Service Engineering in Unternehmen umsetzen - Thomas Meiren Tilmann Barth Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen
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Thomas Meiren
Tilmann Barth
Service Engineering
in Unternehmen umsetzen
Leitfaden
für die Entwicklung
von Dienstleistungen
managerService Engineering
in Unternehmen umsetzen
Thomas Meiren, Tilmann Barth
Service Engineering 1
KurzstudieService Engineering
in Unternehmen umsetzen
Thomas Meiren, Tilmann Barth
Layout:
Dörr + Schiller GmbH
Satz- und Datentechnik
Druck:
Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002
ISBN 3-8167-6049-x
Das dieser Veröffentlichung zugrunde
liegende Verbundvorhaben »Ganzheitliche
Entwicklung von Dienstleistungen durch
Service Engineering« wird mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und
Forschung BMBF unter dem Förderkenn-
zeichen 01 HR 0019 gefördert.
Weitere Informationen zum Verbundvorhaben
finden sich im Internet unter der Adresse
http://www.service-engineering.de.
2 Service Engineering
KurzstudieThomas Meiren
Tilmann Barth
Service Engineering
in Unternehmen umsetzen
Leitfaden
für die Entwicklung
von Dienstleistungen
Service Engineering 3
Kurzstudie4 Service Engineering
KurzstudieInhalt
1 Vorwort 7
2 Herausforderungen für Dienstleister 8
3 Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung 12
3.1 Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt 12
3.2 Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen 16
4 Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung 19
4.1 Gestaltung von Dienstleistungsentwicklungsprozessen 19
4.2 Phase 1: Ideen finden und bewerten 21
4.3 Phase 2: Anforderungen analysieren 23
4.4 Phase 3: Dienstleistungen konzipieren 26
4.5 Phase 4: Dienstleistungen implementieren 36
4.6 Phase 5: Dienstleistungen am Markt einführen 39
5 Service Engineering – Was bringt die Zukunft? 42
5.1 Möglichkeiten und Grenzen des vorgestellten Ansatzes 42
5.2 Perspektiven des Service Engineering 43
6 Anhang 45
6.1 Literaturverzeichnis 45
6.2 Internetadressen 46
Service Engineering 5
Leitfaden6 Service Engineering
Leitfaden1
Vorwort
In Unternehmen trifft man nicht selten Der Leitfaden entstand innerhalb des
auf eine Vielzahl von Ideen für neue vom Bundesministerium für Bildung und
Dienstleistungen. Es bestehen jedoch Forschung BMBF geförderten Verbund-
erhebliche Defizite, wenn es darum vorhabens »Ganzheitliche Entwicklung
geht, ob und wie sich diese Ideen von Dienstleistungen durch Service
gezielt in wettbewerbsfähige Dienst- Engineering«. Im Leitfaden wurde das
leistungsprodukte umsetzen lassen. Know-how zusammengeführt, das sich
Viele Dienstleister sehen sich dabei mit aus einer Reihe gemeinsamer Aktivi-
dem Problem konfrontiert, dass vor täten mit Industrie- und Dienstleistungs-
allem für die Entwicklung komplexer unternehmen, der Analyse von beispiel-
und professionell zu erbringender haften Dienstleistungsentwicklungs-
Dienstleistungen geeignete Vorgehens- projekten sowie aus aktuellen konzep-
weisen und Methoden fehlen. tionellen und methodischen Arbeiten
Insbesondere stellt sich die Frage, ergeben hat.
welche konkreten Aktivitäten innerhalb
der Entwicklungsphase zu erledigen
sind und welche Hilfsmittel hierzu zur
Verfügung stehen.
Mit dem vorliegenden Leitfaden werden
nicht nur Antworten auf grundsätzliche
Fragestellungen der Entwicklung von
Dienstleistungen gegeben, sondern es
wird ein durchgängiger Prozess vor-
gestellt, der den gesamten Ablauf von
der Ideengenerierung und -bewertung
über die Konzeption und Umsetzung bis
hin zur Markteinführung neuer Dienst-
leistungen beschreibt. Besondere
Schwerpunkte liegen dabei auf einer
starken Integration der Markt- und
Kundensicht sowie auf einer ganzheit-
lichen Vorgehensweise, d. h. der
Berücksichtigung funktionaler, organi-
satorischer und mitarbeiterbezogener
Aspekte bei der Entwicklung neuer
Dienstleistungen.
Service Engineering 7
Leitfaden2
Herausforderungen für Dienstleister
Die intensive Auseinandersetzung mit Aber auch für produzierende Unter-
Dienstleistungen setzte in Deutschland nehmen gewinnt die Beschäftigung mit
erst vergleichsweise spät ein. Während Dienstleistungen zunehmend an
hierzulande noch zu Beginn der 90er Bedeutung. Die Schaffung von Kosten-,
Jahre den Begriff »Dienstleistung« allen- Qualitäts- oder Technologievorsprüngen
falls in akademischen Fachveröffentli- bei Sachgütern reicht nicht mehr aus.
chungen zu finden war, verfügten Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg liegt
andere Nationen – beispielsweise die im Angebot ergänzender Dienstleis-
Vereinigten Staaten oder die skandinavi- tungen. Vielfach werden solch produkt-
schen Länder – bereits über eine lange begleitenden Dienstleistungen sogar zu
Tradition in der wissenschaftlichen, einem ausschlaggebenden Alleinstel-
wirtschaftlichen und gesellschafts- lungsmerkmal gegenüber Wettbe-
politischen Thematisierung von Dienst- werbern. Als ein typisches Beispiel mag
leistungen. der Maschinen- und Anlagenbau
dienen, in dem sich mittlerweile stark
Jedoch ist auch in Deutschland ein ent- dienstleistungsbezogene Wertschöp-
sprechender Wandel unverkennbar. fungsketten herausgebildet haben und
So nimmt der Anteil der produzierenden die Maschine bzw. die Anlage selbst
Unternehmen seit längerer Zeit konti- fast nur noch ein untergeordneter
nuierlich ab und eine Entwicklung zur Bestandteil innerhalb einer Vielzahl von
»Dienstleistungsgesellschaft« ist offen- Projektierungs-, Finanzierungs- und
sichtlich. Bereits heute werden rund Betreiber-Dienstleistungen ist. Das
70 Prozent des Bruttosozialprodukts im Anbieten solcher Dienstleistungen ist
Dienstleistungsbereich erwirtschaftet auch für Unternehmen unerlässlich, die
und auch der Anteil der hier Beschäf- innerhalb der Wertschöpfungskette die
tigten ist ebenso hoch (vgl. Statistisches eher klassischen Produktbereiche
Bundesamt 2002). Weiterhin lässt sich abdecken.
bei einem Blick auf die Statistik
feststellen, dass deutlich mehr als Gleichzeitig ist in den vergangenen
80 Prozent aller neu gegründeten Unter- Jahren in vielen Dienstleistungsmärkten
nehmen dem Dienstleistungssektor ein stetiger Wandel von Markt- und
zuzuordnen sind und die überwiegende Wettbewerbsstrukturen und damit
Zahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze einhergehend eine Zunahme der
im Dienstleistungsbereich zu finden ist. Innovationsdynamik zu verzeichnen
Dienstleistungen kommen somit bei der (vgl. Abbildung 1). Ein wesentlicher
Weiterentwicklung des Lebens- und Auslöser hierfür sind die Liberalisierung
Wirtschaftsstandorts Deutschland eine und Deregulierung zahlreicher Dienst-
maßgebliche Rolle zu. leistungsbereiche – exemplarisch seien
an dieser Stelle Telekommunikation und
Service Engineering 8
LeitfadenHerausforderungen für Dienstleister
Versicherungswirtschaft genannt – Informations- und Kommunikations-
sowie verstärkte Internationalisierungs- technologien zu sehen. Beispielsweise
bestrebungen vieler Dienstleistungs- werden durch das Internet neue
unternehmen. Weiterhin ist fest- Maßstäbe für die elektronische
zustellen, dass Branchengrenzen im Abwicklung und den Handel von Dienst-
Dienstleistungssektor zunehmend ver- leistungen gesetzt.
schmelzen und bei weitem nicht so
trennscharf wie im produzierenden Zunehmende Veränderungen und sich
Gewerbe sind. Insbesondere ist zu be- verschärfender Wettbewerb auf Dienst-
obachten, dass ein- und dieselbe leistungsmärkten sowie eine daraus
Dienstleistung oftmals von Unter- resultierende Innovationsdynamik sind
nehmen aus verschiedenen Branchen die zentralen Rahmenbedingungen,
angeboten wird. Dementsprechend auf die sich viele Dienstleistungsunter-
treten nicht selten branchenfremde nehmen einstellen müssen. Ein effizien-
Wettbewerber auf, mit denen nicht ge- tes, zielgerichtetes Innovationsmana-
rechnet wurde. Ein weiterer ent- gement für Dienstleistungen ist deshalb
scheidender Faktor für Veränderungen mehr denn je von ausschlaggebender
auf etablierten Dienstleistungsmärkten Bedeutung, um insbesondere die lang-
ist in den Auswirkungen neuer fristige Wettbewerbsfähigkeit der Unter-
Abbildung 1:
Aktuelle Herausforderungen für Dienstleister
Service Engineering 9
LeitfadenHerausforderungen für Dienstleister
nehmen sicherzustellen. Eine Studie gezielter strategischer Überlegungen
des Fraunhofer IAO zeigt, dass bereits und systematischer Entwicklungs-
heute etwa 40 Prozent der Dienstleis- prozesse, sondern ergeben sich
tungsunternehmen die Hälfte und mehr vielmehr aus historisch gewachsenen
ihres Umsatzes mit neuen Leistungen Situationen oder sich zufällig bietenden
erwirtschaften und dass dieser Anteil Gelegenheiten (vgl. Fähnrich u. a.
in Zukunft noch weiter steigen wird 1999).
(vgl. Helfen 2002).
Zu Fragestellungen der Entwicklung und
Dementsprechend sehen immer mehr Gestaltung von Dienstleistungen
Unternehmen in der Identifikation und tauchen in der anglo-amerikanischen
Umsetzung neuer Dienstleistungen eine Literatur in den 80er Jahren eine Reihe
zentrale Aufgabe. Wenngleich diesem erster wissenschaftlicher Arbeiten zu
Themengebiet neuerdings auch seitens New Service Development und Service
der Wissenschaft höchste Priorität ein- Design auf, jedoch sind diese in ihrer
geräumt wird (vgl. Ergebnisse einer Summe eher als rudimentär zu
internationalen Expertenbefragung in bezeichnen. Erst in jüngster Zeit ändert
Ganz und Meiren 2002), stand es in der sich diese Situation einhergehend mit
Vergangenheit weder im besonderen der zunehmenden Praxisbedeutung der
Blickpunkt betriebswirtschaftlicher noch Thematik, was nicht zuletzt belegt wird
ingenieurwissenschaftlicher Forschung durch eine steigende Zahl an Veröffent-
(vgl. Benkenstein 2001). Die meisten lichungen auf diesen Gebieten. Parallel
Beiträge betonen lediglich die Wichtig- zu den amerikanischen Arbeiten wurde
keit der Entwicklung neuer Dienst- Mitte der 90er Jahre in Deutschland der
leistungen, lassen aber konkrete Hilfe- Begriff Service Engineering geprägt.
stellungen ebenso vermissen wie die Als Service Engineering wird dabei die
Einbettung in das strategische und Fachdisziplin bezeichnet, die sich mit
operative Management von Unter- der systematischen Entwicklung und
nehmen. Mit Blick auf die Praxis ist Gestaltung von Dienstleistungen unter
ergänzend zu konstatieren, dass sich an Verwendung geeigneter Vorgehens-
der von Rathmell bereits 1974 ge- weisen, Methoden und Werkzeuge
troffenen Aussage »new services befasst. Im Gegensatz zum marketing-
happen« bis heute wenig geändert zu geprägten New Service Development
haben scheint – Unternehmen gehen verfolgt Service Engineering einen
bei der Entwicklung und Gestaltung stärker interdisziplinären Ansatz und
ihres Dienstleistungsangebots nach wie versucht dabei auch, vorhandenes
vor wenig systematisch und teilweise ingenieurwissenschaftliches Know-how
sehr unprofessionell vor. Neue Dienst- aus dem Bereich der klassischen
leistungen entstehen selten als Ergebnis Produktentwicklung für die Entwicklung
Service Engineering 10
LeitfadenHerausforderungen für Dienstleister
von Dienstleistungen nutzbar zu – erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeit
machen. am Markt:
Systematische Berücksichtigung
Zentrale Zielsetzung des Service Engi- der Markt- und Kundensicht,
neering ist die Entwicklung qualitativ – Wirtschaftlichkeit:
hochwertiger Dienstleistungsprodukte, Orientierung an Marktpreisen und
die den Anforderungen von Kunden und Zielkosten,
Mitarbeitern entsprechen. Denn bisher – Time-to-Market:
werden im Dienstleistungsbereich Verkürzung von Entwicklungszeiten,
Fehler vielfach erst in der Erbringungs- – Wissensmanagement:
phase der Dienstleistung beseitigt – zu Know-how-Transfer zwischen Ent-
selten wird Qualität in die Dienstleistung wicklungsprojekten.
»hineinentwickelt«. Insbesondere
werden Defizite häufig durch erhöhten Für Unternehmen gilt es nun, die
Einsatz der Mitarbeiter (Mehrarbeit, Voraussetzungen für die gezielte
Überstunden etc.) ausgeglichen. Viele Entwicklung von Dienstleistungen zu
Fehlerquellen lassen sich jedoch bereits schaffen. Dies betrifft vor allem die
im Vorfeld durch eine systematische Festlegung von Verantwortlichkeiten,
Entwicklung und Gestaltung der Dienst- die Bereitstellung von Ressourcen
leistung ausschließen. sowie die Umsetzung geeigneter Orga-
nisationsstrukturen und -abläufe.
Die Beschäftigung mit Vorgehensweisen
und Methoden der Dienstleistungs-
entwicklung ist für Unternehmen kein
Selbstzweck. Die Vorteile zeigen sich
vor allem in den folgenden Bereichen:
– Wettbewerb:
Alleinstellungsmerkmale durch inno-
vative Dienstleistungen,
– gezielter Auf- und Ausbau von
Geschäftsfeldern:
Dienstleistungsentwicklung als
operatives Bindeglied zwischen Idee
und Umsetzung,
Service Engineering 11
Leitfaden3
Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung
3.1 Problem darstellen kann, da man
Dienstleistungen als schließlich nur die Erfahrungen aus der
Entwicklungsobjekt klassischen Produktentwicklung
nehmen und auf Dienstleistungen zu
Unternehmen, die sich erstmalig mit der übertragen ist. Schließlich gäbe es
Professionalisierung ihrer Dienstleis- keine rationalen Gründe, bewährte
tungsentwicklung befassen, stellen sich ingenieurwissenschaftliche Vorgehens-
zahlreiche Fragen. Insbesondere ist für weisen und Instrumentarien aus-
sie von Interesse, wie Dienstleistungen schließlich auf die Entwicklung von
für die Anwendung systematischer Sachgütern zu beschränken.
Entwicklungsverfahren operationalisiert Und außerdem zeige die Praxis, dass
werden können – oder einfacher bestimmte Entwicklungsmethoden –
ausgedrückt: Was lässt sich an Dienst- wie zum Beispiel Quality Function
leistungen überhaupt entwickeln? Deployment – auch schon bei Dienst-
leistungsunternehmen eingesetzt
Zur Beantwortung dieser Fragen trifft würden.
man in Wissenschaft und Praxis nicht
selten auf zwei Extrempositionen. Beide der Positionen haben durchaus
Auf der einen Seite wird oftmals ihre Berechtigung und haben die
bestritten, dass Dienstleistungen über- Diskussion über die Entwickelbarkeit
haupt systematisch entwickelt werden von Dienstleistungen befruchtet.
können. Als Begründung hierzu wird Jedoch gilt es, sie zusammenzuführen
zumeist der Faktor der Immaterialität und daraus Möglichkeiten und Grenzen
angeführt: Da fertige Dienstleistungs- für die Gestaltung von Dienstleistungen
produkte oft nur geringe materielle abzuleiten. Aus Sicht der Ingenieur-
Anteile aufweisen, seien zwangsläufig wissenschaft kann eine stärker produkt-
auch die Ergebnisse einer Dienstleis- orientierte Sichtweise auf Dienstleis-
tungsentwicklung selbst wenig greifbar. tungen durchaus weiterhelfen. Dies
Außerdem wird darauf hingewiesen, bedeutet, dass Dienstleistungen mehr
dass bei vielen Dienstleistungen noch als bisher als eigenständige
menschliches Handeln – auf Seiten der Produkte aufgefasst werden. In diesem
Kunden und der Mitarbeiter – eine große Zusammenhang wird der Begriff
Rolle spielt und dieses nun einmal nicht »Produkt« bewusst als Obermenge für
ohne Weiteres planbar und standardi- alle am Markt angebotenen Leistungen
sierbar sei. – Sachgüter, Software, Dienstleistungen
etc. – an der Schnittstelle zwischen
Die andere Extremposition geht hin- Unternehmen und Kunden verwendet.
gegen davon aus, dass die Entwicklung Weiterhin ist ein klarer Produktbegriff
von Dienstleistungen kein ernsthaftes ein idealer Ausgangspunkt für die Ent-
Service Engineering 12
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
wicklung, die Vermarktung und den der klassischen Produktentwicklung
Export von Leistungen. Die Anwendung nicht zielführend und auch eine aus-
eines modernen Produktbegriffs auf schließlich ingenieurwissenschaftlich
Dienstleistungen hat damit zur Konse- orientierte Herangehensweise zur Ent-
quenz, dass diese nicht mehr als eine wicklung von Dienstleistungen reicht
Art »Black Box« betrachtet werden, nicht aus. Gefodert sind vielmehr
sondern zum gestaltbaren Bestandteil interdisziplinäre Ansätze, die es er-
betrieblichen Handelns werden möglichen, das Zusammenspiel von
(vgl. Fähnrich u. a. 1999). Mensch, Technik und Organisation
abzubilden und planbar zu machen.
Auf der anderen Seite ist klar zu
erkennen, dass insbesondere die Versucht man nun, auf der Basis der
Berücksichtigung sogenannter angeführten grundsätzlichen Über-
»weicher« Faktoren bei der Entwicklung legungen das »Entwicklungsobjekt
von Dienstleistungen eine wesentlich Dienstleistung« zu greifen und zu
größere Rolle spielt als bei Sachgütern. strukturieren, stößt man schnell auf ein
Aus diesem Grund erscheint eine un- definitorisches Grundproblem:
reflektierte Übertragung von Konzepten Bis heute existieren keine allgemein-
Dienstleistungen sind genauso als Produkte
zu betrachten wie Sachgüter und Software.
Sie können entsprechend entwickelt und
vermarktet werden.
Übertragbarkeitsbereich Differenzierungsbereich
Übertragbar sind generische Vorgehens- Unterschiede bestehen in der Einbeziehung
weisen und Entwicklungsmethoden, z.B. sogenannter »weicher Faktoren«, z.B.
– Integrierte Produktentwicklung – Unternehmenskultur
– Methodisches Konstruieren – Human Resources
– Produkt- und Prozessmodellierung – Kundeninteraktion
Abbildung 2:
Dienstleistungsentwicklung
im Spannungsverhältnis
Service Engineering 13
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
gültigen – oder zumindest allgemein Durch diese Betrachtung ergeben sich
akzeptierten – Definitionen zu Dienst- drei Dimensionen (Potenzial, Prozess,
leistungen. Dies macht es schwer, Ergebnis), die für eine Dienstleistung
wissenschaftlich fundierte Entwick- charakteristisch sind und die bei der
lungsverfahren für Dienstleistungen zu Entwicklung berücksichtigt werden
generieren. Denn wenn man nicht weiß, sollten. Es liegt nun nahe, für jede dieser
wovon man redet, wie soll man es dann Dimensionen im Entwicklungsprozess
entwickeln können? entsprechende Modelle und Konzepte
bereitzustellen, d. h. es entstehen als
Unter der Vielzahl der für Dienstleis- Resultate der Dienstleistungs-
tungen existierenden Definitionsansätze entwicklung Ressourcenmodelle,
erscheinen die sogenannten konstitu- Prozessmodelle und Produktmodelle
tiven Definitionsansätze in Bezug auf (vgl. Bullinger und Meiren 2001;
die Dienstleistungsentwicklung noch am Fähnrich et. al. 1999; Meiren 1999).
geeignetsten zu sein (vgl. Luczak u. a. Abbildung 3 verdeutlicht den Zusam-
2000; Fähnrich u. a. 1999, Meiren 1999). menhang.
Sie beschreiben eine Dienstleistung
anhand von charakteristischen Merk- Unter der Bezeichnung Ressourcen-
malen. Obwohl auch diese Erklärungs- modelle sind Entwicklungsaufgaben
ansätze nicht frei von Mängeln sind, subsumiert, die sich mit der Leistungs-
wird für die weiteren Betrachtungen bereitstellung von Dienstleistungen
eine ebensolche Arbeitsdefinition befassen. Im Mittelpunkt steht hierbei
zugrunde gelegt (Kleinaltenkamp 2001, die Planung von Ressourcen, die für die
S. 40). Demnach lassen sich Dienst- spätere Erbringung von Dienstleis-
leistungen als Leistungen definieren, tungen notwendig sind. Darunter fallen
insbesondere die Erstellung von
– »bei denen ein Leistungspotenzial Konzepten für Humanressourcen (v. a.
existiert, welches die Fähigkeit und hinsichtlich der Auswahl und Qualifi-
Bereitschaft zur Erbringung einer zierung der Mitarbeiter), aber auch die
Leistung umfasst, Planung des Betriebsmitteleinsatzes
– in deren Erstellungsprozesse externe sowie gegebenenfalls die Konzeption
Faktoren integriert werden, an denen der unterstützenden Informations- und
oder mit denen die Leistung erbracht Kommunikationstechnik.
wird, und
– deren Ergebnisse bestimmte mate- Eine weitere Entwicklungsaufgabe
rielle oder immaterielle Wirkungen an besteht in der Bereitstellung von
externen Faktoren darstellen.« Prozessmodellen für die Erbringung der
entwickelten Dienstleistung. Dabei
werden die Prozesse mit dem Ziel doku-
Service Engineering 14
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
Dienstleistungs-
nachfrager bringt sich
selbst oder ein Objekt
in den Prozess ein
(externer Faktor)
Dienstleister verfügen Die Erbringung einer Dienstleistungen erzielen
über die Fähigkeit und Dienstleistung ist als Resultat der Leistungs-
die Bereitschaft zur als Prozess erstellung materielle oder
Erbringung einer Leistung charakterisiert immaterielle Wirkungen
(Potenzial-Dimension) (Prozess-Dimension) (Ergebnis-Dimension)
Ressourcenmodell Prozessmodell Produktmodell
Dienstleistungskonzept
Abbildung 3:
Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt
mentiert, bereits frühzeitig Transparenz Eigenschaften der Dienstleistung,
zu schaffen und schon im Vorfeld eine insbesondere muss eine Definition der
möglichst hohe Prozesseffizienz zu Leistungsinhalte und der Leistungs-
erreichen. Zielsetzung dabei ist es, ergebnisse erfolgen. Sowohl für externe
nicht-wertschöpfende Aktivitäten zu als auch interne Zwecke sind dabei
eliminieren sowie überflüssige Qualitäts- und Performanzstandards für
Schnittstellen und Medienbrüche zu die neue Dienstleistung festzulegen.
beseitigen.
Der vorgestellte Ansatz zur Systemati-
Neben Prozessmodellen sind bei sierung des Entwicklungsobjekts
der Dienstleistungsentwicklung auch Dienstleistung ist aufgrund seines
Produktmodelle bereitzustellen. generischen Charakters auf die über-
Diese liefern eine Beschreibung der wiegende Mehrzahl der Dienstleis-
Service Engineering 15
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
tungen übertragbar und dient deshalb – legen Aktivitäten und deren Reihen-
als Grundmodell für die nachfolgenden folge fest, die für die Entwicklung von
Ausführungen. Dienstleistungen notwendig sind,
– bilden durch die Systematisierung
der Dienstleistungsentwicklung die
3.2 Voraussetzung für eine erfolgreiche
Rahmenkonzept für die Entwicklung und effiziente Positionierung neuer
von Dienstleistungen Dienstleistungen am Markt,
– müssen den spezifischen Besonder-
Neben der Klärung, was an Dienstleis- heiten von Dienstleistungen gerecht
tungen entwickelt werden kann, ist für werden, insbesondere ist die früh-
eine praxistaugliche Ausgestaltung der zeitige Integration des Kunden in den
Entwicklungsphase auch die Beant- Entwicklungsprozess zu gewähr-
wortung der Frage erforderlich, wie für leisten.
die Entwicklung von Dienstleistungen
vorgegangen werden muss. Insbe- In der Produkt- und Softwareentwick-
sondere ist festzulegen, in welcher lung sind eine Vielzahl unterschiedlicher
Reihenfolge bestimmte Aktivitäten Vorgehensmodelle bekannt. Welche
innerhalb des Entwicklungsprozesses dieser Vorgehensmodelle eignen sich
durchzuführen sind. nun am besten für Dienstleistungen?
Diese Frage ist aus mehreren Gründen
Eine diesbezügliche Ausgestaltung von nicht pauschal zu beantworten.
Entwicklungsprozessen kann auf der Zum einen ist die Wahl des geeigneten
Basis von sogenannten Vorgehens- Vorgehensmodells abhängig von der Art
modellen erfolgen. Vorgehensmodelle der zu entwickelnden Dienstleistung.
enthalten eine ausführliche Dokumen- Zum anderen existieren bislang noch
tation von Projektabläufen, Projekt- wenig praktische mit dem Einsatz unter-
strukturen und Projektverantwortlich- schiedlicher Vorgehensmodelle. Einige
keiten und unterstützen somit die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass
Planung, Steuerung und Überwachung vor allem Phasenmodelle, die sich durch
von Projekten. Sie sind vor allem aus die sequenzielle Anordnung der Ent-
der klassischen Produktentwicklung wicklungsaufgaben auszeichnen, bisher
und dem Software Engineering bekannt, in Wissenschaft und Praxis die größte
lassen sich von ihrem Grundprinzipien Verbreitung gefunden haben (Bullinger
jedoch auch auf den Bereich der und Meiren 2001, Sontow 2000). Eine
Dienstleistungsentwicklung übertragen IAO-Studie unter 518 Unternehmen
(vgl. Hofmann, Klein und Meiren 1998). macht zudem deutlich, dass die
Vorgehensmodelle für die Entwicklung Entwicklung von Dienstleistungen
von Dienstleistungen durchschnittlich deutlich weniger Zeit
Service Engineering 16
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
Ideenfindung Anforderungs- Dienstleistungs- Dienstleistungs- Markt-
und -bewertung analyse konzeption implementierung einführung
Potenzial-
Dimension
Prozess-
Dimension
Ergebnis-
Dimension
Markt-
Dimension
Abbildung 4:
Rahmenkonzept für die Entwicklung von
Dienstleistungen (vgl. Meiren 1999)
beansprucht als die Entwicklung von vorangegangenen Kapitel vorgestellten
Sachgütern und somit aus Sicht der Dimensionen, so ergibt sich das in
Unternehmen insbesondere einfache Abbildung 4 dargestellte Rahmen-
und effiziente Vorgehensmodelle zu konzept für die Entwicklung von Dienst-
bevorzugen sind (vgl. Helfen 2002) – leistungen.
Anforderungen, die am besten durch
Phasenmodelle zu erfüllen sind. In das Rahmenkonzept wurde neben
den drei »konstitutiven« Dimensionen
Für die weiteren Arbeiten wird in Potenzial, Prozess und Ergebnis eine
Anlehnung an das im DIN-Fachbericht weitere Dimension – die Markt-
zu Service Engineering vorgestellte Dimension – mitaufgenommen. Dies
Phasenmodell (vgl. DIN 1998) eine Vor- geschah vor allem aus der Erwägung,
gehensweise zur Entwicklung von dass moderne Entwicklungsprozesse
Dienstleistungen ausgewählt, die sich in sich immer auch an den Erfordernissen
die Phasen der Ideenfindung und des Marktes zu orientieren haben –
-bewertung, der Anforderungsanalyse, ansonsten besteht die Gefahr, dass
der Dienstleistungskonzeption, der neue Dienstleistungen am Marktbedarf
Dienstleistungsimplementierung sowie vorbei entwickelt werden und ein
der Markteinführung gliedert. Verknüpft Scheitern die Folge ist. Konkret
man dieses Phasenmodell mit den im bedeutet Marktorientierung in diesem
Service Engineering 17
LeitfadenGrundlagen der
Dienstleistungsentwicklung
Zusammenhang, dass etwa zu Beginn Das in Abbildung 4 vorgestellte
der Entwicklungsarbeiten Abstim- Rahmenkonzept erfüllt die gestellte
mungen mit der bestehenden Markt- Anforderung einer möglichst ganzheit-
situation erfolgen und Marktforschungs- lichen Betrachtungsweise bei der
aktivitäten zur Bewertung der Entwicklung neuer Dienstleistungen und
Erfolgswahrscheinlichkeit neuer ermöglicht es, die Erkenntnisse aus
Dienstleistungen durchgeführt werden. unterschiedlichen wissenschaftlichen
Hinzu kommen die Erstellung von Fachdisziplinen in den Entwicklungs-
Marketingkonzepten und deren prozess zu integrieren.
Umsetzung bei der Markteinführung
neuer Dienstleistungen.
Service Engineering 18
Leitfaden4
Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung
4.1 allem viele junge Unternehmen, die nur
Gestaltung von Dienstleistungs- über ein einziges Kernprodukt verfügen,
entwicklungsprozessen das zwar kurzfristig ein solides Wachs-
tumspotenzial bietet, aber langfristig um
Viele erfolgreiche Unternehmen weitere Leistungen ergänzt werden
zeichnen sich vor allem durch ihre inno- muss.
vativen Produkte und Dienstleistungen
aus. Gerade das Anbieten dieser vorher Hier setzt nun der vorliegende Leitfaden
nicht am Markt vorhandenen Leistungen an. Aufbauend auf dem im vorigen
und die bewusste Wettbewerbsdifferen- Abschnitt entwickelten Rahmenkonzept
zierung über spezielle Innovationen wird im Folgenden ein Verfahren vor-
ermöglichen ein nachhaltiges gestellt, das die Entwicklung neuer
Wachstum der Unternehmen. Meist Dienstleistungen von der Ideenfindung
bleibt den Unternehmen jedoch wenig bis zur Markteinführung beschreibt.
Zeit, sich auf den erzielten Erfolgen aus- Es handelt sich dabei um ein Phasen-
zuruhen. Denn je länger ihre Produkte modell, das durch die lineare Abfolge
und Dienstleistungen am Markt ange- der einzelnen nacheinander auszufüh-
boten werden, umso mehr nimmt auch renden Prozessschritte gekennzeichnet
die Wahrscheinlichkeit zu, dass Wett- ist. Dabei bauen die einzelnen Phasen
bewerber vergleichbare oder gar aufeinander auf, d. h. die Ergebnisse der
verbesserte Leistungen anbieten – vorhergehenden Phasen stellen den
insbesondere bei Dienstleistungen, die Input für die nachfolgenden Phasen dar.
patentrechtlich aufgrund ihrer Charakte- Außerdem gilt als Bedingung für den
ristiken relativ schwer zu schützen sind, Übergang von einer Phase in die
besteht die Gefahr, dass innovative nächste, dass die vorhergehende Phase
Konzepte von Wettewerbern kopiert und komplett abgeschlossen sein muss.
übernommen werden.
Der Vorteil des Phasenmodells liegt
Für die Unternehmen wird somit die vor allem in seiner klaren Struktur, der
kontinuierliche Weiterentwicklung der leichten Verständlichkeit und der hohen
Produkte und Dienstleistungen genauso Transparenz. Weiterhin ist anzuführen,
wie die Entwicklung komplett neuer dass mit den einzelnen Phasen jeweils
Leistungsangebote zu einem kritischen klare Aufgaben und Ergebnisse ver-
Erfolgsfaktor. Hierzu müssen rechtzeitig bunden werden können, so dass die
die Weichen gestellt werden – eine Steuerung von Entwicklungsprojekten
Reaktion bei zunehmendem Marktdruck erleichtert wird. Abbildung 5 zeigt das
und signifikanten Umsatzeinbußen der insgesamt fünfphasige Modell im Über-
bisher angebotenen Leistungen kommt blick.
gewöhnlich zu spät. Dies betrifft vor
Service Engineering 19
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Ideenfindung Anforderungs- Dienstleistungs- Dienstleistungs- Markt-
und -bewertung analyse konzeption implementierung einführung
Ideen- Markt- Produkt- Produkt-
Test
findung anforderungen modell implementierung
Ideen- Unternehmens- Prozess- Prozess-
Roll-out
bewertung anforderungen modell implementierung
Ressourcen- Ressourcen- Anlauf-
modell implementierung überwachung
Marketing- Marketing-
konzept implementierung
Abbildung 5:
Entwicklungsprozess für Dienstleistungen
Im Rahmen der Ideenfindung und derungen aus Kundensicht (»was will
-bewertung werden Ideen für neue der Kunde?«) und aus Unternehmens-
Dienstleistungen gesammelt, konkreti- sicht (»was kann das Unternehmen?«)
siert und gefiltert. Diese erste Phase erhoben und verglichen. Die Erfüllung
dient vor allem dazu, eine Entscheidung der dabei am wichtigsten einge-
zu treffen, ob die Umsetzung einer schätzten Anforderungen bildet eine
Dienstleistungsidee lohnenswert er- klare Vorgabe für die nachfolgenden
scheint oder nicht. Hierzu müssen er- Entwicklungsschritte.
folgversprechende Ideen frühzeitig auf
ihre Realisierbarkeit und Potenziale Die dritte Phase dient der Dienstleis-
untersucht werden, bevor mit deren tungskonzeption. Hierbei werden die
(kostenintensiven) Entwicklung und Eigenschaften der zu entwickelnden
Umsetzung begonnen wird. Dienstleistung beschrieben, die
Prozesse für die spätere Erbringung der
Mit der zweiten Phase, der Anforde- Leistung definiert und der Einsatz von
rungsanalyse, starten die eigentlichen Ressourcen geplant. Darüber hinaus ist
Entwicklungsarbeiten. Es werden Anfor- bereits in dieser Phase ein Marketing-
Service Engineering 20
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
konzept zu erarbeiten, um Markt- und In den nachfolgenden Abschnitten wird
Kundenaspekte für die spätere Markt- der vorgestellte Entwicklungsprozess
einführung der neuen Dienstleistung detailliert beschrieben. Dabei wurde
frühzeitig in den Entwicklungsprozess Wert darauf gelegt, dass die Vorgehens-
einzubeziehen. weise bereits mit vergleichsweise ein-
fachen Mitteln und überschaubarem
Im Anschluss an die Konzeption folgt Aufwand zu realisieren ist. Sie eignet
die Dienstleistungsimplementierung, sich dadurch insbesondere auch für
d. h. die zuvor geleisteten konzeptio- kleinere und mittelgroße Unternehmen.
nellen Arbeiten werden nun im
Unternehmen umgesetzt. Dies betrifft
etwa die Festlegung organisatorischer 4.2
Regelungen (z. B. die Erstellung von Phase 1:
Verfahrensanweisungen), die Vorbe- Ideen finden und bewerten
reitung von Schulungsmaßnahmen für
die Mitarbeiter oder die Beschaffung Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass
notwendiger Betriebsmittel. Weiterhin bei den Unternehmen meist genügend
erfolgt die operative Umsetzung des Ideen für neue Dienstleistungen vor-
zuvor erarbeiteten Marketingkonzepts. handen sind. Die eigentliche Schwie-
rigkeit stellt vielmehr deren Umsetzung
In der Phase der Markteinführung sind dar. Dies beginnt häufig schon damit,
abschließende Testmaßnahmen und das die Ideen an geeigneter Stelle zu
»Roll-out« der neuen Dienstleistung sammeln und zu bearbeiten.
durchzuführen. Letzteres umfasst
beispielsweise die Auslieferung der Ausgangspunkt vieler Ideen ist das
erforderlichen Betriebsmittel an die Alltagsgeschäft. Untersuchungen
betroffenen Mitarbeiter sowie interne zeigen, dass Anregungen für neue
und externe Kommunikations- und Dienstleistungen vielfach aus folgenden
Informationsmaßnahmen. Darüber Quellen stammen:
hinaus dient diese Phase außerdem der
Anlaufüberwachung und der Erfolgs- – von Mitarbeitern,
kontrolle. Gegebenenfalls sind hier auch – von Kunden,
auf Basis von Kunden- und Mitarbeiter- – aus Aktivitäten der Wettbewerber,
Feedback letzte Anpassungsmaß- – von Lieferanten und Kooperations-
nahmen durchzuführen. partnern.
Service Engineering 21
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Darüber hinaus kommen als weitere zuständig. Als Bewertungskriterien
potenzielle Quellen für Dienstleistungs- kommen beispielsweise in Frage:
ideen in Frage:
– Machbarkeit:
– Fachpublikationen, Ist die Dienstleistung aus organisato-
– Forschungseinrichtungen, rischer Sicht, aus Mitarbeitersicht
– Berufsverbände, und aus technischer Sicht machbar?
– Industrie- und Handelskammern, – Marktpotenzial:
– Messen und Kongresse, Gibt es für die Dienstleistung einen
– Patentämter. ausreichend großen Markt? Lässt
sich mit der Dienstleistung ein deut-
Als einfache Lösung zur Sammlung vor- licher Mehrwert für Kunden schaffen?
handener Ideen bietet es sich an, eine – Strategiekonformität:
zentral – etwa über das firmeneigene Passt die Dienstleistung zur Unter-
Intranet – zugängliche Datenbank nehmensstrategie und zu dem
einzurichten, in die jeder Mitarbeiter bereits angebotenen Leistungsport-
Ideen für neue Dienstleistungen ein- folio?
pflegen kann. Dabei sollte die Hürde für – Vermarktbarkeit:
die Eingabe der Informationen mög- Lässt sich die Dienstleistung mit den
lichst niedrig liegen. Erfahrungsgemäß bestehenden Vertriebsstrukturen und
genügt es zunächst, neben allgemeinen den vorhandenen Marktkenntnissen
Informationen (z. B. Erfasser und vertreiben?
Eingabedatum) lediglich eine kurze – Wettbewerbsfähigkeit:
Beschreibung der Dienstleistungsidee Ist man mit der Dienstleistung
und eine erste Abschätzung der gegenüber vergleichbaren Mitbe-
damit verbundenen Potenziale zu ver- werbern wettbewerbsfähig?
langen. – Wirtschaftlichkeit:
Lässt sich mit der Dienstleistung ein
Wichtig ist nun außerdem, dass es einen positiver Deckungsbeitrag erwirt-
oder mehrere definierte Verantwortliche schaften?
für die Weiterbearbeitung der ein-
gereichten Ideen gibt. Diese haben zum Erfahrungsgemäß stellt die Ermittlung
einen die Aufgabe, die eingegangenen des Marktpotenzials für die Unter-
Ideenbeschreibungen (in Absprache nehmen eine der größten Herausforde-
mit dem Einreicher) zu vervollständigen. rungen bei der Bewertung von
Zum anderen sind sie für die regel- Dienstleistungsideen dar. An dieser
mäßige (z. B. monatliche) Grob- Stelle sei darauf hingewiesen, dass
bewertung der vorhandenen Ideen hierzu nicht immer aufwändige Markt-
Service Engineering 22
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
befragungen notwendig sind, sondern
Ideensammlung und -bewertung:
letztlich lassen sich mit einfachen
Worauf kommt es an?
Mitteln wie etwa der Befragung von
Experten, ausgewählten Mitarbeitern
– Für jeden Mitarbeiter zugängliche
und Kunden in Kombination mit der
Ideendatenbank
Analyse leicht zugänglicher Fachinfor-
– Definierte Verantwortlichkeiten
mationen (z. B. Internet-Recherchen)
und Bewertungsverfahren
nicht selten hinreichend genaue Ergeb-
– Einbeziehung der Markt- und
nisse erzielen. Wichtig erscheint vor
Kundensicht
allem, sich nicht auf ein einziges
Instrument der Informationsbeschaffung
zu verlassen, sondern möglichst viele Als Resultat der Ideensammlung und
der verfügbaren Instrumentarien zu -bewertung ergeben sich erfolg-
nutzen (vgl. Abbildung 6). Letztlich versprechende und realisierungsfähige
ergibt sich aus einzelnen »Mosaik- Ideen für neue Dienstleistungen. Die
steinen« ein »Gesamtbild« des Markt- Zustimmung der Unternehmensführung
potenzials. vorausgesetzt, beginnen anschließend
die eigentlichen Entwicklungsarbeiten.
– Kundenbefragung – Auswertung amtlicher Statistiken
– Mitarbeiterbefragung – Auswertung von Branchenbüchern
quantitativ – Wettbewerberbefragung
– Expertenbefragung – Auswertung von Studien
– Auswertung von Beschwerden professioneller Analysten
qualitativ – Abwerben von Mitarbeitern – Auswertung vorhandener
der Wettbewerber Marktstudien
– Internet-Recherchen
Primäranalyse Sekundäranalyse
Abbildung 6:
Mögliche Instrumente zur Ermittlung
des Marktpotenzials
Service Engineering 23
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
4.3 Dies bedeutet, dass man sich für jeden
Phase 2: einzelnen Schritt die Frage stellt,
Anforderungen analysieren welche Anforderungen bzw. Wünsche
zu berücksichtigen sind. Abbildung 7
In der Praxis hat es sich bewährt, nach zeigt ein solches Vorgehen auszugs-
der Ideenfindungsphase nicht sofort mit weise am Beispiel eines Flughafen-
der Konzeption oder gar der Umsetzung Werkstattservices für Kraftfahrzeuge.
fortzufahren, sondern zuerst detaillierte Hierbei wird Kunden angeboten,
Anforderungen an die neue Dienst- während ihrer Geschäfts- oder Urlaubs-
leistung zu ermitteln. Mit einer solchen reise Prüfungen, Inspektionen oder
Anforderungsanalyse wird vor allem die auch Reparaturen an ihrem am Flug-
Zielsetzung verfolgt, eine möglichst hafen abgestellten Fahrzeug vorzu-
breite Sichtweise auf die zu entwi- nehmen.
ckelnde Dienstleistung zu gewinnen und
durch die Erfassung und Priorisierung Wichtig bei der Erfassung der Anforde-
externer und interner Anforderungen zu rungen ist, diese klar und eindeutig zu
klären, welche Eigenschaften die formulieren, am besten in der »Muss«-
Dienstleistung tatsächlich haben muss, Form, wie die folgenden beiden Bei-
um sowohl am Markt erfolgreich als spiele zeigen:
auch im Unternehmen umsetzbar zu
sein. Insbesondere sollen kritische »Die Telefonnummer der Werkstatt
Erfolgsfaktoren rechtzeitig erkannt und muss im Telefonbuch und im Internet
im weiteren Vorgehen berücksichtigt leicht zu finden sein.«
werden. Kostspielige Fehlentwicklungen
werden somit vermieden. »Ein ankommender Anruf muss in der
Telefonzentrale sofort entgegen-
In die Ermittlung von Anforderungen genommen werden.«
sollten sowohl (potenzielle) Kunden als
auch die eigenen Mitarbeiter einbe- Um mit den ermittelten Anforderungen
zogen werden. Somit lassen sich zum im weiteren Verlauf geeignet arbeiten zu
einen Vorstellungen und Wünsche der können, genügt es nicht, diese einfach
Kunden bezüglich der Dienstleistung nur aufzulisten. Vielmehr muss berück-
klären als auch Restriktionen hin- sichtigt werden, dass sicherlich nicht
sichtlich der Umsetzbarkeit im eigenen alle Anforderungen gleich wichtig sind.
Unternehmen frühzeitig erkennen. Deshalb ist es zweckmäßig, die Anfor-
derungen zu priorisieren, etwa nach
Gewöhnlich orientiert sich die Anforde- dem folgenden Schema:
rungsanalyse am groben Ablauf der
geplanten neuen Dienstleistung.
Service Engineering 24
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Anruf bei der Abstellen auf dem
Fahrt zum
... Reparatur- vorgesehenen ...
Flughafen
werkstatt Standplatz
Telefon- Standplatz
nummer
leicht
leicht Auftrags- zu finden
zu finden annahme
sicherer
Standplatz
freundliche
Stimme kurzer Weg
Verbindung zur Abferti-
kompetente gungshalle
Beratung
freier
Anschluss Konzentration
auf das
keine Wesentliche
Wartezeit
störungsfreie
Leitung
Abbildung 7:
Ermittlung von Anforderungen
– Priorität 1 (»must have«): keinen Einfluss auf die Effektivität
Anforderungen, die unbedingt zu oder Effizienz der Dienstleistung
erfüllen sind, da andernfalls erheb- haben.
liche Risiken oder Nachteile ent- – Priorität 4:
stehen können (z. B. rechtlicher oder Unwichtige Anforderungen.
wirtschaftlicher Art, schwerer Image-
verlust) Diese Einstufungen sind in den nach-
– Priorität 2 (»should have«): folgenden Entwicklungsphasen zu
Anforderungen, die möglichst zu beachten. Beispielsweise sollten alle mit
erfüllen sind, da sie einen großen der Priorität 1 bewerteten Anforde-
Einfluss auf die Effektivität oder rungen definitiv in die Konzeption und
Effizienz der Dienstleistung haben. Umsetzung der neuen Dienstleistung
– Priorität 3 (»nice to have«): einfließen.
Anforderungen, die nur wenig oder
Service Engineering 25
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
vom Entwickler nicht oder nicht
Anforderungsanalyse:
rechtzeitig ergänzt.
Worauf kommt es an?
Als Resultat solcher Fehler müssen
– Anforderungen aus Markt- und
neue Dienstleistungen nach ihrer
Unternehmenssicht erheben
Implementierung und Markteinführung
– Anforderungen klar und eindeutig
häufig mit einem erheblichen Mehr-
formulieren
aufwand geändert oder erweitert
– Anforderungen priorisieren
werden.
Die korrekte Ermittlung von Schwach-
stellen an eine neue Dienstleistung ist 4.4
von zentraler Bedeutung für deren Phase 3:
künftigen Erfolg. Typische Fehler- Dienstleistungen konzipieren
quellen, welche es zu vermeiden gilt,
sind: Im Anschluss an die Anforderungs-
analyse kommt es zur Konzeption der
– die Anforderungen sind insgesamt Dienstleistung. Diese erfolgt am zweck-
unvollständig oder zu ungenau mäßigsten in Anlehnung an die bereits
gehalten, dargestellten Gestaltungsdimensionen
– die Ergebnisse der Anforderungs- von Dienstleistungen. Demnach sollte in
analyse werden nicht detailliert einem Dienstleistungskonzept unbe-
schriftlich festgehalten, dingt beschrieben werden, was eine
– die Anforderungen sind durch das Dienstleistung leistet (Produktmodell),
mangelnde Vorstellungsvermögen wie die gewünschten Ergebnisse einer
der Kunden und Mitarbeiter hin- Dienstleistung zustande kommen
sichtlich der späteren Realisierung (Prozessmodell) und womit dies erreicht
der Dienstleistung für den Entwickler werden kann (Ressourcenmodell).
unverständlich bzw. werden miss- Außerdem macht es Sinn, sich bereits in
verstanden, dieser Phase mit konkreten Instru-
– der Entwickler versucht, die Anforde- menten für die spätere Vermarktung der
rungen in seinen Worten zu formu- Dienstleistung zu befassen. Somit
lieren (für Kunden und Mitarbeiter ergeben sich folgende vier Bestandteile
oftmals nicht ohne Weiteres ver- der Dienstleistungskonzeption:
ständlich),
– wichtige Qualitätskriterien, die – Produktmodell,
Kunden und Mitarbeiter als selbst- – Prozessmodell,
verständlich ansehen und deshalb – Ressourcenmodell,
nicht eigens aufführen, werden – Marketingkonzept.
Service Engineering 26
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Produktmodell – Beschreibung des Kundennutzens,
– Beschreibung der Kernleistung,
Dienstleistungen werden gekauft und – Beschreibung eventueller Zusatz-
erbracht, um ein Problem des Kunden leistungen,
zu lösen. Der Kunde erwartet von der – Beschreibung möglicher Varianten
Dienstleistung, dass diese ein bzw. (z. B. in Abhängigkeit von unter-
mehrere Ergebnisse liefert und ihm schiedlichen Kundengruppen),
durch die Lösung seines Problems – Festlegung von Service Levels
einen Nutzen bringt. Der Kunde ist (d. h. Qualitätsvorgaben, die bei der
primär am Ergebnis interessiert – wie Erbringung der Dienstleistung ein-
dieses zustande kommt, ist für ihn meist zuhalten sind).
von untergeordneter Bedeutung.
Insofern ist es in der Entwicklungsphase Bei einem größeren Dienstleistungs-
von großer Wichtigkeit, die an Kunden portfolio macht es Sinn, Produktmodelle
zu liefernde Leistung zu beschreiben. jeweils nach der gleichen Struktur zu
Dabei sollten vor allem folgende verfassen. Auf dieser Basis lassen sich
Aspekte schriftlich fixiert werden: dann sehr leicht komplette Dienst-
TCO-Check
Warum Total Cost of Ownership?
Investitionen in Informationstechnik basieren mehr
und mehr auf wirtschaftlichen Betrachtungen.
Dadurch wird die Transparenz hinsichtlich der
tatsächlichen Kosten für den Betrieb der
Produkt- Informationstechnik zur zwingenden Voraussetzung
für die Entscheidungsfähigkeit der Unternehmens-
führung. Insbesondere die Betriebskosten von unter-
nehmensweiten, verteilten Systemen sind häufig
nicht transparent. Viele Kostenkomponenten werden
bei einer Analyse der Betriebskosten häufig nicht
modell oder nur unzureichend betrachtet. Einen Ausweg
bieten moderne Verfahren zur Ermittlung der Total
Cost of Ownership (TCO), die es ermöglichen,
sämtliche direkten als auch der indirekten Kosten zu
ermitteln. Damit bildet TCO den Ausgangspunkt zur
Ein Produktmodell beschreibt, Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und
zur Ableitung von Handlungsbedarf.
Wir bieten im Rahmen unseres TCO- Checks ein klar definiertes Vorgehen, um innerhalb kürzester Zeit
eine Analyse Ihrer informationstechnischen Infrastruktur mit einer entsprechenden Kostenbetrachtung
vorzunehmen. Sie erhalten Transparenz bzgl. der Prozesseffizienz und einen Vergleich Ihrer aktuellen
was eine Dienstleistung leistet (nicht wie).
Kostensituation mit einem Best Practice Unternehmen Ihrer Branche.
Vorgehen
Projekt- Kick-Off Informations- Analyse und Management-
start Workshop erhebung Aufbereitung Präsentation
Projektstart
Zum Projektstart wird ein sogenanntes Partner-Team initialisiert, das aus Management-Vertretern Ihres
Customer Customer
– Beschreibung des Kundennutzens
Unternehmens und unseren Projekt-Verantwortlichen besteht. In diesem Kreis wird die Konkretisierung der
Planung für den TCO-Check vorgenommen. Das gemeinsame Verständnis für die konkrete segmentVorgehens-
weise, die Zusammenarbeit und die zu erzielenden Ergebnisse wird1..* entwickelt.
1..* Der Kreis der in den TCO-
Check einbezogenen Kunden-Mitarbeiter wird festgelegt.
1..*
– Beschreibung der Leistung
Kick-Off-Workshop
Allen am TCO-Check beteiligten Mitarbeitern des Kunden wird die Vorgehensweise, die Analyse-Methodik
1..*
sowie das konktete Vorgehen in den Interviews vermittelt. Die Interview-Planung wird vorgenommen und
Regeln für die Zusammenarbeit werden vereinbart.
Sales
channel
– Beschreibung logischer Zusammenhänge Informationserhebung
In dieser Phase werden strukturierte Interviews mit den vereinbarten Zielgruppen durchgeführt und durch
die gezielte Erhebung relevanter Daten ergänzt. Es kommt ein Leitfaden zur TCO-Analyse 1..*
Durch Einbezug mehrer Management-Ebenen findet ein Cross-Check von Antwortmustern statt.
zum Einsatz.
Analyse und Aufbereitung 0..*
Die erhobenen Daten werden gemäß eines standardisierten Kostenschemas strukturiert. Verbesserungs-
Service
potenziale und Handlungsbedarfe in informationstechnischen Prozessen werden dargestellt Service bundle
und bewertet.
product
Die aufbereiteten Ergebnisse werden einem branchenspezifischen BestPractice Vergleich unterzogen.
0..*
Management-Präsentation
Eine Präsentation der aufbereiteten Ergebnisse vor Vertretern des Top-Managements Ihres0..* 0..*
Unternehmens
bildet den Abschluss des TCO-Checks. inferior
Product 0..* 1..*
model
0..* Service Predecessor
activity
superior 0..* Process
model
0..* 0..*
Successor
1..*
Resource
Human Material Immaterial
resource resource resource
Variantengenerator
Abbildung 8:
Produktmodell erstellen
Service Engineering 27
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
leistungskataloge erstellen, die das Prozessmodell
Leistungsangebot des Unternehmens
für Kunden transparent machen. Um ein Dienstleistungsergebnis zu
erreichen, muss in der Regel ein
Bei komplexeren Dienstleistungen bietet Prozess durchlaufen werden, meist
sich zusätzlich eine Strukturierung in unter Beteiligung des Dienstleisters und
Teildienstleistungen an, was idealer- des Kunden. Nachdem in der Leistungs-
weise einen modularen Aufbau des beschreibung festgelegt wurde, was
Dienstleistungsangebots voraussetzt. die Ergebnisse der Dienstleistung sind,
Dies ist zum Beispiel dann anzustreben, beschreiben die Prozesse, wie die
wenn Dienstleistungen als Pakete Dienstleistung bzw. die damit verbun-
angeboten werden und dabei regel- denen Ergebnisse zustande kommen.
mäßig Anpassungen entsprechend Sie werden dementsprechend im
spezifischer Kundenbedürfnisse Anschluss an die Leistungsbeschrei-
(»Customizing«) vorgenommen werden bung entwickelt.
müssen.
Produkt-
modell
Ein Prozessmodell beschreibt,
wie die Ergebnisse einer Dienstleistung
Prozess- zustande kommen.
modell
– Festlegung der Prozessschritte
– Definition von Schnittstellen
Reduzierung
Reduzierung von
von »Zeitfressern«
»Zeitfressern«
–– nicht-wertschöpfende
nicht-wertschöpfende Prozesse
Prozesse
–– Schnittstellen
Schnittstellen
–– Medienbrüche
Medienbrüche
–– sequenzielle
sequenzielle Abläufe
Abläufe
Abbildung 9:
Prozessmodell erstellen
Service Engineering 28
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Zur Erstellung von Prozessmodellen ist Prozess sein, der aus einzelnen, nach-
eine Vielzahl von entsprechenden Soft- einander auszuführenden Aktivitäten
warewerkzeugen am Markt erhältlich. besteht.
Zur Übersicht und zum Vergleich
gängiger Prozessmodellierungs-Tools Von großer Bedeutung ist beim Service
sei an dieser Stelle auf einschlägige Blueprinting die Unterscheidung
Literatur verwiesen (z. B. Bullinger und zwischen Aktionen des Kunden und
Schreiner 2001). Aktivitäten des Unternehmens. Mit stei-
gender Komplexität der Prozesse wird
Ergänzend hierzu wird mit »Service es jedoch immer schwieriger, die Über-
Blueprinting« eine Modellierungs- sicht über die Zuordnung der Tätig-
methode vorgestellt, die speziell für die keiten zu Kunden bzw. Unternehmen zu
Beschreibung von Dienstleistungs- bewahren. Aus diesem Grund sollte
prozessen entwickelt wurde (Shostak man die Arbeitsreihenfolge der Aktivi-
1982). Service Blueprinting ermöglicht täten in zwei Bereichen anordnen, die
eine detaillierte und transparente mit einer sogenannten Sichtbarkeitslinie
Aufzeichnung der Arbeitsabläufe zur voneinander getrennt sind. Sie trennt
Erbringung der Dienstleistung unter Leistungen in solche, die vom Kunden
besonderer Berücksichtigung der direkt wahrgenommen werden, und in
Kundensicht. Das Blueprint-Diagramm solche, die von ihm nicht direkt wahr-
kann in seiner einfachsten Form ein genommen werden.
Aktion des Entscheidung
Anbieters
Aktion des Eingabe
Kunden Ausgabe
wird vom Kunden
bestimmtes wahrgenommen
Ereignis Sichtbarkeitslinie
wird vom Kunden
nicht wahrgenommen
Abbildung 10:
Elemente des Service Blueprinting
Service Engineering 29
LeitfadenVon der Idee zur markt-
fähigen Dienstleistung
Fahrt zum Abstellen auf dem
Flughafen vorgesehenem
Standplatz
Vorbereitung Schlüsselabgabe Abholung von
des zu prüfenden bei kooperieren- Schlüssel und
Fahrzeugs dem Reisebüro Fahrzeug
Auftragsannahme Disposition
Start per Telefon
Sichtbarkeitslinie
Abholung des Abbuchung des
Kontrolle der Fahrzeug- Probefahrt Rechnungsbetrags
Prüfausrüstung Ende
schlüssels (Kreditkarte)
ja
Prüfung bzw. Zurückbringen Zusendung
Fahrt zum Reparatur des Probefahrt des Fahrzeug- der Rechnung
Flughafen notwendig?
Fahrzeugs schlüssels an den Kunden
nein
Erfassung der
Rückfahrt Daten im
EDV-System
Abbildung 11:
Beispiel eines Service Blueprints
Der Prozess der Dienstleistungser- Erfahrungen aus der Praxis zeigen,
bringung ist in der Regel vom ersten sollte sich die Analyse insbesondere auf
Kundenkontakt (z. B. Anfrage des die Reduzierung folgender »Zeitfresser«
Kunden) bis zur letzten dienstleistungs- richten:
bezogenen Aktivität (z. B. Rechnungs-
stellung, Archivierung) zu beschreiben. – Eliminierung nicht-wertschöpfender
Die obige Abbildung zeigt dies am Prozesse,
Beispiel des bereits erwähnten Flug- – Reduzierung von Schnittstellen,
hafen-Werkstattservices. – Reduzierung von Medienbrüchen,
– Reduzierung von Wartezeiten.
Nach der Erstellung des Service Blue-
prints sollten auf Basis des Modells Die Prozessmodelle sollten so erstellt
Optimierungspotenziale für den Prozess werden, dass sie etwa 80 bis 90 Prozent
untersucht werden. Ziel ist es, bereits der Fälle im Ablauf der Dienstleistungs-
ein möglichst optimales Konzept in die erbringung abdecken. Damit soll
Umsetzungsphase einzubringen, und vermieden werden, dass komplexe
nicht erst mit (kostspieligen) Prozess- Prozessmodelle erstellt werden,
verbesserungen zu beginnen, wenn die die sich am kompliziertesten Sonderfall
Dienstleistung bereits am Markt ist. Wie ausrichten, jedoch für die überwiegende
Service Engineering 30
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