Stress, Überlastung & Burnout - IBG
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Stress, Überlastung & Burnout DAS WICHTIGSTE VORAB – EINE KURZE ZUSAMMENFASSUNG: Was kann ICH SELBST tun, wenn ich Anzeichen von Überlastung (z.B.: müde, unkonzentriert, erschöpft, gereizt, negative Gedanken, Schlafstörungen, Rückzug) bei mir feststelle: ▪ Anzeichen ernst nehmen ▪ Erholung verstärken, Erholungsphasen einplanen, Raum dafür schaffen ▪ Belastende Lebensumstände analysieren, bewusst machen und wenn möglich verändern ▪ Arbeitsgestaltung/- planung überprüfen ▪ Eigene Denk- und Verhaltensmuster bewusst machen - Realitäts-Check ▪ Auf den eigenen Körper und seine Bedürfnisse achten ▪ Unterstützung suchen (z.B. Arbeitspsychologie, Health Center) Was ist allgemein im Umgang mit belasteten Mitarbeiter*innen zu beachten? ▪ Hinsehen, Ansprechen - MIT der-/demjenigen reden statt ÜBER sie/ ihn ▪ Für Entlastung sorgen ▪ Kein Überschütten mit Tipps, sondern Fragen stellen und zuhören ▪ Keine Vorwürfe, sondern Änderungsvorschläge und Perspektiven bieten ▪ Empfehlungen zur eigenen Gesprächsvorbereitung und Durchführung beachten ▪ Nicht „Herum-Diagnostizieren“! Sie müssen keine Diagnose stellen. ▪ In der Führungsrolle bleiben ▪ Verantwortung bleibt beim Mitarbeitenden ▪ Auf Arbeitspsychologie, Health Center verweisen Was ist bei Rückkehr nach psychischer Erkrankung zu beachten? ▪ Rückkehrgespräch gut vorbereiten ▪ Leitfaden “Betriebliches Eingliederungsmanagement” beachten ▪ Klären Sie, ob eventuell eine Anpassung der Arbeit an die Belastbarkeit notwendig ist ▪ Klare und der neuen Situation angepasste Vereinbarungen treffen – keine „falschen“ Hoffnungen oder Versprechungen machen ▪ Behandeln Sie Mitarbeiter*innen mit psychischen Krankheiten genauso wie jene mit körperlichen ▪ Wiedereingliederungsteilzeit (WIETZ) bedenken bei längeren Krankenständen (ab 6 Wochen) ▪ Ziehen Sie als Unterstützung die Arbeitspsychologie heran Was kann man als Führungskraft tun, um vorzubeugen? ▪ Präsent und in Kontakt sein - Vertrauen ▪ Transparent kommunizieren & regelmäßig Feedback einholen und geben ▪ Mehr- und Überstunden im Blick behalten, Erholung ernst nehmen ▪ Auf gerechte und gleichmäßige Arbeitsverteilung achten ▪ Wertschätzung vermitteln ▪ Vorbildwirkung (v.a. bezogen auf eigenen Umgang mit Stress und Ressourcen) sowie eigene Ausgeglichenheit und Regeneration beachten Seite 1 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Ansprechpersonen
EXTERN
Professionelle Unterstützung – anonym, vertraulich und kostenlos
▪ Health Center der Bank Austria 53500
▪ Arbeitspsychologische Beratung durch Ihr IBG Betreuungsteam
▪ IBG Notfallpsychologie und Krisenintervention unter 0800/85 83 85
WAS ERWARTET SIE IM FOLGENDEN LEITFADEN:
▪ STRESS und seine Erkennungszeichen
▪ BURNOUT: Definition, Warnsignale, Ursachen, Risikofaktoren und persönlicher Umgang
▪ Die ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT :
o Was ist allgemein im Umgang mit belasteten Mitarbeiter/innen zu beachten?
o Wie kann ich als Führungskraft in meinem Bereich vorbeugen?
o Präventive Maßnahmen auf Unternehmensebene
o Was tun Im Anlassfall – Gesprächsführung
o Rückkehr nach psychischer Erkrankung
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Stress
▪ … verhindert langfristig die Selbstwahrnehmung
▪ … unterbindet den Bezug zu den eigenen Bedürfnissen
▪ … führt dazu, Warnsymptome zu überhören
STRESS-SIGNALE UND REAKTIONEN AUF UNTERSCHIEDLICHEN EBENEN
In den Gedanken, z.B.
Auf muskulärer Ebene
Negative Gedanken,
In den Gefühlen, z.B. (Körper), z.B.
Gedankenkreisen,
Gereiztheit, Ärger, Verspannungen,
Vergesslichkeit,
Ängstlichkeit, Unsicherheit, Spannungskopfschmerz,
Konzentrationsstörungen,
Nervosität, Selbstmitleid, Zähneknirschen,
Enge, …
Pessimismus, … Muskelzittern, hoher Puls
und Blutdruck, Schwitzen …
Vegetativ-hormonell (Körper), z.B. Erhöhter Im Verhalten, z.B. Schneller gehen, lauter und
Blutdruck, Schlafstörungen, Engegefühl in der erregter sprechen, zittrige Hände, leicht
Brust, chronische Müdigkeit, vermehrtes explodieren, Rückzug, mehrere Dinge
Schwitzen, Schwindel, Cholesterinspiegel, gleichzeitig tunVernachlässigung der eigenen
Anfälligkeit für Infektionskrankheiten,… Bedürfnisse, mehr Alkohol, Ernährung,…
Positives und Negatives an Stress
✓ Stress ist lebensnotwendig und unvermeidbar
✓ Schutzfunktion und Warnsignal, keine Krankheit
✓ Motivation, Aktivierung – bei Zielerreichung: Befriedigung, Glücksgefühle, Zufriedenheit
✓ Mobilisierung von Reserven, Bereitstellung von mehr Energie
✓ Leistungssteigerung 100% → 150% (kurzfristig)
✓ Anpassung an die wandelnden Umweltbedingungen
✓ Wachstum, Neues lernen, Entwicklungsmöglichkeiten
✓ Bewältigung von Extremsituationen (z.B. Geburt, Flucht, Kampf,…)
- Zu lange, zu intensiv, „Kein Licht am Ende des Tunnels“
- Keine Bewältigungsmöglichkeiten
- Keine Befriedigung und Glücksgefühle, Ziele zu hoch, unrealistisch, kein Auftanken am Erfolg
möglich
- Bedrohung von uns wichtigen Werten und Einstellungen, z.B. Gerechtigkeit → Ärger
- Unbekannte oder unvorhersehbare Situationen
- Aufgaben, Veränderungen, Krisen, wenn wir uns ihnen nicht gewachsen fühlen
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STRESS IST INDIVIDUELL Je nach Art des Auslösers kann zwischen chronischem und akutem Stress unterschieden werden. Der akute Stress ist sehr deutlich wahrzunehmen, ist schnell da und auch recht schnell wieder weg. Der chronische Stress ist in Hinblick auf Burnnout und stressinduzierte Erkrankungen der weit gefährlichere. Was für den einen bereits belastend ist, kann für eine andere Person eben mal ausreichend Stress bedeuten, um sich aktiviert zu fühlen. Auch ist jeder Mensch in unterschiedlichen Lebenssituationen verschieden belastbar. Wichtig für unsere langfristige körperliche und psychische Gesundheit ist, dass es zwischen Anspannung und Entspannung ein ausgewogenes Verhältnis gibt: STRESS UND DIE R ELEVANZ VON KURZPAUSEN Wer bei der Arbeit alle 1-2 Stunden eine Pause von ca. 5 Minuten einlegt, ist am Ende des Tages nicht nur fitter, sondern erbringt auch bessere Leistungen. Seite 4 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Burnout
WAS IST BURNOUT?
▪ Unter dem Begriff Burnout versteht man einen physischen, geistigen und emotionalen Er-
schöpfungszustand, welcher mit unterschiedlichsten Symptomen einhergeht und ein sich lang-
sam entwickelnder Zustand ist (schleichende Entwicklung über einen längeren Zeitraum)
▪ Der Mensch fühlt sich ausgebrannt, schwach, lustlos und ist nicht mehr fähig, sich in irgendeiner
Weise zu erholen
▪ Keine eigenständige Behandlungsdiagnose, sondern Zusatzdiagnose, die Probleme mit Bezug
auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung bezeichnet.
▪ Faktor, der Gesundheitsstatus beeinflusst und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens
führt
o z.B. Hauptdiagnose eine Depression oder Angststörungen und als Zusatz Burnout
o „Erschöpfungsdepression“
Emotionale Erschöpfung
häufig in Kombination mit körperlichen
Beschwerden (Kopfschmerzen,
Verdauungsbeschwerden,
Krankheitsanfällig,…)
3 Dimensionen von Burnout
(Maslach)
Depersonalisation und Zynismus Reduzierte Leistungsfähigkeit
z.B. Negative und distanzierte und Selbstwirksamkeit: höhere
Einstellung zur Arbeit, Kund*innen,… ; Fehlerhäufigkeit, unproduktive
Arbeit wird nicht mehr als erfüllend Aufgabenerledigung bei erhöhtem
erlebt; sozialer Rückzug/ Abschottung Engagement
Die/der Betroffene fühlt sich zunehmend von seinem Arbeitsfeld abgetrennt; der Arbeitsplatz wird
als fremd bis feindlich erlebt. Gefühle des „neben sich Stehens“, „wie in Watte gepackt sein“ oder
„sich hinter einer Glasscheibe befinden“ werden beschrieben (Depersonalisation).
Es folgen Sinnverlust, realer Leistungsverlust und Kapitulationsgefühle vor prinzipiell geringfügigen
Anforderungen.
Rückzug von Freund*innen und Familienmitgliedern, Entfremdung und Isolation sind weitere typi-
sche Entwicklungssymptome.
Seite 5 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503Wie erkennt man Burnout bei Mitarbeiter*innen?
▪ Nervös und überreizt, Stimmungsschwankungen, verringerte Emotionskontrolle
▪ Vergesslicher als früher, Unzuverlässiger, Konzentrationsstörungen
▪ (Sozialer) Rückzug, wirkt abweisend
▪ Übersteigerte Empfindlichkeit gegenüber Kritik
▪ Signalisiert eine starke Überforderung
▪ Oft müde, chronische Müdigkeit, Schlafstörungen, Antriebsstörungen
▪ Fehlendes Entspannungserlebnis, generalisiertes Schwächegefühl
▪ Appetitstörungen, Gewichtsveränderungen
▪ Klagt häufig über Kopfschmerzen, Migräne, Schwindel, Verspannungen – psychosomatische
Symptome
▪ Ungesünderer Lebensstil (Rauchen, Alkohol, Ernährung, fehlender Ausgleich,…)
▪ Häufig krankgeschrieben, Infektanfälligkeit
▪ Negative Einstellung zu sich/zur Arbeit, Einengung der Sichtweisen
▪ Zynismus gegenüber Kund*innen, Kolleg*innen, der Arbeit, der Firma
▪ Angespanntheit, Gereiztheit, aggressive und nicht einschätzbare Reaktionen
▪ Niedergeschlagenheit, Bedrücktheit, abwesend oder "in-sich-gekehrt" sein, passives Verhalten
▪ „Zwanghaftes“ Gedankenkreisen
▪ Weniger leistungsfähig als früher, Zerstreutheit, Fehlerhäufigkeit steigt; ist in der Aufgabenerfül-
lung unproduktiv
▪ Häufiges Nachfragen bekannter Arbeitsinhalte, wiederholte Kontrollen der ausgeführten
Arbeitsinhalte
▪ Vermeiden von bestimmten Tätigkeiten (zum Beispiel Kundentelefonaten, Aufschieberitis)
▪ Wirkt insgesamt weniger belastbar
▪ Größtes (Über-)Engagement, viele Überstunden ohne entsprechenden Ausgleich/ Abbau
▪ Kaum bis keine Pausen sowie Urlaub
Symptome zeigen sich über einen längeren Zeitraum hinweg
Checkliste: Wie bemerke ich erste Warnzeichen bei mir selbst?
Ich finde es oft schwierig, nach der Arbeit abzuschalten (z.B. „zwanghaftes“ Gedankenkreisen)
Ich ziehe mich vermehrt von meinen Mitmenschen zurück.
Ich nehme oft Arbeitsprobleme mit in meine Freizeit.
Ich empfinde oft einen starken Widerwillen gegen meine Arbeit.
Ich habe den Spaß an den meisten Dingen verloren.
Ich leide unter Konzentrationsschwäche und Vergesslichkeit.
Ich habe oft das Gefühl, mit immer mehr Energie weniger zu erreichen.
Ich brauche sehr viel Zeit, um mich zu erholen.
Ich fühle mich ausgelaugt und kraftlos.
Ich fühle mich seit mehr als 6 Monaten total erschöpft.
Seite 6 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 202105037 Warnsignale, dass der MA überarbeitet ist: 1. Er ist dauernd müde. 2. Er streitet sich wegen Kleinigkeiten mit Kolleg*innen. verändertes Sozialverhalten, übermäßiger Gereiztheit und Ungeduld 3. Er braucht für seine Aufgaben länger als sonst. 4. Er macht freiwillig Überstunden. 5. Er macht mehr Fehler. 6. Er sieht schwarz. 7. Er meldet sich häufig krank. Wenn Sie als Führungskraft merken, dass es Ihrer/Ihrem Mitarbeiter*in über einen längeren Zeitraum (Faustregel: bis zu vier Wochen) nicht gut geht, sie/ er nicht „gut drauf“ ist, bedrückt wirkt, vielleicht un- konzentriert ist, gereizt reagiert oder andere Auffälligkeiten zeigt, die Sie von ihr/ ihm nicht gewohnt sind, dann sollten Sie sie/ ihn ansprechen. 12 BURNOUT PHASEN Stadienverlauf anhand des Stadienmodells nach Freudenberger/North (12 Stufen): Stadium 1-3: Gesunder Tatendrang wird zu übersteigertem Ehrgeiz und dem Zwang sich zu bewei- sen. Man fühlt sich zunehmend unentbehrlich und es wird nichts mehr delegiert. Der eigene Selbst- wert wird an berufliche Leistungen gekoppelt und die eigenen Bedürfnisse vernachlässigt. Die Wich- tigkeit von sozialen Kontakten, Ruhe und Entspannung tritt in den Hintergrund. Konsum von Fastfood und Substanzen nehmen zu. Seite 7 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Stadium 4-6: Konflikte und Probleme werden verdrängt, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten bei zu- nehmenden Fehlleistungen (z.B. Terminverwechslungen, Unpünktlichkeit). Es kommt zu Wahrneh- mungsänderungen. Dinge, die früher wichtig waren, werden zugunsten der Arbeit um- oder entwer- tet. Es kommt zu einer Einengung der Sichtweisen und zu Beziehungskrisen. Weitere Symptome wie Zynismus, aggressive Abwertung, Ungeduld und Intoleranz. Deutliche Leistungseinbußen und kör- perliche Beschwerden machen sich breit. Soziale Kontakte werden extrem anstrengend. Stadium 7-9: Betroffene ziehen sich zurück. Das soziale Netz wird als feindlich erlebt und Kritik wird nicht mehr vertragen. Orientierungs- und Hoffnungslosigkeit treten auf. Ersatzbefriedigungen ver- stärken sich. Verhaltensänderungen und paranoide Tendenzen treten auf, jede Aufmerksamkeit wird als Angriff verstanden. Man leistet Dienst nach Vorschrift und funktioniert nur mehr automatisch. Je- des Gefühl für Nähe und andere Empfindungen ist verloren gegangen. Es kommt zur Depersonalisa- tion. Stadium 10-12: Innere Leere, Mutlosigkeit, Ängstlichkeit, Panik. Exzessive Ersatzbefriedigungen, Depression, Verzweiflung, Suizidgedanken. Völlige Erschöpfung - geistiger, körperlicher und emoti- onaler Zusammenbruch. Seite 8 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
URSACHEN UND RISIKOFAKTOREN VON BURNOUT Das Modell von Geyerhofer & Unterholzer (2008) unterscheidet zwischen individuellen (auf die Person bezogenen), privaten (außerhalb des Arbeitsplatzes), organisationalen wie auch sozialen Aspekten, die ein Burnout-Risiko mindern oder auch fördern können. Burnout-Risiko entsteht aus einem Mix von Belastungen: Belastungen im Betrieb (z.B. Zeitdruck, Arbeitsüberlastung, mangelnde Pausen, schlechtes Führungsverhalten), in der Person (z.B. ineffektives Stressmanagement, mangelnde Entspannungsfähigkeit), im privatfamiliären Bereich (z.B. Belastungen durch Beziehungskrisen, Betreuungspflichten von Kindern, Pflegbedürftigen), aber auch im sozialen Bereich (z.B. Leistungsgesellschaft, hohe Arbeitslosigkeit bei problematischer wirtschaftlicher Lage). Jeder Mensch, der Belastung erlebt, muss diese Belastung verarbeiten, mit dieser Belastung umgehen. Keine konstruktive Verarbeitungsstrategie zu finden stellt ein weiteres Risikomoment dar. Außerdem wird Erholung, das Auffüllen der Reserven, ein wesentliches Ausgleichsmoment. Burnout-Risiko resultiert aus einer mangelnden Balance von Belastung und Erholung (Kallus und Jimenéz 2008), genauer: ▪ aus lang anhaltendem Stress bzw. Belastung ▪ defizitärer, mangelhafter Erholung und ▪ ineffizienter Stressverarbeitung Den typischen „Burnout Typ“ gibt es nicht. Burnout wird individuell erlebt und äußert sich auch zum Teil unterschiedlich. Seite 9 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Was kann ICH SELBST tun, wenn ich Burnout Anzeichen bei mir feststelle:
▪ Verleugnen bringt nichts. Anzeichen ernst nehmen.
▪ Unterstützung suchen (z.B. Arbeitspsychologie, Health Center)
▪ Tun, was gut tut bzw. mehr von dem
▪ Erholung verstärken, Erholungsphasen einplanen, Raum dafür schaffen
▪ Für Ausgleich sorgen
▪ Belastende Lebensumstände analysieren, bewusst machen und wenn möglich verändern
▪ Überengagement oder Überfürsorglichkeit vermeiden
▪ Isolation vermeiden
▪ Sich einen Überblick verschaffen
▪ Arbeitsgestaltung/- planung überprüfen
▪ Eigene Ziele und Ansprüche reduzieren bzw. auf Angemessenheit prüfen
▪ Eigene Denk- und Verhaltensmuster bewusst machen – Realitäts-Check
▪ Überprüfen der eigenen Werte – „Was ist mir wirklich wichtig oder auch noch wichtig?“
▪ Mut zum Nein
▪ Persönliches Tempo beachten und reduzieren, Zeitfresser ausfindig machen
▪ Prioritäten setzen; kleinere, erreichbare Ziele setzen
▪ Auf den eigenen Körper und seine Bedürfnisse achten
▪ Delegationsmöglichkeiten suchen – Wer könnte was konkret derzeit für mich übernehmen? Wer
könnte mich wobei entlasten?
▪ Erfolge würdigen, auch Teilerfolge und „kleinere“ Erfolge – hilft beim Entwickeln eines Positiv-
kreislaufs
▪ Sinn für Humor bewahren
Seite 10 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503Rolle und Umgang der Führungskraft In der konkreten Frühungsverantwortung liegt einerseits das frühzeitige Handeln, um lange Ausfallzeiten und unproduktive Arbeit zu verhindern. Und andererseits kommt der Führungskraft im Umgang mit Betroffenen und Beteiligten im Arbeitsprozess oder beim Wiedereinstieg nach Abwesenheit aufgrund psychischer Störungen eine besondere Rolle zu. In der Regel kennen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen und sehen aufgrund ihrer Berufs- und Lebenserfahrung, wenn sich ein/ eine Mitarbeiter*in verändert. Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft Ihrer Warnehmnung vertrauen. Schildern Sie Ihrer/ Ihrem Mitarbeiter*in, was Sie konkret beobachtet haben. Sagen Sie ihr/ ihm, dass Sie den Eindruck haben, dass sie/ er sich verändert hat, belastet wirkt und besprechen Sie mit ihr/ ihm, was sie/ er selbst und eigenverantwortlich zur Verbesserung ihrer/ seiner Situation tun kann und wie Sie sie/ ihn dabei unterstützen können – so leisten Sie einen wichtigen Beitrag dazu, dass Ihre/ Ihr Mitarbeiter*in evtl. Hilfe in Anspruch nimmt und dadurch wieder in ihre/ seine Kraft kommt. Bei psychischen Belastungen oder Erkrankungen nehmen sich die Betroffenen oft selbst nicht mehr gut in ihrer Außenwirkung wahr. Deshalb können Sie als Führungskraft ein „Augenöffner“ sein – selbst, wenn Ihre/ Ihr Mitarbeiter*in bei einer ersten Ansprache nicht gleich einsichtig reagiert. Dann sollten Sie „am Ball“ bleiben. Die Ansprache durch Sie als Führungskraft motiviert Mitarbeiter*innen manchmal mehr zu einer Veränderung als die eines Angehörigen. Sie müssen als Führungskraft nicht wissen, ob die gezeigten Auffälligkeiten die Symptome einer psychi- schen Belastung oder Erkrankung sind oder andere Gründe haben. Denn wenn Sie anfangen, sich auf die Suche nach einer „Krankheits-Einschätzung“ zu machen, gehen Sie aus Ihrer Führungsrolle heraus. Die Einschätzung sollten Sie den Fachleuten überlassen, Ärzt*innen und Therapeut*innen – und selbst für diese ist eine Diagnosestellung oft nicht einfach. Was ist allgemein im Umgang mit belasteten Mitarbeiter*innen zu beachten? ▪ Hinsehen ▪ MIT der-/demjenigen reden statt ÜBER sie/ ihn ▪ Im Gespräch Beschreibungen des Erlebten, des Beobachteten, der Veränderungen – Tipp: im Vorfeld die eigenen Beobachtungen für sich konkretisieren und aufschreiben ▪ Nicht „Herum-Diagnostizieren“! Sie müssen keine Diagnose stellen. Viele Symptome sind nicht eindeutig. Nur Fachleute können Diagnosen stellen! Diagnosen vermeiden ▪ Kein Überschütten mit Tipps, sondern Fragen stellen und zuhören ▪ Keine Therapie/Therapieversuche, sondern Abgeben an Profis (auf Arbeitspsychologie verweisen) ▪ Als Führungskraft (FK) in der Vorgesetztenrolle bleiben ▪ Keine Ausgrenzung, sondern Verständnis ▪ Keine Vorwürfe, sondern Änderungsvorschläge ▪ Keine Wut, sondern Geduld ▪ In der Führungsrolle bleiben ▪ Verantwortung bleibt beim MA – FK ist nicht für die Lösung der Probleme der MA verantwortlich ▪ Sich versuchen, in die Lage der betroffenen Person zu versetzen Seite 11 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Allgemein – auch bezogen auf Wiedereingliederung: Es ist wichtig zu schauen, was im Unternehmen realistisch und wirklich möglich ist, z.B. gibt es Arbeitsplätze (vorübergehend, dauerhaft,…), die Entlastung bringen,….. Klar und konkret kommunizieren, damit keine Doppelbotschaften entstehen nach dem Motto: „Nehmen Sie sich alle Zeit der Welt – bei der Projektabgabe aber muss die Deadline eingehalten werden“…. Perspektiven, inklusive Zeithorizont, möglichst konkret ansprechen – wichtig auch z.B. für Teamkolleg*innen (Planbarkeit, Erwartung). Kontakt halten, „Spielregeln“ dafür festlegen, auch wie z.B. der Kontakt auch im Krankenstand gehalten werden soll. Wenn die/ der Mitarbeiter*in seine persönlichen Sorgen in Ihrem Gespräch schon detaillierter mittei- len möchte, zeigen Sie Mitgefühl und bedanken sich für das Vertrauen. Lassen Sie sich aber auf eine tiefergehende Schilderung gar nicht erst ein. Wie schon gesagt: Sie sind Führungskraft und kein So- zialarbeiter oder Therapeut. Sie können zum Beispiel sagen: „Umso mehr erwarte ich jetzt von Ihnen, dass Sie sich unterstützen lassen und fachliche Hilfe in Anspruch nehmen.“ Das diese wirkt, belegen Zahlen: Schon nach einer professionellen Beratung fühlen sich 77 Prozent der Ratsuchenden deutlich besser. Seite 12 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503
Wie kann ich als Führungskraft in meinem Bereich vorbeugen?
Führungskräfte haben ihren Mitarbeiter*innen wie auch sich selbst gegenüber eine hohe Verantwor-
tung. Ihre wichtigste Ressource ist die eigene Gesundheit. Deswegen ist es auch wichtig, selbst auf-
merksam gegenüber Warnsymptomen eigener Erschöpfung zu sein.
▪ Präsent und in Kontakt sein
▪ Transparent kommunizieren
▪ Vertrauensvolle Beziehung aufbauen und aufrechterhalten
▪ Mitarbeiter*innen-Gespräche führen, Gespräche anbieten
▪ Anerkennung und Wertschätzung aussprechen und vermitteln
▪ Stärken stärken bzw. im Blick haben und aussprechen
▪ Anlassbezogene und berechtigte Kritik zeitnah, am Verhalten orientiert (sachlich, beschrei-
bend), klar, unter 4-Augen und lösungsorientiert äußern
▪ Allgemein regelmäßig Feedback geben und Wertschätzung vermitteln
▪ Arbeitsorganisation verbessern bzw. so einfach wie möglich gestalten
▪ Arbeitspensum überprüfen, Überstunden abbauen, faire Arbeitsverteilung im Blick haben
▪ Realistische Ziele setzen und diese klar vereinbaren und kommunizieren
▪ Eigene Werte und jene des Unternehmens verdeutlichen und auch die Erwartungen kommuni-
zieren
▪ Beschäftigte qualifizieren und fördern
▪ Handlungsspielraum ermöglichen, Beteiligung an Entscheidungen anbieten
▪ Initiativen von Mitarbeiter*innen unterstützen und zumindest ernst nehmen
▪ Motivation durch Freiräume
▪ Teamprozesse unterstützen und begleiten, Austausch im Team fördern, Teamevents fördern;
Teamcoaching und Supervision anbieten
▪ Weiterbildungen und Entwicklungen anbieten und kommunizieren
▪ Schwelende Konflikte aufgreifen, Mobbing- und Diskriminierungsvorwürfe ernst nehmen und
hinterfragen
▪ Umstrukturierungen und Entscheidungen transparent machen
▪ Fairness, Gerechtigkeit einhalten – auch bezogen auf den Umgang mit den einzelnen Mitarbei-
ter*innen (emotionale Gerechtigkeit)
▪ Erholung ernst nehmen, auf Pausen achten
▪ Vorbildwirkung (v.a. bezogen auf eigenen Umgang mit Stress und Ressourcen) sowie eigene
Ausgeglichenheit und Regeneration nicht vergessen: „Ein Team braucht eine ausgeglichene Füh-
rungskraft!“
Seite 13 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503Risikofaktoren für Burnout im Unternehmen/ in der Führungskultur
▪ Wenig Raum zur Beteiligung an Entscheidungen bzw. wenig Möglichkeit, Einfluss zu nehmen –
enger Handlungsspielraum
▪ Intransparente Ablaufstrukturen, unklare Anweisungen/ Zuständigkeiten/ Verantwortungen,
mangelnde Kommunikation
▪ Geringe Kooperation und Teambildung
▪ Starke Förderung von Konkurrenz
▪ Einzelkämpfertum/ verstärkt Einzelarbeit
▪ Geringe Vermittlung von Wertschätzung und Anerkennung
▪ Leistungskultur nach dem Motto „Ausbleiben von Tadel ist Lob genug“
▪ Mangelnde Gerechtigkeit und Fairness
▪ Erreichbarkeit in Freizeit/Urlaub bzw. „ständige“ Erreichbarkeit
▪ Mangelnde Erholungsmöglichkeiten bei permanentem Arbeits- und Termindruck
▪ Fehlende Fürsorgepflicht und/oder Vorbildwirkung seitens der FK (z.B. Umgang mit eigener Er-
reichbarkeit, mit den eigenen Ressourcen, Pausengestaltung, eigene Stressbewältigung, Kom-
munikation, …)
Präventive Maßnahmen auf Unternehmensebene
▪ Burnout und psychische Störungen enttabuisieren - auch Mitarbeiter*innen müssen eingebunden
sein
▪ Verständnis und Fördern von Pausen / Erholungsphasen während der Arbeitszeit
▪ Kommunikation und Information fördert sinnstiftende und berechenbare Zusammenarbeit
▪ Wertschätzung und Anerkennung sollen zentralen Stellenwert einnehmen
Seite 14 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503WAS TUN IM ANLASSFALL - GESPRÄCHSFÜHRUNG
Gesprächsvorbereitung
▪ Sich Zeit nehmen, unter 4-Augen und in Ruhe
▪ Welche konkreten Beobachtungen habe ich gemacht? Ziel des Gesprächs?
Tipp: die Beobachtungen und Veränderungen sich selbst aufschreiben; sich vorab einen Überblick
über die Entwicklung der betroffenen Person verschaffen
▪ Welche konkreten Hilfs- und Unterstützungsangebote kann ich vorschlagen?
▪ Was möchte ich mit dem Gespräch erreichen?
▪ !!!Nicht vergessen: es ist jederzeit möglich und hilfreich, selbst im Vorfeld ein Coaching/Beratung
über das Health Center in Anspruch zu nehmen (Arbeitspsychologie oder auch vorab Austausch mit
seinem eigenen Vorgesetzten oder Kolleg*innen)
Gesprächsführung mit „auffälligen Mitarbeiter*innen“
▪ Positive Gesprächseröffnung; für Klarheit, Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen sorgen
▪ Angenehme, störungsfreie Atmosphäre schaffen
▪ Klärung des Gesprächsanlasses: offenes und ehrliches Ansprechen der Beobachtungen und der
Sorge um die Gesundheit der/ des Mitarbeiter*in
▪ Stellen Sie immer den Bezug zu früher her und gehen Sie auf die Veränderungen ein.
▪ Beschreibung des Problems bzw. der Verhaltensänderungen in Ich-Botschaften: klar und präzise
ohne Bewertungen und Interpretationen; so als würde man Szenen in einem Film beschreiben;
Vorwürfe, Diagnosen, Unterstellungen, Verallgemeinerungen, Verniedlichungen, Verharmlosun-
gen und Abwertungen versuchen zu vermeiden; z.B.
o Seit vier Wochen bleiben Sie eher alleine an Ihrem Arbeitsplatz und ich sehe Sie kaum noch
mit den Kollegen sprechen. Früher waren Sie viel mehr mittendrin.
o Ich habe den Eindruck, dass bei Ihnen immer mehr an Arbeit liegen bleibt. Wie geht es Ihnen
in der aktuellen Situation?
o Mir fällt auf, dass Sie in letzter Zeit sehr viele Überstunden machen mussten.
o Plötzlich kommen Sie morgens häufiger zu spät.
o Es gibt Tage, da sind Sie kaum ansprechbar und wirken nach außen verschlossen und abwe-
send.
o Sie reagieren empfindlich auf Zeit- und Termindruck und fühlen sich schnell unter Druck ge-
setzt, werden hektisch und manchmal auch gereizt.
o Ich habe den Eindruck, Sie erholen sich von der letzten Grippe kaum/ gar nicht.
o Mir hat die Beratung durch die Arbeitspsychologie/-medizin in einer ähnlichen Situation
schon einmal sehr geholfen / Ich habe gehört, dass die arbeitspsychologische Beratung dabei
sehr hilfreich ist.
Negativbeispiele:
o Sie sind in letzter Zeit so depressiv.
o Sie sind unsicher und ängstlich.
Seite 15 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503o Sie haben in der letzten Zeit häufiger Fehltage gehabt. Sie kommen offenbar mit der neuen
Aufgabe nicht zurecht.
o Sie sind in letzter Zeit ein bisschen unkonzentriert geworden.
o Immer sind Sie unpünktlich und unkonzentriert.
▪ Problemlagen und Hintergründe klären – Sicht der/ des Mitarbeiter*in: Kein Überschütten mit
Tipps, sondern offene Fragen stellen, Zeit geben, Aufmerksamkeit und Interesse vermitteln
▪ Gemeinsames Verständnis ist das Ziel: Gespräch und das Verstandene wiederholen
▪ Nächste Schritte, Vereinbarungen und eindeutige, klare Absprachen treffen; Unterstützungsan-
gebote, Entlastungsmöglichkeiten
▪ Abschluss des Gesprächs und Reflexion des Gesprächs: einerseits aus Sicht der Führungskraft und
Nachfragen nach Eindruck des Mitarbeiters
Was ist bei Rückkehr nach psychischer Erkrankung zu beachten?
▪ Rückkehrgespräch gut vorbereiten
▪ Leitfaden “Betriebliches Eingliederungsmanagement” beachten
▪ Wiedereingliederungsteilzeit (WIETZ) bedenken bei längeren Krankenständen (ab 6 Wochen
durchgängig)
▪ Üben Sie Zurückhaltung bei eigenen Einschätzungen und Wertungen über Ausmaß und Dauer
der Erkrankung
▪ Anstelle „falsche Hoffnungen“ zu machen, sind Sie gefordert, klare und der neuen Situation an-
gepasste Vereinbarungen zu treffen
▪ Behandeln Sie Mitarbeiter*innen mit psychischen Krankheiten genauso wie jene mit körperlichen
Krankheiten
▪ Brechen Sie das Schweigen, denn Schweigen ist Gift, z.B. „Willkommen zurück“
▪ Klären Sie, ob eventuell eine Anpassung der Arbeit an die Belastbarkeit notwendig ist und wie
schnell der/die Mitarbeiter*in wieder integriert werden kann
Seite 16 von 16 | IBG Bank Austria Stress Überlastung Burnout TEST 20210503Sie können auch lesen
