Shared Services Next Generation - Controller Institut Insights
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Shared Services Next Generation
Andreas Kirchberg
Head of Organizational Effectiveness | Horváth & Partners Management Consultants
07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation
60% der CFOs haben die Steigerung der
Effizienz bestehender Finanz-Organisationen auf
ihre Agenda gesetzt
CFO-Study, Horváth & Partners
2 © Horváth & Partners
Service-Organisationen sind ein signifikanter Hebel zur
Effizienzsteigerung
Effizienzsteigerung
4-5%
~ 25% jährliche Einsparung
durch Prozessautomatisierung
durch weitgehende
Kapazitätsplanung
Zwischen 10-30%
Robotics kann
Einsparungen
bis zu
Kostensenkung durch die
Implementierung von
Service-Organisationen
30%
Prozessanalyse
Durch Process Mining bis 20%
Potenzial (je nach Harmonisierungsgrad)
3 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & Partners
Steigerung von Effizienz und Prozessqualität
Zur Effizienzsteigerung werden unternehmensweit die Kosten-
strukturen überprüft und nachhaltige Maßnahmen ergriffen
Herausforderung des CFOs Lösungen zur Effizienzsteigerung im Finanzbereich
Verbesserung Business Support und Der größte Kostenblock in der Finanzorganisation sind die
damit einhergehend eine signifikante Personalkosten für Finanz- und Controlling-Business
Erhöhung der Business-Relevanz Service-Tätigkeiten
Aufbau Steuerung von
Qualitäts- Service-Organisationen
verbesserungs-
ziel Aufbau
Status Aufbau
wissensbasierter CoE
Quo transaktionaler SSC
Kosten-
senkungs-
ziel
Senkung der Kosten in der Finanzfunktion Substantielle Einsparungen sind möglich
im Rahmen unternehmensweiter
Effizienzprogramme Bündelungseffekte 5% Lohnarbitrage 15%
Kontinuierliche
Skaleneffekte 10%
Verbesserung 5% p.a.
4 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & Partners
Welche Zielsetzung verfolgt eine Shared Service Center-Organisation?
Zielsetzung der SSC-Organisation
Eine Service-Organisation verfolgt immer das Ziel, den Input bei
gegebenem Output zu minimieren (Minimalprinzip)
1 Optimierung der Service-Organisation durch Steigerung
der Prozessstandardisierung und -automatisierung,
Optimierung der Mitarbeiterauslastung sowie des Einsatzes
von vollintegrierten Systemen und Tools
Ressourcen minimieren Wertschöpfung Service einhalten ✓
✓
✓
2 Erfüllung der vereinbarten Service Level
Agreements in Bezug auf Qualität und Zeit oder
Leistungserweiterung der Service-Organisation
durch Hinzunahme weiterer Funktionen oder Services
Etablierte SSC-Organisationen setzen den Fokus auf eine professionelle Steuerung, um
einen effizienteren Ressourceneinsatz und substanzielle Kosteneinsparungen zu erreichen!
6 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersZielsetzung der SSC-Organisation
Bei der Optimierung des Ressourceneinsatzes kommen folgende
Maßnahmen typischerweise in Frage
Auftrags-
Maßnahmen Standardisierung Automatisierung Reorganisation
Management
Einheitliche und
Organisation durchgängige Make-or-Buy-
Prozesse mit Entscheidung oder
wenigen auch Reshoring von
Prozesse Manuelle Services
Schnittstellen Prozessschritte
weitestgehend
Systeme eliminieren
Passende Skills,
Mitarbeiter zur richtigen Zeit am
richtigen Ort
Beispiele ▪ Zentrale Prozess- ▪ Nutzung von RPA für ▪ Predictive Auftrags- und ▪ Einfache repetitive
Governance transaktionale Prozesse Auslastungsplanung Aktivitäten (z.B. Scanning
▪ E2E-Prozessintegration ▪ Zentrale Plattform für ▪ Zentrales (multi-channel) oder Payroll) können
und -verantwortung fragmentierte Systeme Workflow-System ausgelagert werden
▪ Definition von Prozess- ▪ Integration System- ▪ Vollautomatisierter Match ▪ Strategisch wichtige
standards z.B. mithilfe landschaft (bspw. One von Mitarbeitern auf Prozesse eignen sich für
von Prozess-Mining ERP) Aufträge ein Reshoring
7 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersZielsetzung der SSC-Organisation
Mit ansteigender Komplexität der Service-Organisation, steigen
ebenfalls die Anforderungen an die Steuerung
Typischer Entwicklungspfad von Service-Organisationen
Reifegrad/Benefits
Integrated Business
Services (IBS)
Global Business Fin IT HR
Services (GBS) Purchase-To-Pay
Hire-to-Retire
Oder-to-Cash
Multi-Tower SSC Fin IT HR
…
…
Fin IT HR
Single-Tower SSC Weitere
Fin
Einsparpotenziale
Ausnutzung von durch Übergang zu
Synergien durch End-to-End-
Ausnutzung von „Durchbrechen
Realisierung von Prozessen;
Synergien durch funktionaler Silos“;
„Economies of Scale“ funktionale Prozess-
Standardisierung von funktionale Prozess-
durch Bündelung verantwortung beim
Supportprozessen der verantwortung beim
transaktionaler IBS Head
Center GBS Head
Aufgaben
Zeitverlauf
8 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersZielsetzung der SSC-Organisation
Eine professionelle Steuerung ermöglicht die Umsetzung von
Effizienzmaßnahmen zur Optimierung der Service-Organisation
Effizienzhebel zur Optimierung Klammerfunktion zur Sicherstellung
der Service-Organisation der Maßnahmenumsetzung
Anpassung Aufgaben professionelle Nutzen in allen
Operating Model SSC-Steuerung Dimensionen
Standardisierung ◼ Reporting und Challenging
Automatisierung
Auftrags- von Management-
Reorganisation Kostensenkung
Management Entscheidungen
◼ Monitoring und Nachhalten
von Effizienzmaßnahmen
Kundenzufriedenheit
◼ Sicherstellen einer hohen
Integration Service- Prozesstreue
Organisation ◼ Vorausschauende Mengen- Prozesseffizienz &
Integrated Business
Services und Kapazitätsplanung Qualität
Global Business
◼ Anstoß von Prozess- und
Services
Qualitätsoptimierungen Optimaler
Multi-tower SSC
◼ Auswertungen zum Mitarbeitereinsatz
SSC Service-Portfolio
9 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes – welchen Einfluss hat die Digitalisierung?
Hebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Die Neubewertung und Verbesserung des Prozessmodells
ermöglicht die Realisierung von Standardisierungspotenzialen
Standardisierung von Prozessen und Methoden
Finales
Ist-Situation Beurteilung Diskussion Implementierung Kontrolle
Prozessmodell
Vorhandene Analyse auf Einhaltung von
Diskussion mit Roll-out
Prozess- Basis von Standards und
relevanten Akteuren in Lokaleinheiten
beschreibungen Best-Practices Richtlinien
Prozessebene Prozessbeschreibung Prozesssteuerung
…
1 Funktion Procure to Pay
Order to Cash
2 Prozess
IQM –
3 Sub-Prozess Integrated
Quality
Management
4 Prozessschritt
5 Aufgabe
Eine zentrale Governance entwickelt das harmonisierte Prozessmodell, stellt die Einhaltung
von Standards sicher und setzt bei Abweichungen frühzeitig Gegenmaßnahmen um!
11 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Zur Reduktion von Schnittstellen und zur Überwindung von
Systembrüchen ist eine End-to-End-Prozesswelt erforderlich
E2E Ausrichtung der Prozesse Nutzen
Schematisch ◼ Auflösung der Silo-Optimierung
einzelner, funktional ausgerichteter
Einkauf Buchhaltung Prozessfragmente zugunsten einer
ganzheitlichen Betrachtung von
Rechnungs
Konzern -eingang
Bezahlung Geschäftsvorfällen
Purchase Bestell- Rechnungs
◼ Definition einer übergreifenden End-
GF vorgang -prüfung to-End-Gesamtprozesslandkarte
to Pay
Aufnahme
Waren- ◼ Horizontale End-to-End-Integration:
Funktion Kaufanforde-
eingang
rung Übergreifende End-to-End-
Prozesssicht über Funktionsgrenzen
hinweg ermöglicht abgestimmte
Abläufe mit harmonisierter
Vertrieb Produktion Buchhaltung
Datenstruktur und effizienten
Rechnungs- Zahlungs-
Übergabepunkten
Konzern versand eingang
◼ Vertikale End-to-End-Integration:
Order Überein- Rechnungs- Einheitliche Definition von Finanz-
GF kommen erstellung
to Cash Prozessen über alle organisatorischen
Kontakt-
aufnahme Ebenen hinweg vermeidet unnötige
Auftrags-
Funktion erfüllung Prozessvarianten und Doppelarbeiten
auf verschiedenen Ebenen
12 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Process Mining ist eine intelligenter Ansatz zur Rekonstruktion
und Analyse von Geschäftsprozessen auf Basis digitaler Spuren
E2E-Prozesoptimierung Ansatz
◼ Process Mining ist eine Technologie
zur Tool-basierten Analyse von
Geschäftsprozessen
◼ Prozessbezogene Informationen
werden (in Echtzeit) in
Datenbanken gespeichert (z.B.
Prozessprotokolle von ERP-,
Workflow- oder CRM-Systemen)
◼ Das in den Daten enthaltene
implizite und anderweitig
verborgene Prozesswissen wird
modelliert und greifbar bzw. nutzbar
gemacht
◼ Der tool-basierte Ansatz ersetzt die
traditionelle Prozessaufzeichnung
durch Prüfungen, Aufzeichnungen
usw. und liefert qualitativ und
quantitativ hochwertigere Inputs für
Analysen
13 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Prozessautomatisierung steigert die Effizienz und Qualität im
SSC und setzt Ressourcen für wertschöpfende Aktivitäten frei
Automatisierung der Prozessbearbeitung
Integrierte Experten- Potenziale für Robotic Process Automation
Prozesse Aufgaben ◼ Die Systemintegration sollte
(SCM, (Planung, Prozesse mit vielen Schnittstellen oder Vorrang vor RPA haben, das nur
CRM…) Simulation…) komplexen / heterogenen Systemen
in einem begrenzten Zeitraum
oder aus wirtschaftlichen
hoch
Gründen eingesetzt werden
sollte
◼ Kosteneinsparungen durch die
Reduzierung von Ressourcen,
Prozess-
wert
die an transaktionalen
Prozessen arbeiten (z.B.
Debitorenbuchhaltung) und auch
bei komplexen Aktivitäten
niedrig (Planung & Reporting)
◼ Qualitätssteigerung durch
hoch Spezialisierungsgrad und Einsatz niedrig Beseitigung menschlicher Fehler
von IT-Lösungen
Mit abnehmendem Prozesswert und Grad der Spezialisierung steigen die Möglichkeiten der
Prozessautomatisierung durch Robotic Process Automation (RPA)
14 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Automatisierungsansätze finden sich in der SSC-Organisation
entlang der Auftragsbearbeitung an verschiedenen Stellen
Leistungssteuerung (Produktivität, Kosten, Qualität)
Multi-Kanal Integration (Workflow-Management)
Self-Service
Online Online
Dunkelverarbeitung
strukturiert
FAX FAX
Kundenzufriedenheit
Kundenanforderung
Erfassung Automatisierte
strukturierter Arbeitsauftrags- Auftrags- Verarbeitung Direkte Antwort
E-Mail disposition E-Mail
Positionen Disposition
Listen Listen
unstrukturiert
Internet Internet
manuell
Erfassung Manuelle
E-Mail unstrukturierter Identifizierung v. E-Mail
Positionen Arbeitsaufträgen teilautomatisiert
Anruf Anruf
E-Datei, Dokumentenmanagementsystem
Die konsequente Hebung von Automatisierungspotenzialen entlang der Prozesse führt im
Zielbild zu einem hohen Automatisierungsgrad mit teilweise vollautomatischer Verarbeitung
15 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Ein Tickettool unterstützt die Steuerung entlang der gesamten
Auftragsbearbeitung in der Service-Organisation
Projektbeispiel
Kapazitäts- und Arbeitssteuerungsprozess
SAP Planungstool Dispositionstool Tickettool
Stammdaten-Anlage Feinplanung inkl. Mitarbeiter- Zuordnung nach Standardisierte Ticketbearbeitung
und Grobplanung zuordnung und Ticketanlage Schwierigkeitsgrad unter strenger Qualitätskontrolle
Team
Business Mitarbeiter
Koordinator
Review und
Abschluss Ticket
Fallbearbeitung mit Hilfe eines Tickettools
Klar definierte Arbeitspakete
Einheitliches Zusammenarbeitsmodell
Unterstützung der ortsungebundenen Zusammenarbeit
Umfängliche Transparenz zum aktuellen Arbeitsvorrat
und spezifischen Bearbeitungsstatus
Professionelle Koordination/Zuteilung von Aufgaben
Standardisierung der Bearbeitung
Volle Transparenz im Vertretungsfall
Basis für Kennzahlen und das operative Reporting
16 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Ein wichtiger Effizienzhebel ist die vorausschauende Schätzung
des Arbeitsaufkommens und die entsprechende Auslastung
Effiziente Personaleinsatzplanung
Häufig werden SSC-Organisationen von der Volatilität der Arbeitsbelastung überrascht
Workload
zu wenig Einhaltung ◼ Wenn Unternehmen nicht in der Lage sind,
Ressourcen SLA Auslastungsschwankungen zu antizipieren, sind sie mit Über- oder
Unterbesetzung konfrontiert
◼ Insbesondere in SSC-Organisationen ist die Ausbalancierung von
Zu viele
Ressourcen Ressourcen und Auftragseingang (Workload) ein Hebel zur
Zugeordnete Vermeidung von Überkapazitäten
Mitarbeiter
Die vorausschauende Arbeitslastplanung ermöglicht eine effiziente Kapazitätssteuerung
◼ Die Volatilität der Arbeitsbelastung ist vorhersehbar, da sie oft auf
z.B. saisonalen Effekten oder Feiertagen zurückzuführen ist
◼ „Predictive" Prognosemodelle nutzen interne und externe Daten, um
qualitativ hochwertige und genaue Prognosen zu erstellen
◼ Intelligente Algorithmen ermöglichen einen optimalen Kompromiss
zwischen Auftragserfüllung und Ressourcenzuteilung
17 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Die Zentralisierung des Stammdatenmanagements ist eine
mögliche Reorganisation zur Reduktion der SSC-Prozesskosten
Projektbeispiel
Zentrale
Stammdatenorganisation
Fachbereich IT-Bereich
Geschäftsprozess- IT- Realisierung/
verantwortung Datenredaktion Datenmanagement Implementierung
Definition fachliche ◼ Technisches
Anforderung Datenmodell
an das Datenmodell: Fachliches und technisches Operative Anlage von
Datenmodell Stammdaten ◼ Berechtigungen
◼ Fachliche Inhalte von ◼ Verteilprozesse
Stammdaten
Koordination Anforderungen Regelmäßige Pflege der ◼ Data Governance und
◼ Fachliche Richtlinien
der Fachbereiche Stammdaten Quality Monitoring
und Vorgaben
◼ etc.
◼ Inhaltliche Anforderung
an Datenqualität Richtlinie Daten-Compliance Sicherstellung operativer
/ Datenqualität Datencompliance & -qualität
Anforderungen
Berechtigungsmanagement
Berechtigungen
18 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersHebel zur Optimierung des Ressourceneinsatzes im SSC
Die Entscheidung über ein weitergehendes Outsourcing von
SSC-Prozessen basiert auf klaren und transparenten Kriterien
In-House bleiben Typische Entscheidungskriterien Outsourcing Potenzial
Ja – In-House Nein – Muss erworben
Sind Art und Menge der benötigten Fähigkeiten in-House verfügbar?
werden
Ja – Hochflexibel Sind die internen Dienstleistungen flexibel, um Kosten zu skalieren und zu steuern? Nein – Nicht flexibel
Ja – “Best Practice” Nein – Kann verbessert
Ist die Qualität der Prozesse und Technologielösungen optimal?
werden
Ja – Wertschöpfung Niedrig – Bearbeitungs-
Können Geschäftsinformationen aus transaktionalen Aktivitäten abgeleitet werden?
schwerpunkt
Niedrig Wie hoch sind die Skaleneffekte (Volumen) der Aufgabe? Hoch
Einzigartig Ist die Aktivität repetitiv oder einzigartig? Repetitiv / Routine
Ja Wird eine globale Governance und ein globales Management benötigt? Nein
Fundierte Kenntnisse
notwendig Welche Tiefe an geschäftlichen oder lokalen Kenntnissen ist erforderlich? Allgemeinwissen
Spezifisch Ist die Aktivität spezifisch für ein einzelnes Unternehmen? Gewöhnlich
Ja Benötigt die Aufgabe eine lokale Vernetzung? Nein oder niedrig
Regulatorische
Einschränkungen Gelten gesetzliche Einschränkungen für das Outsourcing? Nein
Neben der Entscheidung über ein Outsourcing von SSC-Prozessen, muss überprüft werden,
ob standortspezifische Lohnkostenarbitragevorteile umfassend genutzt werden
19 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & Partners„Visionen zu haben, bedeutet, die Anstrengungen
der Menschen zu bündeln und ihre Tatkraft
langfristig auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten.“
Hans-Olaf HenkelZusammenfassung
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess muss durch einen
entsprechenden Change-Management-Ansatz unterstützt werden
Change Management Ansatz
▪ Bestimmen von maßgeschneiderten
Maßnahmen im Change Management durch
systematische Bestandsaufnahmen und
Prüfen Stakeholder-Analysen
Konzept &
Roadmap Change ▪ Aufsetzen auf ein abgestimmtes Zielbild, das
Agent langfristig tragfähige Rollen und Strukturen für
Empower- einen kontinuierliche Verbesserungsprozess
nach- ment umfasst
haltige
Veran- ▪ Realisierung der Transformation mit allen
Organisation & Stakeholdergruppen durch systematische
kerung Strukturen
Training Einbindung, aktives Begleiten (Training, Self-
& Skill Learning Module, Dokumentation, Coaching, …)
Transfer und nachgehaltener Verankerung
Change ▪ Messung des Transformationserfolges anhand
Controlling von KPIs
Kommunikation
▪ Nachhaltiger Aufbau übergreifender Strukturen
und Implementierung von Rollenmodellen
21 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersZusammenfassung
Es müssen die Kosten zur Umsetzung der Optimierungs-
maßnahme mit dem nachhaltigen Nutzen verglichen werden
Break-even Analysis
Gegenüberstellung von Projektkosten im Sinne eines Investments
und der nachhaltigen, überprüfbaren Kosteneinsparungen
Kosten
Interne Projektmitarbeiter Nutzen
Externe Projektmitarbeiter
Personalkosteneinsparung
Abfindungszahlungen
Steigerung Automatisierung
IT (Hardware, Lizenzen, etc.)
Steigerung Servicequalität
…
Verkürzung Durchlaufzeiten
…
SSCs unterliegen in der Regel einem vergleichbar strengerem Kosten-Tracking, gleichzeitig
bieten sie sich aufgrund der Größe besonders gut für Optimierungsmaßnahmen an
22 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersZusammenfassung
Zu Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs steht die Steigerung
von Effizienz und Prozessqualität im SSC besonders im Fokus
Eine Service-Organisation verfolgt immer das Ziel, den Input
bei gegebenem Output zu minimieren (Minimalprinzip)
Mit unterschiedlichen Hebeln kann das Operating Model der
SSC-Organisation angepasst und der Ressourceneinsatz
optimiert werden – die Digitalisierung ist dabei ein gewaltiger
„Enabler“
Ein kontinuierlicher Verbesserungs- und Veränderungs-prozess
muss durch einen entsprechenden Change-Management-
Ansatz unterstützt werden
Die Kosten zur Umsetzung der Optimierungsmaßnahme
müssen mit dem nachhaltigen, überprüfbaren Nutzen
verglichen werden
23 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersVielen Dank Andreas Kirchberg
für Ihre
Aufmerksamkeit!
24 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & PartnersVorgehen Vorschlag Agenda - Tag 2 25 07.11.2019 | 3. CFOaktuell Jahrestagung | Shared Services Next Generation © Horváth & Partners
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