, Studien und Kontaktdatenbanken wurden berücksichtigt? Kosten für die Nutzung von Beratungsleistungen wurden berücksichtigt? An welchen Auslandsmessen soll teilgenommen werden? Soll an den Auslandsmessen mit einem eigenen Stand, im Rahmen eines Gemeinschaftsstands oder als Besucher teilgenommen werden? Welche Reisekosten fallen im Ausland an (Hotel, Spesen, Personal, Auf- und Abbau etc.)? Wie viele Auslandsreisen zur Kontaktanbahnung / Akquise sind pro Jahr geplant? Werden die Reisekosten bei ausländischem Kundenbesuch von Ihrem Unternehmen getragen? Welche Kosten entstehen Ihnen durch die Erstellung von Informationsmaterial in der Sprache des Zielmarkts? Welche zusätzlichen Personalkosten entstehen Ihnen durch das Exportvorhaben? Ist das Ausstellen von Qualitäts- und Umweltzertifikaten notwendig und welche Kosten werden dadurch verur- sacht? Welches Budget steht für den Versand von Mustern und Katalogen zur Verfügung? Welche auslandsmarktspezifische Produktanpassung ist notwendig, um im Ausland verkaufen zu können? Sollte ein Patent auf internationaler Ebene angemeldet werden? Planungszeitraum Expansion Wie viel Vorbereitungszeit steht für die Expansion zur Verfügung? In welchem Zeitraum sollte das auf die Umsatzerwartung bezogene Exportziel erreicht werden? Welche Exportquote ist für Jahr 1, Jahr 2 und Jahr 3 der Expansion vorgesehen? Personalressourcen Sind personelle Kapazitäten bereits intern vorhanden? Welche personellen Fachkapazitäten können intern aufgebaut werden? Sind exportrelevante Schulungen geplant? Welche? Sollen Exportaktivitäten teilweise oder komplett outgesourct werden? 8
Renewable Energy Goes International
3 Planungsphase
Wenn die Grundvoraussetzungen erfüllt sind, beginnt die eigentliche Planungsphase, also die gezielte Vorbereitung der
tatsächlichen Expansion. In diesem Rahmen wird nun die Markt- und Umweltanalyse (auch Umfeldanalyse genannt)
erläutert und auf dieser Basis anschließend die Vorauswahl von Zielmärkten getroffen. Diese Auswahl an Märkten wird
daraufhin mit Hilfe der SWOT-Analyse bewertet, um die Wahl von ein bis zwei ersten Absatzmärkten, die bearbeitet
werden sollen, zu beschließen.
In der zweiten Hälfte der Planungsphase wird die internationale Marketingstrategie für diese Absatzmärkte entwickelt
sowie kurz die Rolle der Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse dargelegt. Im Weiteren wird auf die Möglichkeiten von
Exportförderung und Exportfinanzierung eingegangen sowie auf die Bedeutung von hinreichenden Kenntnissen aus dem
Bereich Recht & Haftung sowie Zulassungen & Genehmigungen zwischen Deutschland und dem gewählten Absatzmarkt
hingewiesen.
3.1 Markt- und Umweltanalyse
Im ersten Schritt der Planungsphase wird die Entscheidungsgrundlage für die spätere Auswahl der Zielmärkte gebildet.
Dies geschieht mit Hilfe von Studien wie z. B. Marktreports und statistischen Auswertungen zur Nachfrage- und Ange-
botssituation auf den ausländischen Märkten sowie einer Wettbewerbsanalyse. Im Einzelnen sollte die Analyse ergeben,
in welchen ausländischen Märkten die Kundenstruktur zum eigenen Angebot passt und ob die dort funktionierenden Ver-
triebskanäle für die aktuelle Unternehmensstruktur geeignet sind.
3.1.1 Wettbewerbsfähigkeit des Produkts im Ausland
Gerade im Bereich der erneuerbaren Energien kommt es häufig vor, dass ein Produkt speziell für den Heimatmarkt
entworfen wurde. Daher muss geklärt werden, ob dieses Produkt auch im Ausland konkurrieren kann. Dazu wird die
Angebots- und Nachfragesituation betrachtet.
Auf der Angebotsseite unterscheidet man zwischen:
im Auslandsmarkt ansässigen Firmen, die das Produkt bereits herstellen,
internationalen Unternehmen, die das Produkt auf dem Auslandsmarkt anbieten und
deutschen Unternehmen, die mit dem Produkt schon am Markt sind.
Auf der Nachfrageseite ist von Interesse:
in welchen Ländern das Produkt nachgefragt wird bzw. sich potenziell Nachfrage entwickeln könnte und
i n welchen Ländern die technischen Voraussetzungen für den Verkauf bereits erfüllt werden bzw. die Produktanpas-
sung technisch und finanziell möglich wäre.
Bevor ein Produkt exportiert wird, muss also geklärt werden, ob den zukünftigen Kunden Vorteile daraus entstehen, das
Produkt zu importieren oder ob der Bezug des Produkts über den heimischen Markt sinnvoller wäre. Dies ist z. B. der Fall,
wenn es um Waren von geringem Geldwert und / oder ohne erkennbaren Zusatznutzen geht oder die Transportkosten den
Verkaufspreis überproportional erhöhen.
9Renewable Energy Goes International
3.1.2 Rahmenbedingungen
Welche Länder bieten günstige wirtschaftliche, rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen? Die Analyse aktu-
eller Branchendaten erleichtert die Vorauswahl von Zielgebieten. Je spezifischer die Analyse an das eigene Produkt oder
die Dienstleistung angepasst ist, desto präziser lassen sich geeignete Länder finden. Von Bedeutung sind besonders auch
staatliche Förderprogramme, Infrastruktur, Umweltbewusstsein und technische Spezifikationen.
Länderrisiko
Als Teil der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird das Kredit- und Marktrisiko im Außenwirtschaftsverkehr geprüft,
das z. B. durch politische oder wirtschaftliche Krisen im Zielland ausgelöst werden könnte. Die Evaluierung erfolgt auf
Basis sogenannter Länderratings, die einen Überblick über die Bonität eines Landes geben sollen. Die Einteilung erfolgt
von A (Höchstwertung) bis D (niedrigste Wertung), wobei diese Einteilung je nach Rating-Agentur geringfügige Abwei-
chungen aufweisen kann.
Landestypische Besonderheiten
Speziell von der Beachtung landesspezifischer Besonderheiten hängt häufig das Gelingen der Auslandsmarkterschlie-
ßung ab. Sicherlich ist die Wahl von Ländern, die dem Heimatmarkt in vielen Strukturen entsprechen, am einfachsten
für die Umsetzung einer Exportstrategie. Allerdings versprechen oft gerade Länder, die sich deutlich vom Heimatmarkt
unterscheiden (gesellschaftlich, religiös, rechtlich etc.) die besten Absatzchancen. Vor allem im Bereich der erneuerba-
ren Energien ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg im Ausland, ob im Zielmarkt das Bewusstsein für den Einsatz
regenerativer Energien bereits vorhanden ist oder erst entwickelt werden muss. An diesem Punkt sollen nur die zum
Thema relevanten Informationen gesammelt werden. Diese werden dann zu einem späteren Zeitpunkt (SWOT-Analyse)
eingeordnet, gewichtet und bewertet.
Weiterführende Informationen
Die Exportinitiative Erneuerbare Energien bietet länder- und themenspezifische Fachveranstaltungen im
Inland an, die über die Entwicklung internationaler EE-Märkte informieren. Die aktuellen Termine können Sie im
Veranstaltungskalender einsehen.
Der umfassenden und praxisnahen Vermittlung von Marktwissen zu interessanten Auslandsmärkten dienen die Stu-
dien der Exportinitiative, die detailtiefe Informationen zu einem Energiemarkt oder einem ausgewählten Technologie-
spektrum beinhalten. Beispiele sind die dena-Länderprofile, die dena-Marktreports, die Zielmarktanalysen
der Auslandshandelskammern (AHKs) und die jährlich erscheinende dena-Marktanalyse. Die Publikatio-
nen der GIZ informieren zudem speziell über Schwellen- und Entwicklungsländer.
Über den Informationskanal Twitter, den Newsletter der Exportinitiative sowie die Foren der XING-Gruppe kann
man sich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten.
Weitere Informationen über ausländische Märkte erhalten Sie außerhalb der Exportinitiative Erneuerbare Energien
auch bei Germany Trade & Invest (GTAI) und im Außenwirtschaftsportal iXPOS.
➝➝ Detaillierte Informationen zu allen oben genannten Programmen finden Sie im Kapitel 6.
10Renewable Energy Goes International
3.2 Vorauswahl von Zielmärkten
Aufbauend auf den Erkenntnissen aus Punkt 3.1 sollte nun eine realistische Anzahl von etwa fünf potenziellen Absatz-
märkten vorausgewählt werden. Aus diesen werden dann im weiteren Verlauf die ein bis zwei am besten auf das jeweilige
Unternehmen passenden Märkte herausgefiltert. Dazu werden die im ersten Schritt gewonnenen Daten einander gegen-
übergestellt und nach Wichtigkeit sortiert. Zusätzlich zu den theoretischen Erkenntnissen der Markt- und Umfeldana-
lyse werden hier auch praktische Erfahrungen sowie bereits bestehende Geschäftskontakte und die kulturelle Nähe zum
Zielmarkt mit in die Überlegungen einbezogen.
Bei der Auswahl mehrerer Märkte bietet sich eine regionale Eingrenzung an, um Synergieeffekte bei der Bearbeitung ähn-
licher Märkte ausnutzen zu können. Für Unternehmen, die erste Erfahrungen im Export sammeln möchten, bietet es sich
an, einen einzelnen Zielmarkt zu wählen, der kulturell, sprachlich und räumlich mit dem heimischen Markt vergleichbar
ist. Je vertrauter der potenzielle Zielmarkt ist, desto professioneller werden Inhalte im Ausland vermittelt und umso
erfolgreicher beginnen die Auslandsaktivitäten.
Das folgende Fallbeispiel soll dieses verdeutlichen.
3.2.1 Fallbeispiel
Nehmen wir an, das Unternehmen X mit Sitz in der Nähe der deutsch-französischen Grenze unterhält seit Jahren
Geschäftskontakte zu einem französischen Distributor. In diesem Rahmen musste es bereits mehrfach Produktinfor-
mationen in französischer Sprache zur Verfügung stellen und verkauft über diesen Kontakt seit Langem Produkte nach
Frankreich.
nternehmen X bearbeitet nicht den kompletten französischen Markt, konnte aber bereits Einblicke in diesen
U
Auslandsmarkt gewinnen, wodurch ihm folgende Vorteile entstanden sind:
Situation Vorteile
Marketingmaterial auf Französisch vorhanden Kenntnisse über Fachvokabular
Erste Kenntnisse über Landeskultur
Erste Erfahrung mit Export nach Frankreich Einfuhrbestimmungen sind bekannt
Referenzprojekt im Ausland schafft ein positives Image
und hilft bei der Akquise von Neukunden
Investition im Marketing bereits getätigt
Welchen Einfluss hat diese erste Export-Erfahrung auf die Länder-Vorauswahl?
Die eben geschilderten Vorteile werden bei der Länder-Vorauswahl als Entscheidungskriterium mit einbezogen, es
handelt sich hierbei allerdings nur um eines von mehreren Auswahlkriterien.
11Renewable Energy Goes International
Welche Relevanz hat dieses Kriterium aber für die konkrete Bestimmung eines Zielmarkts?
Unternehmer X nimmt an, dass er durch die oben genannten Vorteile einen – im Verhältnis zu anderen Märkten –
einfacheren Zugang zu frankofonen Märkten hätte, da er meint z. B. Kosten für die Erstellung von Marketingmaterial
einsparen zu können. Zu diesen Märkten zählt er neben Frankreich auch Belgien, Marokko, Algerien und Tunesien.
Er entscheidet sich also vorerst für die Analyse dieser Märkte. Fraglich ist jedoch, ob die Auswertung der Markt- und
Umfeldanalyse zu dem gleichen Ergebnis bei der Vorauswahl gelangt:
Wird das Produkt im Zielland angefragt?
➝➝ Ergebnis: In Frankreich, Belgien und Marokko nicht. In Algerien und Tunesien besteht Nachfrage.
rfüllt das Produkt von Unternehmen X die notwendigen technischen Voraussetzungen des ausländischen Absatz-
E
marktes?
➝➝ Ergebnis: Für Frankreich und Belgien ja, aber für Marokko, Algerien und Tunesien nicht.
Sind die Preise wettbewerbsfähig?
➝➝ Ergebnis: Außer für Tunesien und Marokko sind die Preise angemessen.
Aus dieser ersten Analyse der (subjektiv) ausgewählten Ländergruppe geht hervor, dass nur in Algerien sowohl Nach-
frage besteht als auch der Verkaufspreis angemessen wäre, allerdings ist mit erhöhten Kosten durch die Anpassung der
technischen Voraussetzungen zu rechnen. Die anderen Länder halten der ersten Analyse nicht stand und können nicht
in die endgültige Länder-Vorauswahl mit aufgenommen werden.
Fazit: Es empfiehlt sich, zuerst die objektiven Entscheidungskriterien zu bewerten und sich anschließend die unter-
nehmensspezifischen (subjektiven) Kriterien vorzunehmen. Wichtig ist es, sich nicht zu stark von okkasionellen Ex-
portgeschäften beeinflussen zu lassen, wenn es um die strategische Ausrichtung des Exportgeschäfts geht. Ausschlag-
gebend für die Länderwahl sind Wettbewerbssituation, Rahmenbedingungen und Kundenstruktur der zukünftigen
Absatzmärkte. Nur bei ansonsten für die Expansion ins Ausland gleichermaßen geeigneten Ländern können die oben
genannten Vorteile also den letzten Ausschlag bei der Wahl des Zielmarkts geben.
Weiterführende Informationen
Im Rahmen des AHK-Geschäftsreiseprogramms der Exportinitiative Erneuerbare Energien organisieren die
Auslandshandelskammern (AHKs) individuelle Gespräche mit ausgewählten Entscheidungsträgern und potenziellen
Kooperationspartnern. Dabei können potenzielle Zielmärkte kennengelernt werden.
Auch das Auslandsmesseprogramm bietet die Möglichkeit zu einer ersten Kontaktanbahnung mit potenziellen
Kunden auf internationalen Leitmessen. Mehr zu diesen Angeboten erfahren Sie in Kapitel 6.
3.3 SWOT-Analyse
Bei der sogenannten SWOT-Analyse werden Stärken und Schwächen aus der internen Unternehmensanalyse den Chan-
cen und Risiken auf dem Markt aus der externen Markt- und Umweltanalyse gegenübergestellt. Dies ist eine der wich-
tigsten Methoden des strategischen Planungsprozesses und stellt eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten auf
dem zu bearbeitenden Markt dar. Dabei erhalten Sie einen Überblick über die Einflussfaktoren, die sich auf den Erfolg
der Auslandsmarkterschließung Ihres Unternehmens auswirken.
12Renewable Energy Goes International
Struktur der SWOT-Analyse mit Beispielen für die Zuordnung von identifizierten Eigenschaften
(S)trength – Stärken (O)pportunities – Chancen
Qualifizierte Fachkräfte für den Export Steigende Nachfrage im Zielmarkt nach entsprechenden
Produkten
(W)eakness – Schwächen (T)hreats – Risiken
Fehlende Erfahrung in Logistik- und Zollfragen beim Hohe Zahl an Wettbewerbern
Exportieren ins Ausland
Üblicherweise werden die Elemente der SWOT-Analyse anhand einer Matrix anschaulich dargestellt. Dabei erfolgt die
Auswertung durch die Zusammenführung der erhaltenen Angaben, Überschneidungen werden gefiltert und Strategien
können formuliert werden.
SWOT-Matrix
Umfeld
Chancen Risiken
Unternehmen
Stärken Ausbauen Absichern
Schwächen Aufholen Meiden
Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon
Eindeutiger Vorteil der SWOT-Analyse ist die einfache Handhabung und die übersichtliche Darstellung der internen und
externen Situation. Sie unterstützt das Unternehmen bei der Wahl der passenden Markteintrittsstrategie.
3.3.1 Anwendung in der Praxis
Die unter Punkt 3.2 getroffene Vorauswahl an potenziellen Zielmärkten kann jetzt anhand der SWOT-Analyse bewertet
werden. Für jedes der fünf ausgewählten Länder wird die SWOT-Analyse getrennt durchgeführt und anschließend wer-
den alle Einzelergebnisse in der SWOT-Matrix abgebildet.
3.3.2 Abschließende Wahl des Zielmarkts
Schließlich erhält das Unternehmen eine Listung der interessanten Auslandsmärkte. Bei der abschließenden Wahl des
Zielmarkts geht es darum, aus dieser Liste von potenziellen Märkten den auszusuchen, der am besten zum Unternehmen
und dessen Produkt bzw. Dienstleistung passt. Die Wahl des endgültigen ersten strategischen Zielmarkts für die Aus-
landsmarkterschließung wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse aus Punkt 3.1 bis 3.3 getroffen.
13Renewable Energy Goes International
TIPP → Insbesondere KMUs sollten wie oben dargestellt am Anfang nicht mehr als ein bis zwei Auslandsmärkte
auswählen und gleichzeitig bearbeiten. Die Expansion ins Ausland fordert oft hohe Anfangsinvestitionen und zeitliche
Kapazitäten. Zudem profitiert das Unternehmen zukünftig beim nachfolgenden Aufbau weiterer Exportmärkte von den
bereits gesammelten Erfahrungen und vermeidet Fehler. Bei größeren Unternehmen mit entsprechend höheren perso-
nellen und finanziellen Ressourcen könnten auch mehrere potenzielle Märkte zeitgleich bearbeitet werden.
3.4 Internationale Marketingstrategie
Auf Basis der vorangehenden Analysen werden in der zweiten Etappe der Planungsphase Hinweise zur Erstellung der
Auslandsmarketingstrategie gegeben. Es werden die Elemente der Produkt- und Servicegestaltung, Kommunikation, der
Vergleich der gängigen Vertriebswege und die Exportpreisbildung praxisorientiert dargestellt. Im ersten Schritt wird der
ausgewählte Markt hinsichtlich seines Marktvolumens bewertet und die Marktsegmentierung durchgeführt.
Marktvolumen
Das Marktvolumen gibt Aufschluss über die Größe der insgesamt vorherrschenden Nachfrage auf dem Absatzmarkt.
Dieser Wert – entweder in monetärer Form oder aber in absetzbaren Einheiten – lässt sich über öffentlich zugängliche
Statistikdatenbanken bzw. Marktstudien ermitteln und gibt Auskunft darüber, wie viel das eigene Unternehmen zusam-
men mit allen anderen Wettbewerbern überhaupt auf einem Markt absetzen kann.
Marktsegmentierung
Bei der Marktsegmentierung wird der betrachtete Absatzmarkt nach bestimmten Kriterien in nach innen möglichst
homogene Käufergruppen eingeteilt. Anschließend wird das Kaufverhalten dieser Gruppen analysiert, mit dem Ziel, das
Marketing zielgruppengerecht umzusetzen.
Auf Basis dieser Ergebnisse kann nachfolgend mit der Produkt- und Servicegestaltung fortgefahren werden.
3.4.1 Produkt- und Servicegestaltung
Die Schlüsselfrage in diesem Zusammenhang lautet: Wie kann das Produkt oder die Dienstleistung erfolgreich an die
Eigenheiten des Zielmarkts angepasst werden?
Dazu wird zuerst geprüft, ob auf dem Zielmarkt bereits eine Nachfrage nach dem Produkt besteht und ob das eigene
Produkt unverändert vermarktet werden kann oder angepasst werden muss. Denn bei der Produkteinführung im Ausland
sollten im Absatzmarkt gängige Normen und Maße, Umweltbedingungen, Kundenspezifikationen, Zulassungsvorausset-
zungen sowie Sicherheits- und Schutzbestimmungen beachtet werden.
Wird das Produkt oder die Dienstleistung im Zielmarkt nachgefragt?
Ausgangsfrage ist die Nachfragesituation auf dem Zielmarkt. Dabei können verschiedene Szenarien auftreten. Es ist zu
klären, ob das zu exportierende Produkt
in identischer Ausführung,
in identischer Ausführung, aber in einer sprachlich angepassten Form,
technisch abgewandelt,
mit aufwendigen technischen Anpassungen,
so gut wie nicht oder
nicht
im Zielland nachgefragt wird.
14Renewable Energy Goes International
Sogar im selten auftretenden Fall, dass ein Produkt in identischer Ausführung nachgefragt wird, müssen zumindest Pro-
duktinformationen, Factsheets, technische Datenblätter, Produktionsbeschreibungen und die Webseite in die Zielsprache
übersetzt werden, schriftliche Dokumente müssen zudem gedruckt werden.
Standardisierung oder Differenzierung?
Eine Standardisierung der zu exportierenden Produkte oder Dienstleistungen ist oft bei Markenprodukten der Fall oder
beim Export in Nachbarländer, wo die Vorgaben denen des Heimatmarkts ähneln.
Anders sieht es aus, wenn die Auslandsmarkterschließung in Ländern umgesetzt werden soll, die sich in ihren Bedürfnis-
sen stark vom Heimatmarkt unterscheiden. Dies kann der Fall sein, wenn Handelsbeziehungen zu Schwellenländern und
Entwicklungsländern aufgebaut werden und andere Normen im Zielland herrschen als auf dem nationalen Markt wie z. B.
in Japan, wo deutsche PV-Wechselrichter nicht eingesetzt werden können, weil die japanischen Normen von den deut-
schen deutlich abweichen. Sie müssen also zuerst an die speziellen Marktanforderungen angepasst werden. Zu prüfen
ist dann, ob das Produkt in Design und Konstruktion verändert – also differenziert – werden muss und inwieweit dazu
Kapazitäten in Forschung und Entwicklung benötigt werden.
Welche Werte sind von Bedeutung: Preissensibilität? Qualität? Flexibilität?
Trotz der identischen Verwendung, die einem Produkt oder einer Dienstleistung in verschiedenen Ländern zugedacht
wird, können sich die Merkmale des Produkts äußerlich oder im technischen Aufbau von Land zu Land unterscheiden.
Je nachdem, ob es sich beim gewählten Land um eine Industrienation, ein Schwellen- oder Entwicklungsland handelt,
haben die Käufer unterschiedliche Prioritäten. Die Preissensibilität kann also sowohl von produktspezifischen als auch
von situativen Faktoren abhängen. Die Bedürfnisse der Kunden unterscheiden sich von Land zu Land. Während die
Preissensibilität in Industrieländern für gewöhnlich niedriger ist, liegt sie in Entwicklungsländern meistens hoch. Anders
verhält es sich mit der Bewertung der Produktqualität. Je geringer die Kaufkraft eines Landes, desto weniger sind z. B.
aufwändige Zusatzfunktionen gefragt. Viel stärker kommt es auf die Qualität sowie Funktionalität des Produkts an. Hier
hat Deutschland den Standortvorteil, dass Qualitätsprodukte „Made in Germany“ weltweit einen guten Ruf genießen
und gerne deutsche Leistungen beansprucht werden, wenn eine lange Nutzungsdauer oberstes Kaufkriterium ist. Dem-
entsprechend bemisst sich der erforderliche Grad an Flexibilität danach, inwieweit der ausländische Zielmarkt sich vom
eigenen Absatzmarkt unterscheidet. Die wirklichkeitsnahe Einschätzung der Wertevorstellung der Käufer auf dem ausge-
wählten Markt ist von immenser Bedeutung für den Erfolg im Auslandsgeschäft.
Werden Produktname, Farbe, Form, Material vom Markt akzeptiert?
Je nach Zielland gibt es Namen oder Logos, die für eine Vermarktung in ausländischen Märkten nicht geeignet sind.
Wenn z. B. die Religionszugehörigkeit des Zielmarkts von der des Heimatmarkts abweicht, sollte folglich die Abbildung
religiöser Gegenstände im Logo unbedingt vermieden werden.
Handelt es sich hingegen um einen preissensiblen Markt, dann sollte die Darstellungsform des Produkts möglichst schlicht
und auf die Funktionalität hinweisend sein. Teure Hochglanzkataloge, edle Verpackungen etc. senden falsche Signale an
die potenziellen Käufergruppen. Die Ausnahme bildet hier die bewusste Entscheidung zur Vermarktung einer Marke.
Um die ideale Präsentationsform im Ausland zu bestimmen, ist eine gute Marktkenntnis notwendig. Diese kann mit Hilfe
von Einheimischen oder im Rahmen von Informationsreisen erworben werden. Dabei wird die Marktpräsenz der Produk-
te der Konkurrenz bezüglich Farbe, Form und Material untersucht. Welche Konkurrenzfirmen verkaufen viel und warum?
Welche Unternehmen legen eher schlechte Absatzzahlen vor und was sind die Gründe dafür? Wie stellen sich andere
ausländische Anbieter auf dem Markt dar?
Weiterführende Informationen
Wichtige Hinweise für die Vermarktung Ihres Erneuerbare-Energien-Angebots im Ausland bietet Ihnen der Marke-
tingleitfaden. Beim Erstellen der internationalen Marketingstrategie hilft auch die Teilnahme am AHK-Geschäfts-
reiseprogramm der Exportinitiative Erneuerbare Energien, z. B. um länderspezifische Besonderheiten schneller
identifizieren zu können.
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3.4.2 Internationale Kommunikation
Im nächsten Schritt erfolgt die Planung der sprachlichen und inhaltlichen Anpassung von Webseiten, Katalogen, Flyern,
Videos etc. Die Teilnahme an Messen oder Auslandsveranstaltungen wird ebenfalls geprüft. Insbesondere folgende Punk-
te sind dabei zu beachten:
Übersetzungen von Katalogen und Internetseiten
Bei den Übersetzungen sollte unbedingt auf das korrekte Fachvokabular geachtet werden. Eventuell müssen Texte an
im Ausland gängige Maßeinheiten angepasst werden und eventuell im Auslandsmarkt bedeutende Themen integriert
werden. Wenn es bereits Partner im Zielland gibt, sollten diese unbedingt mit in die Erstellung und Übersetzung der
Marketingmaterialien einbezogen werden, denn sie wissen am besten, ob Fachbegriffe korrekt genutzt wurden, welche
Verkaufsargumente im Zielland überzeugen und welche Art von Marketingmaterialien gefragt sind.
Erstellung von zielmarktgerechten Werbemitteln
Auf einigen Märkten ist die Ausgabe von Werbemitteln unverzichtbar, während auf anderen Märkten ganz auf deren Ein-
satz verzichtet werden kann. So sind z. B. Kunden in den asiatischen Ländern besonders empfänglich für Werbegeschen-
ke, in der arabischen Welt wird hoher Wert auf persönliche Beziehungen gelegt und somit sollten auf Geschäftsreisen
auch kleinere Aufmerksamkeiten nicht fehlen. In vielen europäischen Ländern ist hingegen die Bedeutung von Werbe-
geschenken eher gering und ihre Vergabe kann sogar negativ ausgelegt werden. Daher sind bei der Planung von Art und
Menge der Werbemittel unbedingt die Gepflogenheiten des Ziellands zu beachten.
Messeplanung
Eine Auslandsmesse ist kostenintensiver als die Teilnahme an Messen im Inland, daher ist eine genaue Planung und
gezielte Auswahl der Messen im Ausland wichtig. Es empfiehlt sich, zuerst als Besucher an der infrage kommenden Messe
teilzunehmen, um zu prüfen, ob ein eigener Stand sinnvoll und zielführend wäre. Wichtige Fragestellungen sind: Ist vor-
wiegend nationales oder internationales Publikum vertreten und entspricht dieses der gewünschten Zielgruppe? Richtet
sich die Messe an Endkunden oder an Distributoren, Projektierer und Einkäufer?
Nicht immer findet die am besten geeignete Messe für das Unternehmen auch im ausländischen Zielmarkt statt. Oft ist
eine Teilnahme an einer international ausgerichteten Leitmesse erfolgversprechender.
Weiterführende Informationen
Um im Ausland für Produkte oder Dienstleistungen zu werben, bietet sich die Teilnahme am Export-Marketingpaket
(Anbieterkatalog, CD und Internetportal) an sowie das Schalten einer Corporate News oder das Einstellen eines
Internationalen Projektporträts - Online im Auslandsportal www.renewables-made-in-germany.com. Auch eine
Teilnahme als Kooperationspartner der Technologieausstellung erhöht die Präsenz Ihres Unternehmens im Ausland.
Eine kostengünstige und effektive Alternative zur Teilnahme an Auslandsmessen mit einem eigenen Stand bietet die
Teilnahme am Auslandsmesseprogramm der Exportinitiative Erneuerbare Energien.
Im Rahmen des dena-Renewable-Energy-Solutions-Programms (RES) wird Ihnen bei der Umsetzung eines
Referenzprojekts im Zielmarkt geholfen. Weitere Informationen zu diesem Programm und den vorher genannten
Maßnahmen entnehmen Sie bitte Kapitel 6.
16Renewable Energy Goes International
3.4.3 Distribution, Vertriebswege und Partner
Generell ist zudem zu klären, welcher Vertriebsweg für das zu exportierende Produkt bzw. die zu exportierende Dienst-
leistung zielführend ist. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die gängigen Markteintrittsformen im Ausland
und ordnet sie entsprechend ihres Internationalisierungsgrads und der an das Unternehmen gestellten Ressourcen- und
Kompetenzanforderungen an.
Formen des Markteintritts im Ausland
hoch
Ressourcen- und Kompetenzanforderung
Tochtergesell-
schaft
Auslandsnie-
derlassung
Joint Venture
Franchise
Lizensierung
Direkt-Export
niedrig
niedrig Internationalisierungsgrad hoch
Nachfolgend werden diese gängigen Markteintrittsmöglichkeiten näher beleuchtet und Vor- und Nachteile der verschie-
denen Optionen erläutert sowie farbig mit einem plus und einem minus gekennzeichnet. Die abschließende Wahl ist dann
von der jeweiligen Marktsituation des Ziellands und der speziellen Unternehmenssituation abhängig.
Direkt-Export
Der Direkt-Export bietet sich an, wenn das deutsche Unternehmen seine Waren aus Deutschland heraus direkt ins Aus-
land exportieren möchte. Dies ist vor allem im B2B-Bereich der Fall. Hier ist die Kundenanzahl im Zielland begrenzt und
die Kunden sind typischerweise große Unternehmen, Importeure oder Distributoren, die es gewohnt sind, Waren zu im-
portieren. Daher findet auch die Wertschöpfung in Deutschland statt, denn die Verkaufserlöse werden im Heimatmarkt
erzielt, nicht im Ausland.
+ Dieser Vertriebsweg empfiehlt sich besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten oder bei Dienstleistungen oder
Produkten, die kundenspezifisch geplant und hergestellt werden.
-B
ei Produkten, die für das Endkundengeschäft bestimmt sind, ist der Direktvertrieb in der Regel nicht sinnvoll, da Auf-
wände und Transaktionskosten zu groß sind.
Vertragshändler
Wenn ein Unternehmen direkt ins Ausland exportiert, arbeitet es häufig mit Vertragshändlern. Dazu zählen die schon
erwähnten Großhändler, Importeure und Distributoren mit Sitz im Zielmarkt, die auf eigene Rechnung arbeiten. Für ge-
wöhnlich sind dabei die zu erbringenden Verkaufsziele, exklusive Vertriebsgebiete und Zahlungs- und Lieferbedingungen
vertraglich festgelegt.
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