Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland - Kurzbericht 5|2020 - DWIF
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland
Kurzbericht 5|2020
Anmeldung zum
24. OSV-Tourismusforum
siehe Seite 5
Agilität, New Work und der Tourismus in Ostdeutschland – Kernergebnisse aus
dem Branchenthema 2020
Die Bedeutung von Agilität und New Work für sein, und andererseits die Mitarbeitergewinnung und
die ostdeutschen Tourismusregionen -bindung erfolgreich gestalten?
Der Tourismus bewegt sich seit jeher in einem Span-
Agilität & New Work
nungsfeld komplexer Aufgaben, die alle gleichzeitig,
Agilität bedeutet ganz grundsätzlich die Anpassung an
mit vielen Wechselwirkungen zueinander und immer
Nutzerbedürfnisse in einer komplexen und unsicheren
schneller auf Tourismusverantwortliche treffen. Doch
Umwelt mit einer Erneuerung von Kultur und Prozes-
spätestens seit der rasanten Veränderung der Wirk-
sen und dem Menschen als proaktivem Gestalter.
lichkeit seit Mitte März 2020 ist klar, dass die Touris-
Bei New Work geht es um die Sinnfrage der Arbeit, die
musbranche in der Lage sein muss, noch viel schneller
Potenzialentfaltung jedes einzelnen Menschen sowie
auf sich verändernde Umstände zu reagieren. Anlässe
um die Symbiose zwischen Leben und Arbeit.
für notwendige Anpassungen sind Umsatzeinbrüche,
Lieferantenausfälle, betriebsbedingte Kündigungen,
Im unternehmerischen Kontext fängt die Thematik
Branchenspezifika (zum Beispiel Arbeits- und Fachkräf-
daher auf der Kulturebene an. Es geht um das Mitei-
temangel im Tourismus), aber auch klimatische Verän-
nander der Kollegen auf Augenhöhe. So werden Ver-
derungen. Diese Einflussfaktoren betreffen die Touris-
trauen, Verantwortung, Unternehmertum und Wirk-
musorganisationen ebenso wie die Tourismusbetriebe.
samkeit nicht als Worthülse verstanden. Strukturell
Die Corona-Pandemie zeigt, dass agiles Arbeiten im
entfernt man sich von traditionellen personengebun-
Tourismus immer wichtiger wird, um sich zum Beispiel
denen Hierarchien und nähert sich dynamischen Netz-
flexibler auf geändertes Gästeverhalten oder Krisensi-
werkstrukturen, die die Kompetenzen jedes Mitarbei-
tuationen einzustellen, die Stakeholder in der Region
ters besser abbilden. Für jede Organisation sind diese
intensiver einzubeziehen, generell das Netzwerk aus-
Kulturen und Strukturen einzigartig. Erst danach kom-
zubauen und um die Digitalisierung – auch die Kom-
men aus dem Team heraus agile Methoden zur Anwen-
munikation nach innen und außen – voranzutreiben.
dung, die sukzessive ein anpassungsfähiges Arbeiten
ermöglichen, dass sich an ändernde Dynamiken und
Hinzu kommen massive Veränderungen in der Arbeits-
Anforderungen anpasst. Das bedeutet die Unterneh-
welt: Sowohl die innere Haltung als auch die Bedürfnis-
menskultur kommt vor den Strukturen. Die Strukturen
se gegenüber der Arbeit haben sich in den letzten Jah-
kommen vor den Methoden und Prozessen.
ren in der Gesellschaft grundsätzlich gewandelt. Das
gilt auch für den Tourismus. Die jüngeren Gene-
Agile Unternehmen und Organisationen stellen rich-
rationen haben andere Vorstellungen von Leben und
tigerweise die Menschen in den Mittelpunkt. Dement-
Arbeit als noch die Babyboomer, und der massive Ar-
sprechend wurden auch für das diesjährige Bran-
beits- und Fachkräftemangel hat den Arbeitsmarkt
chenthema im Rahmen eines partizipativen Prozesses
innerhalb weniger Jahre von einem Anbieter- zu einem
gewonnene Ergebnisse zu vier Leitsätzen verdichtet –
Nachfragermarkt gedreht: Firmen bewerben sich heute
im ausführlichen Jahresbericht findet sich wie immer
bei künftigen Mitarbeitern!
eine Fülle vertiefender und ergänzender Informatio-
nen.
Das alles und noch viel mehr zwingt die Tourismus-
branche zum radikalen Umdenken: Wie schaffen wir es,
Blitzlicht aus der Branche:
diese dynamischen, disruptiven Marktentwicklungen
30 Prozent der Mitarbeiter in touristischen Betrieben
einerseits, und die ebenso fundamentalen Verände-
in Ostdeutschland geben an, bereits agil zu arbeiten.
rungen in der Arbeitswelt miteinander in Einklang zu
Dabei sind DMO und das Gastgewerbe am weitesten –
bringen? Wie können wir Gästewünsche und Mitarbei-
vielleicht auch bedingt durch das Selbstverständnis,
terbedürfnisse gleichermaßen erfüllen? Wie müssen
immer flexibel arbeiten zu müssen. Doch ist dies tat-
wir also einerseits unsere Organisationen und Unter-
sächlich Arbeiten im agilen Sinne?
nehmen umbauen, um langfristig überlebensfähig zu
Seite | 1Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland Kurzbericht 5|2020
Agilität und New Work: Der Mensch im Fokus
30 % der Mitarbeiter in touristischen Betrieben in Ostdeutschland
geben an, bereits agil zu arbeiten
Gast-
gewerbe Verwal-
54 % tung
4%
LMO Kultur &
14 % Freizeit
DMO 10 %
30 %
Aspekte einer agilen Haltung
Test & Learn Kundennutzen
Mensch im
„Ein agiles Mindset ist zunächst Offenheit Mittelpunkt der Fehlerkultur
wichtiger als agile Methoden und agilen Haltung
Strukturen.“ – Sparkasse
Vorpommern Kompetenzaufbau schnell am Markt
Vertrauen als Basis für Agilität Einschätzung der Vertrauenskultur in touristischen
Unternehmen in Ost-D durch die Mitarbeiter
Eine gelebte Vertrauenskultur beinhaltet 1 = sehr ausgeprägt; 5 = nicht vorhanden
− Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit – Einhalten von Versprechungen
− Fairness und Respekt – wertschätzende und offene
− Transparenz Kommunikation
1 Ost-D: 2,6 5
Die richtige Balance finden Komplexe Erwartungen zwischen Führung und Mitarbeitern
„Agilität und New Work ist nicht
automatisch die ‚bessere‘ Lösung,
man muss die eigene Definition Studierende/Schüler Azubis
finden!“ - PinCamp
Passion, Respekt & Fairness, Wertschätzung, Ehrlichkeit,
Augenhöhe, Vertrauen, Motivation klare Zuständigkeit
Erwartungen
darf
Was … kann muss … verändert
nicht
werden? Zuverlässigkeit, Selbstständigkeit, Kompetenz,
Veränderungs- und Weiterbildungs-
bereitschaft, Identifikation mit Unternehmen
Chefs
Die Mitarbeiter-Journey Top-Faktoren attraktiver Arbeitgeber aus der Sicht von …
Feedback & Employer
Teambuilding Branding
Mitarbeitern Chefs
Anerkennung & Regelm. Kommunikation &
1
Wertschätzung im Team Rücksprache im Team
Mitarbeiter- regelmäßige Kommunikation
Journey 2 sicherer Arbeitsplatz
& Rücksprache im Team
Weiterbildungs-
sicherer Arbeitsplatz 3
möglichkeiten
Mentoring & indiv. z. B. Instagram &
Einarbeitung Website
Quelle: dwif 2020, futability.de 2017, weilar-seminare.de 2016, Daten: dwif Mitarbeiterbefragung touristischer Unternehmen 2020
Seite | 2Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland Kurzbericht 5|2020
Fünf Leitsätze rund um Agilität und New Work – … verändert werden können: Welche zusätzlichen
Neuerungen sind (auch noch) dienlich und hilfreich,
Leitsatz 1: Agilität ist eine Haltung, die zu einem
aber nicht essenziell für die Existenz und Akzeptanz
veränderten Verhalten führt.
des Unternehmens oder der Organisation?
Der Ausgangspunkt bei der Beschäftigung mit agilen
Ansätzen in der Arbeitswelt ist immer eine entspre-
Veränderungen sollten gemeinsam mit den Mitarbei-
chende Haltung. Gibt es keine Haltung, die von Grund
tern erarbeitet werden – so entsteht eine für alle trag-
auf neue Ideen, Strukturen und Vorgehensweisen zu-
bare Lösung. Wichtig ist es, in diesem Kontext immer
lassen kann, wird jede noch so gut gedachte und
wieder den Nutzen neuer Herangehensweise deutlich
durchgeführte methodische Anwendung (Scrum, Kan-
zu machen und gleichzeitig die Aufmerksamkeit auf
ban, OKR & Co.) früher oder später scheitern.
mögliche Ängste, Überlastungssituationen und Kon-
flikte nicht zu verlieren.
Eine „agile“ Haltung in diesem Sinne zeigt sich an fol-
genden Charakteristika:
Leitsatz 3: Neues Arbeiten braucht neue „Räume“.
– der Mensch steht im Mittelpunkt (Mitarbeiter wie
Zum einen geht es um Räume im ganz unmittelbar
Kunde)
physischen Sinne: Mit dem Megatrend New Work ge-
– „test&learn“ – ausprobieren und immer wieder dazu-
hen auch moderne Gestaltungskonzepte an Arbeits-
lernen
plätze einher. Zum anderen heißt „Raum“ aber auch
– eine funktionierende Fehlerkultur – wichtig ist nicht,
Raum zum Denken und Handeln zu geben. Ideen zulas-
dass Fehler passieren, sondern wie damit umgegan-
sen und Mut haben Neues auszuprobieren. Freiraum
gen wird, im Gegenteil: In verträglichem Maße sind
auf der Handlungsebene kann sich zwischen Führungs-
„Fehler“ erwünscht, denn sie sind Ausdruck von Ver-
kräften und Mitarbeitern abspielen oder darin, dass
änderung und kreativen Experimenten.
Teams eigenverantwortliche Entscheidungen treffen,
– Kompetenzaufbau des einzelnen Menschen durch
die bislang Chefs vorbehalten waren. So können Poten-
Raum für Fortbildung, Selbstentfaltung und Verant-
ziale ausgeschöpft und Prozesse entschlackt werden.
wortung
Im Gastgewerbe heißt das dann zum Beispiel, Mitarbei-
– Offenheit gegenüber neuen Einflüssen (z.B. Sichtwei-
ter selbstständig Einsatzzeiten verteilen zu lassen, was
sen von Neuzugängen oder neue fachliche Erkennt-
den Teamzusammenhalt steigert und den Prozess auf
nisse)
Führungsseite vereinfacht.
– Kundenorientierung – was möchte der Kunde und
was braucht er wirklich?
Im räumlichen Kontext geht es um die Ausgestaltung
– Ziel schnell am Markt zu sein, um den Kunden bei
des Arbeitsplatzes (z.B. mit moderner Technik) als auch
seinen aktuellen Bedürfnissen abzuholen.
um die Gestaltung von Büro- oder Arbeitsräumen.
Großraumbüros als „Open Space“ bieten eine Mi-
Ein wichtiger Faktor ist zudem der Grad des Vertrauens
schung aus Büro, Workshop-Arena und Chill-out-
in Unternehmen: Selbstorganisation, neue Arbeitszeit/
Lounge – kommen aber nicht unbedingt bei jedem gut
-ortmodelle (inkl. Homeoffice da, wo möglich und der
an. Hier ist es sinnvoll, mit den Mitarbeitern abzustim-
Sache dienlich) sowie das konstruktive Aufarbeiten von
men, in welchen Räumlichkeiten der Wohlfühlfaktor
Fehlern kann nur mit einer gesunden Vertrauenskultur
nicht verloren geht – und wo Rückzugsräume ge-
geschehen.
braucht werden. Doch auch hier wirft die Corona-
Pandemie wieder Fragen auf und stößt einen Trend zu
Leitsatz 2: Agilität und New Work brauchen die rich-
kleineren Bürokonzepten mit Desksharing und ver-
tige Balance.
stärktem Homeoffice an.
Jede Organisation, jedes Unternehmen muss vielmehr
seine individuelle Lösung finden für die perfekte Ba-
Leitsatz 4: Unternehmenserfolg heißt persönliche
lance aus alt und neu. Es muss eigene Antworten fin-
Potenziale erschließen.
den in Hinblick auf die Frage, welche Produkte, Prozes-
Möchten Unternehmen zukunftsfähig sein, kommen sie
se, Kommunikationsstrukturen …
nicht umhin, sich mit ihren Mitarbeitern und deren
– … nicht verändert werden dürfen: Was sind die An-
individuellen Sichtweisen und Bedürfnissen auseinan-
ker, die das Unternehmen stabilisieren und die un-
derzusetzen. Eine erste Orientierung kann hierbei der
bedingt bewahrt werden müssen?
Generationenansatz geben, aber Achtung: Diese Ein-
– … verändert werden müssen: An welchen Stell-
stellungen zu Leben und Arbeit sollten keinesfalls über
schrauben muss unbedingt gedreht werden, um zu-
individuellen Charakteristika stehen. All das bedeutet
kunftsfähig zu bleiben oder wieder zu werden, Mitar-
neue Herausforderungen für Führungskräfte: Führung
beiterzufriedenheit wiederherzustellen oder verlore-
muss wesentlich feingliedriger werden als bisher, das
ne Kunden und Marktanteile, verlorene Vertrauen
oder Partner, wieder zurückzugewinnen?
Seite | 3Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland Kurzbericht 5|2020
Leitbild der coachenden Führungskraft löst frühere
Der agile Fahrplan für den Start
Leitbilder ab.
Eine Standardlösung, wie Unternehmen agil werden
Statt der Customer Journey kommt dann die Mitarbei- können, gibt es nicht. Das folgende Fünf-Punkte-
ter Journey ins Spiel: Es gilt (potenzielle) Mitarbeiter in Programm kann allerdings als Richtschnur für den Ein-
jeder Phase des Unternehmenskontakts abzuholen. stieg dienen – und das gilt als Prinzip und Weg für gro-
Eine authentisch gelebte Unternehmenskultur (im ße Unternehmen ebenso wie für Klein- und Kleinstbe-
Großen wie im Kleinen) empfiehlt sich als Basis für ein triebe:
umfassendes Employer Branding – und zwar in jeder – Ihr Unternehmen analysieren: Welche Themen be-
Phase des Bewerber-/Mitarbeiterkontakts. Beispiel schäftigen uns? Was läuft gut? Wo brauchen wir an-
Hotelkette 25hours: „25hours people“ trägt Unter- dere Lösungen? Wo wollen wir hin? Beispiel: Restau-
nehmenswerte nach außen und erregt Aufmerksam- rantfachkräfte sind im Kundenkontakt oft gereizt –
keit. Die Marke wurde partizipativ mit bestehenden darunter leidet die Servicequalität – woher kommt
Mitarbeitern entwickelt, so wird die gästeorientierte das?
Marke um eine Mitarbeitermarke erweitert. Erfolgsfaktoren: Transparenz und Kommunikation
gewährleisten nach Innen (und Außen).
Die Hemmschwellen für Bewerbungen müssen zudem – Werte und Regeln (weiter)entwickeln: Einen ge-
niedriger werden: Expressbewerbungen auf der Web- meinsamen Rahmen schaffen. Welches sind unsere
site, Jobanzeigen in der Instagram-Story sowie erste Werte? Wie wollen wir kommunizieren? Was sind un-
Bewerbungsgespräche per Videocall sind nur einige sere Unternehmensleitlinien?
Beispiele erfolgreicher Unternehmen. Und: Die Arbeit- Erfolgsfaktoren: Vorleben der Werte durch Führungs-
geber müssen auf den Plattformen präsent sein, auf kräfte und Sicherheit des Systems durch das Befol-
denen sich ihre potenziellen Mitarbeiter bewegen und gen neuer Regeln.
nicht (nur) auf denen, auf denen sie selbst aktiv sind. – Die eigene Balance finden: Welche Neuerun-
Beim Arbeitseinstieg ist eine engmaschige Betreuung gen/neuen Arbeitsweisen wollen wir einführen? Was
mit individueller Einarbeitung in Aufgaben als auch in müssen wir (zunächst) beibehalten? Beispiel Hotel-
die Unternehmenskultur wichtig (Onboarding). Auch kette: In welchen Häusern können besetzungsbe-
Mentorenprogramme können den Einstieg erleichtern. dingt (z.B. in der Hotelleitung) schneller neue Ar-
Und immer gilt: Regelmäßiges Feedback, um neue beitsweisen umgesetzt werden und wo werden noch
Einflüsse zum einen ggf. intern aufzunehmen, als auch vermehrt Coaching und eine schrittweise Herange-
den Mitarbeitern regelmäßig Rückmeldung zur eige- hensweise benötigt?
nen Leistung und Entwicklungsmöglichkeit zu geben – Erfolgsfaktoren: Lösung liegt im System – Vertrauen
egal wie lange derjenige schon Teil des Unternehmens haben und Klarheit über neue Wege schaffen.
ist. Unsere Untersuchungen zeigen: Das Team gilt bei – Neue Räume eröffnen: Erschließung eines ganzheit-
den meisten Mitarbeitern, aber auch gerade bei jungen lichen Potenzials durch Denk- und Handlungsspiel-
Jobeinsteigern als wichtigster Motivationsfaktor (Team räume sowie Möglichkeiten räumlicher und zeitlicher
klar vor Chef) sowie als einer der entscheidenden Flexibilität. Beispiel: selbstorganisierte Projektteams
Gründe, um sich an ein Unternehmen zu binden, wes- in DMOs oder Schichtpläne vom Team einteilen las-
halb regelmäßiges Teambuilding hohe Wichtigkeit sen.
genießen sollte. Erfolgsfaktoren: Höchstmaß an Mut und Offenheit,
In Zukunft müssen sich touristische Unternehmen also Vertrauen in Kompetenzen, Transparenz und Kom-
nicht mehr nur den Gästebewertungen auf Tripadvisor munikation nach Innen und Außen.
und Co. stellen, sondern auch den Online-Bewertungen – Auf individuelle Bedürfnisse eingehen (von Mitar-
ihrer Mitarbeiter und Bewerber, z.B. auf kununu.de – beitern und Kunden): Führungskräfte müssen indivi-
sie müssen Mitarbeiter wie Gäste bewerben und be- duelle Bedürfnisse und Kapazitäten der Mitarbeiter
handeln. im Blick behalten und als Coach agieren. Bei der Leis-
tungserbringung muss der Fokus immer wieder auf
Kundenbedürfnisse hin geschärft werden. Beispiel
Microsoft: Führungskräftecoaching auf allen Ebenen,
um Mitarbeiterbedürfnisse und Passfähigkeit von
Strukturen und Aufgaben im Blick zu behalten.
Erfolgsfaktoren: Vertrauen, Transparenz und Kom-
munikation nach Innen und Außen.
Seite | 4Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland Kurzbericht 5|2020
Die agile Anpassung an immer neue Herausforderun- Die Checkliste zur Mitarbeiter-Journey, der agile Fahr-
gen ist naturgemäß eine Daueraufgabe, die immer plan für den Start, agile Arbeitsmethoden, ein Über-
wieder von Neuem beginnt, ein ewiger Kreislauf. Umso blick darüber, was agile Ansätze für Führungskräfte
wichtiger ist es, (auch kleine) Erfolge wahrzunehmen, und Mitarbeiter bedeuten, eine Liste der hier genann-
sie zu würdigen und zu feiern, und sich gemeinsam mit ten bereits agil arbeitenden Unternehmen und ein
immer neuem Schwung an die nächsten Aufgaben zu Hinweis zu entsprechenden Fördermöglichkeiten lesen
machen! Sie im Jahresbericht 2020 des Sparkassen-
Tourismusbarometers Ostdeutschland und unter
www.osv-online.de/fachbereiche/tourismus
Der agile Fahrplan für den Start
Unternehmen analysieren
auf individuelle Werte & Regeln
Bedürfnisse eingehen (weiter-) entwickeln
new
agile
Haltung
work
neue „Räume“ eröffnen Balance finden
Quelle: dwif 2020
24. OSV-Tourismusforum am 04. März 2021 von 11:00 Uhr bis 13:30 im Livestream
Lars Bengsch und Karsten Heinsohn von der dwif-Consulting GmbH stellen die ersten Ergebnisse des Sparkassen-
Tourismusbarometers Ostdeutschland unter dem Titel „Tourismus in Ostdeutschland mit & nach Corona: Alles neu,
Alles anders? Fakten & Perspektiven und wie Betriebe und Destinationen ihre Entwicklung aktiv steuern können“ vor.
Der Historiker Prof. Dr. Andreas Rödder von der Johannes Gutenberg-Universität Mainz stellt die Frage „Was macht
Covid mit der Gesellschaft?“.
Melden Sie sich noch bis zum 1. März 2021 über osv-events.de/tourismusforum-digital zur kostenfreien Veranstaltung
an.
Sparkassen-Tourismusbarometer Ostdeutschland – Ihre Ansprechpartner:
Leiter Tourismusbarometer und -monitoring: Auftraggeber:
dwif-Consulting GmbH Ostdeutscher Sparkassenverband
Karsten Heinsohn Thomas Wolber
030/757 949-30 030/20 69-18 17 Seite | 5
www.dwif.de www.tourismusbarometer.de
k.heinsohn@dwif.de tourismusbarometer@osv-online.deSie können auch lesen
