2013 Cash for Growth Wachstum finanzieren - Working Capital optimieren
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Cash for Growth
2013
Wachstum finanzieren –
Working Capital optimieren
München/Neuss, November 2013
1
Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und
Optimierung des Working Capital (1/2)
1. Robusteres deutsches Wirtschaftswachstum infolge gradueller
Entspannung der europäischen Staatsschuldenkrise prognostiziert
> Die deutsche Wirtschaftsleistung der Jahre 2012 und 2013 ist weiterhin durch die
Unsicherheiten vor dem Hintergrund der Staatsschuldenkrise im Euroraum gedämpft
> Die aktuelle Expansionsphase gewinnt ab 2014 an Robustheit, für die Folgejahre werden
Wachstumsraten i.H.v. ca. 1,5% prognostiziert (Stand 10/2013)
2. Finanzierungsbedürfnisse deutscher Unternehmen steigen bei prognos-
tiziertem Wachstum und Kreditvergaben auf niedrigem Niveau
> Der Kapitalbedarf des Mittelstandes nimmt angesichts des erwarteten Wirtschafts-
wachstums zu; Refinanzierungen (Anleihen, Mezzanine) erhöhen den Bedarf
> Noch vor Bankkrediten und erhöhter Eigenkapitalausstattung erkennen Unternehmen die
Innenfinanzierung als wichtigste Maßnahme zur Verbesserung der Kapitalisierung an
3. Kapitalbindung in Mehrzahl der analysierten Branchen infolge der
wirtschaftlichen Erholung der letzten Jahre gestiegen
> Trotz anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheiten hat sich der Mittelstand nach der
Rezession 2009 erholt: 9 von 13 betrachteten Branchen steigerten ihre Profitabilität
> Einhergehend mit wieder erstarkter Profitabilität ist die Kapitalbindung ebenfalls in 9 der 13
Branchen gestiegen und rückt damit wieder stärker in den Optimierungsfokus
Quelle: Roland Berger 2
Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und
Optimierung des Working Capital (2/2)
4. Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittel-
ständische Unternehmen haben jedoch übergreifend Optimierungsbedarf
> Eine Working-Capital-Analyse in Umsatzgrößenklassen belegt eine klare Korrelation:
Kapitalbindungsdauer von Kleinunternehmen über 30% länger als bei Großunternehmen
> Großunternehmen zeichnen sich durch besseres Lagerbestandsmanagement aus und
genießen längere Zahlungsziele bei Zulieferern
5. Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeblichen Beitrag
zur Deckung des Finanzierungsbedarfs leisten
> Basierend auf Daten des Jahres 2012 kann das mittelständische Liquiditätspotenzial
der Innenfinanzierung auf ca. 87 Mrd. EUR beziffert werden
> Im Durchschnitt beträgt das Optimierungspotenzial ca. 15% des Working Capital einer
Branche
6. Die Praxiserfahrung von Roland Berger zeigt, fast jedes Unternehmen hat
signifikante Liquiditätspotenziale im Working Capital
> Lieferantenverhandlungen sowie die Bündelung von Einkaufsvolumina nützen der
Optimierung von Bestand und Verbindlichkeiten
> Prozessoptimierungen im Mahnwesen sind immer wieder ein Quick Win – überhöhte
Forderungslaufzeiten sind oft die Folge von Defiziten interner Abläufe
Quelle: Roland Berger 3
Inhalt Seite
A. Bedeutung des Working Capital
DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5
B. Working-Capital-Leistungsvergleich
Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 11
C. Working-Capital-Optimierungspotenzial
Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich 28
4
A. Bedeutung des Working Capital
DIE interne Liquiditätsquelle
zur Finanzierung des Wachstums
im Aufschwung
Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx 5
Wachstum gewinnt trotz Staatsverschuldungskrise an Robustheit –
Geschäftsklimaindex belegt steigende Zuversicht der dt. Wirtschaft
Konjunkturindikatoren
Wachstum BIP Deutschland [%]1) ifo Geschäftsklimaindex 2007-20133)
3,9 3,4 114,0
3,4
3,9 112,7
3,4 3,4 108,5 109,7 107,7
106,7
0,9 1,32)
0,8 0,5
100 99,4
85,4
-5,1
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 03/07 03/08 03/09 03/10 03/11 03/12 03/13 09/13
1) Veränderung ggü. Vorjahr; preisbereinigt 3) 2005 = 100
2) Prognose, Stand 10.10.2013
Quelle: Roland Berger, EIU, ifo Institut 6
Zukünftige Erwartung an die Liquiditätslage der Unternehmen
grundsätzlich positiv – Deutliche Verbesserung erst ab 2014
Beurteilung der Liquiditätslage [%]
13% >60% Kommentar/
35 33
Ergebnis
2012 4 9
20
> Mehr als 60% der
befragten Unternehmen
9% schätzen im Zeitraum
28 35 27 von 2012 bis 2014 ihre
2013 1 8 Liquidität positiv oder
sehr positiv ein
> Das Niveau positiver
6% 39
Einschätzungen der
25 30 Unternehmen ist jedoch
2014 1 5 geringfügig niedriger
als bei einer Befragung
Sehr kritisch Sehr positiv 2012
Quelle: Roland Berger 7
Mittelstandsfinanzierung steht vor einigen Herausforderungen –
Refinanzierung und Wachstum müssen gedeckt werden
Bedarfsseitig getriebene Refinanzierung
LBO-Finanzierungen > 83 Mrd. USD Finanzierungen laufen 2013-2016 in
aus 2007/08 laufen aus Deutschland aus
> Syndizierungen stark rückläufig sowie steigender
Eigenkapitalanteil
Auslaufen von Standard- > Fälligkeit von Mezzanine-Programmen mit Volumen
Mezzanine-Programmen von 2,0 Mrd. EUR 2013
> Mehr als 300 Unternehmen in Deutschland betroffen
Restriktivere Kreditvergabe > Nach wie vor rd. 15 Mrd. EUR höheres Eigenkapital
und Reduktion der RWA bei deutschen Banken benötigt
(Risk Weighted Assets) > Höhere Anforderungen bei Ratings durch Basel III
Fälligkeit von > Fälligkeit von neun Mittelstandsanleihen mit Volumen
Mittelstandsanleihen von rd. 1 Mrd. EUR 2014/15
> Weitere Anleihen mit Fälligkeit von 3,2 Mrd. EUR bis
2019
Quelle: Linklaters, Handelsblatt, Bundesbank, Roland Berger 8
Überwiegende Mehrheit des Mittelstands sieht interne Finanzierungs-
kraft/Optimierung des WC als wichtigste Finanzierungsform
Bedeutung allgemeiner und interner Finanzierungsformen [% der Nennungen]1)
Allgemeine Finanzierungsquellen/-methoden Interne Finanzierungsformen
Interne Finanzierungsformen
Interne Finanzierungskraft 89 Bestandsoptimierung 55
Reduzierung ZZ2)
Kunden
46
Bankkredite 51
Erhöhung ZZ2)
Lieferanten 45
Eigenkapitalerhöhung durch
bestehende Investoren
20 Leasing von Anlage-
vermögen
29
Anleihen 14 Factoring/ABS 22
Verkauf nicht betriebs-
Eigenkapitalerhöhung durch
13 notwendigen 18
neue Investoren Vermögens
Reverse Factoring 10
Mezzanine 2
Sale & Leaseback 9
Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen
1) Mehrere Antworten möglich 2) Zahlungsziele
Quelle: Roland Berger 9
Situation der Fremdfinanzierung für dt. Unternehmen entspannt sich
– Mittelstand aber immer noch mit Nachteilen
KREDITINSTITUTE
"Anders als Konzerne wie Siemens oder BMW, die einfach neue Bonds ausgeben, wenn die alten fällig werden, dürfte es
manchen Mittelständlern schwerfallen, am Ende der Laufzeit, die in der Regel fünf bis sieben Jahre beträgt, nonchalant das
Anleihevolumen aus dem Cashflow zu tilgen oder den Bond durch einen neuen abzulösen."
Börsen Zeitung, September 2013
"Kredite an mittelständische Unternehmen dürfen durch die neuen Eigenkapitalanforderungen aus Basel III nicht verteuert
werden. Die höheren Eigenkapitalanforderungen könnten jedoch zum Teil über höhere Zinsen und Gebühren an die Kunden
STATEMENTS
weitergegeben werden."
Manfred Breuer, Commerzbank, Mai 2013
"Die kleinen und mittleren Unternehmen haben nach wie vor Schwierigkeiten, Kredite in ausreichender Höhe zu guten
Konditionen zu bekommen."
Stefan Papirow, Verband Deutscher Bürgschaftsbanken, Juli 2013
"Der deutsche Mittelstand steht unter Druck: Unsichere makroökonomische Rahmenbedingungen, die Auswirkungen der
Staatsschuldenkrise sowie eine Vertrauenskrise in den gesamten Bankensektor sind für eine prosperierende Wirtschaft
nicht gerade förderlich. In diesem volatilen Umfeld müssen sich die Finanzverantwortlichen einer Reihe von zusätzlichen
Herausforderungen stellen. Einerseits sind sie für eine stabile und richtig dimensionierte Finanzierung des Unternehmens
verantwortlich, andererseits wird es immer schwieriger, den konkreten Bedarf an Finanzierungsmitteln, gerade für das
Working Capital, zu bestimmen."
Der Treasurer, Juni 2013
Quelle: Roland Berger 10B. Working-Capital-Leistungsvergleich
Erfolgreiche Unternehmen managen ihr
Working Capital konsequent
Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx 11Für die Studie wurden Working-Capital-Daten der Jahre 2010-2012
von mehr als 2.700 repräsentativen Mittelständlern ausgewertet
Untersuchungsbasis der Studie – Industrie und Unternehmensgröße (Anzahl)
Handel 969
1.158 Metallbau 427
Großunter- Maschinenbau 306
Bauwesen 247
nehmen zum Telekommunikation 140
Vergleich Nahrung 127 Mittelständler
Informationstechnologie 117
Elektr. Ausrüstungen 95
Chemie 88
603 Papier 84
Bekleidung 72
451 Automobil 49
Pharma 18
307
220 Handel 23
Maschinenbau 15
102 Chemie 10
Automobil 10
Metallbau 9
Pharma 9 Großunter-
Informationstechnologie 7 nehmen zum
1.000 Telekommunikation 5 Vergleich
Nahrung 4
Elektr. Ausrüstungen 4
Mio. EUR Bauwesen 3
Bekleidung 3
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 12Daten der Creditreform-Datenbank wurden ausgewertet und
hinsichtlich Erkenntnissen zum Working Capital analysiert
Prämissen und methodologische Erläuterung zur Vorgehensweise
Working Capital Prämissen
Working-Capital- > Die Gesamtmenge der
Komponenten
Creditreform-Daten
wurden auf vollständige
Forderungslaufzeit Lagerdauer Lieferantenzahlungs- Datensätze reduziert
zeitraum
Days Sales Outstanding Days Inventory Outstanding Days Payables Outstanding > Mittelstands- und Groß-
DSO = DIO = DPO = unternehmen trennt die
Umsatzmarke 1 Mrd.
360 x
Ø Forderungen LL
360 x
Ø Vorräte
360 x
Ø Verbindlichkeiten LL EUR
Umsatz Umsatz Umsatz
> Die Berechnung des
Working Capital erfolgt
Kapitalbindungsdauer nach nebenstehender
Net-Working-Capital-Tage NWC = DSO + DIO – DPO Grafik
Quelle: Roland Berger 13Die Ausprägung des Working Capital lässt sich zu verschiedenen
Aspekten eines Unternehmens in Beziehung setzen
Wesentliche Erkenntnisse
Zusammenhang Kommentar/Wesentliche Einflussfaktoren
1 Unternehmens- Negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße Größere Unternehmen legen i.d.R. ein besseres
größe und Working Capital: Größe WC Lagermanagement an den Tag
2 Industrie Stark unterschiedliche Ausprägung des Working Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist über
Capital in verschiedenen Branchen identifiziert Branchen hinweg das Lagermanagement
3 Profitabilität Positive Korrelation zwischen Profitabilität und Working Bessere Konditionen am Kapitalmarkt erlauben
Capital: Profitabilität WC profitableren Firmen i.d.R. ein höheres WC
4 Verschuldungs- Positive Korrelation zwischen Verschuldungsgrad und Tendenziell müssen Firmen zur Finanzierung von
grad Working Capital: Verschuldungsgrad WC erhöhtem WC auf Fremdkapital zurückgreifen
5 Creditreform- Negative Korrelation zwischen Bonitätsindex und Firmen mit besserer Creditreform-Bonität weisen
Bonitätsindex Working Capital: Bonität WC i.d.R. auch besseres WC-Management auf
6 Zahlungs- Kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Effekte in der Entwicklung des Working Capital
pünktlichkeit Niveau der Zahlungspünktlichkeit und der Höhe des lassen sich nicht mit dem Niveau der Zahlungs-
Net Working Capital aufgezeigt pünktlichkeit erklären
Quelle: Roland Berger 141 UNTERNEHMENSGRÖSSE
Moderater Anstieg der Kapitalbindung im dt. Mittelstand als Folge
der wirtschaftlichen Erholung nach der Rezession 2009
Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer dt. Mittelstand1), 2010-2012 [Tage]
Kapitalbindung (NWC2)) 59 58 61 Kommentar/Ergebnis
> Kapitalbindung steigt maß-
geblich durch expansions-
bedingte Erhöhung der
Vorräte (DIO) 46 45 47
Lagerbestände
> Forderungslaufzeiten und
Zeiträume zur Begleichung
Forderungen (DSO) 34 33 34 von Lieferantenverbindlich-
keiten bleiben größtenteils
unverändert
Verbindlichkeiten (DPO) 21 20 20
2010 2011 2012
1) Umsatz unter 1 Mrd. EUR
2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 151 UNTERNEHMENSGRÖSSE
Anstieg der Kapitalbindung bei dt. Großunternehmen analog zur
Entwicklung im Mittelstand, jedoch auf geringerem Niveau
Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer Großunternehmen1), 2010-2012 [Tage]
Kapitalbindung (NWC1)) 55 54 56 Kommentar/Ergebnis
> Untersuchungsbasis von über
100 Großunternehmen als
Vorräte (DIO) 42 42 43 Vergleichsbasis weist gering-
fügige NWC-Veränderungen
im Betrachtungszeitraum auf
> Niveau von Forderungslauf-
Forderungen (DSO) 39 39 39 zeiten und Lieferanten-
zahlungszeiträumen über die
Jahre unverändert
Verbindlichkeiten (DPO) 26 27 26
2010 2011 2012
1) Umsatz über 1 Mrd. EUR
2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 161 UNTERNEHMENSGRÖSSE
Korrelation zwischen Kapitalbindung und Umsatzgröße zeigt: Groß-
unternehmen tendenziell besser in Working Capital Management
Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage]
NWC 75 66 59 56 52 56 Kommentar/
Zum
Ergebnis
Vergleich
> Größere Mittelständler
managen insbesondere
DIO 61 ihre Vorratsbestände
53 45 43
43 39 besser
> In der Vergleichsgruppe
DSO 37 35 34 33 33 39 der Großunternehmen
zeigen hohe Inkasso-
DPO 23 22 20 20 20 perioden und ein opti-
26
mierbares Lager-
management Ansatz-
1.000 punkte auf
Mio. EUR
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 172 INDUSTRIE
Charakteristisch starke Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer
nach Branchen: Analyse zeigt bis zu 50 Tage Differenz
Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt 2012 [Tage]
NWC 43 45 48 54 56 56 57 59 61 71 80 88 93 Kommentar/
Ergebnis
> Traditionell weist die
61 65 78 Bekleidungsindustrie
48
39
18 51 43
50 50 das höchste gebun-
47 48
DIO 36 dene Kapital auf
49 41 41 41
> Größte branchenüber-
DSO 29 33 28 32 27 33 28 30 33 greifende Homogenität
bei Lieferantenver-
DPO 22 19 25 19 18 26 17 19 18 22 18 18 bindlichkeiten (∆ 8
27
Tage), größte Diffe-
Papier Nah- Tele- Auto- Handel Pharma Bau- Chemie Metall- Elek- Ma- Informa- Beklei- renz bei Lagerbestän-
rung kommu- mobil wesen bau trische schinen- tions- dung
nikation Ausrüs- bau techno- den (∆ 60 Tage)
tungen logie
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 182 Industrie
Mehrzahl der Branchen verzeichnet Anstieg der Kapitalbindung
2010-2012, lediglich drei Industrien konnten im Wachstum optimieren
Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2010 bis 2012 [Tage]
∆ NWC 2010-2012
+1 ±0 +3 +1 +4 -3 ±0 +3 -1 +3 -1 +5 +10 +2 +1
93
88
81 83 83 83 85
77 80
71
68 65
62 60 61
56 59 59 56 57 57 56 57 59 59 58 61
53 52 54 52 51 53 54 54 55
48
45 43 45 45 47
42 41 43
Papier Nah- Tele- Auto- Handel Pharma Bauwesen Chemie Metall- Elek- Maschi- Informa- Beklei- Ø Mittel- Ø Groß-
rung kommu- mobil bau trische nen- tions- dung stand unter-
nikation Ausrüs- bau techno- nehmen
tungen logie
2010 2011 2012
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 193 PROFITABILITÄT
Erholung in Folgejahren nach Rezession 2009: Telekom und IT
verbessern Profitabilität stark, Papierindustrie verschlechtert sich
Entwicklung EBIT 2010 bis 2012 [EBIT % von Umsatz]
+8%
10,9 11,8
10,9
+43%
+13% +9% +21% -6%
+8% +16%
+2% 7,7
7,2 +4%
+8% ±0% 6,7 6,9 6,9
-36% 6,3 6,3 6,5
-3% 6,0 5,8 6,0 6,2 5,8 6,0
5,0 5,25,45,3 5,15,5 5,5 5,0 5,5 5,2 5,4 5,1 4,9
4,5 4,7
3,9 4,2 4,34,14,3
3,6 3,5 3,83,4
2,9
Papier Handel Automobil Nahrung Metall- Bau- Bekleidung Maschi- Elektr. Informa- Chemie Tele- Pharma TOTAL
bau wesen nenbau Ausrüstungen tionstech- kommu-
nologie nikation
EBIT [%] 2010 EBIT [%] 2011 EBIT [%] 2012
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 203 PROFITABILITÄT
Höhere Profitabilität erlaubt Unternehmen die Finanzierung von
höherem Working Capital durch externes Kapital
Kapitalbindungsdauer nach Profitabilität [Tage]
NWC 66 48 60 70 72 61 Kommentar/
Ergebnis
> Unternehmen mit >5% EBIT schei-
nen insb. bei Vorräten und Verbind-
lichkeiten Optimierungspotential zu
DIO 56 53 50 haben
47 47
39
> Firmen mit negativer EBIT-Marge
scheinen insb. bei Vorräten
36 37 Optimierungspotenzial zu haben
DSO 35 31 34 34
> Beispiele für Optimierung des
15 Forderungsmanagements: durch
DPO 25 22 21 19 20 konsequente Nutzung der
Bonitätsprüfung im Vorfeld nicht
10% Mittelstand solvente Kunden ausschließen;
Abgabe überfälliger Forderungen an
EBIT/Umsatz 2012
externes Inkasso
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 214 VERSCHULDUNGSGRAD
Analyse weist auf einen erhöhten Fremdfinanzierungsbedarf bei
überdurchschnittlich hohem Working Capital hin
Kapitalbindungsdauer nach Verschuldungsgrad [Tage]
NWC 53 55 59 67 74 61 Kommentar/
Ergebnis
> Unternehmen können ihren
Verschuldungsgrad
56 60 verbessern, indem sie das
40 44 47
DIO 39 Working Capital optimieren
> Hierbei bietet der Lagerbe-
stand das größte Potenzial,
DSO 32 37 37 33 32 32 insbesondere bei Firmen mit
einem Verschuldungsgrad
von über 45%
DPO 19 22 22 22 18 20
60% Mittelstand
Langfristige Verbindlichkeiten/Bilanzsumme 2012
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 225 CREDITREFORM-RATING
Der Creditreform-Bonitätsindex beurteilt die Zahlungsfähigkeit von
Unternehmen auf Basis verschiedenster Einflussfaktoren
Creditreform-Bonitätsindex
Vermögenslage Strukturrisiken 1 Ausgezeichnete Bonität
Bonitätsindex 100-149
Ertragslage 10-15% Ausfallwahrscheinlichkeit 0,09 %
Liquidität Zahlungsweise 2 Sehr gute Bonität
ca. 25% 20-25% Bonitätsindex 150-200
Ausfallwahrscheinlichkeit 0,26%
Bonitätsindex 3+ Gute Bonität
Bonitätsindex 201-250
100 600 Ausfallwahrscheinlichkeit 0,67%
3 Mittlere Bonität
Bonitätsindex 251-300
Einteilung
Branchenrisiko Krediturteil des Bonitäts-
Ausfallwahrscheinlichkeit 1,36%
10-15% 25-30% index1)
3- Angespannte Bonität
Bonitätsindex 301-350
Ausfallwahrscheinlichkeit 5,63%
> 15 bonitätsrelevante Merkmale, von der Liquidität über den
4 Sehr schwache Bonität
Umsatz und die Eigenkapitalstruktur bis hin zur Zahlungsweise Bonitätsindex 351-499
des Unternehmens und Strukturmerkmalen wie beispielsweise Ausfallwahrscheinlichkeit 13,19%
der Rechtsform, werden zur Bonitätsbewertung herangezogen 5 Massive Zahlungsverzüge
Bonitätsindex 500
> Diese Kriterien werden einzeln bewertet und anschließend zu
6 Harte Negativmerkmale
einer Gesamtnote – dem Bonitätsindex – verdichtet Bonitätsindex 600
1) Stand 2009
Quelle: Creditreform-Datenbank 235 CREDITREFORM-RATING
Überwiegend ist bei Unternehmen mit schwächerer Bonität ein
höheres Working Capital zu erkennen
Kapitalbindungsdauer nach Creditreform-Index [Tage]
NWC 64 59 60 67 Kommentar/
Ergebnis
> Unternehmen ab mittlerer
Bonität weisen überdurch-
66 schnittlich hohes Working
DIO 47 48 Capital auf, insbesondere
44
der deutliche Anstieg des
Lieferantenzahlungszeit-
DSO 33 32 37 41 raums korreliert mit dem
Abfall der Bonität
DPO 16 17 25
41 > Wie in anderen Betrach-
tungen auch zeigt sich das
größte Working-Capital-
100-149 150-200 201-250 251-350 Potenzial im Lagermana-
gement
Bonitätsindex-Gruppen
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 246 ZAHLUNGSVERHALTEN
Die Zahlungspünktlichkeit ist von 2010 auf 2012 um 7
Prozentpunkte auf 70% angestiegen
Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2010 bis 20121)
DPO 20 20 21 Kommentar/
Ergebnis
> Die Zahlungspünktlichkeit ist
31% 30% im Betrachtungszeitraum
Verspätet 37%
branchenübergreifend
deutlich gestiegen. Da sich
der Lieferverbindlichkeits-
zeitraum durchschnittlich
jedoch um einen Tag erhöht
69% 70% hat, ist dies z.T. auf
Rechtzeitig 63%
verlängerte Zahlungsziele
zurückzuführen
2010 2011 2012
1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 256 ZAHLUNGSVERHALTEN
Lediglich 4 der analysierten Branchen weisen eine Zahlungs-
pünktlichkeit Der Großteil der Branchen
weist eine Zahlungspünkt-
lichkeit um die 70-78% auf
78% 78% 77% 76% 75% 75% > Insbesondere die Bran-
71% 71% 70% 67% 66%
60% 58% chen Telekommunikation
sowie Nahrungs- und
Genussmittel weisen eine
verhältnismäßig geringe
Zahlungspünktlichkeit auf
Elektr. Papier Beklei- Auto- Handel Maschi- Informa- Metall- Chemie Bau- Pharma Tele- Nah-
Ausrüs- dung mobil- nenbau tions- bau wesen kommu- rungs-
tungen industrie techno- nikation und
logie Genuss-
mittel
1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag Verspätet Rechtzeitig
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 266 ZAHLUNGSVERHALTEN
Es lässt sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem
Niveau der Zahlungspünktlichkeit und dem NWC feststellen
NWC vs. Zahlungspünktlichkeit [%]
NWC [Tage] Kommentar/
100 Ergebnis
Bekleidung
90 Informations- > Es lässt sich auf Branchen-
technologie ebene kein eindeutiger
80 Maschinenbau Zusammenhang zwischen
Elektrische Ausrüstungen
dem Niveau der Zahlungs-
70 pünktlichkeit und dem NWC
Telekommunikation TOTAL aufzeigen
60 Metallbau
Bauwesen
Chemie Handel > Auch eine Analyse der
50
Pharma
Automobilindustrie Verbindlichkeitenlaufzeiten
Nahrungs- und Genussmittel Papier weist keinen signifikanten
40 Zusammenhang zur
Zahlungs- Zahlungspünktlichkeit auf
30 pünktlich-
55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 keit [%]
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 27C. Working-Capital-Optimierungspotenzial
Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus
Working Capital möglich
Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx 28Basierend auf Daten von 2012 besteht im deutschen Mittelstand ein
Innenfinanzierungspotenzial von 87 Mrd. EUR
Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand 2012 [Mrd. EUR]
Anteil am
Gesamt- 21% 35% 44% 100% Kommentar/
potenzial
Ø Verbesse-
Ergebnis
rungs- 14,6% 15,3% 15,4% 15%
potenzial > Die Optimierung des Working
37 87 Capital kann einen maßgeb-
lichen Beitrag zur Deckung des
mittelfristigen Finanzierungs-
31 bedarfs leisten
> Annahme der Herleitung:
19 Unternehmen können sich auf
das Niveau des Topquartils
verbessern; Erkenntnisse der
Lieferanten- Kunden- Vorräte Gesamt Stichprobe auf gesamten dt.
verbindlichkeiten forderungen Mittelstand übertragen
1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30% , differenziert nach Branchen
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 29Im Durchschnitt können die betrachteten Branchen einmalig positive
Liquiditätseffekte i.H.v. ca. 15% ihres Working Capital generieren
Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche [%]
Potenzial >15% Potenzial 15% Potenzial Die analysierten
16 15 15 15 15 15
13 13 Branchen hatten
12 2012 ein Liquiditäts-
potenzial zwischen
12 und 18% ihres
Working Capital
> Telekommunikations-
und Papierindustrie
hatten das höchste
Telekom- Papier Handel Chemie Metall- Maschi- Elektr. Pharma Nahrung Bau- Infor- Auto- Beklei- Potenzial relativ zum
munika- bau nen- Aus- wesen mations- mobil dung
tion bau rüstung techno-
gebundenen
logie Working Capital
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 30In der Praxis bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditäts-
potenziale im Working Capital vorhanden
Effekt von Working Capital Maßnahmen – Roland Berger Projekterfahrung
FOKUS
I BESTÄNDE II FORDERUNGEN III VERBINDLICHKEITEN
10-40% 10-25%Senken der Working-Capital-Quote von 39% auf 31% im
Wesentlichen durch Bestandsreduktion
Praxisbeispiel Bestände
HINTERGRUND WESENTLICHE AKTIVITÄTEN Wesentliche
> Teilkonzern als Zulieferer der Beklei-
dungsindustrie mit Überreichweiten und
> Reduktion/Feinplanung Metallkonto
> Reduktion Sicherheitsbestände und
Ergebnisse
Altbeständen ohne Verwendung Konsignationslager (Verschiebung)
> Working-Capital-Quote mit rd. 39% 2008 > Abbau/Verkauf/Verschrottung Altbestände > Senkung des Working
signifikant über Best Practice von ca. 25- (z.B. "Fertigwaren-Leichenhalle") Capital um rund
30% > Ausweitung "Master Coils"-Abwicklung 10 Mio. EUR, davon
> Working-Capital-Maßnahmen als zentraler (Standardband mit Möglichkeit des ca. 7 Mio. EUR aus
Bestandteil im Rahmen des Zuschneidens auf benötigte Breite) Beständen
Restrukturierungskonzepts > Transparenz hinsichtlich der verschie-
> Ziel: Optimierung der Reichweiten auf ca. 3 denen Läger (Rohwaren-, Montage-, > Damit Senkung der
Monate und nachhaltige Bestandssenkung Halbfertigwaren-, Fertigwarenlager) und Working-Capital-Quote
Senkung der Reichweiten durch Bestell- von 39% auf ca. 31%
stopps
KOMPLEXITÄT bis 2011 unter
> Umschneiden von Metallbändern (unter
> Tlw. große Varianz bei benötigten Roh- Berücksichtigung Remanenzkosten:
Berücksichtigung der
materialien (Bandbreite und -dicke) Arbeitsstunden und niedrigere Qualität des Umsatzentwicklung
> Verschiedene Konditionen für Messing- resultierenden Bands)
einkauf: Umarbeitung vs. "Cash Milano" vs. > Entwicklung neuer kostengünstiger
modifiziertes Vollpreisgeschäft Legierungen
Quelle: Roland Berger 32Signifikante Reduzierung überfälliger Forderungen ist häufig ein
schneller und einfacher Hebel zur Liquiditätsgenerierung
Praxisbeispiel Forderungen
AKTIVITÄTEN PROBLEMFELDER
MAHNWESEN/ > Optimierung Forderungsstruktur: > Warenkreditversicherung:
ÜBERFÄLLIGE Reduzierung überfälliger Forderungen von – Welche Kunden werden
FORDERUNGEN 3,4 Mio. EUR >10 Tagen 0,5 Mio. EUR nicht versichert?
(kurzfristig) > Schaffung klarer Verantwortlichkeiten: Definition
(Vertriebs-)Verantwortlicher je Kunde – Welche Limite werden
> Erhöhung Awareness: Wöchentliche Themati- zugestanden?
1 sierung in Liquiditätsrunde – Vertrieb muss nicht nur
bis zur Umsatzgenerierung, sondern bis zum Geld-
eingang in Verantwortung stehen
> Differenzen durch länder-
und branchenspezifische
Zahlungsmoral und
-geschwindigkeit
ZAHLUNGSZIELE/ > Harmonisierung der Zahlungsbedingungen auf > Verschlechterung der Bonität
BEDINGUNGEN Kunden- und Lieferantenseite von Kunden/ Abnehmern
(mittel-/langfristig) > Verhandlung von Konditionen mit Kunden:
– Verkürzung der Zahlungsziele
2 – Wegverhandlung Konsignationslager und
geforderter Avale
– Verhandlung von Anzahlungen
Quelle: Roland Berger 33Bei Lieferantenverhandlungen wurde neben Preissenkung Fokus
auf Verlängerung der Zahlungsziele und Bestandsreduktion gelegt
Praxisbeispiel Verbindlichkeiten
AUSGANGSLAGE ERGEBNIS
> Projekt zur Optimierung > Reduzierte Einkaufs-
des Working Capital bei preise i.H.v. 6,6%
einem mittelständischen
Pharmaunternehmen > Verlängerung der Zah-
STELLHEBEL lungsziele bei
> Identifizierte Potenziale im Lieferanten um Ø 8 Tage,
Einkauf von Spezialfolien > Bündelung von Einkaufsvolumina dabei enge Abstimmung
für die Verpackungen in der Beschaffung mit Warenkredit-
> Hohe Variantenvielfalt bei > Reduzierung der Varianten in der versicherern
Materialstärken und Beschaffung
> Reduzierung der im
Farben erkannt Bestand gehaltenen
Varianten um fast 20%
Quelle: Roland Berger 34It's character
that creates
impact
35Sie können auch lesen
