TOP JOB-TRENDSTUDIE Innovationskultur stärken - Wie Unternehmen sich nachhaltig als Vorreiter etablieren - Infomotion
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Prof. Dr. Heike Bruch
Sophie Meier
TOP JOB-TRENDSTUDIE
Innovationskultur stärken –
Wie Unternehmen sich nachhaltig
als Vorreiter etablieren
INHALT Vorwort3 Executive Summary5 1. Innovation als Erfolgsfaktor8 2. Ziele und Methode der Studie 14 3. Innovations-Mindset16 3.1 Innovations-Mindset: Was ist das? 16 3.2 Warum ein Innovations-Mindset in der Krise unabdingbar ist 17 3.3 Wie Krisen genutzt werden können, um ein Innovations-Mindset langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern 18 4. Wie stark ist die Innovationskultur in Unternehmen entwickelt?20 4.1 Was zeichnet Firmen unterschiedlicher Innovationsdimensionen aus? 21 4.2 Wirkung einer starken Innovationskultur auf den Erfolg 24 4.3 Wirkung einer starken Innovationskultur auf Mitarbeitende 25 5. Was zeichnet Innovationsvorreiter aus?29 5.1 Führungskultur wird durch Führungskräfte entwickelt 29 5.2 Innovationsvorreiter besitzen ein kollektives Innovations-Mindset 39 5.3 Ein Lernklima fördert Innovation 48 6. Treiber und Bremsfaktoren einer Innovationskultur54 6.1 Treiber einer Innovationskultur 54 6.2 Bremsfaktoren einer Innovationskultur 59 7. Innovationskultur gezielt gestalten64 Quellen70 Glossar74 Nachwort77 Die Autorinnen78
VORWORT
Liebe Leserinnen und Leser,
Innovationskraft ist insbesondere für technologiegetriebene Unternehmen der ent-
scheidende Erfolgsfaktor. Das ist kein Geheimnis. Weniger durchgedrungen ist die
Erkenntnis, dass es inzwischen nicht mehr genügt sehr innovativ zu sein. Wer fortbe-
stehen will, muss ständig maximal innovativ sein. In Krisenzeiten ist das sogar bereits
kurzfristig überlebenswichtig.
Ein gutes Innovationsmanagement ist das eine. Welch herausragende Rolle zudem ein
durchgängiges Innovationsklima spielt, wird nach dem Lesen dieser Studie sicher auch
Sie überraschen. Wir haben es in Zahlen fassen können. Kulturarbeit lohnt sich. Nein:
Kulturarbeit ist unerlässlich! Bis zu 27% mehr Innovationskraft können wir identifizie-
ren – und das ist doch ein Wort.
Ich möchte diese Studie sowohl Geschäftsführenden als auch Personalverantwortlichen
und vor allem Führungskräften ans Herz legen. Sie alle spielen eine enorm wichtige Rol-
le beim Aufbau und der Pflege einer starken Innovationskultur.
Die Studie zeigt in meist eindrucksvollen Zahlen, wie sehr sich eine starke Innovations-
kultur auszahlt. Und damit Sie sofort an Ihrer Innovationskultur arbeiten, und die ersten
Früchte ernten können, wartet sie zudem mit konkreten Handlungsempfehlungen auf.
Ergänzend veranschaulichen ausgesuchte Praxisbeispiele erfolgreich umgesetzte Maß-
nahmen einiger mittelständischer Unternehmen.
Mit dieser Trendstudie möchten wir Ihnen helfen, Ihre Innovationskraft auf die Spitze
zu treiben.
Ich wünsche Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre
Silke Masurat
Geschäftsführerin zeag GmbH I Zentrum für Arbeitgeberattraktivität
3
EXECUTIVE SUMMARY TOP JOB-Trendstudie
EXECUTIVE SUMMARY
Unsere Arbeitswelt verändert sich – das ist nichts Neues. Die Ereignisse dieses Jahres
verdeutlichen jedoch in besonderem Maße, mit welcher Geschwindigkeit und Wirkung
vormals lokal angesiedelte Problemstellungen heute globale Folgen nach sich ziehen
können. Ein zunehmend turbulentes unternehmerisches Umfeld macht es für Organisa-
tionen unabdingbar, stetig neue Innovationen voranzutreiben. Als Basis hierfür ist eine
ausgeprägte Innovationskultur im Unternehmen entscheidend.
Die vorliegende Trendstudie zeigt auf, wie eine Innovationskultur entwickelt und gefes-
tigt werden kann. Dabei werden Treiber und Bremsfaktoren einer Innovationskultur in
Unternehmen beleuchtet. Mithilfe konkreter Handlungsempfehlungen möchten wir un-
sere Leser und Leserinnen außerdem ermutigen, Krisen als Chance für einen innovati-
ven Neuanfang zu nutzen.
Eine starke Innovationskultur zahlt sich aus
Im Vergleich zwischen den kulturstärksten und kulturschwächsten Unternehmen zeigen
sich die positiven Effekte einer ausgeprägten Innovationskultur auf die Leistungsfähig-
keit der Unternehmen deutlich:
■ Unternehmensleistung insgesamt (+7,5%)
■ Innovationsperformance (+27%)
■ Produktivität ihrer Mitarbeitenden (+13%)
■ Mitarbeitendenbindung (+13%) und Zufriedenheit mit der Arbeitsstelle (+10%)
Starke Innovationskulturen nur wenig verbreitet
Zugleich wird jedoch sichtbar, dass bislang nur etwa 9,5% aller Unternehmen eine solch
ausgeprägte Innovationskultur entwickeln konnten. Die Mehrheit der Unternehmen, ca.
56%, befinden sich im Mittelfeld.
5
Hebel für Innovationskultur
Besonders positive Auswirkungen auf die Entwicklung einer starken Innovationskultur
haben:
■ ein starkes kollektives Innovations-Mindset
■ eine visionäre und innovationsorientierte Führung
■ ein ausgeprägtes organisationales Lernklima
Auch neue Arbeitsformen und eine sinnvolle strategische Ausrichtung des Unterneh-
mens in Richtung Innovation spielen dabei eine wichtige Rolle.
Bremsfaktoren von Innovationskultur
Hinderlich wirken für die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur hingegen:
■ ein präventionsfokussiertes Mindset (individuelle Einstellung und Denkweise)
■ ein unternehmensstrategischer Fokus auf reine Optimierung und Umsetzung
■ eine starke Zentralisierung des Unternehmens
Darüber hinaus zerstören korrosive Energie und emotionale Erschöpfung die Innovati-
onskultur. Diese Bremsfaktoren müssen Unternehmen adressieren, um ihre Innovati-
onskraft nicht zu blockieren.
Aus den Ergebnissen der Studie werden acht Maßnahmen und Fallgruben für Führungs-
kräfte und Unternehmen abgeleitet. Anhand dieser können Strategien entwickelt wer-
den, um Innovationspotentiale besonders auch nach Krisen wieder zu entfachen und
eine innovative Unternehmenszukunft zu gestalten.
6
INNOVATION ALS
ERFOLGSFAKTOR
1
TOP JOB-Trendstudie
1 – INNOVATION ALS
ERFOLGSFAKTOR
Unter Innovationskraft wird die Fähigkeit von Unternehmen verstanden, in der Organi-
sation vorhandenes Wissen kontinuierlich zu mobilisieren und darüber hinaus vorhan-
dene (technische) Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen sinnvoll miteinander zu
verbinden. Dabei ist es entscheidend für Unternehmen, das dadurch gewonnene Poten-
tial zu nutzen, um einerseits nachhaltig neuartige Produkte und Services zu schaffen,
andererseits aber auch die Qualität, sowie die Art und Weise der „Auslieferung“ dieser
Produkte und Services zu optimieren (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005).
Dass Innovationsfähigkeit eine der wichtigsten organisatorischen Kompetenzen dar-
stellt ist keine neue Erkenntnis. So verbuchten beispielsweise Firmen wie Apple oder
Amazon zu Beginn ihrer Geschichte mit neuartigen Ideen große Erfolge und konnten
ihre Konkurrenten so zunächst hinter sich lassen. Schon lange ist die Entwicklung ein-
zelner fortschrittlicher Produkte jedoch nicht mehr das Maß aller Dinge – oder ein be-
sonderes Alleinstellungsmerkmal. Vielmehr ist eine kontinuierliche unternehmerische
Innovationsfähigkeit zur Voraussetzung geworden, um überhaupt nachhaltig auf dem
Markt zu bestehen.
1.1 Aktuelle Relevanz von Innovation für Unternehmenserfolg
Ein Blick auf die Unternehmenslandschaft zeigt, dass die Lebenserwartung von Unter-
nehmen branchenübergreifend und international stetig abnimmt (Wirtschaftskurier,
2019). Die durchschnittliche Verweildauer amerikanischer Konzerne im S&P 500 In-
dex verdeutlicht dabei: Während Unternehmen in den 60er Jahren noch rund 33 Jahre
lang im Index erschienen, schrumpfte diese Zahl schon in den 90er Jahren auf 20 Jahre.
Die Agentur Innosight prognostiziert, dass Unternehmen bis Mitte der 2020er Jahre im
Durchschnitt nur noch maximal 12 Jahre lang Teil des Index sein werden (Anthony et
al., 2018). Ein ähnlicher Trend zeigt sich in der deutschen Unternehmenslandschaft.
Im Durchschnitt liegt die Lebensdauer deutscher Firmen von ihrer Gründung bis zur In-
solvenz bei acht bis zehn Jahren (Weißbach, 2016). Dies ist nicht zuletzt der Tatsache
geschuldet, dass Kapital- und Innovationszyklen immer schneller werden.
Diese Beschleunigung wird durch unterschiedliche Megatrends bedingt, die seit Jahren
erheblichen Einfluss auf unsere Arbeitswelt nehmen (Naisbitt, 1982). Diese stehen nicht
unabhängig voneinander, sondern beeinflussen sich gegenseitig und werden zudem von
externen Treibern verstärkt. Ihre erheblichen Auswirkungen auf die Unternehmensland-
schaft zeigen sich heute mehr denn je. Der allgegenwärtige Trend zur globalen Vernet-
8
zung wird beispielsweise wesentlich durch die Entwicklung und Einführung neuartiger,
digitaler Kommunikationstechnologien geprägt und verändert unsere Zusammenarbeit
grundlegend. Durch diese digitalen Möglichkeiten können Informationen weltweit ge-
teilt und in Echtzeit übertragen werden. Ebenso wie Informationen verbreiten sich auch
neue Produkte, Dienste – ja ganz grundsätzlich innovative Neuerscheinungen – in ra-
santem Tempo und stehen nun nahezu überall gleichermaßen zur Verfügung (Wiemann,
Weibel & Zolliker, 2018).
Die Digitalisierung fungiert hier nicht nur als Treiber der Vernetzung, sondern befeuert
auch den Wettbewerb zwischen Unternehmen. Die rasche Verbreitung von Ideen stellt
Firmen vor die Herausforderung, ihr Geschäftsmodell erfolgreich weiterzuführen und
gleichzeitig mit den globalen Entwicklungen Schritt zu halten. Auch findet durch das In-
ternet der Wettbewerb um Humankapital mittlerweile online und weltweit statt. In einem
Umfeld, in dem Arbeitgeber wie Arbeitnehmer online und mobil unterwegs sind, ist es
heute besonders relevant sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um sich von
der Konkurrenz absetzen und Potenziale langfristig binden zu können. Das geht nur, in-
dem Unternehmen neue Wege gehen und den veränderten Anforderungen an Arbeitge-
ber, sowie dem rasanten Fortschritt mit innovativen Lösungen und Produkten begegnen.
Die globale Vernetzung birgt aber auch einige, weniger vorhersehbare Risiken für Unter-
nehmen. Die hohe individuelle Mobilität, sowie die starke internationale Vernetzung in
kritischen Branchen, von Tourismus über Rohstoffversorgung und Produktion bis hin zu
Finanzen, führen dazu, dass ehemals lokale Problemstellungen und Krisen in unglaubli-
cher Geschwindigkeit globale Auswirkungen nach sich ziehen. Dieses Problempotenzial
hat im Jahr 2020 besonders der Ausbruch der COVID-19-Pandemie in den Fokus gerückt,
der unsere Gesellschaft großflächig stilllegte. Diese Krise verdeutlicht, wie Megatrends
als Auslöser und Beschleuniger für Kontextveränderungen wirken.
Um die negativen ökonomische Folgen solcher Krisen einzudämmen, entsteht eine Not-
wendigkeit zu Innovation „auf Knopfdruck“. Unternehmen müssen sich schnell und agil
anpassen, um zügig mit innovativer Leistung zu punkten – und das in einer gesamtor-
ganisationalen Lage, die von extremer Unsicherheit geprägt ist und eine plötzliche und
umfassenden Veränderung der Form der (Zusammen-)Arbeit, Arbeitszeit und Kommuni-
kation erfordert. Doch wie gelingt es Unternehmen, Innovationen erfolgreich voranzu-
treiben?
Grundlage für Innovation bilden Multifunktionalität und Interdisziplinarität – wobei die
hohe weltweite Vernetzung Firmen wiederum positiv zugutekommt. Die überstaatliche
9
Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten kann innovative Leistungen und Neuentwick-
lungen stärken und beispielsweise zur gemeinsamen Forschung, Technologieentwick-
lung und Lösungsfindung für globale Problemstellungen genutzt werden. Um auch inner-
halb eines Unternehmens die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten voranzutreiben,
muss zukünftig die Entwicklung von Eigenschaften und Kompetenzen im Management,
bei Führungskräften und bei Mitarbeitenden eine entscheidende Rolle spielen. Zur
Entwicklung innovativer Lösungen ist ein unternehmensweites Innovations-Mindset
notwendig – eine Denkweise, die dabei unterstützt bestehende Ressourcen gezielt zu
nutzen, um Neues zu entwickeln. Und eine Denkweise, die es ermöglicht, Herausforde-
rungen auch als Chance zur Entwicklung kreativer Lösungsansätze zu erkennen. Erst,
wenn Unternehmen keine reaktive Rolle mehr einnehmen, sondern sich proaktiv den
Herausforderungen der Zukunft stellen, können sie langfristig im volatilen Umfeld be-
stehen. Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie stellen Unternehmen daher auf eine
Bestehensprobe, zeigen zeitgleich aber auch enorme Potenziale auf. Wer es schafft, agil
auf neue Umstände zu reagieren und vorhandene Ressourcen richtig einzusetzen, wird
erfolgreich aus der Krise hervorgehen.
Die Zeiten, in denen Innovativität einzelne Unternehmen auf dem Markt besonders her-
vorheben konnte, liegen nun in der Vergangenheit. Heute muss innovatives Denken zum
unternehmerischen Alltag gehören und tief in der Firmenkultur verankert sein, um ein
Überleben der Firma in Zeiten des Umbruchs zu sichern. Besonders in der aktuellen Kri-
se wird deutlich, dass Unternehmen, die schon lange ein Innovations-Mindset im Sinne
eines agilen „Umsettlings“ bei ihren Mitarbeitenden etabliert haben, proaktiver auf die
ungewöhnlichen Umstände reagieren können, als ihre eher traditionellen Mitstreiter.
Dabei gilt jedoch ebenfalls, durch den stetigen Innovations-Druck die vorhandenen Res-
sourcen nicht zu erschöpfen. Dieser Spagat, zwischen einer nachhaltigen Ausrichtung
auf Innovation auf der einen Seite und der Vermeidung organisationaler Erschöpfung
auf der anderen Seite, erfordert die richtige Denkweise aller im Unternehmen Beteilig-
ten.
101.2 Innovationspotenziale werden zu wenig genutzt
Der Industriestandort Deutschland zeichnet sich besonders durch Tradition und Stabili-
tät aus – und ist dabei in den vergangenen Jahren immer weiter hinter Innovationshoch-
burgen wie dem Silicon Valley zurückgefallen. Die Gründe hierfür liegen jedoch nicht nur
in gesetzgeberischen Hindernissen oder hohen Kosten für Unternehmen. Vielmehr hat
sich bei den Akteuren der deutschen Industrie eine Denkweise etabliert, die einen be-
sonderen Fokus auf Kontinuität setzt. Nur ungern werden dabei alte Muster und Prozes-
se zugunsten neuer, vielleicht sogar risikofreudigerer, Ansätze aufgebrochen. Die Flexi-
bilität, die Unternehmen beispielsweise in kalifornischen Entwicklungszentren an den
Tag legen, wird in Deutschland oftmals als Unsicherheit oder „kreatives Chaos“ wahr-
genommen und nicht als erstrebenswerte neue Arbeitsweise. Durch das vergleichswei-
se langsame und vorsichtige Vorgehen deutscher Unternehmen schleicht sich eine re-
gelrechte Innovationsträgheit ein. So schaffen es die meisten deutschen Unternehmen
nicht, die Rolle der innovativen Vorreiter auf dem Markt einzunehmen, sondern bleiben
als besonnene Nachzügler zurück.
Um wieder langfristig zur Spitze zu gehören wird es für Unternehmen unabdingbar, sich
eine innovative Denkweise anzueignen. Sie müssen zudem visionär vorangehen – und
alle mit ins Boot holen. Ist die richtige Mentalität bei den Mitarbeitenden gegeben, kann
der Geist der Innovation auch unabhängig von physischer Anwesenheit am Arbeitsplatz
angestoßen und umgesetzt werden.
Dass es ein solches Potenzial in deutschen Unternehmen durchaus gibt, zeigt sich in
der aktuellen Krise. Trotz der plötzlichen Lockdown-Situation konnten einige Unterneh-
men ihre Ressourcen erfolgreich mobilisieren und überraschend schnell mit eigenen
Beiträgen auf die Situation reagieren. Der durch die Krise hervorgerufenen Desinfekti-
onsmittelknappheit wirkten beispielsweise etablierte Spirituosenhersteller entgegen.
So stellte das Traditionsunternehmen Jägermeister der Apotheke eines Klinikums in
Braunschweig 50.000 Liter Alkohol aus Lagerbeständen für die Herstellung von Des-
infektionsmittel zur Verfügung. Der norddeutsche Bierbrauer Beck’s produzierte sogar
selbst Desinfektionsmittel und Handdesinfektionsmittel (Neuscheler, 2020). Auch viele
Modelabels und kollaborative Plattformen reagierten rasch auf die neuen Herausforde-
rungen. Der Klamottenhersteller Trigema stellte die Produktion von Sport- und Freizeit-
bekleidung teilweise auf Masken für Mund und Nase um (Boenke, 2020) und 3-D-Druck
Netzwerke beteiligten sich durch den Druck dringend benötigter Masken und medizini-
scher Schutzausrüstung (Oswald, 2020).
11Warum tut sich aber die Unternehmenslandschaft im „normalen“ Arbeitsgeschäft so
schwer mit Innovationen? Schließlich erlebt die Wirtschaft bereits seit Jahren ein vola-
tiles Umfeld, das neue Kompetenzen erfordert. Eine Innovationskultur sollte daher zum
„Daily Business“ eines jeden Unternehmens gehören und nicht nur zum Verhalten im
Krisenmodus.
Die vergangenen Wochen und Monate zeigen, dass Krisen Chance aufzeigen, vorhande-
ne und bislang ungenutzte Potenziale innerhalb von Unternehmen zu aktivieren. Doch
nur diejenigen Firmen, die diese Lernchance auch erkennen, können sie aktiv nutzen,
um gestärkt aus der Krise hervor zu gehen. Zur Überwindung von Innovationsträgheit
muss dafür eine Unternehmenskultur etabliert werden, die den richtigen Rahmen für
innovative Ideen bietet.
12ZIELE UND METHODEN
DER STUDIE
2
TOP JOB-Trendstudie2 – ZIELE UND METHODE
DER STUDIE
2.1 Ziele der Studie
Die vorliegende Trendstudie beleuchtet Treiber und Hindernisse einer innovativen Un-
ternehmenskultur. Es wird der Frage nachgegangen, wie Unternehmen langfristig eine
Kultur der Innovation etablieren können und welche Faktoren eine solche Kultur positiv
oder negativ beeinflussen. Dabei werden besonders die Faktoren Mindset, Führungs-
verhalten und Unternehmensklima beleuchtet: Welche Denkweise muss in einem Un-
ternehmen verbreitet sein, damit sich eine Innovationskultur entwickeln kann? Welches
Führungsverhalten wirkt sich positiv auf eine solche Kultur aus? Und welchen Beitrag
leistet ein ausgeprägtes Lernklima? Mit der Ableitung konkreter Maßnahmen aus den
Ergebnissen der Studie möchten wir Sie dazu anregen, sich explizit mit Ihrem eigenen
Unternehmen auseinander zu setzen.
2.2 Daten und Methode
Die vorliegende Trendstudie bedient sich der Befragungsergebnisse von 17.920 Füh-
rungskräften und Mitarbeitenden aus insgesamt 106 Unternehmen.
■ Durchschnittlich arbeiteten in den jeweiligen Unternehmen zum Befragungszeit-
punkt 284 Mitarbeitende, wobei die befragten Unternehmen jeweils zwischen 13
und 1.959 Mitarbeitenden beschäftigen.
■ 22,9% der Befragten geben an, eine Führungsposition inne zu haben.
■ Der Anteil weiblicher Befragter liegt bei 40,4%, während sich der Anteil männlicher
Befragter auf 59,6% beläuft.
■ Das durchschnittliche Alter der Teilnehmenden liegt bei 39 Jahren in einer Spanne
von 15 bis 75 Jahren.
■ Insgesamt gaben 37% der Unternehmen an in Familienbesitz zu sein.
■ Die Befragung erfolgte von März bis November des Jahres 2019, mit einer Rücklauf-
quote von 72%.
■ Alle Unternehmen sind dem deutschsprachigen Raum zuzuordnen.
Die befragten Unternehmen lassen sich wie folgt in vier verschiedene Branchen auftei-
len: 47,5% der Unternehmen sind im Bereich Service und Dienstleistung tätig, 27,7% in
der Produktionsbranche, knapp 11% lassen sich den Branchen Finanzen, Versicherung
und Immobilien zuordnen und ebenfalls rund 11% sind im Groß- und Einzelhandel tätig.
Zur Analyse der vorliegenden Daten wurden sowohl Mittelwertanalysen und Extrem-
gruppenvergleiche, als auch Moderations- und Regressionsanalysen herangezogen.
14INNOVATIONS-
MINDSET
3
TOP JOB-Trendstudie3 – INNOVATIONS-MINDSET
3.1 Innovations-Mindset: Was ist das?
Um eine nachhaltige Kultur der Innovation zu schaffen, ist ein Umdenken bei jedem Ein-
zelnen unabdingbar. Dies schließt nicht zuletzt Führungskräfte mit ein, die hier dop-
pelt gefordert sind: Zum einen müssen sie an der Entwicklung des eigenen Mindsets
arbeiten, um ihren Fokus für innovationsorientiertes Denken zu schärfen. Zum anderen
nehmen sie aber auch eine zentrale Rolle bei der Förderung eines Innovations-Mindsets
der Mitarbeitenden ein und müssen mit dem richtigen Führungsverhalten die Weichen
für eine umfassende Entwicklung der Organisationskultur stellen. Dabei nehmen sie
ebenfalls eine Rolle als Vorbild ein und müssen vermitteln, wie diese Kultur gelebt und
umgesetzt werden soll.
Das Konzept des Innovations-Mindsets hat seine wissenschaftlichen Wurzeln in dem
Konstrukt des Growth-Mindset (Dweck, 2006). Ein starkes Innovations-Mindset zeich-
net sich dabei durch ein Bewusstsein über die eigenen Schwächen, aber auch die dar-
aus resultierenden Potentiale aus, sowie durch einen starken Willen, diese Potenziale
zu realisieren. Personen, die ein solches Mindset besitzen, sehen in privaten und beruf-
lichen Herausforderungen eine Chance für persönliches Wachstum. Ambitionierte Ziele
werden dabei als erstrebenswert wahrgenommen und bewusst gesetzt. Dem gegenüber
steht ein Fixed- oder präventionsfokussiertes Mindset, welches insbesondere das Ver-
meiden von Misserfolgen anstrebt. So weichen Personen mit einem solchen Mindset
aktiv berufliche Herausforderungen aus, die etwaige eigene Schwächen offenbaren
könnten (Heslin & Keatin, 2017).
Der Ansatz des Innovations-Mindsets birgt wertvolle Implikationen für Führungskräfte
und Unternehmen (Harvard Business Review Staff, 2014), insbesondere da Führungs-
kräfte und Mitarbeitende heutzutage stetig neue Herausforderungen der Umwelt ange-
hen und bewältigen müssen. Schließlich sollten sich Mitarbeitende auch unbekannten
Herausforderungen gewachsen fühlen - ein Gefühl der Überforderung und Überbelas-
tung muss hierbei unbedingt vermieden werden.
Ein Innovations-Mindset bildet die Basis für neue Innovationen. Schließlich erfordern
diese Mut zum Probieren und zum Scheitern – eine Eigenschaft, die dieses Mindset aus-
macht. Folglich ist es auch eng mit einer starken Innovationskultur verknüpft. Es kann
Unternehmen mit den richtigen Mitteln erfolgreich gelingen, gezielt einen Innovations-
fokus im Mindset der Mitarbeitenden zu fördern. Dies zeigen wissenschaftliche Unter-
16suchungen zur Entwicklung individueller Mindsets. Ist beispielsweise ein bestimmtes
Mindset etabliert, kann es aktiv zu einer Wachstums-Orientierung hin verändert wer-
den. Gleichermaßen kann das Mindset der Mitarbeitenden bewusst zu einer stärkeren
Fokussierung auf Exploration und einer innovativen Denkweise entwickelt werden. Zen-
tral ist dabei, dass Führungskräfte bewusst gedankliche Impulse setzen, die den Mitar-
beitenden individuelle und organisationale Entwicklungspotentiale aufzeigen.
3.2 Warum ein Innovations-Mindset in der Krise unabdingbar ist
Besonders in Krisenzeiten erweist sich ein Wachstumsdenken als zentral, um heraus-
fordernde Situationen erfolgreich zu meistern und mit positiven Lernerfahrungen aus
ihnen hervor zu gehen. Als Gewinner erweisen sich hier klar diejenigen Unternehmen,
die sich gemeinsam die Fragen stellen: Welche Chancen birgt die Krise? Wie können
bestehende Ressourcen sinnvoll kombiniert und für innovativen Vorsprung genutzt wer-
den? Eine starke Innovationskultur, die auf dem Wachstumsdenken jedes Einzelnen ba-
siert, kann in Krisenzeiten so als Rettungsring fungieren, der das Unternehmen über
stürmische Zeiten hinwegträgt. Besonders entscheidend ist dabei auch, den Blick der
Mitarbeitenden und Führungskräfte dafür zu schärfen, welche Tools und Ressourcen ak-
tuell zur Verfügung stehen und wie diese genutzt werden können. Sind dann ein Inno-
vations-Mindset und der Mut zum kreativen Experimentieren an neuen Ideen gegeben,
können diese Ressourcen dazu genutzt werden, Neues und Ungewöhnliches entstehen
zu lassen. So kann das Unternehmen gestärkt aus Krisenzeiten hervorgehen, auf unter-
wartete Veränderungen agil reagieren und gezielt kreative Lösungen entwickeln.
Ein Beispiel für die Fähigkeit des agilen „Umsettlings“ im Sinne des Wachstumsden-
kens stellt die Bosch AG dar. Das Unternehmen schaffte es, in der Corona-Krise per-
sonelle und technologische Ressourcen zu mobilisieren, und innerhalb kürzester Zeit
die Entwicklung eines Schnelltests für die Viruserkrankung voranzutreiben (Buchenau
& Telgheder, 2020). Das Traditionsunternehmen erweist sich damit trotz erschwerter
Bedingungen in der Krise als außergewöhnlich schnell und proaktiv. Hierbei zeigt sich
klar: Es sind keine Start-Up Strukturen erforderlich, um in Krisenzeiten wie „auf Knopf-
druck“ Kompetenzen und Ressourcen zu bündeln, gesellschaftliche Verantwortung zu
übernehmen und sich dafür einzusetzen, zügig neue und dringend benötigte Innovati-
onen zu realisieren.
173.3 Wie Krisen genutzt werden können, um ein Innovations-Mindset langfristig in der
Unternehmenskultur zu verankern
Die aktuelle Corona-Krise bietet Unternehmen eine Möglichkeit, schneller als gewöhn-
lich einen Kulturwandel voranzutreiben. Betriebe spüren einen plötzlichen und starken
Druck zu handeln, während zugleich notwendigerweise neue Arbeitsformen getestet
werden und sich etablieren. In dieser Situation muss allen Mitarbeitenden auch im Re-
mote-Zustand klargemacht werden, dass die Herausforderungen als Chancen begriffen
werden sollten, aus welcher neue, kreative und innovative Ideen erwachsen können.
Die Situation bietet einen Denkanstoß für Unternehmen, sich strategisch weiterzu-
entwickeln oder nach der Krise neu aufzustellen. Eine besondere Herausforderung für
Führungskräfte ist unter diesen Umständen, darauf zu achten, dass niemand zurückge-
lassen wird. Eine geografische Trennung der Belegschaft darf nicht zu einer „Aus den
Augen aus dem Sinn“-Situation führen. Führungskräfte haben daher die zentrale Aufga-
be, ihre Mitarbeitenden trotz Distanz enger als üblich zu betreuen und ein Stimmungs-
bild aller zu erfassen. Dies muss anschließend als Grundlage genutzt werden, um nach
der Krise ein passgenaues Konzept zur Zusammenarbeit zu entwickeln – denn es darf
mit dem Ende der Krise nicht einfach die Rückkehr zum Alltag vor Corona erfolgen. Die
Erkenntnis aus der Krise mitzunehmen und daraus ein Wachstumsdenken nachhaltig
bei jedem Einzelnen zu verwurzeln, wird letztlich den Schlüssel zum Erfolg darstellen.
Denn eine starke Innovationskultur ist und bleibt ein wesentlicher Wettbewerbs- und
Bestehens-Faktor.
18WIE STARK IST DIE
INNOVATIONSKULTUR IN
UNTERNEHMEN ENTWICKELT?
4
TOP JOB-Trendstudie4 – WIE STARK IST DIE
INNOVATIONSKULTUR IN
UNTERNEHMEN ENTWICKELT?
Eine starke Innovationskultur ist unabdingbar. Sie beschreibt das Ausmaß, in welchem
der Drang zum Erforschen und Vorantreiben neuer Ideen, Technologien und Konzepte in
den Grundwerten der Organisation verankert ist. Damit einher geht auch ein innerhalb
des Unternehmens gelebtes Verständnis, dass individuelle und kollektive Weiterent-
wicklung wesentlicher Bestandteil der Arbeitskultur ist. Somit bildet sie die Grundlage
für die Entwicklungs- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Doch wie gut sind die
Unternehmen in Hinblick auf eine solche Kultur aufgestellt?
Wie Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich die befragten Unternehmen in drei Grup-
pen mit unterschiedlicher Kulturausprägung unterteilen. Dabei bewegt sich mit 56%
ein Großteil der Firmen im Mittelfeld, während 34,5% der Unternehmen kulturell eher
schwach aufgestellt sind. Nur 9,5% der Firmen sind mit ihrer Innovationskultur gut auf-
gestellt und können bereits heute mit einer erfolgreichen Verankerung von Innovation
im Mindset ihrer Mitarbeitenden im Unternehmen punkten.
ABBILDUNG 1:
Verbreitung der Innovationskultur bei den Unternehmen
Häufigkeit
Es lassen sich drei Gruppen
ableiten, mit einer großen
Mehrheit der Unternehmen
im Mittelfeld.
Unteres Feld: 34,5 %
Mittelfeld: 56 %
Kulturvorreiter: 9,5 %
N = 93
34,5% 56% 9,5%
Schwache Kultur Starke Kultur
204.1 Was zeichnet Firmen unterschiedlicher Innovationsdimensionen aus?
Das durchschnittliche Alter der Beschäftigten liegt über alle drei Unternehmensgruppen
hinweg bei etwa 40 Jahren. Auch das Verhältnis männlicher und weiblicher Beschäftigter
ähnelt sich vorwiegend, wobei Unternehmen mit ausgeprägter Innovationskultur etwas
ausgewogener aufgestellt sind und durchschnittlich rund 10% mehr Frauen beschäfti-
gen, als ihre kulturschwächeren Mitstreiter. Leichte Differenzen bestehen im Hinblick
auf die Unternehmensgröße, wobei mit einer Steigung der Mitarbeiterzahl eine stärkere
Ausprägung der Kultur einhergeht. Es zeigt sich außerdem, dass die kulturell schwä-
cheren Unternehmen etwas häufiger in den Industriebereichen Produktion und Groß-
handel angesiedelt sind. Bei den Firmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur
ist eine Verschiebung zu einer stärkeren Vertretung der Service- und Dienstleistungs-
branche ersichtlich. Auch bei den kulturstarken Organisationen liegt der Schwerpunkt
insbesondere auf dem Service- und Dienstleistungsbereich, sowie dem Finanz- und Ver-
sicherungswesen.
Wesentliche Unterschiede zwischen den Unternehmen lassen sich bezüglich der soge-
nannten weichen Unternehmensfaktoren erkennen. Dabei stellt sich heraus, dass mit
einer zunehmenden Ausprägung der Innovationskultur auch eine positive Entwicklung
in Hinblick auf das Mindset und die Führung zu verzeichnen ist.
Bei Firmen mit starker Innovationskultur ist das Innovations-Mindset der Mitarbeiten-
den dabei um 3% stärker ausgeprägt als bei Firmen mit schwacher Innovationskultur,
bei Führungskräften sogar um bis zu 4%. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei relevantem
Führungsverhalten: Visionäre Führung ist bei kulturell starken Unternehmen um bis zu
11,4% stärker vorhanden als bei denjenigen Firmen, die das kulturelle Schlusslicht bil-
den. Auch sind in den starken Organisationen inspirierende Führung, die zu Eigenver-
antwortlichkeit und einer Priorisierung von Firmeninteressen vor den eigenen anregt,
um 6%, sowie innovationsorientierte Führung um 9% häufiger vorhanden.
Des Weiteren erweisen sich diejenigen Firmen, die bei der Innovationskultur die Nase
vorne haben, auch als weiter fortgeschritten auf dem Weg in die neue Arbeitswelt. So
arbeiten Mitarbeitende in diesen Firmen bereits um 9% häufiger virtuell. Auch die Ho-
me-Office Nutzung ist mit 31% um zwei Drittel ausgeprägter, als bei kulturell schwachen
Organisationen. Außerdem greifen kulturstarke Firmen um 23% häufiger auf agile Me-
thoden wie SCRUM oder Business Canvas zurück.
21Darüber hinaus zeigt sich ein weiterer interessanter Trend: Unternehmen, die sich in
einem dynamischen Marktumfeld bewegen, weisen eine stärker ausgeprägte Innovati-
onskultur vor. Ein ähnliches Bild lässt sich auch für Firmen zeichnen, die sich in einem
Umfeld bewegen, welches stark von technologischen Turbulenzen und Disruptionen
geprägt ist. Dieser Trend steht im Einklang mit bestehender Evidenz aus der Praxis. Fir-
men, die sich auf Services und Produkte im technologischen Bereich spezialisiert ha-
ben, müssen deutlich kürzere Innovations- und Produktzyklen einhalten und zu jedem
Zeitpunkt auf mögliche neue innovative Vorstöße ihrer Konkurrenten auf dem Markt
vorbereitet sein. Ein vergleichsweise iterativerer Prozess gegenüber anderen Industrien
verstärkt diesen Effekt zusätzlich (Schneider Wagner & Behrens, 2003). Der Druck auf
einzelne Unternehmen, mit diesem rasanten Tempo mitzuhalten, ist dementsprechend
hoch. Dies spiegelt sich in einer organisch entwickelten, stärker ausgeprägten Innova-
tionskultur wider.
Der Beschleunigungstrend ist jedoch zunehmend nicht mehr nur für Firmen im techno-
logischen Bereich zu erkennen. Die unternehmerische Umwelt wird über alle Industrie-
bereiche hinweg zunehmend volatiler und turbulenter, sodass es mehr denn je zu einer
unumgänglichen Herausforderung für Organisationen wird, ihr internes unternehmeri-
sches und besonders innovationsfokussiertes Denken zu stärken.
ABBILDUNG 2:
Steckbrief der Unternehmen mit schwach ausgeprägter Innovationskultur
26 % Produktion
Grosshandel
Produktion
Einzelhandel
52 %
6% Grosshandel
Service/Dienstleistung
Einzelhandel
Ø Alter der Mitarbeitenden: 41 16 % Service/Dienstleistung
Ø Anzahl der Mitarbeitenden: 236 Finanzen/Versicherung
weiblich
männlich
58 % 42 %
weiblich
männlich
Was die Performance anbelangt, zeigen sich Unter- New Work Ausprägung
nehmen mit schwacher Innovationskultur im Mittel- - Virtualität: 35%
feld. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Mindset. - Homeoffice: 11%
- Nutzung agiler Methoden: 7%
22ABBILDUNG 3:
Steckbrief der Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur
14 %
23 %
Produktion
Grosshandel
Produktion
Einzelhandel
7%
Grosshandel
Service/Dienstleistung
2% Einzelhandel
Finanzen/Versicherung
Ø Alter der Mitarbeitenden: 40 54 % Service/Dienstleistung
Ø Anzahl der Mitarbeitenden: 260 Finanzen/Versicherung
weiblich
männlich
64 % 36 %
weiblich
männlich
Performance Führungsverhalten
- Innovationsperformance (+12%) - Visionäre Führung (+ 5,7%)
- Unternehmensleistung insgesamt (+2%) - Transformationale Führung (+ 3%)
- Innovationsorientierte Führung (+ 6%)
Mindset
- Top Management Innovations-Mindset (+1%) New Work Ausprägung
- Mitarbeitende Innovations-Mindset (+3%) - Virtualität: 42% (+ 7%)
- Homeoffice: 24% (+ 13%)
Im Vergleich zu den innovationsschwachen Unternehmen
- Nutzung agiler Methoden (+ 12%)
23ABBILDUNG 4:
Steckbrief der Unternehmen mit stark ausgeprägter Innovationskultur
8%
17 %
8%
Produktion
7%
Grosshandel
Produktion
Einzelhandel
Grosshandel
Service/Dienstleistung
Einzelhandel
Ø Alter der Mitarbeitenden: 40 Service/Dienstleistung
60 %
Ø Anzahl der Mitarbeitenden: 318 Finanzen/Versicherung
weiblich
männlich
47 % 53 %
weiblich
männlich
Performance Führungsverhalten
- Innovationsperformance (+27%) - Visionäre Führung (+ 11,4%)
- Unternehmensleistung insgesamt (+7,5%) - Transformationale Führung (+ 6%)
- Innovationsorientierte Führung (+ 9%)
Mindset
- Top Management Innovations-Mindset (+4%) New Work Ausprägung
- Mitarbeitende Innovations-Mindset (+3%) - Virtualität: 44% (+ 9%)
- Homeoffice: 31% (+20%)
Im Vergleich zu den innovationsschwachen Unternehmen
- Nutzung agiler Methoden (+23%)
4.2 Wirkung einer starken Innovationskultur auf den Erfolg
Eine starke Innovationskultur wirkt sich verschiedenartig positiv aus. Zum einen ist ein
positiver Effekt auf unternehmensstrategisch wichtige Bereiche, wie das Unternehmens-
wachstum, die Innovationsperformanz, oder die Unternehmensleistung insgesamt, er-
kennbar. Dabei zeichnen sich die kulturstärksten Unternehmen konkret durch ein um
11% höheres Unternehmenswachstum, eine um 27% stärkere Innovationsperformanz,
sowie eine um 8% höhere Unternehmensleistung aus. Auch die Produktivität der Mitar-
beitenden ist in Organisationen mit der stärksten Ausprägung einer Innovationskultur
um 13% höher, als die Produktivität von Mitarbeitenden, die in Unternehmen mit einer
gering ausgeprägten Innovationskultur arbeiten.
24Ebenso wie für die unternehmensstrategischen Bereiche spiegelt sich eine positive Wir-
kung der Unternehmenskultur in der organisationalen Energie der Firmen, also die Kraft
mit welcher diese Dinge bewegen, wider: Diejenigen Unternehmen, die eine besonders
ausgeprägte Innovationskultur besitzen, weisen eine um 11% höhere produktive Ener-
gie auf. Mitarbeitende haben Spaß daran, gemeinsam mit ihrem Team innovative Lö-
sungen zu erarbeiten und spüren, dass sie hierzu von Seiten der Unternehmensleitung
ermutigt werden. Das mobilisiert die gesamtorganisationale Energie und lenkt sie in
eine zielführende Richtung. Im Einklang damit zeigt sich, dass in solchen Organisatio-
nen korrosive Energie (-15%) und die Beschleunigungsfalle (-8%) im Vergleich zu Unter-
nehmen, die in Hinblick auf eine Innovationskultur das Schlusslicht bilden, erheblich
reduziert sind. Der innovative Geist in den kulturstarken Unternehmen, das resultieren-
de Gemeinschaftsgefühl und positive Emotionen wirken energetisierend und beugen
Zynismus und organisationalem Burnout vor.
4.3 Wirkung einer starken Innovationskultur auf Mitarbeitende
Eine starke Innovationskultur zeigt ebenfalls eine positive Wirkung auf Mitarbeitende
und weiche unternehmerische Erfolgsfaktoren. Wird die Innovationskultur im Unterneh-
men als stark wahrgenommen, zeigt sich ein signifikanter positiver Effekt auf die Bin-
dung der Mitarbeitenden an das Unternehmen (+13%). Auch das affektive Commitment
ist bei ihnen gesteigert (+5%): Die Mitarbeitenden fühlen sich mit dem Unternehmen
verbunden und identifizieren sich stark mit ihrem Arbeitgeber. Das spiegelt sich auch
in der Arbeitszufriedenheit – diese zeigt sich um 10% höher als in Unternehmen mit
schwach ausgeprägter Innovationskultur.
Unternehmen mit starkem Innovations-Fokus schaffen bewusst Zeit für Kreativität und
bieten somit ihren Mitarbeitenden Raum, um sich und ihre eigenen Ideen auszuleben.
Dadurch wird ihnen ein Stück Freiheit und Verantwortung übertragen, was wiederum
eine individuelle und selbstständige Einteilung energetischer Ressourcen ermöglicht.
Dies reduziert die Gefahr für das Aufkommen eines Klimas der emotionalen Erschöp-
fung, welches in diesen Firmen um 16% reduziert ist. Auch das Burnout bei Mitarbei-
tenden tritt bei Unternehmen mit starker Innovationskultur 11 % seltener auf, als in
Unternehmen mit schwach ausgeprägter Innovationskultur. Darüber hinaus fühlen sich
die Mitarbeitenden der kulturstarken Firmen durchschnittlich um 9% weniger isoliert.
Die Abbildungen 5-7 geben einen Überblick über die beschriebenen Effekte.
25ABBILDUNG 5:
Innovationskultur und Performance
UNTERNEHMENSPERFORMANCE
2,0%
Unternehmensleistung insgesamt
7,5%
5,5% 7,0%
Produktive Energie
Affective Commitment
5,2% 11,4%
8,0%
Arbeitszufriedenheit
10,0% 5,8%
Angenehme Energie
1,3% 8,2%
Unternehmenswachstum
11,0%
1,3% -8,0%
KorrosiveMitarbeitendenproduktivität
Energie
-14,8% 13,0%
3,0%
Mitarbeitendenbindung -4,5%13,4%
Beschleunigungsfalle
-8,3% 12,0%
Innovationsperformanz
27,0%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur Unternehmen mit starker Innovationskultur
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur Unternehmen mit starker Innovationskultur
ABBILDUNG 6:
Innovationskultur und Organisationale Energie
ORGANISATIONALE ENERGIE
7,0%
Produktive Energie 7,0%
Produktive Energie 11,4%
11,4%
5,8%
Angenehme Energie 5,8%
Angenehme Energie 8,2%
8,2%
-8,0%
Korrosive Energie -8,0%
Korrosive Energie -14,8%
-14,8%
-4,5%
Beschleunigungsfalle -4,5%
Beschleunigungsfalle -8,3%
-8,3%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur Unternehmen mit starker Innovationskultur
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur Unternehmen mit starker Innovationskultur
26ABBILDUNG 7:
Innovationskultur und relevante Mitarbeiterindikatoren
TREIBER
12,0% 12,0%
Nutzung agiler agiler
Nutzung Methoden
Methoden 23,0% 23,0%
8,0% 7,0%
8,0%
Nutzung
Produktive neuer neuer
Nutzung
Energie Arbeitsformen
Arbeitsformen 14,0% 14,0%
11,4%
4,5% 4,5%
Virtualität
Virtualität 10,0% 10,0%
Nutzung Homeoffice 5,8%
3,5% 3,5%
Angenehme Energie Nutzung Homeoffice 5,0% 5,0%
1,0% 1,0%
8,2%
GrowthGrowth
Mindset Top Management
Mindset Team Team
Top Management 4,0% 4,0%
Growth Mindset Mitarbeitende -8,0% 3,0% 3,0%
Korrosive Growth
Energie Mindset Mitarbeitende 3,0% 3,0%
-14,8% -10,8%-10,8%
Employee Burnout
Employee Burnout -8,0% -8,0%
-4,0% -4,0%
-4,5%
Isolation
Isolation
Beschleunigungsfalle -9,0% -9,0%
-8,3%
-15,9%-15,9%
Emotional Exhaustion
Emotional Climate
Exhaustion Climate -11,0%-11,0%
-20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15%
-20% -20%
-15% -15%
-10% -10%
-5% -5%
0% 0%5% 10% 10%
5% 15% 15%
20% 20%
25% 25%
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter
Unternehmen Innovationskultur
mit mittelstark Unternehmen
ausgeprägter mit starker Innovationskultur
Innovationskultur
Unternehmen mit mittelstark ausgeprägter Innovationskultur
Unternehmen mit stark
Unternehmen mitausgeprägter Innovationskultur
stark ausgeprägter Innovationskultur
27WAS ZEICHNET
INNOVATIONSVORREITER AUS?
5
TOP JOB-Trendstudie5 – WAS ZEICHNET
INNOVATIONSVORREITER AUS?
Klar ist, dass Unternehmen in Zukunft verstärkt in die Förderung einer starken Inno-
vationskultur investieren müssen. Im Folgenden möchten wir zentrale Mechanismen
vorstellen, welche die Verankerung einer solchen Kultur im Unternehmen begünstigen.
Grundsätzlich lassen sich dabei drei wesentliche Hebel ermitteln: Das richtige Leader-
ship, ein innovationsorientiertes Mindset, sowie ein organisationales Lernklima.
5.1 Führungskultur wird durch Führungskräfte entwickelt
Einen wesentlichen Hebel für die erfolgreiche Etablierung und Verankerung einer star-
ken Innovationskultur stellen Führungskräfte dar. Schließlich spiegelt sich die Kultur
eines Unternehmens nicht nur in ihrer Firmenphilosophie und ihren Werten, sondern vor
allem auch in der Leitung der Organisation. Führungskräfte verkörpern die Unterneh-
menskultur dabei als persönliche Repräsentanten und Leitfiguren. Gleichermaßen prä-
gen sie das Unternehmen auch durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihren indi-
viduellen Führungsstil (Hambrick, 2007). Zwar muss ein klares Commitment von Seiten
der Geschäftsleitung für die Entwicklung einer Kultur gegeben sein, die Innovativität zur
Priorität macht - schlussendlich sind es jedoch die Führungskräfte, die Werte und Kultur
auf allen Ebenen mittragen und vorleben. Welche Führungsstile sich als besonders wert-
voll für eine Kultur der Innovation erweisen, wird im Folgenden tiefergehend beleuchtet.
Visionäre Führung fördert eine starke Unternehmenskultur
Um Innovation zu einem Kernwert innerhalb der Organisationskultur zu machen, muss
eine starke Integration des Innovationsgedanken in das Arbeitsverständnis bei jedem
Einzelnen und auf jeder Ebene erfolgen. Essenziell sind hierfür Führungskräfte, die die
Fähigkeit besitzen, eine inspirierende Vision für die Zukunft ihres Unternehmens zu ent-
wickeln, sie zu kommunizieren und somit den Aufgaben der Mitarbeitenden eine tiefe-
re Bedeutung und einen erkennbaren Sinn zu verleihen (Nanus, 1992). Dabei wirken
ambitionierte Zukunftsbilder als Inspirationsquelle für große Träume, agieren sinnstif-
tend, und ermutigen Mitarbeitende, ein zukunftsgerichtetes und innovatives Denken
im eigenen Arbeitsalltag an erste Stelle zu setzen. Zudem motiviert ein inspirierendes
Zukunftsbild für die Organisation Mitarbeitende dazu, sich für die Ziele und Werte der
Firma persönlich aktiv einzusetzen. Sie fühlen sich animiert eigenständig Innovationen
voranzutreiben, um die Ziele des Unternehmens zu unterstützen. Dadurch gelingt eine
erfolgreiche Verankerung des Innovationsgedanken in die Unternehmenskultur.
29Shared Empowering Leadership
Ergänzend zu einem visionären Führungsstil erweist sich eine geteilte, bestärkende Füh-
rung als zentraler Treiber einer Innovationskultur. Bei diesem Führungsstil nimmt die
Führungskraft selbst sich bewusst zurück. Statt stark direktiven Anweisungen werden
klar definierten Leitlinien geschaffen, im Rahmen derer das ganze Team gemeinsam und
auf Augenhöhe agiert. Ein besonderer Fokus liegt darauf, dass sich Teammitglieder ge-
genseitig Wertschätzung, Vertrauen und Ermutigung entgegenbringen. So sind es nicht
die Führungskräfte, die bestimmend oder korrigierend eingreifen, sondern die Mitarbei-
tenden, die ihre Freiräume nutzen, um visionäre Projekte und Ideen umzusetzen – wobei
sie von Kollegen und Kolleginnen unterstützt und bestärkt werden. Die durch diese Art
der Führung entstehende Dynamik im Team erlaubt außerdem eine sinnvolle Allokation
von Wissen und Ressourcen. Innerhalb des Teams entsteht ein starkes affektives Com-
mitment und die einzelnen Teammitglieder fühlen sich wohl dabei, ihre Kreativität aus-
zuleben. Das wiederum fördert eine hohe Innovationsfähigkeit (Furtner, 2017). Auch
Innovations-Speed wird durch Shared Leadership maßgeblich gefördert.
Eine Innovationskultur erfordert auch innovationsorientierte Führung
Nicht zuletzt stellt eine Führung mit klarer Ausrichtung auf Innovation und Exploration
einen wichtigen Treiber für eine entsprechende Unternehmenskultur dar. Diese zeich-
net sich dadurch aus, dass Mitarbeitenden Freiräume gegeben werden, um eigene Ide-
en zu entwickeln und umzusetzen. Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeitenden aktiv
dazu, Risiken einzugehen, ohne jedoch waghalsig zu handeln. Dabei gilt es besonders,
den Blick auf mögliche Lernchancen und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung zu legen.
Passieren bei der Umsetzung innovativer Ideen Fehler, oder klappen einzelne Projek-
te nicht auf Anhieb, werden in einer aktiven Auseinandersetzung Probleme aufgedeckt
und Misserfolge verarbeitet. Den Mitarbeitenden wird so ein positiver Umgang mit Pro-
blemen und Fehlern aufgezeigt und Scheitern wird als Notwendigkeit im Lernprozess
vermittelt.
Diese Form der Führung ist besonders für eine starke Innovationskultur essentiell, da
sie eine implizite Aufgaben- und Ziel-Priorisierung bei Mitarbeitenden fördert. So wer-
den wichtige Routine- und Alltagstätigkeiten weiterhin kontinuierlich und hochqualita-
tiv erledigt, dennoch liegt der Fokus und die Priorität bei Mitarbeitenden auf Aufgaben,
die das Unternehmen konzeptionell voranbringen. Das Ziel ist nicht, dass Führungskräf-
30te den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden aktiv gestalten – vielmehr gilt hier, durch die
richtige Führung Mitarbeitende zu befähigen, sich selbst Zeit und Freiräume für innova-
tive Arbeit zu schaffen.
Diese Form der Führung ist bei Unternehmen mit starker Innovationskultur um 8% höher
ausgeprägt (siehe Abbildung 14).
ABBILDUNG 14:
Eigenschaften von Führungskräften in Unternehmen mit starker Innovationskultur
Innovationsfokussiertes Verhalten +12%
Innovationsorientierte
Führung ist in Unternehmen
Fokus bei der Arbeit +9% mit starker Innovations-
kultur um 8% höher.
Innovationsorientierte Führung +8%
Führungsmotivation +4%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Unternehmen mit starker Innovationskultur
31PRAXISBEISPIEL:
Innovationsorientierte Führung bei der
INFOMOTION GmbH
■ Beratung für Business
Intelligence & Analytics, Big Data,
Digital Solutions
■ Hauptsitz in Frankfurt am Main
■ 400+ Mitarbeitende
Die INFOMOTION GmbH bietet seit ihrer Gründung tenzen entwickeln. Diese Kompetenzen werden
2004 Beratung rund um die Themen Business wiederum benötigt, um der Arbeit des Unterneh-
Intelligence, Big Data und Digital Solutions an. mens die besondere Qualität zu verleihen, die
Dabei betreut das Unternehmen an seinen zehn sie maßgeblich auszeichnet. Diese Verknüpfung
Standorten in Deutschland, Österreich und der von Kultur und Strategie wird dabei intern nicht
Schweiz über 350 Kunden. Das Portfolio des Be- zuletzt von den exzellenten Managern vorgelebt.
ratungshauses reicht von der strategischen Bera- Sie zeichnen sich durch eine hohe inhaltliche
tung über die Konzeption, Implementierung und Kompetenz aus, sind aber zugleich starke Persön-
den Betrieb nachhaltiger Lösungen bis hin zur lichkeiten, die in den Bereichen Personalführung,
Schulung von Mitarbeitern. Kundenmanagement und Portfolio-Entwicklung
innovative Ideen entwickeln und durch ihre ser-
Unternehmenskultur und Exzellenz sind bei der viceorientierte Führung die Mitarbeitenden in ih-
INFOMOTION GmbH stark miteinander verknüpft rer Arbeit motivieren. INFOMOTION steht für Fair-
ness. Zusammenarbeit. Gemeinsame Entwicklung
Die durch eine wertschätzende, aber auch for- – aber über all dem steht die Leidenschaft für die
dernde Zusammenarbeit geprägte Unternehmens- eigene Sache. Das ist es, was Mitarbeitende bin-
kultur der INFOMOTION GmbH ist stark mit ihrer det und Kunden begeistert.
Unternehmensstrategie verknüpft, die besonders
die Themen Innovation, Agilität und Qualität in
den Vordergrund rückt. Kultur und Strategie be-
dingen sich hierbei wechselseitig: Die Unterneh-
menskultur begünstigt ein gemeinschaftliches
Miteinander und ein Umfeld, in dem Mitarbeiten-
de voneinander und miteinander neue Kompe-Führung fungiert als Grundpfeiler für eine innova- Da Wissen und Neugier als grundlegende Werte
tive Unternehmenskultur fest im Unternehmen verankert sind, wird auch
auf Meinungsvielfalt und eine freie Meinungsäu-
2018 wurden auf Basis der zentralen Unterneh- ßerung Wert gelegt. Monatlich haben alle Mitar-
menswerte in Zusammenarbeit mit den Führungs- beiterInnen die Möglichkeit, im Stimmungsba-
kräften spezifische Führungsleitlinien erarbeitet rometer anonym ihr Feedback äußern, Fragen an
und eingeführt. Die Leitlinien beziehen sich auf die Führungskräfte zu stellen und die Zufrieden-
drei Grundsätze: erstens, die Entwicklung des heit-Scala auszufüllen. Dies gibt dem Unterneh-
Unternehmens und der Mitarbeitenden zu fördern men die Möglichkeit, Problemfälle rechtzeitig zu
und fordern, zweitens, Mitarbeitende zu ermuti- erkennen und ggf. sinnvolle Gegenmaßnahmen zu
gen, ihre Meinung zu äußern und eine Kultur des ergreifen. Die Rückmeldung zu den Fragen und der
Vertrauens zu entwickeln, und drittens, die Unter- aktuellen Stimmungslage wird im monatlichen
nehmenskultur durch Wertschätzung und Respekt Unternehmenscall von der Geschäftsführung ge-
zu prägen. Das Unternehmen ist davon überzeugt, geben.
dass nur auf Basis dieses Fundaments eine star-
ke Innovationskultur entstehen kann. Nach dem Zusätzlich führt INFOMOTION regelmäßig ein 360°
unternehmensweiten Ausrollen der Führungs- Feedback durch. Bei dieser internen Umfrage wer-
grundsätze wird an deren Umsetzung tagtäglich den die Führungskräfte zum einen von ihren Mit-
gearbeitet. Bei INFOMOTION wird man nicht Füh- arbeitern, Kollegen und Vorgesetzten in Bezug
rungskraft, um Karriere zu machen. Man wird es, auf ihr Führungs- und Arbeitsverhaltens einge-
weil man mit Menschen arbeiten will. INFOMOTION schätzt und zum anderen für sich eine Selbstein-
sichert eine offene Kommunikation und die Förde- schätzung ausfüllen. Anschließend werden die
rung einer freundschaftlichen Arbeitsatmosphäre Einschätzungen aus den unterschiedlichen Pers-
zu, die das gemeinsame Miteinander in den fla- pektiven miteinander verglichen. Dies ermöglicht
chen Hierarchien des Unternehmens unterstützt. einen Abgleich zwischen dem Selbstbild der Füh-
Die somit kurzen Wege sowie der vertrauensvolle rungskräfte und dem Fremdbild aus Sicht ihrer Ar-
Austausch ermöglichen Synergien und innovative beitskollegen.
Zusammenarbeit.Eine Begeisterungskultur motiviert zu persönli- stehen aus einem aktiv betriebenen Wissens-
cher Weiterbildung management, verschiedenen fachlichen, techni-
schen und persönlichen Qualifizierungsangebo
Bewusst hat INFOMOTION den Unterneh- ten und -programmen sowie Möglichkeiten zur
mens-Claim „We love data“ um die Arbeitge- Verbesserung der eigenen Sozialkompetenzen.
berbotschaft „We love people“ ergänzt. Denn Zu diesen Programmen gehört beispielsweise
die Wertschätzung, die Weiterentwicklung, Wis- auch die Academy, eine zentrale Sharepoint-ba-
senstausch und der Mitarbeiter-Erfolg liegen sierte Weiterbildungsplattform mit einem großen
dem Unternehmen am Herzen. Mitarbeitende, Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten und
die im Hinblick auf Ihre persönliche Weiterent- Entwicklungsprogrammen für alle Mitarbeitenden
wicklung und Qualifikation auf dem aktuells- der INFOMOTION GmbH. Auf dieser Plattform wird
ten Stand bleiben, stellen eine entscheidende ein besonderes Augenmerk auf die individuellen
Grundlage für unternehmerische Innovations- Bedürfnisse und Lerntypen gelegt – so bietet sie
potentiale. Die Möglichkeiten zur Weiterbildung attraktive Entwicklungsperspektiven für alle An-
bei INFOMOTION sind daher vielfältig und be- gestellten.
„Bei unserem Wachstumskurs ist für uns wichtig, dass wir ein
buchstäblich ‚persönlich geführtes‘ Unternehmen bleiben, das
hohen Wert auf eine freundliche Arbeitsatmosphäre, gegensei-
tige Wertschätzung, Respekt und eine offene Gesprächskultur
legt. Nur so können Leistung und Wachstum entstehen.“
Christine Rössler, HR-Managerin
Christine Rössler, HR-Managerin,
Mark Naunien, Geschäftsführer,
Sigmar Gabriel, TOP JOB-SchirmherrInnovationsstarke Führungskräfte sind fokussiert und innovationsorientiert
Neben einem ausgeprägten Innovations-Mindset, welches es Ihnen gegenüber ihren
Kollegen mit einem Fixed Mindset besser ermöglicht, im Team eine gemeinsame In-
novationsphilosophie und die erforderlichen Kompetenzen zu stärken, zeichnen sich
innovationsstarke Führungskräfte durch einige wesentliche Eigenschaften aus, welche
häufiger in Organisationen mit starker Innovationskultur vorzufinden sind.
Zum einen besitzen Führungskräfte innovationsorientierter Unternehmen einen hohen
individuellen Fokus: Sie handeln zielgerichtet, setzen klare Prioritäten und bleiben fo-
kussiert, auch wenn Projekte oder Aufgaben nicht optimal verlaufen. Dabei richten sie
den Blick bewusst auf das Ziel und die zu ergreifenden Maßnahmen, um dieses zu ver-
wirklichen. Eine so fokussierte Einstellung wirkt sich verschiedenartig positiv aus. Zum
einen gelingt es Führungskräften mit dieser Einstellung besser, ihren Mitarbeitenden
deutliche Prioritäten zu vermitteln. Dadurch fördern sie bei Mitarbeitenden eine Kon-
zentration auf das Wesentliche und handeln auch in Stresssituationen lösungsorien-
tiert. Durch die gezielte Ausrichtung der Aufmerksamkeit auf relevante Problemstellun-
gen, anstatt auf eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben parallel, wird auch die Gefahr
für Überbelastung von Mitarbeitenden reduziert. Zugleich entstehen Freiräume, die klar
definiert und dafür geschaffen sind, Innovationen aktiv voranzutreiben.
ABBILDUNG 15:
Steckbrief - Innovationsorientierte Führungskräfte
Was macht innovationsorientierte Führungskräfte aus?
- Hoher Fokus
- Hohe Führungsmotivation Innovationsorientierte Führungskräfte
- Stark ausgeprägtes Innovations-Mindset zeichnen sich dadurch aus, dass sie
den Mitarbeitenden eine starke Vision
- Innovationsfokussiertes Verhalten des Unternehmens aufzeigen und
transformational führen. Darüber hin-
aus bestärken sie ihre Mitarbeitenden
im Arbeitsalltag.
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