White Paper Cloud Computing II - Die Welt der IT ändert sich.
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White Paper
Cloud Computing II.
Die Welt der IT ändert sich.
1Inhalt.
3 1. Einleitung.
5 2. Cloud Computing – Die Welt der IT verändert sich!
5 2.1 Veränderung des IT-Ökosystems.
6 2.2 Beispiel Microsoft: Auf dem Weg zum IT-Serviceprovider.
7 2.3 Markterwartungen und -akzeptanz.
10 3. Cloud Computing – Was es ist und wie es sich nutzen lässt.
10 3.1 Definition und Abgrenzung.
10 3.1.1 Verbindliche Definition? Fehlanzeige.
10 3.1.2 Umfassend integriert – die NIST-Definition.
13 3.2 Entwicklungspfade im Cloud Computing.
13 3.2.1 Generelle Betrachtung.
14 3.2.2 Auswahl der passenden Cloud Computing-Variante.
15 3.2.3 Cloud-Formen und Entwicklungspfade.
19 4. Praxisbeispiele.
23 5. Fazit.
24 6. Glossar.
26 7. Quellenverzeichnis.
28w 8. Abbildungsverzeichnis.
21. Einleitung.
Cloud Computing wird geschäftsfähig – so muss 2010 das erste Fazit zu dem bisherigen Hype lauten.
Immer mehr Unternehmen entscheiden sich dafür, Cloud Computing nicht nur im Rahmen von Projekten einzusetzen, sondern
auch für dauerhafte Unterstützung von Geschäftsprozessen. Das wird nicht nur durch die zunehmende Anzahl an Vertrags-
abschlüssen sowie deren Größenordnung, sondern auch durch die Einschätzungen von hunderten ICT-Entscheidern in einer
aktuellen Befragung der LMU München [Life 2, 2010] belegt. Und obwohl insbesondere in Deutschland noch große Vorbehalte
gegenüber dem neuen Sourcing-Modell bestehen, so zeigen immer mehr Fallbeispiele, dass das Konzept im Geschäftsleben
sinnvoll und nützlich adaptiert wird [Ruediger 2010].
Die Protagonisten verweisen zudem auf eine steigende Anzahl von Nutzern, auch aus dem Unternehmensumfeld. Finanzanalysten
vermuten, dass Amazon mit seinen Webservices bereits Beträge in Höhe von etwa 100 Mio. US$ verdient - mit hohen zweistelligen
jährlichen Zuwachsraten [Maier 2010]. Eine Quersubventionierung des Angebots sei nicht mehr nötig. Google konnte Verträge
mit dem britischen Reinigungsunternehmen Rentokil Initial abschließen [COWO 2009], mit der Traditionsmarke Jaguar Landrover
[Handelsblatt 2009] und nicht zuletzt mit der Stadt Los Angeles [Heise 2009]. Aber auch IBM eröffnete das Jahr 2010 mit einem
Paukenschlag, als sie einen Cloud-Deal mit Panasonic verkündete [COWO 2010]. Salesforce vermeldet über 70.000 Kunden für
seine CRM-Software und kontinuierlich wachsende Erträge, im Fiskaljahr 2010 erreichte der Umsatz 1,3 Mrd. US$ [IT-Times 2010].
Vier Markttrends befeuern dabei das Thema Cloud Computing: 1. Eine zunehmende Globalisierung (vor allem in der virtuellen
Welt) sorgt für neue und dynamischere Märkte bei gleichzeitiger Zunahme des Wettbewerbs und der Wettbewerbsgeschwindigkeit.
2. Eine neue Generation von technikaffinen Menschen betritt den Arbeitsmarkt und verlangt danach, auch am Arbeitsplatz Res-
sourcen und Dienste zu nutzen, die originär für das persönliche Umfeld konzipiert sind (Technologiepopulismus). Mobilität und
webbasierte Anwendungen sind für sie Basisfunktionalitäten. 3. Anhaltender Kostendruck (insbesondere in Rezessionszeiten)
zwingt nicht nur IT-Organisationen ihre Investitionen auf den Prüfstand zu stellen. Auch „grüne“ Überlegungen können hierbei
eine Rolle spielen. 4. In den letzten Jahren sind viele Technologien ausgereift, die essenziell für den Aufbau von Clouds sind. Sie
ermöglichen einen hohen Automationsgrad in der Produktion von IT (IT-Industrialisierung); gleichzeitig sind breitbandige Netze
weithin verfügbar, was performante Zugänge zu Netzressourcen ermöglicht.
„Cloud Computing wird die Informationswirtschaft, ihre Tech-
! nologien und ihre Geschäftsmodelle nachhaltig verändern.“
[BITKOM, Präsident Prof. Scheer]
Etablierte IT-Diensteanbieter und interne IT-Abteilungen müssen auf diese neuen Impulse reagieren, indem sie zumindest dynamische
Preis-, Bereitstellungs- und IT-Produktionsmodelle einführen. Gleichzeitig werden sie weiter die Diskussion hinsichtlich der adres-
sierten Schwachstellen beim Cloud Computing anstoßen – und ihre Kompetenz in diesen Feldern ins Feld führen. Auch dies ist ein
weiterer maßgeblicher Hinweis dafür, dass Cloud Computing ein ernsthaftes Thema wird. Es lässt sich gut an den Bewegungen
in den Strategien und Geschäftsmodellen bekannter IT-Anbieter ablesen. Die neuen Impulse im IT-Ökosystem führen dazu, dass
etablierte IT-Anbieter mit bisherigen Strategien und alten Geschäftsmodellen brechen. Vor allem Anbieter von Internetdiensten ver-
suchen mittels Cloud Computing das Internet als Basis für Geschäftsprozesse gesellschaftsfähig zu machen. Die Welt der klassi-
schen IT-Erbringung sieht sich somit einer erneuten Attacke des Internets ausgesetzt. Auch drängen eine Vielzahl von Diskussionen,
die auch schon im Umfeld des Internet geführt wurden, wieder auf die aktuelle Agenda – allen voran die Themen Sicherheit (siehe
hierzu das White Paper „Wie Sie die Vorteile von Cloud Computing sicher nutzen können“ von T-Systems), Integrationsfähigkeit,
rechtliche Rahmenbedingungen und Service Levels.
3Trotz dieser Diskussionen hat vor allem das US-amerikanische Umfeld, welches traditionell ohnehin sehr affin für neue (IT-)Themen
ist, sehr schnell die Bedeutung und die Chancen von Cloud Computing entdeckt: Flexibilität, Kostenvorteile und vor allem Geschwin-
digkeit kennzeichnen das neue Sourcing-Modell gegenüber der klassischen Art des Rechenzentrumsbetriebs. Cloud Computing
adressiert damit die Ansprüche von Unternehmen in Zeiten einer globalisierten Welt, die auf eine schnelle Reaktion auf die Markt-
bewegungen angewiesen sind und gleichzeitig ihre Kosten für den IT-Einsatz dauerhaft senken wollen. Analysten bescheinigen
dem US-Markt einen Vorsprung von 12 bis 18 Monaten. In der Life 2-Studie im Auftrag der Deutschen Telekom artikuliert mehr als ein
Drittel der Befragten in den USA, dass Cloud Computing zukünftig sehr große Bedeutung haben wird, während sich der entspre-
chende Anteil in Deutschland auf 20% beläuft. Gartner prognostiziert folgerichtig, dass im Jahre 2014 etwa 50% der Umsätze des
globalen Cloud-Marktes in den USA erzielt werden [Baltner 2010].
In Kontinentaleuropa, insbesondere in Deutschland, überwiegen noch Vorbehalte – auch wenn teilweise schon ersichtlich ist,
dass Unternehmen über einen passenden Einsatz von Cloud Services nachdenken und erste Projekte gestartet haben. Auf den
Agenden deutscher CIOs ist das Thema längst angekommen, auch die Zahl der deutschsprachigen Veröffentlichungen ist beacht-
lich; der ITK-Verband BITKOM hat einen umfassenden Leitfaden herausgegeben („Cloud Computing – Evolution in der Technik,
Revolution fürs Business“) und auch ein erstes Lehrbuch ist bereits erschienen („Cloud Computing“ von C. Braun et al.). Die starke
Dominanz amerikanischer Anbieter führt gar zu ersten Überlegungen, Cloud Computing aus Deutschland heraus anzubieten, um
einen Gegenpol zu schaffen [Hackmann 2010]. Dabei wird übersehen, dass auch asiatische Unternehmen und sogar Regierungen,
wie die Japanische im Fall der Kasumigaseki Cloud [Hoover 2009], sich intensiv mit diesem Trendthema befassen. Die gute Netz-
basis dort könnte diesen Trend nachhaltig fördern.
Die im Sommer 2010 veröffentlichte Studie Life 2 der LMU München, unterstützt durch die Deutsche Telekom, stützt diese
Beobachtungen und Thesen. Sie zeigt auch, dass sich deutsche Unternehmen aktuell und zukünftig in verstärktem Maße mit
den Optionen und Entwicklungsmöglichkeiten rund um das Thema Cloud Computing beschäftigen wollen und vielleicht sogar
müssen. Einige beispielhafte Auszüge hieraus verdeutlichen dies:
Jeweils gut etwa ein Viertel der befragten CIOs in USA und Deutschland hält Cloud Computing für einen der drei wichtigsten
IT-Trends der nächsten Jahre.
Rund die Hälfte der ICT-Entscheider erwartet, dass sich Cloud Computing in den kommenden 2-5 Jahren etablieren wird. 81%
der ICT-Entscheider sind überzeugt, dass Cloud Computing sich am Markt etablieren wird.
Mehr als die Hälfte der ICT-Entscheider sehen es zukünftig sogar als dominierende Alternative für den ICT-Bezug. Und nur 4%
denken, dass Cloud Computing ein Hype bleibt.
75% der aktuellen Cloud-Nutzer bewerten die Bedeutung von Cloud Computing als sehr hoch bzw. hoch und 77% von ihnen
erwarten steigende Investitionen in Cloud Computing.
71% der ICT-Entscheider erwarten, dass die Unternehmen versuchen, die ICT-Kosten zu variabilisieren bzw. die IT-Fixkosten
gering zu halten.
Das vorliegende White Paper hat das Ziel, ein erweitertes Verständnis für das Phänomen Cloud Computing zu schaffen, die aktuellen
Entwicklungen und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und insbesondere, auch wiederholt, dafür zu werben, dass sich Unter-
nehmen in Europa verstärkt mit dem Thema beschäftigen. Kapitel 2 wirft einen kurzen Blick auf das IT-Ökosystem und den Markt,
Kapitel 3 diskutiert die Definition des National Institute of Standards and Technology, auf deren Grundlage sich verschiedene Optio-
nen, sogenannte Entwicklungspfade, für das Sourcing ergeben. Diese werden ausführlich dargestellt und bewertet. Abgerundet
werden die Ausführungen durch einige Fallbeispiele in Kapitel 4, die die Umsetzung verschiedener Cloud-Bereitstellungskonzepte
illustrieren. Das Fazit in Kapitel 5 schließt dieses White Paper ab.
42. Cloud Computing – Die Welt der IT verändert sich!
2.1 Veränderung des IT-Ökosystems.
Wenn von Cloud Computing die Rede ist, fällt schnell das Wort vom Paradigmenwechsel. Paradigmenwechsel markieren Umbrüche
in der gängigen Lehrmeinung. Im Fall von Cloud Computing soll diese Bezeichnung die Änderung des Wesens von IT charakte-
risieren: Eine zunehmende Dynamik in Produktion, Bereitstellung, Nutzung und Abrechnung bzw. Bezahlung von IT-Leistungen.
Sowohl Anwender als auch Anbieter sind sich allerdings über die zeitliche Einordnung und Relevanz des Umbruchs noch nicht
unbedingt einig. Dies wird anschaulich durch die Ergebnisse einer Studie der Marktforscher von Vanson Bourne (im Auftrag von
CA) widergespiegelt [ZDnet 2010]:
Umstrittene Einstufung der Bedeutung von Cloud Computing.
n
30
25
20
15
10
5
1 2 3 4 5
0
Modeerscheinung kompletter Paradigmenwechsel
Abb. 1.
Tatsache ist: Mit Cloud Computing werden Utility-Ansätze in der Bereitstellung von IT wieder ein Stück mehr Realität. Trotzdem ist
die IT-Branche noch weit von einem echten „IT wie Strom aus der Steckdose“ entfernt – zu wenig werden die Welten von IT und
TK als integrierte Einheit verstanden, wie dies in der viel bemühten Analogie zum Strom seit Jahrzehnten üblich ist. Die meisten
Cloud-Anbieter fokussieren sich auf die angebotenen IT-Dienste und verstehen Netzanbindungen als stets verfügbare Ressource.
5Cloud Computing bedeutet für Anwender eine neue Option,
! sprich mehr Wahlfreiheit. Für Anbieter, dass sie ihr Portfolio und
ihre Strategie auf den Paradigmenwechsel ausrichten müssen.
Cloud Computing bedeutet eine völlig neue Ära der IT Servicebereitstellung und dementsprechend ein neuartiges, dazu passen-
des Geschäftsmodell. Es wird die Wettbewerbslandschaft in den nächsten Jahren nachhaltig verändern. Anbieter verschiedenster
Herkunft stellen sich dem Cloud Computing Trend im Rahmen ihrer Kompetenzen. Neben Internet Companies, IT-Serviceprovidern,
Hardware- und Software-Herstellern stellen sich nun auch TK-Serviceanbieter auf, um ein sich erneuerndes Ökosystem der IT
mit zu gestalten. Dabei sind gerade TK-Serviceprovider in einer guten Ausgangssituation, weil sie das unverzichtbare Rückgrat der
Cloud kontrollieren – das Netz.
Beobachtbar wird dabei bereits heute ein Trend zu kürzeren Vertragslaufzeiten. Die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten
wird im Cloud-Zeitalter situativer. Besonders im Segment der „rohen“ Infrastrukturdienste wird zukünftig der Preis entscheiden.
Die Analysten von Experton weisen allerdings in der aktuellen Studie Cloud Vendor Benchmark darauf hin, dass dieser erwartete
Preiskampf noch nicht eingesetzt hat [Experton 2010].
Bei reinen IT-Infrastrukturleistungen, die als „Infrastructure-as-a-Service“ angeboten werden, wird jedoch in den nächsten Jahren
ein „Tankstelleneffekt“ einsetzen: Die Austauschbarkeit eröffnet die Option, kurzfristig zum günstigsten Anbieter zu wechseln.
Am anderen Ende der Servicekategorien ist die Situation anders: Bezug von kompletter Software „as-a-Service“ ist, unter anderem
nach Camille Mendler von Yankee Group, in vielen Unternehmen bereits ein etabliertes Sourcing-Modell. Wegen der spezifischen
Ausprägung des Dienstes ist hier aber ein Wechsel nicht so einfach machbar.
Dennoch gilt SaaS auch bei Skeptikern von Cloud Computing als akzeptiertes Software-Bereitstellungsmodell, das die zukünftige
Gestaltung von IT-Arbeitsplätzen massiv beeinflussen kann. Möglich werden so situativ bereitgestellte Arbeitsplätze auf Basis zentral
vorgehaltener Rollen und wenig leistungsfähiger Endgeräte. In einem solchen Szenario ist die Netzanbindung, insbesondere für mo-
bile Nutzer, von zentraler Bedeutung.
Definitiv festhalten lässt sich, dass das IT-Ökosystem in Bewegung geraten ist. Mit dem Angebot von kostengünstigen Infrastruktur-
Ressourcen oder Anwendungen haben Unternehmen, die bislang als Internet Companies im Wesentlichen den End- und Privatkun-
denmarkt mit kostenlosen Leistungen versorgt haben, sich als IT-Serviceprovider der neuen Generation platziert. Amazons EC2
und S3 bilden in gewissem Umfang Alternativen zu den Angeboten traditioneller Hoster, Google platziert darüber hinaus seine
Google Apps als kostengünstige Alternative zu herkömmlichen Software-Angeboten. Auf der Plattform-Ebene hat sich neben Google
mit seiner AppEngine auch Salesforce mit seiner Force.com-Entwicklungsumgebung platziert. Auch Amazon hat Geschäftskunden
als Klientel erkannt und offeriert als Reaktion auf die Sicherheitsbedenken seit 2009 eine Virtual Private Cloud [Current Analysis
2009].
2.2 Beispiel Microsoft: Auf dem Weg zum IT-Serviceprovider.
Microsoft beispielsweise reagiert auf diese Herausforderung, indem sie Anwendungen in einer Art SaaS-Modell zur Verfügung stellt.
Schnell gelang es, bedeutende Reseller für das BPOS-Angebot zu finden. Es stößt vor allem auch im Enterprise-Umfeld auf großes
Interesse (vgl. Kapitel 4 Praxisbeispiele).
6Mit dem BPOS-Angebot erweitert Microsoft seine Wertschöpfung, indem es sich zum Hoster seiner eigenen IT-Anwendungen
entwickelt. Diese Reaktion zeigt exemplarisch, dass sich Softwarehersteller zumindest Gedanken über neue Lizenzmodelle
machen müssen, wenn sie nicht gar in eine neue Rolle innerhalb des IT-Ökosystems schlüpfen. Diese neue Rolle wiederum zwingt
die traditionellen Partner, beispielsweise IT-Serviceprovider, die keine eigenen Softwareprodukte haben, sich ebenfalls neu zu
positionieren, möglicherweise als Integratoren verschiedener Cloud Services bzw. Berater/Begleiter für den Einstieg in private oder
hybride Clouds.
Als zweite Reaktion hat Microsoft seine Plattform Azure auf den Markt gebracht und adressiert damit auch Entwickler. Hier werden
auch offene Standards unterstützt.
Das Beispiel Microsoft illustriert, dass Cloud Computing nicht nur ein vorübergehender Trend ist. Wenige Monate regierte eine
hybride Strategie, in der das klassische Lizenzgeschäft und bedarfsorientierte Nutzung koexistieren sollten („Software plus Services“),
doch auf der CeBIT 2010 legten sich die Redmonder auf einen klaren und ausschließlichen Cloud-Ansatz fest („we’re all in“). Ein
bemerkenswerter Nutzervorteil entsteht dabei durch das Versprechen bei den Cloud-Produkten einen Updatezyklus von 90 Tagen
einzuhalten, während dieser bei On-Premise installierten Programmen 3 Jahre beträgt.
Das Leistungsportfolio von Microsoft erfährt also eine starke Erweiterung in Richtung Servicebereitstellung, statt wie bisher auf den
ausschließlichen Verkauf von Lizenzen zu setzen. So verändert Cloud Computing nicht nur die Art der Nutzung von IT-Ressourcen
und -Services, sondern auch die Rollen der im IT-Ökosystem agierenden Anbieter. In vielen Fällen erfordert dies ein massives Um-
denken – nicht nur bei den potenziellen Nutzern, sondern auch bei den Anbietern. Ein untrügliches Zeichen für einen Paradigmen-
wechsel. Microsoft ist hierbei keineswegs das einzige Beispiel – auch Cisco hat sein Geschäftsmodell verändert und plant, sich zu
einem Enabler von Managed Services zu entwickeln.
2.3 Markterwartungen und -akzeptanz.
Cloud Computing wird einen Teil der bestehenden IT Services kannibalisieren. Analysten schätzen, dass bis zum Jahr 2013 etwa
ein Zehntel der weltweiten IT-Leistungen durch Cloud-Angebote abgelöst werden wird [IDC 2008]. Durch die Bank prognostizieren
Analysten dabei Wachstumsraten von etwa 30%. Auch in Deutschland, was kein Wunder ist, da sich der Markt hierzulande erst
entwickelt. Techconsult hat für 2009 in Deutschland ein Marktvolumen von rund 285 Mio. Euro ausgerechnet [BITKOM 2009]:
Die Analysten von Experton gar eines von 436 Mio. Euro, was – wie auch die darauf bezogene Prognose von 1,22 Mrd. Euro für
2012 – noch immer verschwindend gering anmutet im Vergleich zu den US-Werten (IDC: 17 Mrd. US$ 2009). Aussagen wie diese
sind aber schwer einzuordnen, da die Einstufung dessen, was Cloud-Angebote eigentlich sind, bislang noch unklar ist. Einige
Analysten zählen beispielsweise Einnahmen durch Onlinewerbung zum Cloud-Markt. Die größte Wachstumsdynamik erwarten die
Experton-Analysten bis 2011 aber für Entwicklungsplattformen, Nischenlösungen und IT-Security und Infrastructure-as-a-Service.
! „Die Riege der Unternehmen, die sich in die Cloud trauen,
dürfte schnell größer werden.“ [Carlo Velten, Experton]
In der im Sommer 2010 publizierten Life 2-Studie der Deutschen Telekom gaben fast 100% der befragten IT-Entscheider an, dass sie
ihre Investitionen in Cloud Computing beibehalten (ca. 20%) oder gar erhöhen werden (ca. 80%). Sie sehen im Bereich des Cloud
Computing ein großes Wachstumspotenzial. So geben 28% der ICT-Entscheider an, dass in ihrem Unternehmen heute bereits
Cloud Computing genutzt wird. Gleichzeitig sind 58% überzeugt, dass Cloud Computing in ihrem Unternehmen künftig (sehr)
hohe Bedeutung haben wird.
7Die Cloud Computing Adaption.
Neue Unternehmen in der Cloud
Rentokil Initial
Jaguar Landrover
Los Angeles
Panasonic
Philips
Conti
MAN
Linde
Glaxo Smith Kline
Coca Cola
Genentech
Brenntag
New York Times
Innovatoren Frühe Nachahmer Frühe Mehrheit Späte Mehrheit Nachzügler
2000 2010 2020
Abb. 2.
In Deutschland könnten damit in den kommenden fünf Jahren mehr als 550 Unternehmen über 1.000 Mitarbeiter erstmalig auf die
Cloud setzen. Insgesamt ergibt sich in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien und den USA ein Potenzial von über 100 zu-
sätzlichen Unternehmen in der Größenordnung über 1.000 Mitarbeiter, die in Zukunft Cloud Computing nutzen wollen [Life 2, 2010].
Als Zielgruppe für Cloud-Angebote scheinen sich vor allem Privatnutzer und kleine Unternehmen mit geringen IT-Budgets und
kurzen Entscheidungsprozessen anzubieten. Aber auch Mittelständler können kurz- und mittelfristig von der zielgerichteten
Einführung von Cloud Computing profitieren. Allerdings herrschen wegen der offenen Fragen hinsichtlich Datenschutzes, Daten-
sicherheit und allgemeiner rechtlicher Unklarheiten vor allem im Mittelstand keineswegs unberechtigte Vorbehalte. Zudem ist
zu beobachten, dass die neue, im Einzelfall meist nicht bekannte, Generation von IT-Serviceprovidern von dieser Kundenklientel
nicht unbedingt als vertrauenswürdig eingestuft wird. Auch der hohe Standardisierungsgrad des Angebots erfüllt nicht immer die
Ansprüche mittelständischer Kunden.
Pragmatischer gehen Großunternehmen und internationale Großkonzerne an das Thema Cloud Computing heran. Sie sehen, dass
die Public Cloud Sicherheitsrisiken birgt und die Private Cloud diesbezüglich einfach die bessere Alternative ist. Dabei evaluieren sie
die Möglichkeiten für den Einsatz der extrem günstigen Ressourcen in unkritischen Szenarien oder die Adaption von Cloud-Prinzipien
für unternehmenskritische IT-Leistungen. In letztere Kategorie fallen insbesondere die (Outsourcing-)Verträge von Philips, Conti,
MAN und Linde. Im Übrigen beschreibt auch McKinsey in einer Studie, dass ab einer bestimmten Unternehmensgröße eine On-
Premise Lösung aus der Private-Cloud günstiger ist [McKinsey 2009].
8! „Alle Anwendungen wandern schon bald in die Cloud.“
[Roland Schütz, COO Infrastructure Services, Lufthansa Systems]
Die häufig geäußerte Vermutung, dass E-Mail und Kollaboration sich optimal für einen Transfer in die Cloud eignen, unterstreichen
der 380.000 Arbeitsplätze umfassende Cloud-Deal von Panasonic mit IBM, die Auslagerung von 90.000 Mailboxen bei Glaxo
Smith Kline in Microsofts BPOS sowie die 30.000 Nutzer von Microsoft Exchange, die Microsoft für Coca Cola betreut [Hoover
2008]. Auch die Städte Los Angeles, Washington sowie die Biotechnologie-Firma Genentech haben sich für Kommunikation und
Zusammenarbeit auf Cloud-Basis entschieden – bei Google.
Diese neuen Geschäftsbeziehungen illustrieren anschaulich den Trend zur zunehmenden Flexibilisierung der IT-Services und die
Abkehr von klassischen statischen IT-Dienstleistungsverträgen. Ob sich die Flexibilisierung jedoch ebenso auf die Laufzeit der
Verträge bzw. die Austauschbarkeit des Anbieters bezieht, ist anzuzweifeln.
93. Cloud Computing – Was es ist und wie es sich
nutzen lässt.
3.1 Definition und Abgrenzung.
3.1.1 Verbindliche Definition? Fehlanzeige.
Die Diskussionen darüber, was Cloud Computing ist, reißen nicht ab. Analystenhäuser, Anbieter verschiedenster Herkunft, Nutzer,
Verbände und viele mehr haben ihre Definitionen publiziert und teilweise bereits überarbeitet. Die Definitionen reflektieren häufig
stark die Position wieder, von der aus der jeweilige Urheber im Markt agiert. So findet sich beispielweise bisweilen eine explizite
Erwähnung von Lieferung der Leistungen über das Internet, was den Anspruch von Cloud Computing als Service aus dem Web
gegenüber der klassischen Diensteerbringung im eigenen Haus oder über abgesicherte Netze durch einen Dienstleister unter-
mauert. Eine Ansicht, die unter anderem der IT-Journalist Walt Mossberg bei seiner Erläuterung von Cloud Computing aufgreift
[Mossberg 2010].
Auch akademische Institutionen beteiligten sich an der Diskussion um das Wesen von Cloud Computing. Die Berkeleystudie von
Armbrust et al. vom Februar 2009 definiert eine Cloud als Rechenzentrums-Hardware und -Software. Mit einem zusätzlichen
pay-as-you-go-Abrechnungsmodell gelangt man zu Utility Computing. Utility Computing und SaaS gemeinsam ergeben hier Cloud
Computing [Berkeley 2009].
Im Laufe der Diskussion haben sich viele der Definitionen weiterentwickelt – der Fokus wanderte dabei weg von der Produktions-
methode, hin zum Geschäftsmodell. Allerdings schien keiner dieser Definitionsversuche integrativ und umfassend genug zu sein,
um als Allgemein gültig gelten zu können.
3.1.2 Umfassend integriert – die NIST-Definition.
Doch bereits am 15. Mai 2009 veröffentlichte, in diese unklare Situation hinein, das National Institute of Standards and Technology
(NIST) in den USA eine Definition, die das Wesentliche der existierenden Aussagen extrahierte. Innerhalb kurzer Zeit avancierte diese
Definition zu einer wesentlichen Arbeitsgrundlage für Cloud Computing (beispielweise reflektierte Forrester die NIST-Definition im
September 2009, die aber auch Macquarie Research oder durch die bereits erwähnte Studie von Vanson Bourne die NIST-Definition
widergespiegelt wurde). Im Oktober 2009 wurde sie letztmalig geringfügig verändert, so dass aktuell Version 15 maßgeblich ist.
NIST definiert Cloud Computing „als ein Modell für einen problemlosen, auf Abruf verfügbaren Netzzugriff auf einen gemeinsamen
Pool aus konfigurierbaren Rechenressourcen (z.B. Netze, Server, Speicher, Anwendungen und Dienste), der schnell bereitgestellt
und mit geringfügigem Verwaltungsaufwand bzw. minimalen Eingriffen durch den Dienstanbieter freigegeben werden kann“. Ihren
eigentlichen Mehrwert bietet die Definition im zweiten Teil: „Das Cloud Modell besteht aus fünf wesentlichen Charakteristika (1),
drei Servicekategorien (Service Models) (2) und vier Nutzungsmodellen (Deployment Models) (3).“
The Cloud 5-4-3 Model (NIST), adaptiert von Macquarie.
On demand 5 Characteristics
self service
Broad Public 4 Deployment Models
network Cloud
access
Resource
pooling
Private
Cloud
3 Service Models
Infrastructure- Platform- Software-
Rapid Hybrid as-a-Service as-a-Service as-a-Service
elasticity Cloud IaaS PaaS SaaS
Measured Community
service Cloud
Abb. 3.
10Wesentliche Charakteristika nach NIST (1).
Den wichtigsten Impuls für die Diskussion liefert die NIST-Definition mit der Nennung fünf essenzieller Kriterien für Cloud Computing.
Beim Cloud Computing müssen die Nutzer die Möglichkeit haben, Ressourcen selbstständig und nach eigenem Wunsch zu
ordern (On demand self service). Zudem sollten sie Zugriff auf ein Netz haben, welches von verschiedenen Endgeräten aus,
den Zugriff auf die benötigten Ressourcen ermöglicht (Broad network access). Dabei hat der Nutzer weder Kontrolle über die
Ressourcen, noch kennt er deren spezifische Lokation. Die Ressourcen werden „gepoolt“ und multimandantenfähig bereitgestellt
(Resource pooling). Diese Bereitstellung erfolgt elastisch, d.h. Ressourcen können zeitnah (im Idealfall automatisiert entsprechend
der Anforderungen der Anwendungen) hoch und herunter skaliert werden. Für den Kunden entsteht der Eindruck „unendlicher“
Ressourcen (was natürlich nicht der Wahrheit entspricht). Tatsächlich wird hierdurch die Parallele zur Lieferung von Strom betont
(Rapid elasticity).
Als letztes Kriterium führen die Autoren die Erbringung eines Services auf, der die automatische Kontrolle und Optimierung der ge-
nutzten Ressourcen enthält. Diese müssen quantitativ erfasst werden können, damit Anbieter und Nutzer vollständige Transparenz
erhalten, was letzten Endes erst die nutzungsabhängige Abrechnung möglicht (Measured service). Allerdings wird die Abrechnung
nach Nutzung, die in der öffentlichen Diskussion häufig als das zentrale Kriterium für einen Cloud Service genannt wird, von den
Autoren in der NIST-Definition nicht explizit als Vorrausetzung für Cloud Computing erwähnt.
Diese fünf essenziellen Kriterien können als Maß für die Klassifizierung eines Service als Cloudservice dienen und eine zielgerichtete
Diskussion über Cloud Services im Businessumfeld fördern. Im Businessumfeld muss daneben aber noch eine weitere Komponen-
te den Status eines essenziellen Kriteriums erhalten: Die Sicherheit, die eng mit dem Management der liefernden Netze verbunden
ist. Ein funktionierendes End-to-End Management eines Services und die damit verbundene Gewährung von Service Levels ist,
u.a. ohne die Beherrschung der letzten Meile nicht realisierbar. Der Bezug von Services über verschiedene Netze hinweg ist eine
spezielle Herausforderung für Anbieter von Cloud Services für den Business-Einsatz.
Servicekategorien nach NIST (2).
Bei den Servicekategorien greift die NIST auf die etablierten Ebenen Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service
(PaaS) und Software-as-a-Service (SaaS) zurück – ganz im Sinne eines Cloud-Schichtenmodells aufeinander aufsetzender Wert-
schöpfungsebenen.
Diese Kategorisierung von Cloud-Angeboten nach den drei Ebenen IaaS, PaaS und SaaS hat sich auch im Markt eingebürgert.
IaaS kennzeichnet den Bezug von „rohen“ Infrastrukturressourcen wie Rechenleistung und Speicher, SaaS die Nutzung spezifi-
scher kompletter Anwendungen. Abgerechnet werden IaaS-Dienste in der Regel tatsächlich nach Nutzung, SaaS dagegen nach
Monatspauschalen pro Nutzer. PaaS-Dienste adressieren Entwickler. Hier werden Entwicklungs- aber auch Betriebsumgebungen
für Applikationen bereitgestellt. Je nach Einsatz variiert der Abrechnungsmodus.
Nichtsdestoweniger gibt es immer wieder Vorstöße von Analysten und Beraterhäusern diese Dreiteilung zu erweitern. So formuliert
Forrester beispielweise mit Business-Process-as-a-Service eine vierte Ebene, in der zusätzlich zu IT-Leistungen auch physische
Dienstleistungen realer Menschen ähnlich einem Business Process Outsourcing in einem nutzungsabhängigen Bezahlmodus
erbracht werden [Forrester 2009]. Im Anschluss findet sich eine - in Anlehnung an die Vorgabe von Forrester - erstellte Cloud-
Taxonomie, die sich über Offenheit der Nutzung, d.h. die mögliche Zahl der letztendlichen Nutzer sowie die Businessnähe bzw. den
Businesswert des Angebots definieren lässt:
11Cloud-Taxonomie in Anlehnung an Forrester.
Offenheit
Public Cloud Originärer
IaaS PaaS SaaS BPaaS
@ Global Provider Cloud Markt
Virtual Private Dynamic Integration- Dynamic Apps Dynamic BPO
Cloud Infrastructure as-a-Service Services Services
@ Dedicated Provider
Services Erweiterter
Cloud Markt
Infrastructure Middleware Apps BP
Private Cloud Virtualization Virtualization Virtualization Virtualization
@ In-house Data Center Tools Tools Tools Tools
Businessnähe
Infrastruktur Plattformen Applikationen Businessprozesse
Abb. 4.
Zudem versuchen viele Anbieter den Bezug ihrer Services zu Cloud Computing mit der Begrifflichkeit „as-a-Service“ zu erweitern.
Sie bilden damit das NIST-Kriterium der „frei“ skalierbaren Nutzung nach Kundenwunsch und (zusätzlich meist auch) der Bezahlung
nach Nutzung ab. Hierbei werden vor allem auch Unterpunkte der bestehenden Einteilung, wie Storage-aaS, Compute-aaS (beides
IaaS) oder Communication-as-a-Service (SaaS-Variante) adressiert. Es existieren mit Enterprise-Mobility-as-a-Service (Verizon),
Desktop-as-a-Service (Materna), Security-as-a-Service (McAfee), Test-as-a-Service oder Landscape-as-a-Service (beide T-Systems)
allerdings auch Angebote, die den Rahmen der Dreiteilung sprengen. Dieser Trend wird unter dem Begriff „Everything-as-a-Service“
(XaaS) zusammengefasst.
Nutzungsmodelle nach NIST (3).
Die vier in der NIST Definition gegeneinander abgegrenzten Nutzungsmodelle sind Private Clouds, Community Clouds, Public
Clouds und Hybrid Clouds. Private Clouds werden lediglich für eine Organisation, beispielweise für ein Unternehmen, betrieben. Das
Management dieser Infrastruktur kann dabei auch von einem Dritten übernommen werden. Da dieser Dritte (evtl. ein IT-Dienstleister)
in der Regel ein Interesse daran hat, Skaleneffekte zu realisieren, wird seine Strategie darauf abzielen, möglichst viele (weite-
re) Nutzer auf seine Infrastruktur bzw. Plattform zu bringen. In diesem Fall entstünde eine Sonderform der Private Cloud, die
Virtual bzw. Shared Private Cloud. Diese Cloud-Form basiert auf einem hoch standardisierten, vielseitig einsetzbaren technischen
„Unterbau“, der für verschiedene Applikationen verschiedenster Unternehmen eingesetzt werden kann (vgl. Kapitel 3.2.3. Cloud-
Formen und Entwicklungspfade).
Im Gegensatz dazu teilen sich in einer Community Cloud verschiedene Organisationen ähnlicher Interessen die Infrastruktur-
ressourcen. Bei einer Public Cloud wird die Cloud-Infrastruktur der Öffentlichkeit zugänglich gemacht – bei einer Realisierung
maximaler Skaleneffekte, wie sie nur der Consumermarkt ermöglicht. Die Infrastruktur selbst gehört aber einem Unternehmen, das
Cloudservices darauf anbietet. Ein hybrider Ansatz ist in unserem Verständnis eine Nutzungs-Kombination verschiedener Cloud-
Formen, die logisch getrennt bleiben, aber einen gemeinsamen Daten- und Applikationsaustausch ermöglichen. Dabei ist es egal,
ob Standards oder proprietäre Technologien dem Austausch dienen.
123.2 Entwicklungspfade im Cloud Computing.
3.2.1 Generelle Betrachtung.
Cloud Computing kennzeichnet in einer abstrahierten Betrachtungsweise den Trend zur Industrialisierung der IT-Produktion. Das
bedeutet, dass Skaleneffekte einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg von Cloud-Angeboten leisten. Bislang wurde in Unterneh-
men die IT für eher spezifische Aufgaben bereitgestellt. Die physikalische Hardware und die darauf laufenden Software-Schichten
standen ausschließlich für diesen Einsatzzweck zur Verfügung und wurden an der erwarteten Maximallast ausgerichtet. Mit Vir-
tualisierungsansätzen, die heutzutage bereits weit verbreitet sind, wurde anschließend der Auslastungsgrad der Hardware weiter
optimiert.
Für ICT-Entscheider bietet nun das Cloud Computing einen zusätzlichen Weg, Kosten einzusparen und ICT-Ressourcen flexibel
dem Geschäftsverlauf anzupassen. Positive Effekte werden hier vor allem in der Verbesserung von Kostenstrukturen (durch Varia-
bilisierung der Kosten für ICT und Vermeidung von Kapitalbindung), dem Ausschöpfen von Produktivitätspotenzialen oder einem
rascheren und flexibleren Zugang zu neuen Technologien liegen. Die damit verbundene Auslagerung des kompletten Applikati-
onsmanagements verschafft den ICT-Abteilungen weitere Freiräume. Bei einem durchschnittlichen Budgetaufwand von 60-80%,
für den laufenden Betrieb setzt Cloud Computing zusätzlich Gelder für Innovation(en) frei und erlaubt es strategische Themen
anzugehen.
Von diesem Bezugspunkt aus, lassen sich nun die verschiedenen Cloud-Ansätze gut beschreiben: Alle Cloud-Nutzungsmodelle
heben Skaleneffekte, die sich durch den Betrieb von Anwendungen auf einer vielseitig einsetzbaren und erweiterbaren Infrastruktur/
Plattform ergeben. Das führt zu einer Standardisierung des Betriebs auf Basis einer Trennung von Infrastruktur und Anwendung.
Auf der Hand liegen Skaleneffekte entlang der Y-Achse (Kunden; siehe Abb. 5), denn gerade im Consumerbereich müssen Anbieter
mit ungewöhnlich hohen Nutzerzahlen im Millionen- oder gar Milliardenbereich und starken Schwankungen in der Last umgehen
können. Komplexer sind die erzielbaren Skaleneffekte in Richtung der X-Achse (Technologien; siehe Abb.5). Für das Business ist
dies aber die gleichsam interessante Variante: Hier entstehen durch Konsolidierung auf einer gemeinsamen Infrastruktur/Betriebs-
plattform Effizienzgewinne. Auf dieser Plattform lassen sich dann verschiedene Anwendungen und verschiedene Varianten einer
Anwendung (z.B. SAP-Systeme für verschiedene Fachbereiche und Landesorganisationen) gemeinsam betreiben. Die Abhängig-
keit von der Infrastruktur sinkt und eine bessere Auslastung der Infrastruktur resultiert.
In Private Clouds teilen sich also viele Anwendungen eine Basis, in Public Clouds teilen sich viele Nutzer diese Basis. Community
Clouds kennzeichnen eine Zwischenvariante, in der sich mehrere Nutzer ein Set mehrerer (meist industriespezifischer) Transaktions-
anwendungen oder Infrastrukturressourcen teilen. Hybride Clouds versuchen die enormen Kosteneffekte von Public Clouds zu
den bestehenden Vorteilen einer Community oder Private Cloud hinzuzufügen. Natürlich kann auch eine Verknüpfung von Private
Clouds mit Community Clouds als hybride Variante verstanden werden.
13Cloud-Formen und Entwicklungspfade.
Anzahl Kunden
Public Cloud
(C)
(B) Hybrid Clouds Community
Clouds
App Individuell (D)
MW zugeschnittener (C)
OS Service
HW Private Clouds
(A)
NW
Anzahl Technologien
Abb. 5.
3.2.2 Auswahl der passenden Cloud Computing-Variante.
Neben der Entscheidung, ob die Anwendungen und Daten in eine private, eine öffentlich oder hybride Cloud migriert werden
sollen, steht gleichberechtigt die Frage, welche Fertigungstiefe bzw. welches Servicemodell gewählt werden soll. Die Auswahl des
jeweiligen Servicemodells (IaaS, PaaS und SaaS) ist dabei einerseits von äußeren Regularien, andererseits von Anforderungen
durch und an die Anwendung selbst bestimmt. Äußere wie z.B. rechtliche oder Compliance-Vorgaben bestimmen darüber, inwieweit
ein Unternehmen die Kontrolle über seine (Kern-)Anwendungen und Daten abgibt bzw. in welche Form des Cloud Computing
abgeben darf.
Infrastructure-as-a-Service-Angebote sind dann sinnvoll, wenn das Know-how zum Betrieb der Anwendungen entweder nicht in
der Cloud vorhanden ist – im Falle von Spezialanwendungen – oder dieses Wissen im Unternehmen vorgehalten werden soll.
Dabei bietet es sich je nach Situation an, bereits vom Cloud-Provider angebotene Softwaremodule, Middleware oder Benutzungs-
schnittstellen zu verwenden. In diesem Fall stellen, je nach gewünschter Fertigungstiefe, Plattform-as-a-Service-Lösungen eine
geeignete Sourcing-Alternative dar.
Handelt es sich bei der gewünschten IT-Unterstützung um Standardanwendungen, so besteht vielfach die Möglichkeit, diese als
vollständigen Service (Software-as-a-Service) aus der Cloud zu beziehen. Hierbei gibt das Unternehmen die Kontrolle über den
Betrieb ab und unterwirft sich den meist gegenüber dem Eigenbetrieb eingeschränkten Anpassungsmöglichkeiten.
Die drei in der NIST-Definition beschriebenen Servicemodelle bieten Unternehmen die Möglichkeit, je nach „Standardisierungs-
grad“ sowie je nach der gewünschten Fertigungstiefe Lösungen aus der Cloud zu beziehen.
143.2.3 Cloud-Formen und Entwicklungspfade.
Die Entwicklung (zu) einer Private Cloud (A).
Beim Private Cloud-Ansatz fokussieren sich Unternehmen auf eine Form der Transformation, die die bestehenden Systeme
konsolidiert. Diese sind meist natürlich gewachsen und verfügen häufig über einen hohen Proprietätsgrad. Damit verbunden ist
eine strategische Abkehr von physikalischen Hardware-Installationen, die spezifische Applikationen für konkrete Aufgaben (z.B.
ERP) betreiben. Der erste Schritt ist ein Assessment der Anwendungen, die auf eine gemeinsame, standardisierte und virtualisierte
Plattform migriert werden können. Diese Betriebsplattform wird als Pool virtualisierter Hardware vorgehalten und erlaubt die
gemeinsame Nutzung durch verschiedene Anwendungen.
Primär wird der Private Cloud-Ansatz auf nur einen Kunden zugeschnitten. Auf ein Unternehmen beschränkt entstehen allerdings
meist verhältnismäßig geringe Nutzerzahlen mit meist nur geringen Skaleneffekten. Diese ergeben sich allerdings nur technologie-
basiert, weil lediglich verschiedene Anwendungen auf einer Plattform (zunächst migriert und dann) betrieben werden. Daher
fokussieren ICT-Serviceprovider gerne eine Weiterentwicklung in Richtung Shared oder Virtual Private Cloud. Dieser Ansatz nützt
sowohl dem Anbieter, als auch den Anwendern, denn nur so können ausreichend zusätzliche Skaleneffekte durch höhere Nutz-
erzahlen erzeugt werden. Zudem führen die (Wieder-)Nutzung eingeführter und gut laufender Betriebsprozesse, ein einheitliches
Management und die bessere Auslastung der Ressourcen zu nachhaltigen Kostensenkungen, die der Anbieter an den Kunden
weitergeben kann. Die Flexibilität der Plattform ermöglicht darüber hinaus die Migration weiterer Anwendungen in die Cloud.
Damit realisiert dieser Ansatz zwei zentrale Effekte des Cloud Computing: Kostensenkung und Flexibilität bzw. Wiederverwendbar-
keit der Technik. Je nach Skaleneffekt entsprechen die Kosteneffekte einer Reduktion von 10-30% (in Abhängigkeit des bereits
umgesetzten Virtualisierungsumfangs).
Unabdingbare Vorraussetzung für alle Private Cloud-Ansätze ist also ein hoher Standardisierungsgrad und eine gewisse Größe des
Anbieters. Die originäre Private Cloud bietet einen größeren Spielraum zur Individualität, wenngleich dieser gegenüber dem klassi-
schen Ansatz bereits etwas eingeschränkt ist. In Shared Private Clouds sind die Individualisierungsmöglichkeiten geringer, da die
Plattform des Dienstleisters vorgegeben ist, dafür lassen sich hier mehr Effizienz und gegenüber dem Standardbetrieb geringere
Kosten realisieren (höherer Standardisierungsgrad = geringere Kosten).
Eine Private Cloud kann im eigenen Haus oder von einem Dienstleister betrieben werden. Im Inhouse-Betrieb bestehen starke Kont-
rollmöglichkeit über Daten und Services. Beim Betrieb durch einen externen Dienstleister sind in der Regel Haftungsfragen durch
einen Vertrag geregelt. Dieser Vertrag regelt üblicherweise auch mögliche Ausstiegsszenarien und den Modus der Datenrückgabe.
Damit lässt sich ein möglicher Vendor lock-in minimieren. Typische Anbieter für (Shared) Private Clouds sind IBM, T-Systems,
aber auch Anbieter von Virtualisierungstechnologie wie VMware. Die aktuelle Entwicklung zeigt zudem, dass Großunternehmen
sich vermehrt für den Einsatz von Private Clouds entscheiden [Ruediger 2010]. Praxisbeispiele hierfür werden im vierten Kapitel
aufgezeigt.
Zusammenfassung Private Clouds: Mit dem Private Cloud-Ansatz können Unternehmen im eigenen Rechenzentrum oder bei
einem Dienstleister einige Vorteile von Cloud Computing realisieren. Sie gewinnen auf der technischen Seite Flexibilität und Stan-
dardisierung in der IT-Infrastruktur – bei gleichzeitig hoher Kontrolle von Ressourcen, Services und Daten. Die Standardisierung und
die bessere Auslastung von Ressourcen können zudem Kostensenkungseffekte realisieren. Die Qualität der gebotenen Dienste
kann das Unternehmen selbst bestimmen (unter der Maßgabe, dass die Netzkomponente entsprechend berücksichtigt wird).
15Natürlich können in einer privaten Cloud nicht die Skalen- und damit auch nicht die Kosteneffekte von Public Clouds erreicht
werden. Auch der Flexibilisierungsgrad in der Geschwindigkeit und Menge der Zubuchung von Ressourcen kann nicht mit einer
Public Cloud konkurrieren. Ein weiterer bedeutender Vorteil: In einem Privat Cloud Szenario können Sicherheitsarchitekturen so
aufgesetzt werden, dass sie den individuellen Ansprüchen von Businesskunden entsprechen, weil weder öffentliche Netze noch
Ressourcen oder Anwendungen zum Einsatz kommen. Damit können Private Clouds insbesondere rechtlichen Vorgaben genügen,
indem sie die gesetzlichen Anforderungen an die Auftragsdatenverarbeitung abbilden. Dazu gehören ein schriftliches Vertrags-
verhältnis, das die Beziehung und Leistung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer genau regelt sowie die Möglichkeit zur
regelmäßigen Kontrolle des Dienstes durch den Auftraggeber, die dokumentiert werden muss. Auch eine Informationspflicht im
Falle einer unerwarteten oder unzulässigen Verarbeitung mit eventueller folgender Weisung durch den Nutzer, wie sie das Bundes-
datenschutzgesetz fordert, kann erfüllt werden. Unterliegt die Verarbeitung von Daten besonderen Anforderungen, beispielweise
nach §3 Abs. 9 Bundesdatenschutzgesetz, §25a Kreditwesengesetz oder § 80 des zehnten Sozialgesetzbuchs, muss der Nutzer
bestimmte Ressourcen, Orte, Sicherheitsniveaus auswählen können – ebenfalls möglich in einem private Cloud-Szenario.
! „Der Trend geht eindeutig zu einer verstärkten Nutzung der
externen Cloud.“ [Prof. Arnold Picot, LMU München, Life 2, 2010]
Die Entwicklung in die Public Cloud (B).
Public Clouds tendieren dazu, Skaleneffekte aus der Menge der Nutzer zu generieren. Während im Unternehmensumfeld in der
Regel Zahlen im einstelligen Millionenbereich erreicht werden können, betreut Google laut eigenen Angaben mit seinen Google
Apps 1,7 Milliarden Nutzer, 2 Millionen davon sind Unternehmenskunden. Die Betreuung zusätzlicher 100.000 Arbeitsplätze eines
Großunternehmens stellt in ihrer Größenordnung keine besondere Anforderung an die bestehende Infrastruktur/Plattform dar.
Diese Entwicklungen veranlassen die Autoren des Berkeley-Papiers „Above the clouds“ zur Aussage, dass der Bau und Betrieb
riesiger Rechenzentren an kostengünstigen Standorten in Zukunft die Regel sein wird. Damit werden die Kosten für Rechenzentrums-
leistungen dramatisch sinken (14 bis 20%). Die Autoren prognostizieren, dass Cloud Computing unter solchen Vorraussetzungen
und unter der Annahme optimaler Ressourcenauslastung Services billiger anbieten kann, als ein mittelgroßes Rechenzentrum –
und dabei noch immer profitabel ist [Berkeley 2009].
Wegen der immensen Menge an Nutzern setzen Public Clouds neben einer technischen Standardisierung auch auf Standard-
Angebote und Standardverträge mit Standard-Verrechnungsmodellen. Nicht zu vergessen ist hierbei auch, dass die überwiegende
Mehrzahl der Nutzer die Dienste kostenlos nutzt. Dadurch minimiert sich der Aufwand der Kundenbetreuung massiv. Eine Individu-
alisierung ist nur mit beträchtlichem Aufwand möglich.
Neben der Nutzung von Infrastruktur-Ressourcen für Entwicklungs- und Testzwecke lässt sich beobachten, dass bestehende
Anwendungen durch entsprechende SaaS-Angebote aus Public Clouds abgelöst werden; beispielsweise von selbst betriebenen
Exchange-Servern zu Google Mail. In der Regel ist dieses Herangehen keine Migration von Anwendungen, sondern ein Aufspringen
auf bestehende (für das Unternehmen neue) Angebote, die im Privatkundenumfeld erprobt sind. Damit stellt der direkte Sprung
in die Public Cloud für die Nutzer eine klare Zäsur dar. Leichter wird der Schritt, wenn die bisherigen Provider von on premise
Software diese Dienste auch as-a-Service aus der Cloud anbieten.
Andere Anwendungsbeispiele finden sich beispielweise, wenn unabhängige Software-Anbieter ihre Entwicklungs- und Testumge-
bungen mit Public Cloud Ressourcen ergänzen („Developer Cloud“). Hier kursieren Schätzungen über Kosteneinsparungen von
bis zu 77%. Entwickler können auch bestehende komplette Entwicklungsumgebungen (PaaS) nutzen, die die Entwicklungszeiten
deutlich reduzieren. Aber in diesem Fall müssen Entwickler sich frühzeitig entscheiden, auf welche Angebote sie setzen. Eine
Entscheidung für eine Plattform, die in Zukunft nicht mehr unterstützt würde oder gar komplett vom Markt verschwände, würde
weitreichende Konsequenzen für das Nutzerunternehmen haben.
16„Bei der Auswahl eines Einsatzszenarios besteht ein großer
! Unterschied zwischen projektorientierter Nutzung und dauer-
haftem Einsatz von Cloud Services.“ [Dr. Michael Pauly, T-Systems]
Ein projektspezifischer Einsatz von Cloud-Ressourcen oder Plattformen entspricht keinem „Gang in die Cloud“ im Sinne eines
dauerhaften Dienstleistungsverhältnisses. Es handelt sich um einen situativen Einsatz von Cloud-Ressourcen (etwa auch für Test-
und Entwicklungszwecke), der illustriert, warum häufig von IT aus der Steckdose gesprochen wird. Wichtig ist hierbei festzustellen,
dass sich der Nutzer nicht in eine dauerhafte Abhängigkeit von einem Dienstleister begibt; ein Kontrollverlust wie etwa bei einer
dauerhaften Prozessunterstützung, verschärft durch eine etwaige Rückabwicklung inklusive Datenübergabe ist nicht zu erwarten.
Im Gegensatz zu solchen IaaS- oder auch PaaS-Szenarien aus dem Public Internet ist diese Abhängigkeit sehr viel stärker ausge-
prägt, wenn dauerhaft (proprietäre) SaaS-Angebote genutzt werden.
Typische Public Cloud-Ansätze sind die Angebote von Microsoft, Google, Amazon und Salesforce. Dort gibt es hohe Infrastruktur-
ressourcen, verschiedene (mitunter proprietäre) Anwendungsentwicklungsumgebungen (Azure, Google App Engine, Force.com)
sowie sogar komplette Software-Lösungen (Google Apps, SalesforceCRM).
Zusammenfassung Public Clouds: Public Clouds können grundsätzlich auf zwei Arten genutzt werden: situativ und dauerhaft.
Bereits bei einem situativen Einsatz, d.h. kurzfristig und mit absehbarer Dauer – beispielsweise zur Unterstützung von Projekten
– wird die volle Palette der Cloud-Vorteile genutzt: Flexibilität, Preisgünstigkeit und schnelle Ergebnisrealisierung mit geringem
Finanzrisiko. Ein dauerhafter, sprich kontinuierlicher Einsatz von Public Cloud Computing sollte hingegen strategisch abgeklärt wer-
den, da man sich hierbei möglicherweise an einen spezifischen Dienst bindet. Die zukünftige Wahlfreiheit des Anbieters wird damit
erschwert. Auch hier bringen die hohen Skaleneffekte hochgradig standardisierter Services potenziell große Kostenersparnisse,
die allerdings durch eventuelle Integrationskosten wieder relativiert werden können. Die Anbieter verfügen über hohe Expertise
in der technischen Sicherung von Daten und Diensten, bieten aber keine Sicherheit hinsichtlich Haftung, Rechtssicherheit und
Datenschutz.
Die Entwicklung in eine Community Cloud (C).
Community Clouds reduzieren den potenziellen Adressatenkreis gegenüber Public Clouds und erweitern ihn gegenüber den
originären Private Clouds. Die Community Cloud steht in der Regel nur einer bestimmten Gruppe von Nutzern zur Verfügung,
beispielsweise einer bestimmten Branche. Die darin angebotenen Transaktionen sind meist nicht horizontal einsetzbar, sondern
auf spezifische Branchen zugeschnitten. Die Teilnehmer einer solchen Wolke können unternehmensübergreifende Zusammenar-
beitsmechanismen etablieren oder auf zertifizierte Standards vertrauen. So könnte beispielsweise das Arbeiten in einer „Pharma-
Cloud“ zertifiziert werden. Die Teilnehmer an dieser Wolke könnten auf diese Zertifizierungen zurückgreifen, die der Betreiber
für alle Teilnehmer erreicht. Verschiedene Mitwirkende in dieser Wolke, vom originären Produzenten oder Teilproduzenten der
Dienstleistungen bzw. Güter, über den Entwickler neuer Services, den Betreiber der Wolke, bis hin zum Kunden finden sich in den
Angeboten wieder und fördern so die Entstehung von Wertschöpfungsnetzen. Der Gedanke des Marktplatzes wird so wieder neu
belebt. Die Wertschöpfungsnetze in der Automobilbranche bilden diesen Aspekt von Community Clouds bereits seit Jahren ab.
Community Clouds werden in der Regel durch ein Konglomerat verschiedener Mitwirkender realisiert: einen Betreiber der Infra-
struktur (IT und TK) sowie zumindest Prozessdesigner, Anwendungsentwickler und Bereitsteller von Querschnittsaufgaben wie
beispielsweise Authentifizierung und Billing. Nur ICT-Häuser, die eine breite Palette von Diensten anbieten, kann eine Community
Cloud aus eigener Kraft realisieren. Siemens arbeitet an einer Community Cloud im Healthcare-Umfeld, Flock IT in Australien oder
Dealer Track in USA sind weitere Beispiele für vertikalisierte Clouds. Auch nationale Clouds wie die Kasumigaseki Cloud in Japan
oder das NASA Nebula-Projekt können als Community Cloud angesehen werden.
17Zusammenfassung Community Clouds: Community Clouds haben einen starken Fokus auf die Benutzergruppe, die ein „gemein-
sames Anliegen“ teilen. Die potenziellen Größen und damit die Skaleneffekte von Community Clouds richten sich also nach
der Zielgruppe bzw. adressierten Branche. Community Clouds ermöglichen insbesondere auch kleinen Unternehmen an den
Kostensenkungseffekten zu partizipieren bzw. überhaupt erst über hochwertige IT-Services zu verfügen. Community Cloud An-
bieter benötigen Branchenwissen und damit auch Expertise in den relevanten Sicherheitsanforderungen – sowohl in technischer,
rechtlicher als auch in Governance-Hinsicht. Der „Lock-in-Faktor“ einer Community Cloud muss als hoch eingestuft werden, da
sich voraussichtlich nur wenige Alternativanbieter am Markt positionieren werden.
Die Entwicklung (zu) einer hybriden Cloud (D).
Hybride Cloud-Ansätze werden in den nächsten Jahren im Businessumfeld ein wesentlicher Treiber für die Entwicklung der IT werden.
Sie kombinieren unter anderem die (sehr) kostengünstigen Leistungen aus Public Clouds mit den Daten schützenden und zuver-
lässigen Anwendungen aus Private Clouds. Wo immer möglich, werden Unternehmen sich den Kostennutzen von Public Clouds
zunutze machen und interne IT-Prozesse ablösen. Gleichwohl müssen die neuen Ressourcen und Services in die Unternehmens-
IT sowohl technisch, prozessual als auch organisatorisch und rechtlich integriert werden. Beratungshäuser und Systemintegrato-
ren werden in diesem Segment ein reiches Betätigungsfeld finden. Jegliche Kombination verschiedener Cloud-Formen wird als
hybride Cloud bezeichnet werden.
Die Integration von Ressourcen und Services ausschließlich aus verschiedenen Private oder Public Clouds heraus wird in der Regel
nicht als hybrider Ansatz bezeichnet. Dennoch sollten Integratoren auch dieses Arbeitsfeld im Auge haben. Es ist davon auszugehen,
dass hybride Clouds häufig dort realisiert werden müssen, wo Public Cloud-Ressourcen in die Unternehmens-IT eingeführt werden.
Hybride Clouds fördern langfristig eine Veränderung der ICT-Architektur im Unternehmen. Am Ende dieses Veränderungsprozesses
könnte ein Portal stehen, das entweder im Unternehmen selbst oder bei einem Integrator realisiert wird und auf Knopfdruck die
kurzfristige Auswahl von Services oder Ressourcen aus einem festgelegten Providerpool ermöglicht.
Zusammenfassung hybride Clouds: Die unternehmensspezifische beste Verknüpfung verschiedener Cloud Services aus
unterschiedlichen Quellen macht hybride Cloudansätze zum bis dato wichtigsten Cloud-Betätigungsfeld. Hybride Clouds sind
in der Regel unternehmensspezifisch. Sie können Inhouse oder bei einem Integrator realisiert werden. Dabei kann gezielt auf
spezifische Anforderungen des Unternehmens Rücksicht genommen werden. Skaleneffekte bei der Integration sind nicht zu er-
warten. Nichtsdestoweniger ist es vorstellbar, dass sich Standardintegrationsszenarien bzw. Schnittstellen beispielsweise für große
Anbieter etablieren. Kostenreduktionen ergeben sich in der Folge durch den hybriden Betrieb. Im Zielszenario verfügt der Nutzer
über ein Höchstmaß von Flexibilität bezüglich der Nutzung der Services und der Auswahl der Anbieter.
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