Agilität und Agilitätsmanagement - NET
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Informationen für Studium und Beruf
Agilität und Agilitätsmanagement
Im Beitrag beschäftigen sich die Autoren mit einem der aktuellen Top-
Trends in der Managementliteratur und der betrieblichen Praxis – dem
Agilitätsmanagement. Nach einer kurzen Einführung wird skizziert, welche
Managementaufgaben durch Agilität angesprochen werden und wie die
Ambidextriedebatte hilft festzustellen, wann sich Agilität lohnt.
Matthias Sellinger wirtschaftlichen Kontext findet sich der Begriff Agilität
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der zum ersten Mal als Konzept in der Mitte der 80-er Jahre bei
Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft
Moss-Kanter (1985) und Peters (1986). Diese beschrieben
Ludwigshafen. Bevorzugte Forschungsge-
biete: Innovationsmanagement, Neupro- schon damals Agilität als Eigenschaft von Unternehmen,
duktentwicklung, Individuelle und organi- adaptiv mit Veränderungen im Marktumfeld umzugehen.
sationale Adaptivität. Insbesondere fand der Begriff jedoch Ende der 90-er Jahre
durch den Einzug in den IT-Bereich das erste Mal große Be-
deutung. Dies mündete in der Erstellung des agilen Mani-
fests im Jahr 2001. Bestehend aus 4 Axiomen und 12 Prinzi-
Prof. Dr. Dieter Thomaschewski pien (vgl. Beck et al., 2001), läutete das Manifest eine rasan-
ist Professor für allg. Betriebswirtschafts-
te Entwicklung agiler Methoden, wie insbesondere Scrum
lehre insbesondere Management an der
Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft und agiles Projektmanagement, ein. Mittlerweile werden
Ludwigshafen. Bevorzugte Forschungsge- entsprechende Methoden und agile Projektorganisationsfor-
biete: Strategische Unternehmensführung, men auch im Nicht-IT Umfeld erfolgreich eingesetzt. So z.B.
Internationales Management, Wachstums-
empfiehlt auch heute der Erfinder und Protagonist des Sta-
strategien.
te-Gate-Ansatzes – Robert G. Cooper – agile Vorgehensweisen
in der Neuproduktentwicklung im Fertigungsbereich einzu-
setzen (vgl. Cooper, 2018, S. 15 ff.). Darüber hinaus werden
Prof. Dr. Rainer Völker
Grundprinzipien der Agilität im Rahmen von Organisation
ist Professor für allg. Betriebswirtschafts-
lehre insbesondere Unternehmensführung und Führung zur Neugestaltung der Unternehmensführung
an der Hochschule für Wirtschaft und herangezogen (vgl. Kalenda et al., 2018). Die Ziele bleiben
Gesellschaft Ludwigshafen. Bevorzugte For- ähnliche wie in der Softwareentwicklung: Man möchte eine
schungsgebiete: Innovationsmanagement,
höhere Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen (Reagieren),
Nachhaltigkeitsmanagement, Strategisches
Management. eine verbesserte Fähigkeit zur Selbstveränderung (Lernen)
und eine Stärkung der Innovationskraft (Innovieren) errei-
chen (vgl. Altherr, 2018, S. 412 f.). Dabei werden nicht nur
agile Prozesse und Führungswerkzeuge etabliert, sondern
Stichwörter: Agilität, Agilitätsmanagement, Ambi- vielmehr das generelle Organisations- und Führungsprinzip
dextrie, Agiles Management, Agile Organisation angepasst (vgl. Rigby et al., 2018). Diese „Adaptionswelle“
deutet darauf hin, dass das „Agilitätsmanagement“ – egal
in welcher Ausprägung – Erfolge zeigt bzw. zumindest in ho-
1. Begriff und Bedeutung hem Maße verspricht.
Die grundsätzliche Eigenschaft, sich agil bezüglich Markt-
„Agilität“ ist eines der neuen Themen, welches es auf und Technologieveränderungen zu zeigen, war auf den
einen der Top-Plätze in der Managementliteratur, der Bera- meisten Märkten immer eine Herausforderung. Manchmal
tung, der Managementseminare und damit auch der be- braucht es aber eben die richtige Zeit, die ein bestimmtes
trieblichen Praxis geschafft hat. Die reine Wortbedeutung Verhalten ganz besonders bedeutend macht und/oder
des Begriffes der Agilität beinhaltet zunächst Eigenschaf- einen systematischen Ansatz erfordert. Wie McKinsey (vgl.
ten wie „Beweglichkeit“ oder „Flexibilität“. Im betriebs- Aghina et al., 2018) herausarbeiten, gibt es wesentliche
62 WiSt Heft 4 · 2021 https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-62, am 19.04.2021, 14:58:33
Open Access – - http://www.beck-elibrary.de/agbSellinger/Thomaschewski/Völker, Agilität und Agilitätsmanagement
Veränderungen bei Veränderungen bei
Technologien Märkten/Kunden
proaktiv proaktiv
reaktiv
reaktiv
Unternehmen
Abb. 1: Reaktive und proaktive Agilität in Folge äußerer Dynamik
Treiber, die die Notwendigkeit einer umfassenden „agile ) Zielebene: Vielmehr als in weniger agilen Unternehmen
approach“ und damit den Hype hervorbrachte: ist es nun notwendig, durch klare Ziele – insbesondere
) Sehr häufige disruptive Veränderungen bei Technologien Visionen – für die notwendigen ständigen agilen Schritte
und Märkten (teilweise auch strategischen Kurswechseln) einen star-
) Ebenfalls sehr schnelle Veränderungen mit neuen Anfor- ken Rahmen zu geben (vgl. Pal, 2005, S. 14 ff.).
derungen bei allen Stakeholdern (Kunden, Investoren, ) Strategie: Auch die strategische Planung soll sich nun
Staat mit neuen Gesetzen) und Wettbewerbern nicht mehr nur einmal pro Jahr vollziehen und dann wie-
) Die durchdringende Digitalisierung benötigt ebenfalls Or- der festgeschrieben werden. Es gilt die wechselnden Be-
ganisationen, welche mit multidimensionalen Kommuni- dürfnisse sowie Meinungen von Kunden und auch ande-
kationsmustern und komplexen Kollaborationen mithal- ren Stakeholdern ständig im Auge zu haben und die stra-
ten können tegischen Pläne auch entsprechend neu auszurichten.
) Der „Krieg um Talente“ die letztlich andere Ansprüche an Werkzeuge wie „Customer Journey Maps“, die im Buch
Lernen, Arbeit und Verantwortung haben, bedingt zudem noch vorgestellt werden, sollen nun auf veränderte Kun-
die Abkehr von wenig dynamischen Silo- bzw. Seniori- denbedürfnisse installiert werden (vgl. Varma, 2015,
tätskarrieren S. 118 ff.).
Die – wenn man so will – Notwendigkeit, agile Konzepte in ) Organisation und Prozesse: Diese Elemente des Ma-
Unternehmen einzuführen, lässt sich ähnlich auch über das nagements sind ein zentraler Bezugspunkt der agilen
VUCA-Modell begründen; VUCA steht dabei als Abkürzung Welt. Agilität impliziert flache Hierarchien, passende
für zentrale Aspekte der skizzierten Veränderungen: V = neue Teamformen und Selbstorganisation. Klassische
Volatilität, U = Unsicherheit, C = Komplexität, A = Ambigui- Funktionalabteilungen spielen eine untergeordnete oder
tät. Auf jeden Fall scheint es über neuere exogene Entwick- gar keine Rolle mehr.
lungen genug Anlass zu geben, systematischer reaktiv oder An einem typischen Beispiel der Organisation der Entwick-
besser noch: Proaktiv an Veränderungen heranzugehen, lung neuer Produkte und Dienstleistungen können ver-
wie die Abb. 1 zeigt. schiedene „Ausbaustufen“ unterschieden werden. Abb. 2
zeigt zunächst eine Organisation mit Funktionalbereichen,
2. Welche Managementaufgaben sind angesprochen? die einen abteilungsübergreifenden Prozess („Stage Gate
Prozess“) abwickeln. Wohl gemerkt gibt es in dieser Welt
Alle klassischen Managementaufgaben (vgl. Bleicher, schon abteilungsübergreifende Projektteams. Eine erste
1991, S. 450) sind durch Agilität prinzipiell angesprochen. agile Ausbaustufe ist dann die Einführung agiler Methoden
Dies lässt sich wie folgt erläutern: Agilitätsmanagement be- wie Scrum in dem Stage Gate Prozess, wie es auch inzwi-
greift sich zunächst als die Intention, ein Unternehmen in schen Cooper vorschlägt („hybrides“ Stage Gate Modell, vgl.
einer bestimmten Art und Weise zu verändern – nämlich Cooper, 2018, S. 19). Eine nächste Stufe ist die Einrichtung
„agil“ werden zu lassen. Hierzu sind in den letzten Jahren einer wertstromorientierten Organisation, bei der man tem-
neue Methoden, organisatorische Muster und Kultur- und poräre Projektteams letztlich dauerhaft für bestimmte Auf-
Führungsprinzipien entstanden bzw. „alte“ wurden „reakti- gabenstellungen – z.B. zur Entwicklung bestimmter Pro-
viert“. Je nach Managementaspekt (Strategie, Organisa- duktlinien zusammenfasst.
tion, Führung etc.) werden diese Methoden und organisa- Die Konstellation im Quadranten rechts oben findet man
torischen Muster entsprechend angewandt bzw. zumindest inzwischen bei einigen Unternehmen; Unternehmen wie
empfohlen. Bezüglich der einzelnen Elemente des Manage- Spotify haben diese genannten Strukturen bekannt ge-
ments lässt sich folgendes festhalten: macht. Die Expertise der Funktionalabteilungen geht aller-
https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-62, am 19.04.2021, 14:58:33
WiSt Heft 4 · 2021 63
Open Access – - http://www.beck-elibrary.de/agbInformationen für Studium und Beruf
Abb. 2: Mögliche Organisationsformen für die
Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistun-
gen
dings dort oder in ähnlichen Strukturen nicht verloren. maßnahmen begleitet werden sollte (vgl. Altherr, 2018,
Man bildet „Chapters“, das sind letztlich Zirkel, innerhalb S. 425).
dieser sich Marketing- oder F&E- oder Einkaufsspezialisten ) Operative Planung und Kontrolle: Hier gibt es eine
zusammenfinden. Vielzahl von Werkzeugen und Methoden, welche agilere
) Kultur und Führung: Das Leben als agile Person in Vorgehensweisen ermöglichen. An dieser Stelle möchten
einem agilen Unternehmen setzt eine entsprechende, wir nur einen Aspekt herausgreifen: Bei sehr flexiblen
auch durch das Management gelebte Kultur voraus. Der Vorgehensweisen, bei denen starre Pläne kaum noch
inzwischen vielzitierte „Mind Shift“ muss vom Manage- sinnvoll sind, werden entsprechend auch Controlling-
ment vollzogen und verdeutlicht werden. Zentral ist in werkzeuge benötigt, welche diesen Anforderungen ge-
puncto Führung das Einräumen von mehr Verantwortung recht werden. Auch hier haben sich schon erfolgreiche
für die Mitarbeiter sowie das wenig direkte Steuern und Praktiken etabliert, die agiles Handeln unterstützen. So
Kontrollieren. Die Führungskraft versteht sich eher als z.B. entstanden im Rahmen der Scrum-Methodik Kenn-
Coach, die Leitlinien gibt und punktuell Unterstützung zahlen, die den Erfordernissen Schnelligkeit und rasche
anbietet. Somit wird weg vom klassisch hierarchischen Anpassungsfähigkeit Rechnung tragen. Bei Scrum wer-
Führungsverständnis in agilen Teams viel häufiger ein den Wege zu einem a priori nicht exakt zu beschreiben-
„Führen ohne formale Macht“ praktiziert. Selbstverständ- den Ziel in „Sprints“ eingeteilt. Indikatoren, wie die
lich kommen auch agile Teams nicht gänzlich ohne Füh- Kennzahl „Product Increment“ oder sogenannte „Veloci-
rung aus – die Führungskompetenz ist hierbei jedoch ty“, messen dann letztlich, wie gut und wie schnell man
nicht zwangsläufig auf Grundlage von Formalitäten an sich gerade auf dem agilen Weg befindet (vgl. Rubin,
eine einzelne Person gebunden. Vielmehr beruht die Ver- 2013). Firmen wie Bosch, die in manchen Bereichen be-
teilung der Führungskompetenzen in agilen Teams auf reits auf eine vollständige agile Organisation umgestellt
der Akzeptanz durch die Gruppe, welche in den meisten haben, empfehlen Methoden wie Design Thinking, Lean
Fällen durch fachliche Expertise und persönliche Eigen- Start up und weitere (siehe Abb. 3) in Relation zur Si-
schaften (z.B. Charisma, Rhetorik) begründet ist (vgl. Alt- tuationsunsicherheit (z.B. Marktbekanntheit) und
herr, 2018, S. 422 ff.). In einigen agilen Teams werden Komplexität (z.B. Technologiebekanntheit) (vgl. Fried-
demnach die Führungskompetenzen rollenbasiert auf die mann 2019, S. 98 ff.). Dieser Gedanke geht auf Stacey
unterschiedlichen Teammitglieder aufgeteilt. Der sog. zurück (vgl. Stacey, 2001).
Shared-Leadership Ansatz fordert von den Teammitglie- Wie wir nun erläutert haben, tangiert der Anspruch, agil zu
dern jedoch auch ein hohes Maß an Rollenmobilität, Ad- sein, tendenziell alle klassischen Aufgabengebiete des Ma-
aptivität und Selbstverantwortung (vgl. Döös, 2015; vgl. nagements. Allerdings stellt sich natürlich die Frage, wann
Martin et al., 2018). Auf der einen Seite ist es von Bedeu- überhaupt ein systematisches Agilitätsmanagement bzw.
tung, dass Mitarbeiter weitgehend die Mobilität erhalten, zumindest ein mehr an Agilität in einzelnen Teilbereichen
ihre Rollen im Unternehmen zu ändern und entsprechen- notwendig ist. Sehr vereinfacht lässt sich die Entschei-
de Erfahrungen zu gewinnen. Auf der anderen Seite ist dung, wann agiles Handeln notwendig bzw. wichtig ist, an
das nicht durch jeden Mitarbeiter sofort leistbar, weswe- folgendem einfachen Schaubild skizzieren.
gen die Einführung von Selbstorganisation mit individu- Allerdings gibt die Abb. 4 keine Anhaltspunkte für die pas-
ell auf das Unternehmen abgestimmten Entwicklungs- sende inhaltliche Ausgestaltung. Es wird damit noch nicht
64 WiSt Heft 4 · 2021 https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-62, am 19.04.2021, 14:58:33
Open Access – - http://www.beck-elibrary.de/agbSellinger/Thomaschewski/Völker, Agilität und Agilitätsmanagement
Abb. 3: Methodeneinsatz in Abhän-
gigkeit von Komplexität und Unsi-
cherheit
Abb. 4: Wann ist Agilität sinnvoll?
klar, welche Prozesse (operativ oder strategisch), welche Andere Autoren (Grabmeier, Aghina) sehen den Gegensatz
Bereiche (F&E, Vertrieb etc.) oder das gesamte Unterneh- zwischen Effizienz und Agilität weniger. Durchaus sei es
men agiler werden müssen. Je nachdem, welche Verände- wichtig, je nach Situation und Bedarf Agilität zu zeigen, al-
rungsdynamiken in einer Branche zugrunde liegen, werden lerdings benötige Agilität letztlich immer stabile Struktu-
auch unterschiedliche organisatorische Muster, Methoden ren. Stabile Kernelemente einer Organisation gepaart mit
etc. benötigt. Es gibt letztlich auch keine digitale Entschei- Agilität führen auch zu Effizienz.
dung „agil“ oder „nicht agil“; auf diese Thematik werden Solche Debatten sind u.a. auch Konsequenzen unscharfer
wir im nächsten Abschnitt eingehen Begrifflichkeiten und im Grunde für die Praxis wenig hilf-
reich. Wie wir bereits erläutert haben, geht es zunächst im-
3. Ambidextrie – oder: Agilität nur dann, wenn sie sich mer darum zu fragen, wo und wie mehr Agilität sinnvoll ist.
lohnt Ob und in welcher Form agile Methoden, Organisations-
muster u.ä. gewählt werden, ist dann eine Frage von Auf-
Häufig wird angemahnt, dass eine umfassende Transforma- wand und Ertrag. Wenn z.B. die Einführung eines agilen Or-
tion in Richtung Agilität nicht anzuraten sei. Es wird die ganisationsmodells und eine Scrum-Methodik hilft, die Ti-
Notwendigkeit postuliert, bestehende, wenig dynamische me-to-Market der Entwicklung so signifikant zu verbes-
Geschäfte „effizient“ in klar definierten Prozessen und mit sern, dass der Aufwand der Transformation klar durch den
althergebrachten Abteilungen abzuwickeln; neue Geschäfte Ertrag übertroffen wird, dann lohnt eben diese Verände-
und/oder auf dynamischen Märkten würden durchaus Agi- rung.
lität verlangen. „Effiziente“ und „agile“ Organisationen Als Kern der Ambidextriedebatte lassen sich schlicht zwei
werden dort in gewisser Weise als konträr erachtet, nichts- Feststellungen treffen:
destotrotz sei beides nach Bedarf vorzuhalten bzw. einzu- ) Ohne Zweifel ist eine komplette „Agilisierung“ eines Un-
setzen: Ambidextrie, was so viel wie Beidhändigkeit be- ternehmens in vielen Fällen nicht sinnvoll bzw. notwen-
deutet, sei gefordert. Auch wenn der Ursprung der Ambi- dig. Wenn z.B. die Ergebnisse unternehmerischer Aufga-
dextrieforschung bereits in den 90ern zu finden ist (vgl. ben – Produkte und Dienstleistungen – klar definiert sind
Tushman/O’Reilly, 1996), wird das Konstrukt der organisa- und ebenso die operativen Prozesse dazu, dann bieten
tionalen Ambidextrie in aktueller Praxisliteratur verarbei- sequentielle Abläufe auch in hierarchischen Strukturen
tet (vgl. z.B. Buhse, 2020). wohl nach wie vor die effizientere Organisationsform.
https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-62, am 19.04.2021, 14:58:33
WiSt Heft 4 · 2021 65
Open Access – - http://www.beck-elibrary.de/agbInformationen für Studium und Beruf
)Welche agilen Organisationsformen, Führungsprinzipien Literatur
oder Methoden wann wie Sinn machen, muss im Zweifel
untersucht werden. Der Nettowert der agilen Transforma- Aghina, W. et al., The five trademarks of agile organizations, in: McKinsey
Report, online im Internet: URL: https://www.mckinsey.com/business-fu
tion muss schlichtweg positiv sein. Wie man verfahren
nctions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organiz
könnte, um für den jeweiligen Zweck die passende Form ations#0, Abrufdatum (05.05.2020).
der agilen Transformation zu wählen, zeigen Thoma- Altherr, M., Die Organisation der Selbstorganisation, in: Kels, P., Kaudela-
schewski und Völker im Band Praxiswissen Management Baum, S. (Hrsg.), Experten führen, Wiesbaden 2018, S. 411–426.
Beck, K. et al., Principles behind the Agile Manifesto, Snowbird (USA), on-
(vgl. Thomaschewski/Völker, 2019, S. 25 f.)
line im Internet: URL: http://agilemanifesto.org/prinziples.html, (Abruf-
Als Vorteil der Ambidextriedebatte lässt sich festhalten, datum: 08.05.2020).
dass sie Unternehmen darauf hinweist, das Wann und Wo Buhse, W., Ambidextrie wird zum Führungsmodell, online im Internet,
agiler Konzepte zu hinterfragen. In diesem Kontext wird URL: https://www.cio.de/a/ambidextrie-wird-zum-fuehrungsmodell,358
0207, (Abrufdatum: 27.03.2020).
die Debatte weitens dazu führen, dass Praxis und Wissen- Bleicher, K., Das Konzept integriertes Management, Frankfurt 1991.
schaft noch genauer ausloten müssen, wie das Konzept Cooper, R./Sommer A.-F., Agile-Stage-Gate for Manufacturers – Changing
Agilität weiter konkretisiert werden kann. the Way New Products Are Developed, in: Research-Technology Manage-
ment, Vol. 61 (2018), S. 17–26.
Döös, M., Together as One: Shared Leadership Between Managers, in: Inter-
4. Fazit national Journal of Business and Management, Vol. 10 (2015), S. 45–58.
Friedmann, D., Agile Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräf-
Agiles Verhalten ist – so haben wir argumentiert – im zu- ten, in: Thomaschewski, D., Völker, R.
(Hrsg.), Agiles Management, Stuttgart 2019, S. 97–114.
nehmenden Zeichen der Digitalisierung und entsprechen-
Grambeier, S., Ambidextrie als Organisationsprinzip – Innovationen und
den marktlichen und technologischen Veränderungen eine Kerngeschäft verbinden, online im Internet: URL: https://grabmeier.kien
zentrale Herausforderung für wohl die meisten Unterneh- baum.com/2018/03/03/ambidextrie-als-organisationsprinzip-innovatio
men. Insofern ist es naheliegend, dass das „Management nen-und-kerngeschaeft-verbinden/(Abrufdatum: 05.05.2020).
Kalenda, M. et al., Scaling agile in large organizations: Practices, challen-
der Agilität“ im Fokus der Managementliteratur und -praxis
ges, and success factors, in: Journal of Software – Evolution and Process,
steht. Wie andere Managementkonzepte durchläuft dieser Vol. 30 (2018).
Ansatz einen Hype Cycle. Wie ebenfalls bei vielen solcher Martin, J. et al., Shared leadership and team performance: An analysis of
Ansätze findet sich z.T. Bekanntes gepaart mit neuen Ein- moderating factors, in: Procedia Computer Science, Vol. 138 (2018),
S. 671–679.
sichten oder neuen oder zumindest für den neuen Zweck
Moss-Kanter, R., Change masters: Innovation and entrepreneurship in the
angepassten Methoden zu Verhaltensmustern. Agilitätsma- American corporation, New York 1985.
nagement tangiert letztlich alle Elemente des Manage- Pal, N./Lim, M., Emergence of the Agile Enterprise, in: Pal, N., Pantaleo, D.
ments; Ziele, Strategien und operative Planung, Kontrolle, (Hrsg.) The agile Enterprise, New York 2005, S. 11–31.
Peters, T./Austin, N., Leistung aus Leidenschaft. Über Management und
Organisation und Führung sind angesprochen. Eine agile
Führung, Hamburg 1986.
Transformation ist aufwendig und teuer; eventuell ist sie Rubin, K., Essential SCRUM: A Practical Guide to the most popular Agile
auch meist für jede Branche bzw. jedes Unternehmen in Process, New Jersey 2013.
einer Branche nicht gleich wichtig. Es gibt zudem auch Rigby, D.K. et al., Agile at Scale, in: Harvard Business Review, 2018,
No. 5/6, S. 88–96.
Aufgaben innerhalb eines Unternehmens, bei denen agiles
Stacey, R., Complexity and the Group Matrix, in: Group Analysis, Vol. 34
Verhalten eher untergeordnet oder weniger dringlich ist. Es (2001), S. 221–239.
gilt letztlich für die Ambidextrieanforderungen gewapp- Thomaschewski D./Völker, R., Agilität und Agilitätsmanagement – eine
net zu sein. Einführung, in: Thomaschewski, D., Völker, R.
(Hrsg.), Agiles Management, Stuttgart 2019, S. 15–27.
Tushman, M. L./O’Reilly, C. A, Ambidextrous Organizations: Managing Evo-
lutionary and Revolutionary Change, in: California Management Review,
Vol. 4 (1996), S. 8–30.
Varma, T., Agile Product Development – How to design innovative pro-
ducts that create customer value, New York 2015.
66 WiSt Heft 4 · 2021 https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-62, am 19.04.2021, 14:58:33
Open Access – - http://www.beck-elibrary.de/agbSie können auch lesen
