Service Engineering in Unternehmen umsetzen - Thomas Meiren Tilmann Barth Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen

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Thomas Meiren
           Tilmann Barth

Service Engineering
in Unternehmen umsetzen

           Leitfaden
           für die Entwicklung
           von Dienstleistungen

manager
Service Engineering
in Unternehmen umsetzen
Thomas Meiren, Tilmann Barth

                    Service Engineering   1
                             Kurzstudie
Service Engineering
in Unternehmen umsetzen
Thomas Meiren, Tilmann Barth

Layout:
Dörr + Schiller GmbH
Satz- und Datentechnik

Druck:
Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002

ISBN 3-8167-6049-x

Das dieser Veröffentlichung zugrunde
liegende Verbundvorhaben »Ganzheitliche
Entwicklung von Dienstleistungen durch
Service Engineering« wird mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und
Forschung BMBF unter dem Förderkenn-
zeichen 01 HR 0019 gefördert.

Weitere Informationen zum Verbundvorhaben
finden sich im Internet unter der Adresse
http://www.service-engineering.de.

2   Service Engineering
    Kurzstudie
Thomas Meiren
Tilmann Barth

Service Engineering
in Unternehmen umsetzen
Leitfaden
für die Entwicklung
von Dienstleistungen

                   Service Engineering   3
                            Kurzstudie
4   Service Engineering
    Kurzstudie
Inhalt

1        Vorwort                                                                       7

2        Herausforderungen für Dienstleister                                           8

3        Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung                                    12
3.1      Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt                                      12
3.2      Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen                       16

4        Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung                                 19
4.1      Gestaltung von Dienstleistungsentwicklungsprozessen                          19
4.2      Phase 1: Ideen finden und bewerten                                           21
4.3      Phase 2: Anforderungen analysieren                                           23
4.4      Phase 3: Dienstleistungen konzipieren                                        26
4.5      Phase 4: Dienstleistungen implementieren                                     36
4.6      Phase 5: Dienstleistungen am Markt einführen                                 39

5        Service Engineering – Was bringt die Zukunft?                                42
5.1      Möglichkeiten und Grenzen des vorgestellten Ansatzes                         42
5.2      Perspektiven des Service Engineering                                         43

6        Anhang                                                                       45
6.1      Literaturverzeichnis                                                         45
6.2      Internetadressen                                                             46

                                                                Service Engineering   5
                                                                          Leitfaden
6   Service Engineering
    Leitfaden
1
Vorwort

In Unternehmen trifft man nicht selten     Der Leitfaden entstand innerhalb des
auf eine Vielzahl von Ideen für neue       vom Bundesministerium für Bildung und
Dienstleistungen. Es bestehen jedoch       Forschung BMBF geförderten Verbund-
erhebliche Defizite, wenn es darum         vorhabens »Ganzheitliche Entwicklung
geht, ob und wie sich diese Ideen          von Dienstleistungen durch Service
gezielt in wettbewerbsfähige Dienst-       Engineering«. Im Leitfaden wurde das
leistungsprodukte umsetzen lassen.         Know-how zusammengeführt, das sich
Viele Dienstleister sehen sich dabei mit   aus einer Reihe gemeinsamer Aktivi-
dem Problem konfrontiert, dass vor         täten mit Industrie- und Dienstleistungs-
allem für die Entwicklung komplexer        unternehmen, der Analyse von beispiel-
und professionell zu erbringender          haften Dienstleistungsentwicklungs-
Dienstleistungen geeignete Vorgehens-      projekten sowie aus aktuellen konzep-
weisen und Methoden fehlen.                tionellen und methodischen Arbeiten
Insbesondere stellt sich die Frage,        ergeben hat.
welche konkreten Aktivitäten innerhalb
der Entwicklungsphase zu erledigen
sind und welche Hilfsmittel hierzu zur
Verfügung stehen.

Mit dem vorliegenden Leitfaden werden
nicht nur Antworten auf grundsätzliche
Fragestellungen der Entwicklung von
Dienstleistungen gegeben, sondern es
wird ein durchgängiger Prozess vor-
gestellt, der den gesamten Ablauf von
der Ideengenerierung und -bewertung
über die Konzeption und Umsetzung bis
hin zur Markteinführung neuer Dienst-
leistungen beschreibt. Besondere
Schwerpunkte liegen dabei auf einer
starken Integration der Markt- und
Kundensicht sowie auf einer ganzheit-
lichen Vorgehensweise, d. h. der
Berücksichtigung funktionaler, organi-
satorischer und mitarbeiterbezogener
Aspekte bei der Entwicklung neuer
Dienstleistungen.

                                                                  Service Engineering   7
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2
Herausforderungen für Dienstleister

Die intensive Auseinandersetzung mit         Aber auch für produzierende Unter-
Dienstleistungen setzte in Deutschland       nehmen gewinnt die Beschäftigung mit
erst vergleichsweise spät ein. Während       Dienstleistungen zunehmend an
hierzulande noch zu Beginn der 90er          Bedeutung. Die Schaffung von Kosten-,
Jahre den Begriff »Dienstleistung« allen-    Qualitäts- oder Technologievorsprüngen
falls in akademischen Fachveröffentli-       bei Sachgütern reicht nicht mehr aus.
chungen zu finden war, verfügten             Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg liegt
andere Nationen – beispielsweise die         im Angebot ergänzender Dienstleis-
Vereinigten Staaten oder die skandinavi-     tungen. Vielfach werden solch produkt-
schen Länder – bereits über eine lange       begleitenden Dienstleistungen sogar zu
Tradition in der wissenschaftlichen,         einem ausschlaggebenden Alleinstel-
wirtschaftlichen und gesellschafts-          lungsmerkmal gegenüber Wettbe-
politischen Thematisierung von Dienst-       werbern. Als ein typisches Beispiel mag
leistungen.                                  der Maschinen- und Anlagenbau
                                             dienen, in dem sich mittlerweile stark
Jedoch ist auch in Deutschland ein ent-      dienstleistungsbezogene Wertschöp-
sprechender Wandel unverkennbar.             fungsketten herausgebildet haben und
So nimmt der Anteil der produzierenden       die Maschine bzw. die Anlage selbst
Unternehmen seit längerer Zeit konti-        fast nur noch ein untergeordneter
nuierlich ab und eine Entwicklung zur        Bestandteil innerhalb einer Vielzahl von
»Dienstleistungsgesellschaft« ist offen-     Projektierungs-, Finanzierungs- und
sichtlich. Bereits heute werden rund         Betreiber-Dienstleistungen ist. Das
70 Prozent des Bruttosozialprodukts im       Anbieten solcher Dienstleistungen ist
Dienstleistungsbereich erwirtschaftet        auch für Unternehmen unerlässlich, die
und auch der Anteil der hier Beschäf-        innerhalb der Wertschöpfungskette die
tigten ist ebenso hoch (vgl. Statistisches   eher klassischen Produktbereiche
Bundesamt 2002). Weiterhin lässt sich        abdecken.
bei einem Blick auf die Statistik
feststellen, dass deutlich mehr als          Gleichzeitig ist in den vergangenen
80 Prozent aller neu gegründeten Unter-      Jahren in vielen Dienstleistungsmärkten
nehmen dem Dienstleistungssektor             ein stetiger Wandel von Markt- und
zuzuordnen sind und die überwiegende         Wettbewerbsstrukturen und damit
Zahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze      einhergehend eine Zunahme der
im Dienstleistungsbereich zu finden ist.     Innovationsdynamik zu verzeichnen
Dienstleistungen kommen somit bei der        (vgl. Abbildung 1). Ein wesentlicher
Weiterentwicklung des Lebens- und            Auslöser hierfür sind die Liberalisierung
Wirtschaftsstandorts Deutschland eine        und Deregulierung zahlreicher Dienst-
maßgebliche Rolle zu.                        leistungsbereiche – exemplarisch seien
                                             an dieser Stelle Telekommunikation und

                                                                    Service Engineering   8
                                                                              Leitfaden
Herausforderungen für Dienstleister

Versicherungswirtschaft genannt –              Informations- und Kommunikations-
sowie verstärkte Internationalisierungs-       technologien zu sehen. Beispielsweise
bestrebungen vieler Dienstleistungs-           werden durch das Internet neue
unternehmen. Weiterhin ist fest-               Maßstäbe für die elektronische
zustellen, dass Branchengrenzen im             Abwicklung und den Handel von Dienst-
Dienstleistungssektor zunehmend ver-           leistungen gesetzt.
schmelzen und bei weitem nicht so
trennscharf wie im produzierenden              Zunehmende Veränderungen und sich
Gewerbe sind. Insbesondere ist zu be-          verschärfender Wettbewerb auf Dienst-
obachten, dass ein- und dieselbe               leistungsmärkten sowie eine daraus
Dienstleistung oftmals von Unter-              resultierende Innovationsdynamik sind
nehmen aus verschiedenen Branchen              die zentralen Rahmenbedingungen,
angeboten wird. Dementsprechend                auf die sich viele Dienstleistungsunter-
treten nicht selten branchenfremde             nehmen einstellen müssen. Ein effizien-
Wettbewerber auf, mit denen nicht ge-          tes, zielgerichtetes Innovationsmana-
rechnet wurde. Ein weiterer ent-               gement für Dienstleistungen ist deshalb
scheidender Faktor für Veränderungen           mehr denn je von ausschlaggebender
auf etablierten Dienstleistungsmärkten         Bedeutung, um insbesondere die lang-
ist in den Auswirkungen neuer                  fristige Wettbewerbsfähigkeit der Unter-

Abbildung 1:
Aktuelle Herausforderungen für Dienstleister

                                                                          Service Engineering   9
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Herausforderungen für Dienstleister

nehmen sicherzustellen. Eine Studie        gezielter strategischer Überlegungen
des Fraunhofer IAO zeigt, dass bereits     und systematischer Entwicklungs-
heute etwa 40 Prozent der Dienstleis-      prozesse, sondern ergeben sich
tungsunternehmen die Hälfte und mehr       vielmehr aus historisch gewachsenen
ihres Umsatzes mit neuen Leistungen        Situationen oder sich zufällig bietenden
erwirtschaften und dass dieser Anteil      Gelegenheiten (vgl. Fähnrich u. a.
in Zukunft noch weiter steigen wird        1999).
(vgl. Helfen 2002).
                                           Zu Fragestellungen der Entwicklung und
Dementsprechend sehen immer mehr           Gestaltung von Dienstleistungen
Unternehmen in der Identifikation und      tauchen in der anglo-amerikanischen
Umsetzung neuer Dienstleistungen eine      Literatur in den 80er Jahren eine Reihe
zentrale Aufgabe. Wenngleich diesem        erster wissenschaftlicher Arbeiten zu
Themengebiet neuerdings auch seitens       New Service Development und Service
der Wissenschaft höchste Priorität ein-    Design auf, jedoch sind diese in ihrer
geräumt wird (vgl. Ergebnisse einer        Summe eher als rudimentär zu
internationalen Expertenbefragung in       bezeichnen. Erst in jüngster Zeit ändert
Ganz und Meiren 2002), stand es in der     sich diese Situation einhergehend mit
Vergangenheit weder im besonderen          der zunehmenden Praxisbedeutung der
Blickpunkt betriebswirtschaftlicher noch   Thematik, was nicht zuletzt belegt wird
ingenieurwissenschaftlicher Forschung      durch eine steigende Zahl an Veröffent-
(vgl. Benkenstein 2001). Die meisten       lichungen auf diesen Gebieten. Parallel
Beiträge betonen lediglich die Wichtig-    zu den amerikanischen Arbeiten wurde
keit der Entwicklung neuer Dienst-         Mitte der 90er Jahre in Deutschland der
leistungen, lassen aber konkrete Hilfe-    Begriff Service Engineering geprägt.
stellungen ebenso vermissen wie die        Als Service Engineering wird dabei die
Einbettung in das strategische und         Fachdisziplin bezeichnet, die sich mit
operative Management von Unter-            der systematischen Entwicklung und
nehmen. Mit Blick auf die Praxis ist       Gestaltung von Dienstleistungen unter
ergänzend zu konstatieren, dass sich an    Verwendung geeigneter Vorgehens-
der von Rathmell bereits 1974 ge-          weisen, Methoden und Werkzeuge
troffenen Aussage »new services            befasst. Im Gegensatz zum marketing-
happen« bis heute wenig geändert zu        geprägten New Service Development
haben scheint – Unternehmen gehen          verfolgt Service Engineering einen
bei der Entwicklung und Gestaltung         stärker interdisziplinären Ansatz und
ihres Dienstleistungsangebots nach wie     versucht dabei auch, vorhandenes
vor wenig systematisch und teilweise       ingenieurwissenschaftliches Know-how
sehr unprofessionell vor. Neue Dienst-     aus dem Bereich der klassischen
leistungen entstehen selten als Ergebnis   Produktentwicklung für die Entwicklung

                                                                     Service Engineering   10
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Herausforderungen für Dienstleister

von Dienstleistungen nutzbar zu              – erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeit
machen.                                        am Markt:
                                               Systematische Berücksichtigung
Zentrale Zielsetzung des Service Engi-         der Markt- und Kundensicht,
neering ist die Entwicklung qualitativ       – Wirtschaftlichkeit:
hochwertiger Dienstleistungsprodukte,          Orientierung an Marktpreisen und
die den Anforderungen von Kunden und           Zielkosten,
Mitarbeitern entsprechen. Denn bisher        – Time-to-Market:
werden im Dienstleistungsbereich               Verkürzung von Entwicklungszeiten,
Fehler vielfach erst in der Erbringungs-     – Wissensmanagement:
phase der Dienstleistung beseitigt – zu        Know-how-Transfer zwischen Ent-
selten wird Qualität in die Dienstleistung     wicklungsprojekten.
»hineinentwickelt«. Insbesondere
werden Defizite häufig durch erhöhten        Für Unternehmen gilt es nun, die
Einsatz der Mitarbeiter (Mehrarbeit,         Voraussetzungen für die gezielte
Überstunden etc.) ausgeglichen. Viele        Entwicklung von Dienstleistungen zu
Fehlerquellen lassen sich jedoch bereits     schaffen. Dies betrifft vor allem die
im Vorfeld durch eine systematische          Festlegung von Verantwortlichkeiten,
Entwicklung und Gestaltung der Dienst-       die Bereitstellung von Ressourcen
leistung ausschließen.                       sowie die Umsetzung geeigneter Orga-
                                             nisationsstrukturen und -abläufe.
Die Beschäftigung mit Vorgehensweisen
und Methoden der Dienstleistungs-
entwicklung ist für Unternehmen kein
Selbstzweck. Die Vorteile zeigen sich
vor allem in den folgenden Bereichen:

– Wettbewerb:
  Alleinstellungsmerkmale durch inno-
  vative Dienstleistungen,
– gezielter Auf- und Ausbau von
  Geschäftsfeldern:
  Dienstleistungsentwicklung als
  operatives Bindeglied zwischen Idee
  und Umsetzung,

                                                                       Service Engineering   11
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3
Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung

3.1                                        Problem darstellen kann, da man
Dienstleistungen als                       schließlich nur die Erfahrungen aus der
Entwicklungsobjekt                         klassischen Produktentwicklung
                                           nehmen und auf Dienstleistungen zu
Unternehmen, die sich erstmalig mit der    übertragen ist. Schließlich gäbe es
Professionalisierung ihrer Dienstleis-     keine rationalen Gründe, bewährte
tungsentwicklung befassen, stellen sich    ingenieurwissenschaftliche Vorgehens-
zahlreiche Fragen. Insbesondere ist für    weisen und Instrumentarien aus-
sie von Interesse, wie Dienstleistungen    schließlich auf die Entwicklung von
für die Anwendung systematischer           Sachgütern zu beschränken.
Entwicklungsverfahren operationalisiert    Und außerdem zeige die Praxis, dass
werden können – oder einfacher             bestimmte Entwicklungsmethoden –
ausgedrückt: Was lässt sich an Dienst-     wie zum Beispiel Quality Function
leistungen überhaupt entwickeln?           Deployment – auch schon bei Dienst-
                                           leistungsunternehmen eingesetzt
Zur Beantwortung dieser Fragen trifft      würden.
man in Wissenschaft und Praxis nicht
selten auf zwei Extrempositionen.          Beide der Positionen haben durchaus
Auf der einen Seite wird oftmals           ihre Berechtigung und haben die
bestritten, dass Dienstleistungen über-    Diskussion über die Entwickelbarkeit
haupt systematisch entwickelt werden       von Dienstleistungen befruchtet.
können. Als Begründung hierzu wird         Jedoch gilt es, sie zusammenzuführen
zumeist der Faktor der Immaterialität      und daraus Möglichkeiten und Grenzen
angeführt: Da fertige Dienstleistungs-     für die Gestaltung von Dienstleistungen
produkte oft nur geringe materielle        abzuleiten. Aus Sicht der Ingenieur-
Anteile aufweisen, seien zwangsläufig      wissenschaft kann eine stärker produkt-
auch die Ergebnisse einer Dienstleis-      orientierte Sichtweise auf Dienstleis-
tungsentwicklung selbst wenig greifbar.    tungen durchaus weiterhelfen. Dies
Außerdem wird darauf hingewiesen,          bedeutet, dass Dienstleistungen mehr
dass bei vielen Dienstleistungen           noch als bisher als eigenständige
menschliches Handeln – auf Seiten der      Produkte aufgefasst werden. In diesem
Kunden und der Mitarbeiter – eine große    Zusammenhang wird der Begriff
Rolle spielt und dieses nun einmal nicht   »Produkt« bewusst als Obermenge für
ohne Weiteres planbar und standardi-       alle am Markt angebotenen Leistungen
sierbar sei.                               – Sachgüter, Software, Dienstleistungen
                                           etc. – an der Schnittstelle zwischen
Die andere Extremposition geht hin-        Unternehmen und Kunden verwendet.
gegen davon aus, dass die Entwicklung      Weiterhin ist ein klarer Produktbegriff
von Dienstleistungen kein ernsthaftes      ein idealer Ausgangspunkt für die Ent-

                                                                Service Engineering   12
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Grundlagen der
                                                           Dienstleistungsentwicklung

wicklung, die Vermarktung und den              der klassischen Produktentwicklung
Export von Leistungen. Die Anwendung           nicht zielführend und auch eine aus-
eines modernen Produktbegriffs auf             schließlich ingenieurwissenschaftlich
Dienstleistungen hat damit zur Konse-          orientierte Herangehensweise zur Ent-
quenz, dass diese nicht mehr als eine          wicklung von Dienstleistungen reicht
Art »Black Box« betrachtet werden,             nicht aus. Gefodert sind vielmehr
sondern zum gestaltbaren Bestandteil           interdisziplinäre Ansätze, die es er-
betrieblichen Handelns werden                  möglichen, das Zusammenspiel von
(vgl. Fähnrich u. a. 1999).                    Mensch, Technik und Organisation
                                               abzubilden und planbar zu machen.
Auf der anderen Seite ist klar zu
erkennen, dass insbesondere die                Versucht man nun, auf der Basis der
Berücksichtigung sogenannter                   angeführten grundsätzlichen Über-
»weicher« Faktoren bei der Entwicklung         legungen das »Entwicklungsobjekt
von Dienstleistungen eine wesentlich           Dienstleistung« zu greifen und zu
größere Rolle spielt als bei Sachgütern.       strukturieren, stößt man schnell auf ein
Aus diesem Grund erscheint eine un-            definitorisches Grundproblem:
reflektierte Übertragung von Konzepten         Bis heute existieren keine allgemein-

                        Dienstleistungen sind genauso als Produkte
                         zu betrachten wie Sachgüter und Software.
                          Sie können entsprechend entwickelt und
                                    vermarktet werden.

 Übertragbarkeitsbereich                          Differenzierungsbereich

 Übertragbar sind generische Vorgehens-           Unterschiede bestehen in der Einbeziehung
 weisen und Entwicklungsmethoden, z.B.            sogenannter »weicher Faktoren«, z.B.

 – Integrierte Produktentwicklung                 – Unternehmenskultur
 – Methodisches Konstruieren                      – Human Resources
 – Produkt- und Prozessmodellierung               – Kundeninteraktion

Abbildung 2:
Dienstleistungsentwicklung
im Spannungsverhältnis

                                                                          Service Engineering   13
                                                                                    Leitfaden
Grundlagen der
                                                      Dienstleistungsentwicklung

gültigen – oder zumindest allgemein        Durch diese Betrachtung ergeben sich
akzeptierten – Definitionen zu Dienst-     drei Dimensionen (Potenzial, Prozess,
leistungen. Dies macht es schwer,          Ergebnis), die für eine Dienstleistung
wissenschaftlich fundierte Entwick-        charakteristisch sind und die bei der
lungsverfahren für Dienstleistungen zu     Entwicklung berücksichtigt werden
generieren. Denn wenn man nicht weiß,      sollten. Es liegt nun nahe, für jede dieser
wovon man redet, wie soll man es dann      Dimensionen im Entwicklungsprozess
entwickeln können?                         entsprechende Modelle und Konzepte
                                           bereitzustellen, d. h. es entstehen als
Unter der Vielzahl der für Dienstleis-     Resultate der Dienstleistungs-
tungen existierenden Definitionsansätze    entwicklung Ressourcenmodelle,
erscheinen die sogenannten konstitu-       Prozessmodelle und Produktmodelle
tiven Definitionsansätze in Bezug auf      (vgl. Bullinger und Meiren 2001;
die Dienstleistungsentwicklung noch am     Fähnrich et. al. 1999; Meiren 1999).
geeignetsten zu sein (vgl. Luczak u. a.    Abbildung 3 verdeutlicht den Zusam-
2000; Fähnrich u. a. 1999, Meiren 1999).   menhang.
Sie beschreiben eine Dienstleistung
anhand von charakteristischen Merk-        Unter der Bezeichnung Ressourcen-
malen. Obwohl auch diese Erklärungs-       modelle sind Entwicklungsaufgaben
ansätze nicht frei von Mängeln sind,       subsumiert, die sich mit der Leistungs-
wird für die weiteren Betrachtungen        bereitstellung von Dienstleistungen
eine ebensolche Arbeitsdefinition          befassen. Im Mittelpunkt steht hierbei
zugrunde gelegt (Kleinaltenkamp 2001,      die Planung von Ressourcen, die für die
S. 40). Demnach lassen sich Dienst-        spätere Erbringung von Dienstleis-
leistungen als Leistungen definieren,      tungen notwendig sind. Darunter fallen
                                           insbesondere die Erstellung von
– »bei denen ein Leistungspotenzial        Konzepten für Humanressourcen (v. a.
  existiert, welches die Fähigkeit und     hinsichtlich der Auswahl und Qualifi-
  Bereitschaft zur Erbringung einer        zierung der Mitarbeiter), aber auch die
  Leistung umfasst,                        Planung des Betriebsmitteleinsatzes
– in deren Erstellungsprozesse externe     sowie gegebenenfalls die Konzeption
  Faktoren integriert werden, an denen     der unterstützenden Informations- und
  oder mit denen die Leistung erbracht     Kommunikationstechnik.
  wird, und
– deren Ergebnisse bestimmte mate-         Eine weitere Entwicklungsaufgabe
  rielle oder immaterielle Wirkungen an    besteht in der Bereitstellung von
  externen Faktoren darstellen.«           Prozessmodellen für die Erbringung der
                                           entwickelten Dienstleistung. Dabei
                                           werden die Prozesse mit dem Ziel doku-

                                                                     Service Engineering   14
                                                                               Leitfaden
Grundlagen der
                                                           Dienstleistungsentwicklung

                                     Dienstleistungs-
                                  nachfrager bringt sich
                                  selbst oder ein Objekt
                                   in den Prozess ein
                                     (externer Faktor)

     Dienstleister verfügen        Die Erbringung einer          Dienstleistungen erzielen
     über die Fähigkeit und          Dienstleistung ist         als Resultat der Leistungs-
      die Bereitschaft zur              als Prozess              erstellung materielle oder
   Erbringung einer Leistung          charakterisiert             immaterielle Wirkungen
    (Potenzial-Dimension)         (Prozess-Dimension)             (Ergebnis-Dimension)

      Ressourcenmodell                Prozessmodell                    Produktmodell

                                  Dienstleistungskonzept

Abbildung 3:
Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt

mentiert, bereits frühzeitig Transparenz       Eigenschaften der Dienstleistung,
zu schaffen und schon im Vorfeld eine          insbesondere muss eine Definition der
möglichst hohe Prozesseffizienz zu             Leistungsinhalte und der Leistungs-
erreichen. Zielsetzung dabei ist es,           ergebnisse erfolgen. Sowohl für externe
nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu            als auch interne Zwecke sind dabei
eliminieren sowie überflüssige                 Qualitäts- und Performanzstandards für
Schnittstellen und Medienbrüche zu             die neue Dienstleistung festzulegen.
beseitigen.
                                               Der vorgestellte Ansatz zur Systemati-
Neben Prozessmodellen sind bei                 sierung des Entwicklungsobjekts
der Dienstleistungsentwicklung auch            Dienstleistung ist aufgrund seines
Produktmodelle bereitzustellen.                generischen Charakters auf die über-
Diese liefern eine Beschreibung der            wiegende Mehrzahl der Dienstleis-

                                                                          Service Engineering   15
                                                                                    Leitfaden
Grundlagen der
                                                     Dienstleistungsentwicklung

tungen übertragbar und dient deshalb      – legen Aktivitäten und deren Reihen-
als Grundmodell für die nachfolgenden       folge fest, die für die Entwicklung von
Ausführungen.                               Dienstleistungen notwendig sind,
                                          – bilden durch die Systematisierung
                                            der Dienstleistungsentwicklung die
3.2                                         Voraussetzung für eine erfolgreiche
Rahmenkonzept für die Entwicklung           und effiziente Positionierung neuer
von Dienstleistungen                        Dienstleistungen am Markt,
                                          – müssen den spezifischen Besonder-
Neben der Klärung, was an Dienstleis-       heiten von Dienstleistungen gerecht
tungen entwickelt werden kann, ist für      werden, insbesondere ist die früh-
eine praxistaugliche Ausgestaltung der      zeitige Integration des Kunden in den
Entwicklungsphase auch die Beant-           Entwicklungsprozess zu gewähr-
wortung der Frage erforderlich, wie für     leisten.
die Entwicklung von Dienstleistungen
vorgegangen werden muss. Insbe-           In der Produkt- und Softwareentwick-
sondere ist festzulegen, in welcher       lung sind eine Vielzahl unterschiedlicher
Reihenfolge bestimmte Aktivitäten         Vorgehensmodelle bekannt. Welche
innerhalb des Entwicklungsprozesses       dieser Vorgehensmodelle eignen sich
durchzuführen sind.                       nun am besten für Dienstleistungen?
                                          Diese Frage ist aus mehreren Gründen
Eine diesbezügliche Ausgestaltung von     nicht pauschal zu beantworten.
Entwicklungsprozessen kann auf der        Zum einen ist die Wahl des geeigneten
Basis von sogenannten Vorgehens-          Vorgehensmodells abhängig von der Art
modellen erfolgen. Vorgehensmodelle       der zu entwickelnden Dienstleistung.
enthalten eine ausführliche Dokumen-      Zum anderen existieren bislang noch
tation von Projektabläufen, Projekt-      wenig praktische mit dem Einsatz unter-
strukturen und Projektverantwortlich-     schiedlicher Vorgehensmodelle. Einige
keiten und unterstützen somit die         Autoren weisen jedoch darauf hin, dass
Planung, Steuerung und Überwachung        vor allem Phasenmodelle, die sich durch
von Projekten. Sie sind vor allem aus     die sequenzielle Anordnung der Ent-
der klassischen Produktentwicklung        wicklungsaufgaben auszeichnen, bisher
und dem Software Engineering bekannt,     in Wissenschaft und Praxis die größte
lassen sich von ihrem Grundprinzipien     Verbreitung gefunden haben (Bullinger
jedoch auch auf den Bereich der           und Meiren 2001, Sontow 2000). Eine
Dienstleistungsentwicklung übertragen     IAO-Studie unter 518 Unternehmen
(vgl. Hofmann, Klein und Meiren 1998).    macht zudem deutlich, dass die
Vorgehensmodelle für die Entwicklung      Entwicklung von Dienstleistungen
von Dienstleistungen                      durchschnittlich deutlich weniger Zeit

                                                                    Service Engineering   16
                                                                              Leitfaden
Grundlagen der
                                                               Dienstleistungsentwicklung

                Ideenfindung    Anforderungs-   Dienstleistungs-    Dienstleistungs-          Markt-
               und -bewertung      analyse        konzeption       implementierung          einführung

 Potenzial-
 Dimension

  Prozess-
 Dimension

 Ergebnis-
 Dimension

   Markt-
 Dimension

Abbildung 4:
Rahmenkonzept für die Entwicklung von
Dienstleistungen (vgl. Meiren 1999)

beansprucht als die Entwicklung von             vorangegangenen Kapitel vorgestellten
Sachgütern und somit aus Sicht der              Dimensionen, so ergibt sich das in
Unternehmen insbesondere einfache               Abbildung 4 dargestellte Rahmen-
und effiziente Vorgehensmodelle zu              konzept für die Entwicklung von Dienst-
bevorzugen sind (vgl. Helfen 2002) –            leistungen.
Anforderungen, die am besten durch
Phasenmodelle zu erfüllen sind.                 In das Rahmenkonzept wurde neben
                                                den drei »konstitutiven« Dimensionen
Für die weiteren Arbeiten wird in               Potenzial, Prozess und Ergebnis eine
Anlehnung an das im DIN-Fachbericht             weitere Dimension – die Markt-
zu Service Engineering vorgestellte             Dimension – mitaufgenommen. Dies
Phasenmodell (vgl. DIN 1998) eine Vor-          geschah vor allem aus der Erwägung,
gehensweise zur Entwicklung von                 dass moderne Entwicklungsprozesse
Dienstleistungen ausgewählt, die sich in        sich immer auch an den Erfordernissen
die Phasen der Ideenfindung und                 des Marktes zu orientieren haben –
-bewertung, der Anforderungsanalyse,            ansonsten besteht die Gefahr, dass
der Dienstleistungskonzeption, der              neue Dienstleistungen am Marktbedarf
Dienstleistungsimplementierung sowie            vorbei entwickelt werden und ein
der Markteinführung gliedert. Verknüpft         Scheitern die Folge ist. Konkret
man dieses Phasenmodell mit den im              bedeutet Marktorientierung in diesem

                                                                               Service Engineering       17
                                                                                         Leitfaden
Grundlagen der
                                                    Dienstleistungsentwicklung

Zusammenhang, dass etwa zu Beginn         Das in Abbildung 4 vorgestellte
der Entwicklungsarbeiten Abstim-          Rahmenkonzept erfüllt die gestellte
mungen mit der bestehenden Markt-         Anforderung einer möglichst ganzheit-
situation erfolgen und Marktforschungs-   lichen Betrachtungsweise bei der
aktivitäten zur Bewertung der             Entwicklung neuer Dienstleistungen und
Erfolgswahrscheinlichkeit neuer           ermöglicht es, die Erkenntnisse aus
Dienstleistungen durchgeführt werden.     unterschiedlichen wissenschaftlichen
Hinzu kommen die Erstellung von           Fachdisziplinen in den Entwicklungs-
Marketingkonzepten und deren              prozess zu integrieren.
Umsetzung bei der Markteinführung
neuer Dienstleistungen.

                                                                   Service Engineering   18
                                                                             Leitfaden
4
Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung

4.1                                          allem viele junge Unternehmen, die nur
Gestaltung von Dienstleistungs-              über ein einziges Kernprodukt verfügen,
entwicklungsprozessen                        das zwar kurzfristig ein solides Wachs-
                                             tumspotenzial bietet, aber langfristig um
Viele erfolgreiche Unternehmen               weitere Leistungen ergänzt werden
zeichnen sich vor allem durch ihre inno-     muss.
vativen Produkte und Dienstleistungen
aus. Gerade das Anbieten dieser vorher       Hier setzt nun der vorliegende Leitfaden
nicht am Markt vorhandenen Leistungen        an. Aufbauend auf dem im vorigen
und die bewusste Wettbewerbsdifferen-        Abschnitt entwickelten Rahmenkonzept
zierung über spezielle Innovationen          wird im Folgenden ein Verfahren vor-
ermöglichen ein nachhaltiges                 gestellt, das die Entwicklung neuer
Wachstum der Unternehmen. Meist              Dienstleistungen von der Ideenfindung
bleibt den Unternehmen jedoch wenig          bis zur Markteinführung beschreibt.
Zeit, sich auf den erzielten Erfolgen aus-   Es handelt sich dabei um ein Phasen-
zuruhen. Denn je länger ihre Produkte        modell, das durch die lineare Abfolge
und Dienstleistungen am Markt ange-          der einzelnen nacheinander auszufüh-
boten werden, umso mehr nimmt auch           renden Prozessschritte gekennzeichnet
die Wahrscheinlichkeit zu, dass Wett-        ist. Dabei bauen die einzelnen Phasen
bewerber vergleichbare oder gar              aufeinander auf, d. h. die Ergebnisse der
verbesserte Leistungen anbieten –            vorhergehenden Phasen stellen den
insbesondere bei Dienstleistungen, die       Input für die nachfolgenden Phasen dar.
patentrechtlich aufgrund ihrer Charakte-     Außerdem gilt als Bedingung für den
ristiken relativ schwer zu schützen sind,    Übergang von einer Phase in die
besteht die Gefahr, dass innovative          nächste, dass die vorhergehende Phase
Konzepte von Wettewerbern kopiert und        komplett abgeschlossen sein muss.
übernommen werden.
                                             Der Vorteil des Phasenmodells liegt
Für die Unternehmen wird somit die           vor allem in seiner klaren Struktur, der
kontinuierliche Weiterentwicklung der        leichten Verständlichkeit und der hohen
Produkte und Dienstleistungen genauso        Transparenz. Weiterhin ist anzuführen,
wie die Entwicklung komplett neuer           dass mit den einzelnen Phasen jeweils
Leistungsangebote zu einem kritischen        klare Aufgaben und Ergebnisse ver-
Erfolgsfaktor. Hierzu müssen rechtzeitig     bunden werden können, so dass die
die Weichen gestellt werden – eine           Steuerung von Entwicklungsprojekten
Reaktion bei zunehmendem Marktdruck          erleichtert wird. Abbildung 5 zeigt das
und signifikanten Umsatzeinbußen der         insgesamt fünfphasige Modell im Über-
bisher angebotenen Leistungen kommt          blick.
gewöhnlich zu spät. Dies betrifft vor

                                                                   Service Engineering   19
                                                                             Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                            fähigen Dienstleistung

  Ideenfindung      Anforderungs-    Dienstleistungs-     Dienstleistungs-              Markt-
 und -bewertung        analyse         konzeption        implementierung              einführung

     Ideen-            Markt-          Produkt-             Produkt-
                                                                                       Test
    findung        anforderungen        modell          implementierung

     Ideen-       Unternehmens-        Prozess-             Prozess-
                                                                                      Roll-out
   bewertung      anforderungen         modell          implementierung

                                     Ressourcen-          Ressourcen-              Anlauf-
                                       modell           implementierung         überwachung

                                      Marketing-           Marketing-
                                       konzept          implementierung

Abbildung 5:
Entwicklungsprozess für Dienstleistungen

Im Rahmen der Ideenfindung und                derungen aus Kundensicht (»was will
-bewertung werden Ideen für neue              der Kunde?«) und aus Unternehmens-
Dienstleistungen gesammelt, konkreti-         sicht (»was kann das Unternehmen?«)
siert und gefiltert. Diese erste Phase        erhoben und verglichen. Die Erfüllung
dient vor allem dazu, eine Entscheidung       der dabei am wichtigsten einge-
zu treffen, ob die Umsetzung einer            schätzten Anforderungen bildet eine
Dienstleistungsidee lohnenswert er-           klare Vorgabe für die nachfolgenden
scheint oder nicht. Hierzu müssen er-         Entwicklungsschritte.
folgversprechende Ideen frühzeitig auf
ihre Realisierbarkeit und Potenziale          Die dritte Phase dient der Dienstleis-
untersucht werden, bevor mit deren            tungskonzeption. Hierbei werden die
(kostenintensiven) Entwicklung und            Eigenschaften der zu entwickelnden
Umsetzung begonnen wird.                      Dienstleistung beschrieben, die
                                              Prozesse für die spätere Erbringung der
Mit der zweiten Phase, der Anforde-           Leistung definiert und der Einsatz von
rungsanalyse, starten die eigentlichen        Ressourcen geplant. Darüber hinaus ist
Entwicklungsarbeiten. Es werden Anfor-        bereits in dieser Phase ein Marketing-

                                                                           Service Engineering     20
                                                                                     Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                      fähigen Dienstleistung

konzept zu erarbeiten, um Markt- und       In den nachfolgenden Abschnitten wird
Kundenaspekte für die spätere Markt-       der vorgestellte Entwicklungsprozess
einführung der neuen Dienstleistung        detailliert beschrieben. Dabei wurde
frühzeitig in den Entwicklungsprozess      Wert darauf gelegt, dass die Vorgehens-
einzubeziehen.                             weise bereits mit vergleichsweise ein-
                                           fachen Mitteln und überschaubarem
Im Anschluss an die Konzeption folgt       Aufwand zu realisieren ist. Sie eignet
die Dienstleistungsimplementierung,        sich dadurch insbesondere auch für
d. h. die zuvor geleisteten konzeptio-     kleinere und mittelgroße Unternehmen.
nellen Arbeiten werden nun im
Unternehmen umgesetzt. Dies betrifft
etwa die Festlegung organisatorischer      4.2
Regelungen (z. B. die Erstellung von       Phase 1:
Verfahrensanweisungen), die Vorbe-         Ideen finden und bewerten
reitung von Schulungsmaßnahmen für
die Mitarbeiter oder die Beschaffung       Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass
notwendiger Betriebsmittel. Weiterhin      bei den Unternehmen meist genügend
erfolgt die operative Umsetzung des        Ideen für neue Dienstleistungen vor-
zuvor erarbeiteten Marketingkonzepts.      handen sind. Die eigentliche Schwie-
                                           rigkeit stellt vielmehr deren Umsetzung
In der Phase der Markteinführung sind      dar. Dies beginnt häufig schon damit,
abschließende Testmaßnahmen und das        die Ideen an geeigneter Stelle zu
»Roll-out« der neuen Dienstleistung        sammeln und zu bearbeiten.
durchzuführen. Letzteres umfasst
beispielsweise die Auslieferung der        Ausgangspunkt vieler Ideen ist das
erforderlichen Betriebsmittel an die       Alltagsgeschäft. Untersuchungen
betroffenen Mitarbeiter sowie interne      zeigen, dass Anregungen für neue
und externe Kommunikations- und            Dienstleistungen vielfach aus folgenden
Informationsmaßnahmen. Darüber             Quellen stammen:
hinaus dient diese Phase außerdem der
Anlaufüberwachung und der Erfolgs-         –   von Mitarbeitern,
kontrolle. Gegebenenfalls sind hier auch   –   von Kunden,
auf Basis von Kunden- und Mitarbeiter-     –   aus Aktivitäten der Wettbewerber,
Feedback letzte Anpassungsmaß-             –   von Lieferanten und Kooperations-
nahmen durchzuführen.                          partnern.

                                                                     Service Engineering   21
                                                                               Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                     fähigen Dienstleistung

Darüber hinaus kommen als weitere          zuständig. Als Bewertungskriterien
potenzielle Quellen für Dienstleistungs-   kommen beispielsweise in Frage:
ideen in Frage:
                                           – Machbarkeit:
–   Fachpublikationen,                       Ist die Dienstleistung aus organisato-
–   Forschungseinrichtungen,                 rischer Sicht, aus Mitarbeitersicht
–   Berufsverbände,                          und aus technischer Sicht machbar?
–   Industrie- und Handelskammern,         – Marktpotenzial:
–   Messen und Kongresse,                    Gibt es für die Dienstleistung einen
–   Patentämter.                             ausreichend großen Markt? Lässt
                                             sich mit der Dienstleistung ein deut-
Als einfache Lösung zur Sammlung vor-        licher Mehrwert für Kunden schaffen?
handener Ideen bietet es sich an, eine     – Strategiekonformität:
zentral – etwa über das firmeneigene         Passt die Dienstleistung zur Unter-
Intranet – zugängliche Datenbank             nehmensstrategie und zu dem
einzurichten, in die jeder Mitarbeiter       bereits angebotenen Leistungsport-
Ideen für neue Dienstleistungen ein-         folio?
pflegen kann. Dabei sollte die Hürde für   – Vermarktbarkeit:
die Eingabe der Informationen mög-           Lässt sich die Dienstleistung mit den
lichst niedrig liegen. Erfahrungsgemäß       bestehenden Vertriebsstrukturen und
genügt es zunächst, neben allgemeinen        den vorhandenen Marktkenntnissen
Informationen (z. B. Erfasser und            vertreiben?
Eingabedatum) lediglich eine kurze         – Wettbewerbsfähigkeit:
Beschreibung der Dienstleistungsidee         Ist man mit der Dienstleistung
und eine erste Abschätzung der               gegenüber vergleichbaren Mitbe-
damit verbundenen Potenziale zu ver-         werbern wettbewerbsfähig?
langen.                                    – Wirtschaftlichkeit:
                                             Lässt sich mit der Dienstleistung ein
Wichtig ist nun außerdem, dass es einen      positiver Deckungsbeitrag erwirt-
oder mehrere definierte Verantwortliche      schaften?
für die Weiterbearbeitung der ein-
gereichten Ideen gibt. Diese haben zum     Erfahrungsgemäß stellt die Ermittlung
einen die Aufgabe, die eingegangenen       des Marktpotenzials für die Unter-
Ideenbeschreibungen (in Absprache          nehmen eine der größten Herausforde-
mit dem Einreicher) zu vervollständigen.   rungen bei der Bewertung von
Zum anderen sind sie für die regel-        Dienstleistungsideen dar. An dieser
mäßige (z. B. monatliche) Grob-            Stelle sei darauf hingewiesen, dass
bewertung der vorhandenen Ideen            hierzu nicht immer aufwändige Markt-

                                                                    Service Engineering   22
                                                                              Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                        fähigen Dienstleistung

befragungen notwendig sind, sondern
                                              Ideensammlung und -bewertung:
letztlich lassen sich mit einfachen
                                              Worauf kommt es an?
Mitteln wie etwa der Befragung von
Experten, ausgewählten Mitarbeitern
                                              – Für jeden Mitarbeiter zugängliche
und Kunden in Kombination mit der
                                                Ideendatenbank
Analyse leicht zugänglicher Fachinfor-
                                              – Definierte Verantwortlichkeiten
mationen (z. B. Internet-Recherchen)
                                                und Bewertungsverfahren
nicht selten hinreichend genaue Ergeb-
                                              – Einbeziehung der Markt- und
nisse erzielen. Wichtig erscheint vor
                                                Kundensicht
allem, sich nicht auf ein einziges
Instrument der Informationsbeschaffung
zu verlassen, sondern möglichst viele        Als Resultat der Ideensammlung und
der verfügbaren Instrumentarien zu           -bewertung ergeben sich erfolg-
nutzen (vgl. Abbildung 6). Letztlich         versprechende und realisierungsfähige
ergibt sich aus einzelnen »Mosaik-           Ideen für neue Dienstleistungen. Die
steinen« ein »Gesamtbild« des Markt-         Zustimmung der Unternehmensführung
potenzials.                                  vorausgesetzt, beginnen anschließend
                                             die eigentlichen Entwicklungsarbeiten.

              – Kundenbefragung                  – Auswertung amtlicher Statistiken
              – Mitarbeiterbefragung             – Auswertung von Branchenbüchern
quantitativ   – Wettbewerberbefragung

              – Expertenbefragung                – Auswertung von Studien
              – Auswertung von Beschwerden         professioneller Analysten
qualitativ    – Abwerben von Mitarbeitern        – Auswertung vorhandener
                der Wettbewerber                   Marktstudien
                                                 – Internet-Recherchen

                       Primäranalyse                      Sekundäranalyse

Abbildung 6:
Mögliche Instrumente zur Ermittlung
des Marktpotenzials

                                                                       Service Engineering   23
                                                                                 Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                      fähigen Dienstleistung

4.3                                         Dies bedeutet, dass man sich für jeden
Phase 2:                                    einzelnen Schritt die Frage stellt,
Anforderungen analysieren                   welche Anforderungen bzw. Wünsche
                                            zu berücksichtigen sind. Abbildung 7
In der Praxis hat es sich bewährt, nach     zeigt ein solches Vorgehen auszugs-
der Ideenfindungsphase nicht sofort mit     weise am Beispiel eines Flughafen-
der Konzeption oder gar der Umsetzung       Werkstattservices für Kraftfahrzeuge.
fortzufahren, sondern zuerst detaillierte   Hierbei wird Kunden angeboten,
Anforderungen an die neue Dienst-           während ihrer Geschäfts- oder Urlaubs-
leistung zu ermitteln. Mit einer solchen    reise Prüfungen, Inspektionen oder
Anforderungsanalyse wird vor allem die      auch Reparaturen an ihrem am Flug-
Zielsetzung verfolgt, eine möglichst        hafen abgestellten Fahrzeug vorzu-
breite Sichtweise auf die zu entwi-         nehmen.
ckelnde Dienstleistung zu gewinnen und
durch die Erfassung und Priorisierung       Wichtig bei der Erfassung der Anforde-
externer und interner Anforderungen zu      rungen ist, diese klar und eindeutig zu
klären, welche Eigenschaften die            formulieren, am besten in der »Muss«-
Dienstleistung tatsächlich haben muss,      Form, wie die folgenden beiden Bei-
um sowohl am Markt erfolgreich als          spiele zeigen:
auch im Unternehmen umsetzbar zu
sein. Insbesondere sollen kritische         »Die Telefonnummer der Werkstatt
Erfolgsfaktoren rechtzeitig erkannt und     muss im Telefonbuch und im Internet
im weiteren Vorgehen berücksichtigt         leicht zu finden sein.«
werden. Kostspielige Fehlentwicklungen
werden somit vermieden.                     »Ein ankommender Anruf muss in der
                                            Telefonzentrale sofort entgegen-
In die Ermittlung von Anforderungen         genommen werden.«
sollten sowohl (potenzielle) Kunden als
auch die eigenen Mitarbeiter einbe-         Um mit den ermittelten Anforderungen
zogen werden. Somit lassen sich zum         im weiteren Verlauf geeignet arbeiten zu
einen Vorstellungen und Wünsche der         können, genügt es nicht, diese einfach
Kunden bezüglich der Dienstleistung         nur aufzulisten. Vielmehr muss berück-
klären als auch Restriktionen hin-          sichtigt werden, dass sicherlich nicht
sichtlich der Umsetzbarkeit im eigenen      alle Anforderungen gleich wichtig sind.
Unternehmen frühzeitig erkennen.            Deshalb ist es zweckmäßig, die Anfor-
                                            derungen zu priorisieren, etwa nach
Gewöhnlich orientiert sich die Anforde-     dem folgenden Schema:
rungsanalyse am groben Ablauf der
geplanten neuen Dienstleistung.

                                                                     Service Engineering   24
                                                                               Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                                     fähigen Dienstleistung

                            Anruf bei der                          Abstellen auf dem
                                                    Fahrt zum
      ...                    Reparatur-                             vorgesehenen                   ...
                                                    Flughafen
                              werkstatt                               Standplatz

    Telefon-                                                     Standplatz
    nummer
                                                                    leicht
      leicht                                Auftrags-             zu finden
    zu finden                               annahme
                                                                    sicherer
                                                                   Standplatz
                                     freundliche
                                       Stimme                       kurzer Weg
        Verbindung                                                  zur Abferti-
                                            kompetente               gungshalle
                                             Beratung
         freier
       Anschluss                       Konzentration
                                         auf das
             keine                      Wesentliche
            Wartezeit
            störungsfreie
               Leitung

Abbildung 7:
Ermittlung von Anforderungen

– Priorität 1 (»must have«):                                keinen Einfluss auf die Effektivität
  Anforderungen, die unbedingt zu                           oder Effizienz der Dienstleistung
  erfüllen sind, da andernfalls erheb-                      haben.
  liche Risiken oder Nachteile ent-                       – Priorität 4:
  stehen können (z. B. rechtlicher oder                     Unwichtige Anforderungen.
  wirtschaftlicher Art, schwerer Image-
  verlust)                                                Diese Einstufungen sind in den nach-
– Priorität 2 (»should have«):                            folgenden Entwicklungsphasen zu
  Anforderungen, die möglichst zu                         beachten. Beispielsweise sollten alle mit
  erfüllen sind, da sie einen großen                      der Priorität 1 bewerteten Anforde-
  Einfluss auf die Effektivität oder                      rungen definitiv in die Konzeption und
  Effizienz der Dienstleistung haben.                     Umsetzung der neuen Dienstleistung
– Priorität 3 (»nice to have«):                           einfließen.
  Anforderungen, die nur wenig oder

                                                                                    Service Engineering   25
                                                                                              Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                     fähigen Dienstleistung

                                              vom Entwickler nicht oder nicht
 Anforderungsanalyse:
                                              rechtzeitig ergänzt.
 Worauf kommt es an?
                                          Als Resultat solcher Fehler müssen
 – Anforderungen aus Markt- und
                                          neue Dienstleistungen nach ihrer
   Unternehmenssicht erheben
                                          Implementierung und Markteinführung
 – Anforderungen klar und eindeutig
                                          häufig mit einem erheblichen Mehr-
   formulieren
                                          aufwand geändert oder erweitert
 – Anforderungen priorisieren
                                          werden.

Die korrekte Ermittlung von Schwach-
stellen an eine neue Dienstleistung ist   4.4
von zentraler Bedeutung für deren         Phase 3:
künftigen Erfolg. Typische Fehler-        Dienstleistungen konzipieren
quellen, welche es zu vermeiden gilt,
sind:                                     Im Anschluss an die Anforderungs-
                                          analyse kommt es zur Konzeption der
– die Anforderungen sind insgesamt        Dienstleistung. Diese erfolgt am zweck-
  unvollständig oder zu ungenau           mäßigsten in Anlehnung an die bereits
  gehalten,                               dargestellten Gestaltungsdimensionen
– die Ergebnisse der Anforderungs-        von Dienstleistungen. Demnach sollte in
  analyse werden nicht detailliert        einem Dienstleistungskonzept unbe-
  schriftlich festgehalten,               dingt beschrieben werden, was eine
– die Anforderungen sind durch das        Dienstleistung leistet (Produktmodell),
  mangelnde Vorstellungsvermögen          wie die gewünschten Ergebnisse einer
  der Kunden und Mitarbeiter hin-         Dienstleistung zustande kommen
  sichtlich der späteren Realisierung     (Prozessmodell) und womit dies erreicht
  der Dienstleistung für den Entwickler   werden kann (Ressourcenmodell).
  unverständlich bzw. werden miss-        Außerdem macht es Sinn, sich bereits in
  verstanden,                             dieser Phase mit konkreten Instru-
– der Entwickler versucht, die Anforde-   menten für die spätere Vermarktung der
  rungen in seinen Worten zu formu-       Dienstleistung zu befassen. Somit
  lieren (für Kunden und Mitarbeiter      ergeben sich folgende vier Bestandteile
  oftmals nicht ohne Weiteres ver-        der Dienstleistungskonzeption:
  ständlich),
– wichtige Qualitätskriterien, die        –   Produktmodell,
  Kunden und Mitarbeiter als selbst-      –   Prozessmodell,
  verständlich ansehen und deshalb        –   Ressourcenmodell,
  nicht eigens aufführen, werden          –   Marketingkonzept.

                                                                    Service Engineering   26
                                                                              Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                                   fähigen Dienstleistung

Produktmodell                                      – Beschreibung des Kundennutzens,
                                                   – Beschreibung der Kernleistung,
Dienstleistungen werden gekauft und                – Beschreibung eventueller Zusatz-
erbracht, um ein Problem des Kunden                  leistungen,
zu lösen. Der Kunde erwartet von der               – Beschreibung möglicher Varianten
Dienstleistung, dass diese ein bzw.                  (z. B. in Abhängigkeit von unter-
mehrere Ergebnisse liefert und ihm                   schiedlichen Kundengruppen),
durch die Lösung seines Problems                   – Festlegung von Service Levels
einen Nutzen bringt. Der Kunde ist                   (d. h. Qualitätsvorgaben, die bei der
primär am Ergebnis interessiert – wie                Erbringung der Dienstleistung ein-
dieses zustande kommt, ist für ihn meist             zuhalten sind).
von untergeordneter Bedeutung.
Insofern ist es in der Entwicklungsphase           Bei einem größeren Dienstleistungs-
von großer Wichtigkeit, die an Kunden              portfolio macht es Sinn, Produktmodelle
zu liefernde Leistung zu beschreiben.              jeweils nach der gleichen Struktur zu
Dabei sollten vor allem folgende                   verfassen. Auf dieser Basis lassen sich
Aspekte schriftlich fixiert werden:                dann sehr leicht komplette Dienst-

                                                                         TCO-Check

                                                                         Warum Total Cost of Ownership?

                                                                         Investitionen in Informationstechnik basieren mehr
                                                                         und mehr auf wirtschaftlichen Betrachtungen.
                                                                         Dadurch wird die Transparenz hinsichtlich der
                                                                         tatsächlichen Kosten für den Betrieb der

   Produkt-                                                              Informationstechnik zur zwingenden Voraussetzung
                                                                         für die Entscheidungsfähigkeit der Unternehmens-
                                                                         führung. Insbesondere die Betriebskosten von unter-
                                                                         nehmensweiten, verteilten Systemen sind häufig
                                                                         nicht transparent. Viele Kostenkomponenten werden
                                                                         bei einer Analyse der Betriebskosten häufig nicht

    modell                                                               oder nur unzureichend betrachtet. Einen Ausweg
                                                                         bieten moderne Verfahren zur Ermittlung der Total
                                                                         Cost of Ownership (TCO), die es ermöglichen,
                                                                         sämtliche direkten als auch der indirekten Kosten zu
                                                                         ermitteln. Damit bildet TCO den Ausgangspunkt zur

                   Ein Produktmodell beschreibt,                         Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und
                                                                         zur Ableitung von Handlungsbedarf.
                                                                         Wir bieten im Rahmen unseres TCO- Checks ein klar definiertes Vorgehen, um innerhalb kürzester Zeit
                                                                         eine Analyse Ihrer informationstechnischen Infrastruktur mit einer entsprechenden Kostenbetrachtung
                                                                         vorzunehmen. Sie erhalten Transparenz bzgl. der Prozesseffizienz und einen Vergleich Ihrer aktuellen

                   was eine Dienstleistung leistet (nicht wie).
                                                                         Kostensituation mit einem Best Practice Unternehmen Ihrer Branche.

                                                                         Vorgehen

                                                                               Projekt-         Kick-Off       Informations-     Analyse und         Management-
                                                                                start          Workshop          erhebung        Aufbereitung        Präsentation

                                                                         Projektstart
                                                                         Zum Projektstart wird ein sogenanntes Partner-Team initialisiert, das aus Management-Vertretern Ihres
                                                                                                                             Customer                         Customer

                   – Beschreibung des Kundennutzens
                                                                         Unternehmens und unseren Projekt-Verantwortlichen     besteht. In diesem Kreis wird die Konkretisierung der
                                                                         Planung für den TCO-Check vorgenommen. Das gemeinsame Verständnis für die konkrete   segmentVorgehens-
                                                                         weise, die Zusammenarbeit und die zu erzielenden Ergebnisse wird1..* entwickelt.
                                                                                                                                                    1..* Der Kreis der in den TCO-
                                                                         Check einbezogenen Kunden-Mitarbeiter wird festgelegt.
                                                                                                                                                                    1..*

                   – Beschreibung der Leistung
                                                                         Kick-Off-Workshop
                                                                         Allen am TCO-Check beteiligten Mitarbeitern des Kunden wird die Vorgehensweise, die Analyse-Methodik
                                                                                                                                                                    1..*
                                                                         sowie das konktete Vorgehen in den Interviews vermittelt. Die Interview-Planung wird vorgenommen und
                                                                         Regeln für die Zusammenarbeit werden vereinbart.
                                                                                                                                                                Sales
                                                                                                                                                              channel

                   – Beschreibung logischer Zusammenhänge                Informationserhebung
                                                                         In dieser Phase werden strukturierte Interviews mit den vereinbarten Zielgruppen durchgeführt und durch
                                                                         die gezielte Erhebung relevanter Daten ergänzt. Es kommt ein Leitfaden zur TCO-Analyse 1..*
                                                                         Durch Einbezug mehrer Management-Ebenen findet ein Cross-Check von Antwortmustern statt.
                                                                                                                                                                    zum Einsatz.

                                                                         Analyse und Aufbereitung                                                              0..*
                                                                         Die erhobenen Daten werden gemäß eines standardisierten Kostenschemas strukturiert. Verbesserungs-
                                                                                                                                                         Service
                                                                         potenziale und Handlungsbedarfe in informationstechnischen Prozessen werden dargestellt         Service bundle
                                                                                                                                                                 und bewertet.
                                                                                                                                                         product
                                                                         Die aufbereiteten Ergebnisse werden einem branchenspezifischen BestPractice Vergleich unterzogen.
                                                                                                                                                                         0..*
                                                                         Management-Präsentation
                                                                         Eine Präsentation der aufbereiteten Ergebnisse vor Vertretern des Top-Managements Ihres0..*      0..*
                                                                                                                                                                  Unternehmens
                                                                         bildet den Abschluss des TCO-Checks.                                   inferior
                                                                                                                            Product                0..*         1..*
                                                                                                                               model
                                                                                                                                                     0..*           Service       Predecessor
                                                                                                                                                                    activity
                                                                                                                                                superior                           0..*         Process
                                                                                                                                                                                                 model
                                                                                                                                                                         0..*      0..*
                                                                                                                                                                                Successor
                                                                                                                                                                         1..*

                                                                                                                                                                    Resource

                                                                                                                                Human                               Material                    Immaterial
                                                                                                                               resource                             resource                     resource

                                                           Variantengenerator

Abbildung 8:
Produktmodell erstellen

                                                                                                                     Service Engineering                                                                     27
                                                                                                                               Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                              fähigen Dienstleistung

leistungskataloge erstellen, die das            Prozessmodell
Leistungsangebot des Unternehmens
für Kunden transparent machen.                  Um ein Dienstleistungsergebnis zu
                                                erreichen, muss in der Regel ein
Bei komplexeren Dienstleistungen bietet         Prozess durchlaufen werden, meist
sich zusätzlich eine Strukturierung in          unter Beteiligung des Dienstleisters und
Teildienstleistungen an, was idealer-           des Kunden. Nachdem in der Leistungs-
weise einen modularen Aufbau des                beschreibung festgelegt wurde, was
Dienstleistungsangebots voraussetzt.            die Ergebnisse der Dienstleistung sind,
Dies ist zum Beispiel dann anzustreben,         beschreiben die Prozesse, wie die
wenn Dienstleistungen als Pakete                Dienstleistung bzw. die damit verbun-
angeboten werden und dabei regel-               denen Ergebnisse zustande kommen.
mäßig Anpassungen entsprechend                  Sie werden dementsprechend im
spezifischer Kundenbedürfnisse                  Anschluss an die Leistungsbeschrei-
(»Customizing«) vorgenommen werden              bung entwickelt.
müssen.

    Produkt-
     modell
                    Ein Prozessmodell beschreibt,
                    wie die Ergebnisse einer Dienstleistung
    Prozess-        zustande kommen.
     modell

                    – Festlegung der Prozessschritte
                    – Definition von Schnittstellen

                                             Reduzierung
                                             Reduzierung von
                                                         von »Zeitfressern«
                                                             »Zeitfressern«

                                             –– nicht-wertschöpfende
                                                nicht-wertschöpfende Prozesse
                                                                       Prozesse
                                             –– Schnittstellen
                                                Schnittstellen
                                             –– Medienbrüche
                                                Medienbrüche
                                             –– sequenzielle
                                                sequenzielle Abläufe
                                                               Abläufe

Abbildung 9:
Prozessmodell erstellen

                                                                             Service Engineering   28
                                                                                       Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                           fähigen Dienstleistung

Zur Erstellung von Prozessmodellen ist       Prozess sein, der aus einzelnen, nach-
eine Vielzahl von entsprechenden Soft-       einander auszuführenden Aktivitäten
warewerkzeugen am Markt erhältlich.          besteht.
Zur Übersicht und zum Vergleich
gängiger Prozessmodellierungs-Tools          Von großer Bedeutung ist beim Service
sei an dieser Stelle auf einschlägige        Blueprinting die Unterscheidung
Literatur verwiesen (z. B. Bullinger und     zwischen Aktionen des Kunden und
Schreiner 2001).                             Aktivitäten des Unternehmens. Mit stei-
                                             gender Komplexität der Prozesse wird
Ergänzend hierzu wird mit »Service           es jedoch immer schwieriger, die Über-
Blueprinting« eine Modellierungs-            sicht über die Zuordnung der Tätig-
methode vorgestellt, die speziell für die    keiten zu Kunden bzw. Unternehmen zu
Beschreibung von Dienstleistungs-            bewahren. Aus diesem Grund sollte
prozessen entwickelt wurde (Shostak          man die Arbeitsreihenfolge der Aktivi-
1982). Service Blueprinting ermöglicht       täten in zwei Bereichen anordnen, die
eine detaillierte und transparente           mit einer sogenannten Sichtbarkeitslinie
Aufzeichnung der Arbeitsabläufe zur          voneinander getrennt sind. Sie trennt
Erbringung der Dienstleistung unter          Leistungen in solche, die vom Kunden
besonderer Berücksichtigung der              direkt wahrgenommen werden, und in
Kundensicht. Das Blueprint-Diagramm          solche, die von ihm nicht direkt wahr-
kann in seiner einfachsten Form ein          genommen werden.

                 Aktion des                             Entscheidung
                 Anbieters

                 Aktion des                             Eingabe
                 Kunden                                 Ausgabe

                                      wird vom Kunden
                 bestimmtes           wahrgenommen
                 Ereignis                               Sichtbarkeitslinie
                                      wird vom Kunden
                                      nicht wahrgenommen

Abbildung 10:
Elemente des Service Blueprinting

                                                                          Service Engineering   29
                                                                                    Leitfaden
Von der Idee zur markt-
                                                                                              fähigen Dienstleistung

                              Fahrt zum       Abstellen auf dem
                              Flughafen        vorgesehenem
                                                 Standplatz

                             Vorbereitung     Schlüsselabgabe                                       Abholung von
                           des zu prüfenden   bei kooperieren-                                      Schlüssel und
                              Fahrzeugs        dem Reisebüro                                          Fahrzeug

         Auftragsannahme      Disposition
 Start      per Telefon

    Sichtbarkeitslinie

                                               Abholung des                                                             Abbuchung des
                             Kontrolle der      Fahrzeug-                        Probefahrt                             Rechnungsbetrags
                            Prüfausrüstung                                                                                                 Ende
                                                schlüssels                                                                (Kreditkarte)
                                                                        ja

                                               Prüfung bzw.                                         Zurückbringen         Zusendung
                              Fahrt zum        Reparatur des      Probefahrt                        des Fahrzeug-       der Rechnung
                              Flughafen                           notwendig?
                                                Fahrzeugs                                             schlüssels        an den Kunden
                                                                        nein

                                                                                                                         Erfassung der
                                                                                                      Rückfahrt            Daten im
                                                                                                                         EDV-System

Abbildung 11:
Beispiel eines Service Blueprints

Der Prozess der Dienstleistungser-                                           Erfahrungen aus der Praxis zeigen,
bringung ist in der Regel vom ersten                                         sollte sich die Analyse insbesondere auf
Kundenkontakt (z. B. Anfrage des                                             die Reduzierung folgender »Zeitfresser«
Kunden) bis zur letzten dienstleistungs-                                     richten:
bezogenen Aktivität (z. B. Rechnungs-
stellung, Archivierung) zu beschreiben.                                      – Eliminierung nicht-wertschöpfender
Die obige Abbildung zeigt dies am                                              Prozesse,
Beispiel des bereits erwähnten Flug-                                         – Reduzierung von Schnittstellen,
hafen-Werkstattservices.                                                     – Reduzierung von Medienbrüchen,
                                                                             – Reduzierung von Wartezeiten.
Nach der Erstellung des Service Blue-
prints sollten auf Basis des Modells                                         Die Prozessmodelle sollten so erstellt
Optimierungspotenziale für den Prozess                                       werden, dass sie etwa 80 bis 90 Prozent
untersucht werden. Ziel ist es, bereits                                      der Fälle im Ablauf der Dienstleistungs-
ein möglichst optimales Konzept in die                                       erbringung abdecken. Damit soll
Umsetzungsphase einzubringen, und                                            vermieden werden, dass komplexe
nicht erst mit (kostspieligen) Prozess-                                      Prozessmodelle erstellt werden,
verbesserungen zu beginnen, wenn die                                         die sich am kompliziertesten Sonderfall
Dienstleistung bereits am Markt ist. Wie                                     ausrichten, jedoch für die überwiegende

                                                                                                                  Service Engineering       30
                                                                                                                            Leitfaden
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