Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen - Peter Urben von: Aus Inkwil (Bern)
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Altersteilzeit unter veränderten
demographischen Bedingungen
von:
Peter Urben
Aus Inkwil (Bern)
Bern, 20. Juli 2005Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS .......................................................................... I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS............................................................... III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ................................................................ IV
1. Einleitung ............................................................................................. 1
1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes ..................... 1
1.2. Aufbau, Ziel und Methode der Arbeit ................................................ 2
2. Demographische Entwicklungen und ihre Folgen für das
Personalmanagement....................................................................... 4
2.1. Entwicklung der Altersstruktur in der Schweiz .................................. 4
2.2. Sicherung der Altersvorsorge ........................................................... 5
2.3. Ältere Mitarbeiter im Unternehmen................................................... 6
2.3.1. Ursachen für die Benachteiligung von älteren Arbeitnehmern....... 6
2.3.2. Probleme älterer Arbeitnehmer...................................................... 8
2.4. Zukünftige Herausforderungen für das Personalmanagement ....... 11
2.5. Zukunftsperspektiven...................................................................... 13
3. Altersteilzeitmodelle........................................................................... 14
3.1. Chancen und Risiken von Altersteilzeitmodellen............................ 15
3.1.1. Vorteile und Chancen von Altersteilzeitmodellen ........................ 16
a) Sicht der Arbeitnehmer...................................................................... 16
b) Sicht des Arbeitgebers ...................................................................... 17
c) Sicht der Regierungsinstitutionen ...................................................... 17
3.1.2. Nachteile und Risiken von Altersteilzeitmodellen ........................ 18
a) Sicht der Arbeitnehmer...................................................................... 18
b) Sicht der Arbeitgeber......................................................................... 18
c) Sicht der Regierungsinstitutionen ...................................................... 19
3.2. Ausgestaltung von Arbeitszeitmodellen.......................................... 20
3.2.1. Blockmodell ................................................................................. 20Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben 3.2.2. Halbierung der Arbeitszeit ........................................................... 20 3.2.3. Gleitender Ruhestand.................................................................. 21 3.2.4. Stafettenmodell............................................................................ 21 3.2.5. Senior Executives/Mentoring ....................................................... 22 3.3. Gestaltungsvorschläge ................................................................... 23 4. Fazit ................................................................................................... 25 LITERATURVERZEICHNIS................................................................... 28
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb...............................Abbildung AHV..............................Alters- und Hinterbliebenenversicherung Aufl. ..............................Auflage BfS. ..............................Bundesamt für Statistik bzw...............................beziehungsweise ca. ................................circa CH ................................Confoederatio Helvetica d. h. ..............................das heisst Dr. ................................Doktor etc. ...............................et cetera f. ...................................folgende ff. ..................................fortfolgende hrsg. v. .........................herausgegeben von IOP ...............................Institut für Organisation und Personal Jg. ................................Jahrgang lic. rer. pol.....................Licentiatus/licentiata rerum politicarum Matr.-Nr. .......................Matrikel-Nummer Nr. ................................Nummer o. S...............................ohne Seitenangabe Prof...............................Professor(in) S...................................Seite(n) SO ................................Solothurn sog. ..............................so genannte u. a. ..............................und andere URL ..............................Uniform Resource Locator usw...............................und so weiter vgl.................................vergleiche v. a. ..............................vor allem z. B. ..............................zum Beispiel z. T. ..............................zum Teil
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Demographische Entwicklung der Schweizer Wohnbevölkerung 1923-2003 ....4 Abbildung 2: Prognosen der Altersstruktur bis 2060 in Prozent nach Szenario „Trend“ .........5 Abbildung 3: Körperliche Eigenschaften und Fähigkeiten mit zunehmendem Alter ...............8 Abbildung 4: Problem zwischen physischer Leistungsfähigkeit und Arbeitsanforderung ........9 Abbildung 5: Anpassung der Arbeitsanforderung an die physische Leistungsfähigkeit ..........9 Abbildung 6: Geistige Eigenschaften und Fähigkeiten mit zunehmendem Alter ..................10 Abbildung 7: Ältere Mitarbeiter: Probleme, Lösungen und Resultate für das Unternehmen .12 Abbildung 8: Blockmodell .............................................................................................20 Abbildung 9: Halbierung der Arbeitszeit .........................................................................21 Abbildung 10: Stafettenmodell.......................................................................................22 Abbildung 11: Konzept eines volumenneutralen, degressiven Arbeitszeitmodells ...............23
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Abgrenzung des Gegenstandes
Im Laufe der 1990er-Jahre bis in die jüngere Zeit war es auch für grössere Schwei-
zer Unternehmen üblich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter1 nur noch bis zu höchstens
55 Jahren zu beschäftigen. Durch Frühpensionierung oder Kündigung – oft verbun-
den mit Outplacement2 – wurden ältere Mitarbeiter ausgeschieden. In der gleichen
Zeit begann die politische Debatte um die Erhöhung des Rentenalters. Die Politik in-
teressierte sich vor allem für die Problematik der Finanzierung der Renten unter dem
Gesichtspunkt der einschneidenden demographischen Veränderungen. Die Alters-
klasse der 20-59-Jährigen, welche den grössten Teil der heute erwerbstätigen Be-
völkerung stellt, wird in diesem Jahrzehnt stagnieren und zukünftig sogar sinken (vgl.
Abb. 1 und 2). Es scheint evident, dass unter diesen Umständen die privaten und öf-
fentlichen Unternehmen gefordert sind, ihre Personalpolitik zu überdenken: Ein höhe-
res Rentenalter ohne Beschäftigungschancen für ältere Arbeitnehmer ist aus sozialer
Sicht nicht verantwortbar. Andererseits gilt es aber auch zu berücksichtigen, dass
nicht alle Arbeitnehmer überhaupt in der Lage sein werden, länger zu arbeiten (vgl.
Cranach 2004: 9). Die demographische Entwicklung wird somit bedeutende Verän-
derungen in den Sozialsystemen auslösen: Einerseits wird das Rentenniveau im
Verhältnis zum durchschnittlich erwirtschafteten Erwerbseinkommen sinken und an-
dererseits muss das Renteneintrittsalter erhöht werden. Mit diesen Massnahmen ist
es den Sozialwerken möglich, durch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit mehr
Einnahmen zu generieren, und gleichzeitig die Ausgaben zu verringern, da die Rente
erst zu einem späteren Zeitpunkt auszuzahlen ist. Trotz des offensichtlichen Hand-
lungsbedarfs, welcher durch die veränderte Altersstruktur ausgelöst wird, blieb ein
wesentlicher Einfluss dieser Erkenntnisse auf das Personalmanagement bis heute
weitgehend aus. Die Altersstrukturen der Unternehmungen entsprechen zurzeit nur
geringfügig dem Alterungsprozess der Bevölkerung (vgl. Eckardstein 2004: 129). Es
stellt sich die Frage, worin die Ursachen liegen, die es älteren Erwerbstätigen er-
1
Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit wird in der Folge für Begriffe, welche Personen
bezeichnen (Mitarbeiter, Arbeitnehmer etc.) ausschliesslich die maskuline Form verwendet. Selbst-
verständlich sind damit jeweils Männer und Frauen gemeint.
2
Outplacement ist die Umschreibung für die Beratung und Vermittlung von Menschen im Zustand der
Erwerbslosigkeit bzw. nach der Entlassung mit dem Ziel einer sozialverantwortlichen, möglichst kon-
fliktfreien und einvernehmlichen Trennung (vgl. Thom 2003: 220).Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben schweren, sich auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich zu behaupten. Altersbedingte Ver- änderungen in der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit werden von den Unternehmen oftmals negativ beurteilt. Zudem gelten ältere Mitarbeiter als eher teu- rer als jüngere: Sie beziehen im Allgemeinen einen höheren Lohn (insbesondere dann, wenn sie längere Zeit im gleichen Unternehmen arbeiten) und haben Anspruch auf mehr Ferien (Cranach 2004: 15). Neben den genannten Schwächen tragen an- dererseits auch altersspezifische Stärken zur Bedeutung von älteren Mitarbeitern für das Unternehmen bei. Um den Anforderungen der veränderten demographischen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, ist es daher notwendig, unverzüglich nach Lösungen zu suchen, die ältere Arbeitnehmer in Zukunft unter Berücksichtigung ihrer Stärken und Schwächen möglichst optimal in das Erwerbsleben integrieren. Eine vielversprechende Möglichkeit stellt hierbei die Beschäftigung von älteren Mitarbei- tern mittels speziell auf ihre Fähigkeiten und Bedürfnisse zugeschnittenen Altersteil- zeitmodellen dar. Allerdings bestehen auch in diesem Bereich Vor- und Nachteile, die es gegeneinander abzuwägen gilt. Somit versteht es sich von selbst, dass die Entwicklung von neuen Beschäftigungsmodellen nicht die einzige Massnahme sein kann, um die Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Sozialpolitik zu vermindern. 1.2. Aufbau, Ziel und Methode der Arbeit Die Arbeit gliedert sich in drei Hauptteile. Der erste Teil behandelt die demographi- schen Veränderungen, denen sich vor allem die Industriestaaten der westlichen Welt unterworfen sehen. Der Rückgang der Geburtenziffer, welcher in den 1960er-Jahren einsetzte, stellt die Regierungen zahlreicher Länder vor bedeutende Probleme, ins- besondere in der Rentenpolitik. Unter anderem wird auch die Erhöhung des Renten- eintrittsalters politisch kontrovers diskutiert. Gleichzeitig lässt sich jedoch beobach- ten, dass viele Unternehmungen die klare Präferenz haben, aus unterschiedlichen Gründen mehrheitlich jüngere Mitarbeiter zu beschäftigen. Diese gelten als flexibler und günstiger. Ältere Arbeitnehmer hingegen haben, durch altersbedingte Verände- rungen ihrer Leistungsfähigkeit oft Mühe, mit jüngeren Generationen mitzuhalten. Dass die (von einigen Kreisen politisch geforderte) Verlängerung der Lebensarbeits- zeit in einem offensichtlichen Gegensatz zur hohen Bewertung der Jugend steht, ist eine logische Schlussfolgerung.
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben Im zweiten Teil werden als Konsequenz aus der oben geschilderten Problematik mögliche Lösungen vorgestellt. Speziell auf ältere Arbeitnehmer ausgerichtete Al- tersteilzeitmodelle, welche explizit deren Stärken und Schwächen berücksichtigen, sollen in Zukunft eine möglichst gute Integration der älteren Generation in den Be- trieb gewährleisten. Neben dem traditionellen Blockmodell gewann in den letzten Jahren das in der Praxis als Stafettenmodell bekannte Anstellungsverhältnis an Be- deutung. Den Modellen werden ihre Vor- und Nachteile gegenübergestellt und einige Gestaltungsvorschläge sollen abgegeben werden. Der abschliessende dritte Teil bildet einen Zusammenzug der wichtigsten Erkennt- nisse. Ein Fazit über die relevanten Zusammenhänge, die in den ersten beiden Tei- len erklärt werden, runden die Arbeit ab. Das Ziel der Arbeit besteht darin, die zukünftigen Herausforderungen an das Perso- nalmanagement aufzuzeigen, die es in den nächsten Jahren als Folge der alters- strukturellen Veränderungen in der Bevölkerung zu bewältigen gilt. Der Fokus mögli- cher Lösungen beschränkt sich in dieser Arbeit ausschliesslich auf Altersteilzeitmo- delle und deren Ausgestaltung unter Berücksichtigung ihrer Chancen und Risiken. Das methodische Vorgehen der Arbeit basiert ausschliesslich auf der Analyse bereits vorhandener Literatur.
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
2. Demographische Entwicklungen und ihre Folgen für
das Personalmanagement
2.1. Entwicklung der Altersstruktur in der Schweiz
Im Jahr 1948 wurde in der Schweiz die auf dem Umlagesystem beruhende Alters-
und Hinterbliebenen-Versicherung (AHV) eingeführt. Damals betrug das Verhältnis
zwischen Erwerbstätigen und Rentenbezüger 9.5:1, heute beträgt es 2.8:1, und 2040
wird es bei etwa 2:1 liegen. Diese Zahlen belegen die Veränderung der Altersstruktur
deutlich. Abbildung 1 stellt die anteilmässige Entwicklung der einzelnen Altersgrup-
pen in der Schweiz in den letzten 80 Jahren dar:
79+
65-79
45-64
1923
25-44 1963
Alter
2003
20-24
16-19
7-15Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
40
35
30
< 20
25 20-39
% 20 40-64
65-79
15
79+
10
5
0
2010 2022 2035 2048 2060
Abbildung 2: Prognosen der Altersstruktur bis 2060 in Prozent nach Szenario „Trend“
(In Anlehnung an BfS 2002)
Das hohe Wachstum der älteren Generationen hat im wesentlichen zwei Ursachen:
In der Zeit zwischen dem Ende des Zweiten Weltkrieges bis etwa Mitte der 1960er-
Jahre, als in Europa in wirtschaftlicher Hinsicht ein grosser Aufholbedarf bestand,
war die Geburtenziffer aussergewöhnlich hoch. Mittlerweile sind die entsprechenden
Jahrgänge in einem Alter, in welchem sie in den nächsten Jahren in grosser Zahl das
Rentenalter erreichen werden. Ein anderer Grund ist in der stetig wachsenden Le-
benserwartung der Menschen zu suchen, welche vor allem auf die Fortschritte in
Medizin und Technik zurückzuführen ist. Die durchschnittliche Lebenserwartung bei
Geburt beträgt heute in der Schweiz für Frauen 83, und für Männer 77.9 Jahre. 1948
lagen die Werte bei 70.9 Jahren für Frauen und bei 66.4 Jahren für Männer (vgl. BfS
2004).
2.2. Sicherung der Altersvorsorge
Das zentrale Problem der oben dargestellten Entwicklung äussert sich in der Frage,
wie in Zukunft die Altersvorsorge nach dem bewährten System der AHV sicherge-
stellt werden kann. Weniger Erwerbstätige müssen die Beiträge für mehr Rentenbe-
züger aufbringen. Eine mögliche Lösung liegt in der Verlängerung der Lebensar-
beitszeit. Die Forderung nach einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit scheint inAltersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
Anbetracht der gestiegenen Lebenserwartung auch durchaus eine Berechtigung zu
haben. Jedoch werden nicht alle Menschen in der Lage sein, länger zu arbeiten. Vor
allem Erwerbstätige in handwerklichen Berufen, wo die physische Beanspruchung
des eigenen Körpers gross ist, werden womöglich nicht fähig sein, die Lebensar-
beitszeit um mehrere Jahre auszudehnen. Zudem sind nicht alle Arbeitnehmer ge-
sund genug, um bis zum siebenundsechzigsten Altersjahr oder noch länger zu arbei-
ten. Das Problem lässt sich also nur mit Bereitschaft zu grösserer Flexibilität lösen
(vgl. Cranach 2004: 16). Grundsätzlich erscheint das Hinausschieben des Renten-
eintrittsalters eine geeignete Möglichkeit zu sein, um die Finanzierung der Renten
auch in Zukunft zu gewährleisten. Allerdings ist dies nur möglich, wenn von den Un-
ternehmen die zugehörigen Arbeitsplätze für ältere Mitarbeiter angeboten werden. Es
ist eine wichtige Aufgabe der Unternehmen, diese Arbeitsplätze zu schaffen und zu
erhalten. Ebenfalls ist die Bereitschaft notwendig, ältere Mitarbeiter zu beschäftigen
und dafür zu sorgen, dass sie den Anforderungen einer sich rasch wandelnden Ar-
beitsumwelt genügen können.
2.3. Ältere Mitarbeiter im Unternehmen
2.3.1. Ursachen für die Benachteiligung von älteren Arbeitnehmern
Die Beschäftigung einer grossen Anzahl an älteren Mitarbeitern wirft die Frage nach
der Leistungsfähigkeit in Relation zu den Kosten auf, die sie repräsentieren. Viele
Veränderungen der Arbeitsumwelt führen zu Verhältnissen, die den Stärken der älte-
ren Mitarbeitenden nicht entgegenkommen. Cranach (vgl. 2004: 15) nennt im we-
sentlichen folgende Punkte:
• Das Tempo im Arbeitsprozess nimmt allgemein zu.
• Die Produkte, Technologien und Herstellprozesse verändern sich in rascher
Folge.
• Umstrukturierungen und wechselnde Strategien, vor allem bei Grossunter-
nehmen, führen zu Unsicherheiten für die Arbeitnehmer.
• Die Dominanz der Kapitalinteressen sowie der Kostendruck haben sich ver-
stärkt.
• Das Verhalten der Konsumenten hat sich verändert, ihre Wünsche sind indivi-
dueller und sie agieren kurzfristiger, wodurch sich die Liefertermine verkürzen.Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
In vielen Unternehmungen werden ältere Mitarbeiter daher als weniger leistungsfähig
betrachtet. Schwierigkeiten bestehen oft im Umgang mit modernen Hilfsmitteln und
Methoden. Jüngere gelten als belastbarer, flexibler und lernfähiger. Demgegenüber
werden die Erfahrung und die oft grössere Loyalität der Älteren als weniger wichtig
eingeschätzt. Eckardstein (vgl. 2004: 130 f.) nennt folgende Punkte, weshalb Unter-
nehmen es vermeiden, ältere Mitarbeiter zu beschäftigen.
• Ökonomische Erklärung
Ältere Erwerbstätige beziehen oftmals einen höheren Lohn, insbesondere dann,
wenn sie während längerer Zeit im gleichen Unternehmen tätig waren. Sie gelten
daher generell als teurer als Jüngere.
• Statistische Diskriminierung
Die Annahme, dass ältere Mitarbeiter an Flexibilität einbüssen und Jüngere eine
höhere Berufsqualifikation aufweisen und erfolgreicher lernen als Ältere, führt da-
zu, dass Unternehmen auf eine Prüfung der Leistungsfähigkeit der älteren Mitar-
beiter verzichten. Die Konzentration liegt somit direkt auf der Akquisition von Jün-
geren. Diese Nichtberücksichtigung führt oftmals zu einem Verlust an Selbstach-
tung bei den älteren Mitarbeitern.
• Amortisationsperioden für Weiterbildungsaktivitäten
Wenn Mitarbeiter kurz vor dem Eintritt in die Pension stehen, lohnt es sich für Un-
ternehmen oft nicht, Mittel in die Weiterbildung dieser Mitarbeiter zu investieren.
• Neue Technologien und veränderte Organisationsstrukturen
Entsteht ein Bedarf an neuen Qualifikationen, müssen sich ältere Mitarbeiter die-
se durch Weiterbildungsmassnahmen aneignen. Diese Tatsache steht in diamet-
ralem Gegensatz zum obengenannten Punkt. Es kommt hinzu, dass die Ausbil-
dung von Jüngeren bedarfsgerechter war und zudem weniger lang zurückliegt.
• Lebensphase des Müssiggangs
Als Folge der immer längeren Ausbildungszeit sowie Frühpensionierungen ver-
kürzt sich das Arbeitsleben. Dies stellt einen Gegensatz zur gestiegenen Lebens-
erwartung dar. Grundsätzlich profitiert die Gesellschaft zwar von der grösseren
freien Zeitverwendung, es ist allerdings zu beachten, dass sich einerseits die Ar-
beitsphase verkürzt, andererseits die Arbeit komprimiert wird und ausserdem die
zeitintensive Phase der Kindererziehung in diesen Lebensabschnitt fällt.Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
2.3.2. Probleme älterer Arbeitnehmer
Die Definition eines älteren Arbeitnehmers bezeichnet in diesem Kontext den Zeit-
raum, in dem während des Arbeitslebens wesentliche Veränderungen in bezug auf
die arbeitsrelevanten Funktionen stattfinden. Die körperliche funktionelle Leistung
nimmt etwa ab dem dreissigsten Lebensjahr kontinuierlich ab. So gesehen gelten üb-
licherweise Arbeitnehmer, die das 50. Lebensjahr erreicht, bzw. überschritten haben,
als ältere Arbeitnehmer (vgl. Frerichs 2005: 49). Die wichtigsten physischen Verän-
derungen, mit denen sich ältere Menschen konfrontiert sehen, stellt Abbildung 3 dar:
Bleibt weitestgehend
Positive Entwicklung Negative Entwicklung
erhalten
Geübtheit Widerstandsfähigkeit ge- Muskelkraft
gen eine physische Dau- Beweglichkeit
(in Abhängigkeit von Art
erbelastung unterhalb der
und Dauer der Tätigkeit) Widerstandsfähigkeit ge-
Dauerbelastungsgrenze.
gen kurzzeitige physische
Belastung oberhalb der
Dauerbelastungsgrenze.
Seh- und Hörvermögen
Tastsinn
Abbildung 3: Körperliche Eigenschaften und Fähigkeiten mit zunehmendem Alter
(In Anlehnung an Ilmarinen 2002).
Im Allgemeinen ist oft schwer festzustellen, welche Änderungen der körperlichen
Leistungsfähigkeit auf das Altern zurückzuführen sind, weil zum Beispiel die individu-
ellen Arbeits- und Lebensgewohnheiten diese Änderung verlangsamen oder be-
schleunigen können. Zwischen älter werdenden Arbeitnehmern gibt es daher erheb-
liche Unterschiede: Die körperliche Leistungsfähigkeit kann durch regelmässige
sportliche Betätigung im Alter zwischen 45 und 65 Jahren nahezu unverändert blei-
ben. Es ist allerdings eine ethische Frage, inwiefern dies von Arbeitnehmern verlangt
werden kann. Eine besser akzeptierte Lösung könnte wie folgt aussehen: Der Arbeit-
nehmer sollte dafür sorgen, dass er seine Kondition auf einem seinem Alter entspre-
chenden Durchschnittsniveau hält und im Gegenzug sollte die körperliche BelastungAltersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
am Arbeitsplatz entsprechend dem Abbau der körperlichen Leistung im Alter zwi-
schen 45 und 65 Jahren abnehmen (vgl. Ilmarinen 2004: 34 f.). Abbildung 4 zeigt das
Problem, das zwischen physischer Leistungsfähigkeit und Arbeitsanforderung oft-
mals besteht, grafisch auf:
%
100
Leistungsfähigkeit
50
Arbeitsanforderung
20 30 40 50 60 70
Alter
Abbildung 4: Problem zwischen physischer Leistungsfähigkeit und Arbeitsanforderung
(vgl. Karazman 1995: 91)
Das entsprechende Lösungsmodell zeigt Abbildung 5. Wie von Ilmarinen gefordert
(vgl. oben), nimmt die Arbeitsanforderung mit zunehmendem Alter ab.
%
100
Leistungsfähigkeit
50
Arbeitsanforderung
20 30 40 50 60 70
Alter
Abbildung 5: Anpassung der Arbeitsanforderung an die physische Leistungsfähigkeit
(vgl. Karazman 1995: 92)Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
Neben den altersbedingten physischen Veränderungen sind die Arbeitnehmer auch
geistigen Veränderungen ausgesetzt. Die geistige Leistungsfähigkeit wird oft definiert
als die Fähigkeit, verschiedene Aufgaben auszuführen, die intellektuelle oder andere
geistige Anstrengung erfordern (vgl. Ilmarinen 2004: 36). Abbildung 6 gibt einen Ü-
berblick zu den wichtigsten geistigen Veränderungen bei alternden Arbeitnehmern:
Bleibt weitestgehend
Positive Entwicklung Negative Entwicklung
erhalten
Erfahrung Allgemeinwissen Geistige Beweglichkeit
und Umstellungsfähigkeit
Sprachliche Gewandtheit Fähigkeit zur Informati-
und Ausdrucksvermögen Geschwindigkeit der In-
onsaufnahme
formationsaufnahme und
Fähigkeit zur menschli- Aufmerksamkeit -verarbeitung bei kom-
chen Zusammenarbeit plexen Aufgaben
Verantwortungsbewusst- Konzentrationsfähigkeit Widerstandsfähigkeit ge-
sein und Zuverlässigkeit gen hohe psychische
Merkfähigkeit (Langzeit- Dauerbelastung
Ausgeglichenheit und gedächtnis)
Beständigkeit (Reife) Abstraktionsvermögen
Widerstandsfähigkeit ge-
Sicherheitsbewusstsein gen psychische Belas- Kurzzeitgedächtnis
tung
Lernfähigkeit (unter be- Risikobereitschaft
stimmten didaktischen
Voraussetzungen)
Abbildung 6: Geistige Eigenschaften und Fähigkeiten mit zunehmendem Alter
(In Anlehnung an Ilmarinen 2002: o. S.).
Die aus der Perspektive des Arbeitslebens wichtigsten Änderungen der geistigen
Funktionen hängen mit der Verminderung der Geschwindigkeit der Wahrnehmung
zusammen. Im Gegenzug zählt die über Jahre gesammelte Erfahrung zu den gröss-
ten geistigen Stärken von älteren Mitarbeitern. Allerdings kann das Alter nicht alleini-
ges Kriterium für die Beurteilung des Wahrnehmungsvermögens und der Leistungs-
fähigkeit sein. Empirische Untersuchungen belegen, dass es für die Messung der
Leistungsfähigkeit bessere Indikatoren gibt als das Alter. Wichtiger sind z. B. das all-
gemeine Bildungsniveau, die Lernerfahrung und die Motivation (vgl. Eckardstein
2004: 131). Aus allen Veränderungen, die sich im Laufe des Alterns bei den körperli-Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben chen und geistigen Funktionen ergeben, lässt sich eine allgemeine Schlussfolgerung ziehen: Weil ein Grossteil der Arbeitnehmer mit zunehmendem Alter körperlich schwächer, aber gleichzeitig geistig leistungsfähiger wird, sollte die Arbeit einerseits physisch weniger anstrengend sein und andererseits mehr von den geistigen Merk- malen enthalten, die sich während des Arbeitslebens verbessern (vgl. Ilmarinen 2004: 37 ff.). 2.4. Zukünftige Herausforderungen für das Personalmanagement Neben den obengenannten Schwierigkeiten, die sich aufgrund des Alterungsprozes- ses ergeben, vereinen ältere Mitarbeiter auch zahlreiche Stärken auf sich. Folgende Merkmale gelten im allgemeinen als besondere Stärken von älteren Arbeitnehmern: Wissen und Erfahrung, Arbeitsmoral, Qualitätsorientierung, Zuverlässigkeit, Loyalität, Führungsfähigkeit und soziale Kompetenz. Alle Faktoren zusammengefasst, kann an der Annahme einer grundsätzlich geringeren Leistungsfähigkeit im Alter nicht fest- gehalten werden. Trotzdem darf nicht übersehen werden, dass ein Teil von ihnen den Anforderungen am Arbeitsplatz nicht mehr oder nur noch eingeschränkt ge- wachsen ist. Bis jetzt sind diese Arbeitnehmer vorzeitig aus dem Erwerbsleben aus- geschieden oder die Arbeitgeber haben sich in gegenseitigem Einverständnis durch entsprechende personalpolitische Massnahmen von ihnen getrennt. In Zukunft wird diese gängige Praktik nicht mehr ohne weiteres möglich sein. Sollte das Rentenein- trittsalter hinausgeschoben und das Anrecht auf den Bezug einer Altersrente erst zu einem späteren Zeitpunkt geltend gemacht werden können, so gilt für die Arbeitgeber die logische Konsequenz, dass zahlreiche ältere Mitarbeiter länger im Unternehmen beschäftigt werden müssen. Dieser Trend wird noch zusätzlich durch die erwartete Knappheit an jungen Arbeitskräften verstärkt, die sich aus dem sinkenden Anteil jun- ger Menschen an der Gesamtbevölkerung ergeben wird. Somit sehen sich die Ver- antwortlichen des Personalmanagements vor die Herausforderung gestellt, ältere Mitarbeiter länger als bisher produktiv zu beschäftigen, indem sie Arbeitsbedingun- gen schaffen, die den Leistungsmöglichkeiten ihrer alternden Belegschaft entspre- chen. Eckardstein (vgl. 2004: 132 ff.) nennt zwei Ansätze, die den Arbeitgebern zur Bewäl- tigung der neuen Aufgabenstellung zur Verfügung stehen:
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
• Operativ-therapeutischer Ansatz
In operativer Hinsicht geht es darum, aktuelle Probleme zu identifizieren, die aus
der Beschäftigung älterer Mitarbeiter resultieren. Hierbei ergeben sich zwei
Schwerpunkte: Einerseits müssen die Arbeitsbedingungen, welche ältere Mitar-
beiter besonders belasten, altersspezifisch angepasst werden, und andererseits
gilt es, die individuelle Leistungsfähigkeit wieder zu verbessern, sofern sie bereits
beeinträchtigt ist (vgl. dazu auch Abb. 4 und 5).
• Strategisch-präventiver Ansatz
Die strategische Perspektive ist langfristig angelegt und auf Prävention ausgerich-
tet. Altersspezifische Probleme sollen vorsorglich durch ein nachhaltiges Perso-
nalmanagement gar nicht erst entstehen. Solche Massnahmen setzen daher nicht
nur bei älteren Mitarbeitern, sondern bei allen Beschäftigten eines Unternehmens
an.
Abbildung 7 gibt einen Überblick zu den Problemfeldern und Lösungsmöglichkeiten
einer Unternehmung, die aus der Beschäftigung von älteren Personen resultieren.
Probleme Lösungen Resultate
Produktivität Altersmanagement Bessere Gesamtproduk-
tivität und Wettbewerbs-
Wettbewerbsfähigkeit Individuelle Lösungen er- fähigkeit
arbeiten
Krankheitsbedingte Fehl- Weniger krankheitsbe-
zeiten Intergenerative Koopera- dingte Ausfälle, bzw.
tion fördern Kündigungen
Arbeitsorganisation
Altersergonomien Besseres Management
Arbeitsumgebung
Pausenpläne Besseres Image
Rekrutierung von geeig-
neten Arbeitskräften Flexible Arbeitszeiten Geringere Kosten durch
Teilzeitarbeit Arbeitsunfähigkeit
Massgeschneidertes
Kompetenztraining
Abbildung 7: Ältere Mitarbeiter: Probleme, Lösungen und Resultate für das Unternehmen
(In Anlehnung an Ilmarinen 2002: o. S.).Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben Die obige Abbildung enthält sowohl Gestaltungsinstrumente, die dem operativen An- satz zuzuordnen sind (Altersergonomien, Pausenpläne, flexible Arbeitszeiten sowie das Erarbeiten von individuellen Lösungen), als auch solche, die auf strategischer Ebene zu implementieren sind (Altersmanagement, intergenerative Kooperation, Kompetenztraining und Teilzeitarbeit). 2.5. Zukunftsperspektiven Zahlreiche Ergebnisse aus Projekten belegen, dass ein adäquater Einsatz der ange- sprochenen Gestaltungsinstrumente das angestrebte Ziel der längeren Beschäfti- gung im Alter erreicht. Es ist bislang nicht klar, wie viele Unternehmen und Organisa- tionen derartige Massnahmen bereits eingeleitet haben. Problematisch ist die Tatsa- che, dass aus anreiztheoretischer Sicht die derzeitige Situation unbefriedigend ist: Unternehmen, die sich operativ oder strategisch auf diesem Gebiet einsetzen, tragen nachhaltig zum Erfolg der Pensions- und Krankenkassen bei (späterer Renteneintritt, Vermeidung von Erkrankungen). Auf diese Art subventionieren die Unternehmen an- dere Institutionen, bei denen ein Teil des Erfolgs entsteht. Eine klare Forderung be- steht in dieser Hinsicht darin, dass über Bonus-/Malus-Regelungen und finanzielle Förderung von Programmen die externen Nutzniesser auch teilweise die Aufwen- dungen für entsprechende Massnahmen mittragen sollten (vgl. Eckardstein 2004: 134). Im anschliessenden 2. Teil wird exemplarisch die Ausgestaltung von Altersteilzeit- modellen als Teil möglicher Lösungen zum Problem der sozialverträglichen, nachhal- tigen und produktiven Beschäftigung von älteren Mitarbeitern skizziert. Einleitend werden allgemeine Vor- und Nachteile, sowie die Voraussetzungen für eine erfolgrei- che Implementierung von Altersteilzeitmodellen diskutiert. Im zweiten Abschnitt folgt die Präsentation bekannter Modelle der Altersteilzeit und schliesslich folgen im drit- ten Abschnitt einige Gestaltungsvorschläge.
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben 3. Altersteilzeitmodelle Altersteilzeit ist eine besondere Form der Teilzeitarbeit. Diese Form der Arbeitszeit- reduzierung richtet sich vor allem an Beschäftigte ab 55 Jahren. Bei der Ausgestal- tung von Altersteilzeitmodellen geht es um die Beantwortung der Frage, wie durch eine optimale Gestaltung von Lage (z. B. Schichtarbeit), Dauer und Verteilung der Arbeitszeit eine Entlastung der älteren Arbeitnehmer herbeigeführt werden kann. Zimmermann (1999: o. S.) sieht zwei Merkmale für die Organisation der Arbeitszeit als zentral an: Arbeitszeitmodelle sollten so gestaltet werden, dass sie einerseits Möglichkeiten schaffen, um die Kontinuität der Erwerbsarbeit für die Beschäftigten sicherzustellen, und andererseits genügend Optionen bieten, welche die benötigte Flexibilität für Anforderungen und Bedürfnisse der Beschäftigten gewährleisten. Es geht hierbei primär um die Frage, wie durch die Gestaltung der Arbeitszeit der Wunsch und die Möglichkeiten zur Weiterbeschäftigung im fortgeschrittenen Alter ge- fördert werden können. Nach Zimmermann (1999: o. S.) können grundsätzlich drei Arbeitszeitgestaltungsan- sätze unterschieden werden: 1. Lebensarbeitszeitliche Arbeitsgestaltung: Diese bezieht sich auf die gesamte Dauer der Erwerbsbiografie des Beschäftig- ten. Vordergründig werden Massnahmen ergriffen, die auf die Erhaltung der Qua- lifikation (z. B. durch Weiterbildung), Abbau der Belastung, Sicherung der Mobili- tät sowie den Übergang in der Ruhestand abzielen. 2. Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung: Hierbei handelt es sich um temporäre Veränderung der Arbeitszeitgestaltung, insbesondere bei Veränderungen und Ereignissen in privaten Lebenssituationen (v. a. Vereinbarkeit von Beruf und Familie). 3. Zeitsouveräne Arbeitszeitgestaltung: Solche Arbeitszeitmodelle gestatten Möglichkeiten für Abweichungen in der ar- beitstäglichen Arbeitszeitgestaltung oder für kurze Zeitabschnitte (z. B. krank- heitsbedingte Ausfälle). Nach Clemens (2001: o. S.) fällt die Antwort auf die Frage, ob innovative Arbeits- zeitmodelle für ältere Mitarbeiter deren Arbeitsmarktfähigkeit fördern und somit eine
Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
Möglichkeit darstellen, dem Trend zur Entberuflichung im Alter entgegenzuwirken,
nicht eindeutig aus.
3.1. Chancen und Risiken von Altersteilzeitmodellen
Langzeitarbeitskonten (lebensarbeitszeitliche Arbeitsgestaltung) verfolgen das Ziel,
durch Verdichtung der Erwerbsarbeit die Erwerbsbiografie des Arbeitnehmers zu
verkürzen (z. B. Blockmodell, vgl. dazu auch Abschnitt 3.2.1.). Der Übergang in den
Ruhestand ist somit vorzeitig und meistens abrupt. Die Komprimierung der Lebens-
arbeitszeit soll dazu führen, dass Arbeitsleistungen von späteren Phasen des Er-
werbslebens auf frühere, vermeintlich produktivere Lebensabschnitte verlagert wer-
den. Letztlich wird also in jüngeren Jahren mehr gearbeitet um Arbeitszeit anzuspa-
ren und somit früher in den Ruhestand zu gegen. Als Folge ist unschwer zu erken-
nen, dass diese Form der Arbeitszeitgestaltung ungeeignet ist, um dem Ziel der län-
geren Beschäftigung, resp. der Entberuflichung im Alter zu genügen (Zimmermann
1999: o. S.). Genau betrachtet handelt es sich bei Arbeitszeitmodellen dieser Natur
also nicht um Teilzeitmodelle.
Wahlarbeitszeitmodelle (lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung) erlauben im
Vergleich zu Langzeitarbeitskonten für die Phase der späteren Erwerbstätigkeit sozi-
alverträglichere Möglichkeiten. Sie erlauben in jeder Lebensphase, dass das Arbeits-
zeitvolumen den individuellen Bedürfnissen und Gegebenheiten der Erwerbstätigen
angepasst werden kann. Die Wahlarbeitszeit ist somit besonders im Rahmen le-
bensorientierter Arbeitszeitgestaltung geeignet. Über eine bestimmte Zeitspanne
hinweg könnte so eine kontinuierlich dem Bedarf entsprechend sinkende Arbeitszeit
gewählt und die Vorbereitungen auf die nachberufliche Phase getroffen werden.
Letztendlich bieten Wahlarbeitszeitmodelle eine gute Alternative für eine altersge-
rechte Arbeitszeitgestaltung, vor allem im Hinblick auf einen flexiblen, individuellen
Übergang in den Ruhestand (vgl. Zimmermann 1999: o. S.).
Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung - konstituiert aus Wahlarbeitszeit, be-
dürfnisorientierter Teilzeitarbeit und sog. Sabbaticals3 - bieten im Hinblick auf Konti-
nuität und Flexibilität in der Erwerbsarbeit wesentlich grössere Vorteile als starre Ar-
3
Hierbei handelt es sich um Langzeiturlaube (ab ca. 3 Monaten) unter Aufrechterhaltung des Arbeits-
verhältnisses bei vollem, teilweisem oder ohne Lohnausgleich. Sie dienen meist unterschiedlichen
Zwecken: Ausgleich von Auftragsschwankungen, Abfederung saisonal bedingter Überkapazitäten,
Weiterbildung, Erholung usw. (vgl. Blum/Zaugg 1998: 55).Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
beitszeitgestaltungsansätze. Allerdings stehen der Umsetzung solcher Modelle eini-
ge bedeutende Schwierigkeiten gegenüber (vgl. dazu Abschnitt 3.1.2.).
3.1.1. Vorteile und Chancen von Altersteilzeitmodellen
Der Einsatz von Altersteilzeitmodellen als Massnahme zum flexiblen Übergang in
den Ruhestand weist aus der Perspektive unterschiedlicher Akteure – ältere Arbeit-
nehmer, Unternehmen und Regierungsinstitutionen – vielfältige Vor- und Nachteile
auf. Nach Schumacher/Stiehr (vgl. 1998: 29 ff.) zählen folgende Punkte zu den po-
tentiellen Vorteilen von Altersteilzeitmodellen:
a) Sicht der Arbeitnehmer
• Die Vermeidung des Pensionierungsschocks. Ein gleitender Übergang ist psycho-
logisch leichter zu bewältigen als ein abrupter Wechsel von einer Vollzeiterwerbs-
tätigkeit in den Ruhestand. Der notwendige Aufbau einer neuen Orientierung
kann als kontinuierlicher Prozess vollzogen werden.
• Ein besserer Gesundheitszustand. Eine Teilzeitarbeit stellt in den letzten Beruf-
jahren eine sinnvolle Anpassung an die veränderte Leistungsfähigkeit dar. Da ein
Raubbau an der Gesundheit vermieden wird, kann der Eintritt in den Ruhestand
unter möglicherweise besseren Bedingungen erfolgen.
• Die Integration von eingeschränkt leistungsfähigen Arbeitnehmern. Älteren Mitar-
beitern, denen es aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr möglich ist, die Be-
lastungen einer Vollzeiterwerbstätigkeit zu verkraften, bietet eine Teilzeitarbeit die
Möglichkeit, auf zeitlich niedrigerem Niveau trotzdem am Erwerbsleben teilzu-
nehmen.
• Die Vermeidung von Arbeitslosigkeit. Für hoch erwerbsmotivierte ältere Arbeit-
nehmer stellt in Zeiten eines Personalabbaus durch Unternehmen eine eventuelle
Arbeitslosigkeit ein Risiko dar. Der Wechsel auf eine Teilzeitstelle wäre in diesem
Fall eine vergleichsweise akzeptable Alternative.
• Die humanere Gestaltung des Arbeitslebens. Wahlfreiheit und grössere Flexibili-
tät im Hinblick auf die Anpassung von beruflichen Anforderungen an individuelle
Voraussetzungen sind mit verkürzten Arbeitszeiten besser zu verwirklichen als
unter Vollzeiterwerbsbedingungen.Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
• Chancen einer Statusverbesserung durch Übernahme von Anleitungsfunktionen.
Auch im Sinne der Unternehmen ist es, dass ältere Arbeitnehmer vor ihrem Be-
rufsausstieg ihr Erfahrungswissen an jüngere Mitarbeiter weitergeben. Die Über-
nahme einer Tutorenfunktion geht in der Regel mit einem höheren Status einher.
• Die Vereinbarkeit von beruflichen und familiären Pflichten. Pflegebedürftigkeit in
der eigenen Elterngeneration fällt zeitlich häufig in die letzten Berufsjahre einer
Person. Das Modell der Altersteilzeit bietet den Betroffenen die Möglichkeit einer
besseren Vereinbarung von Familie und Beruf.
• Ein höheres aktuelles Einkommen. Unter der Voraussetzung, dass die Alternati-
ven zur Altersteilzeit Arbeitslosigkeit oder Frührente sind, führt der Verbleib im
Erwerbsleben - wenn auch reduziert - zu einem höheren Gesamteinkommen.
b) Sicht des Arbeitgebers
• Produktivitätssteigerungen durch Teilzeitarbeit. Empirische Untersuchungen zei-
gen, dass Teilzeitbeschäftigte motivierter sind und seltener krankheitsbedingt
ausfallen.
• Besondere Kompetenzen der älteren Arbeitnehmer. Die in den letzten Berufsjah-
ren nachlassende körperliche Leistungsfähigkeit wird oft durch höhere Zuverläs-
sigkeit, höheres Qualitätsbewusstsein und mehr Erfahrung kompensiert.
• Sicherung des Wissens- und Erfahrungstransfer. Beim Versuch, Arbeitsfelder zu
entwickeln, die den speziellen Voraussetzungen älterer Arbeitnehmer angepasst
sind und in Teilzeitarbeit geleistet werden können, wurden positive Erfahrungen
mit dem Berufsbild des Tutors gesammelt. Der innerbetriebliche Wissens- und Er-
fahrungstransfer ist besonders dann von Bedeutung, wenn die freigewordenen
Teilzeitarbeitsplätze mit jungen Berufseinsteigern besetzt werden.
c) Sicht der Regierungsinstitutionen
• Eine mögliche Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Die Verkürzung der monatli-
chen Arbeitszeit kann Arbeitsbedingungen schaffen, die den Voraussetzungen
der älteren Arbeitnehmer besser entsprechen und es damit erlauben, dass sie
länger im Erwerbsleben verbleiben können. Das Problem der veränderten Alters-
struktur (vgl. Abschnitt 2.1. und 2.2.) lässt sich eventuell teilweise mit Altersteil-
zeitmodellen entschärfen.Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
• Mehr Beitragseinnahmen. Wenn Altersteilzeitprogramme insgesamt zu einer Ver-
längerung der Lebensarbeitszeit führen, werden die Rentenversicherungssyste-
me entlastet.
• Weniger öffentliche Ausgaben für den Übergangspfad der Erwerbsunfähigkeit. In
dem Masse, in dem bei gesundheitlichen Beeinträchtigungen, die keine Vollzeit-
erwerbstätigkeit mehr erlauben, die Teilzeitoption statt einer Frühverrentung ge-
wählt wird, ergibt sich eine Entlastung der Rentenkassen.
• Weniger öffentliche Gesundheitsausgaben. Eine ältere Bevölkerung, die bei gu-
tem Gesundheitszustand ist, weil sie durch ihre Arbeitsbedingungen nicht über-
fordert wird, erfordert weniger Ausgaben im Gesundheitsbereich.
3.1.2. Nachteile und Risiken von Altersteilzeitmodellen
Unter bestimmten Bedingungen kehren sich viele der obengenannten Vorteile in ihr
Gegenteil. Schumacher/Stiehr (vgl. 1998: 30 ff.) macht folgende mögliche Probleme
geltend:
a) Sicht der Arbeitnehmer
• Arbeitsplatzunsicherheit. In Unternehmen mit wenig Routine in der Organisation
von Teilzeitarbeitsplätzen besteht das Risiko, dass den betreffenden Arbeitneh-
mern ein anderer, möglicherweise schlechter bewerteter Arbeitsplatz zugewiesen
wird.
• Mögliche Statusverluste. Wo Teilzeitarbeit als abweichend von normalen Stan-
dards verstanden wird, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass ältere Arbeitnehmer,
die sich für eine Teilzeitarbeit entscheiden, betriebliche Statuseinbussen in Kauf
zu nehmen haben.
• Gefahr von Zwängen. Individuelle Wahlfreiheiten und flexible Entscheidungen
würden eingeschränkt, wenn ältere Arbeitnehmer über gesetzliche Massnahmen
oder moralische Appelle zur Übernahme einer Teilzeitarbeit gezwungen bzw.
veranlasst würden.
b) Sicht der Arbeitgeber
• Überdurchschnittlich hohe Lohnkosten für ältere Arbeitnehmer. Die Beschäftigung
älterer Arbeitnehmer stellt immer dann einen kritischen Kostenfaktor dar, wennAltersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
das Senioritätsprinzip, d. h. eine fortlaufende Erhöhung des Gehalts mit steigen-
dem Alter, die Grundlage der Bezahlung ist.
• Eine oft geringere Produktivität älterer Arbeitnehmer. Gegenläufig zur Bezahlung
lässt die Leistungsfähigkeit in der Regel nach dem 45. Lebensjahr nach. Die heu-
tige Generation von Arbeitnehmern über 55 Jahren hat darüber hinaus oft nicht
mehr den Anschluss an technologische Innovationen gefunden. Wie bereits er-
wähnt sollte das Alter als alleiniges Merkmal jedoch nicht zur Bewertung der Pro-
duktivität herangezogen werden. Die Entwicklung der Produktivität bei älteren
Mitarbeiten ist individuell und somit von Mensch zu Mensch unterschiedlich.
• Höhere arbeitsorganisatorische Kosten. Nicht nur die Einrichtung neu zu schaf-
fender Teilzeitarbeitsplätze ist mit hohen Entwicklungskosten verbunden, sondern
zwei Teilzeitarbeitsplätze sind durch den grösseren Organisationsaufwand auch
teurer als ein Vollzeitarbeitsplatz.
c) Sicht der Regierungsinstitutionen
• Grössere Arbeitslosigkeit in anderen Altersgruppen. Wenn die Angebote der Al-
tersteilzeit zu einer Verlängerung der Lebensarbeitszeit führen, werden Arbeits-
plätze für Berufanfänger und Arbeitslose durch das partielle Ausscheiden älterer
Arbeitnehmer nur in geringem Masse frei.
• Neue administrative Regelungen für die Abwicklung des Teilrentenprogramms.
Bei der Einführung staatlicher Teilrentenprogramme müssen entsprechende Ver-
waltungsroutinen entwickelt und eingeführt werden. Dabei sind auch die Kosten in
Rechnung zu stellen, die durch die Bearbeitung der Massnahmen durch Verwal-
tungsangestellte anfallen.
In der Zusammenfassung beschreiben die genannten Vor- und Nachteile Effekte, die
entsprechende Massnahmen wie der graduelle Übergang in den Ruhestand für die
unterschiedlichen Akteursgruppen haben kann. Gesamthaft betrachtet scheinen die
positiven Argumente zu überwiegen, obwohl Unternehmen unter den derzeitigen Be-
dingungen ein hohes Mass an Innovationsbereitschaft abverlangt wird, deren Erträge
unter rein betriebswirtschaftlichen Aspekten zweifelhaft bleiben (vgl. Schuma-
cher/Stiehr 1998: 32 f.).Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
3.2. Ausgestaltung von Arbeitszeitmodellen
3.2.1. Blockmodell
Das Blockmodell ist kein typisches Teilzeitmodell, da zu keinem Zeitpunkt des Be-
schäftigungsverhältnisses eine Phase stattfindet, in welcher der Arbeitnehmer eine
zeitlich reduzierte Arbeitsleistung erbringt. Vielmehr entspricht das Blockmodell dem
oben erwähnten Prinzip der Komprimierung der Lebensarbeitszeit in den jüngeren
Jahren, um dann vorzeitig in den Ruhestand eintreten zu können. Abbildung 8 illust-
riert den Sachverhalt anschaulich:
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr
100% 100% 100% 0% 0% 0%
Abbildung 8: Blockmodell (eigene Darstellung)
Das Blockmodell ist ein Langzeitarbeitskonto bei vollzeitiger Beschäftigung mit ab-
ruptem Ausstieg aus dem Erwerbleben und dem Bezug einer Frührente. Eine opti-
male Verteilung der Arbeitsbelastung sowie das Ziel der längeren produktiven Be-
schäftigung von älteren Mitarbeitern werden von diesem Modell nicht berücksichtigt.
Diese Art des Ausscheidens aus dem Erwerbsleben ist bis heute eine häufig gewähl-
te Form, da sie z. T. auch dem Wunsch von älteren Arbeitnehmern entspricht, die
das Arbeitsleben oftmals als belastend empfinden (vgl. Eckardstein 2004: 131). Es
ist allerdings offensichtlich, das diese Art von Arbeitszeitmodellen in Zukunft stark an
Bedeutung verlieren dürfte, das sie unter den oben geschilderten Gesichtspunkten
den Anforderungen der sich ändernden demographischen Bedingungen nicht mehr
genügen werden.
3.2.2. Halbierung der Arbeitszeit
Das Blockmodell kann durch eine leichte Modifizierung in der Verteilung der Arbeits-
belastung in eine bessere Form überführt werden. Die Arbeitsbelastung wird in den
letzten Erwerbsjahren gleichmässig verteilt. Dadurch verlängert sich die Phase der
Erwerbstätigkeit. Abbildung 9 zeigt eine entsprechende Darstellung:Altersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr
50% 50% 50% 50% 50% 50%
Abbildung 9: Halbierung der Arbeitszeit (eigene Darstellung)
Im Vergleich zum Blockmodell berücksichtigt diese Ausgestaltung der Altersteilzeit
die veränderten Bedingungen älterer Arbeitskräfte deutlich besser. Eine längere Be-
schäftigung älterer Erwerbstätiger ist somit möglich, ohne dass sich die Lebensar-
beitszeit gesamthaft verlängert. Als problematisch muss die unter Umständen man-
gelnde Akzeptanz einer Teilzeitstelle bei den Betroffenen genannt werden.
3.2.3. Gleitender Ruhestand
Die gleitende Pensionierung stellt eine Abkehr vom zeitpunktbezogenen, abrupten
Ausscheiden aus dem Erwerbsleben dar. Ein sukzessiver, sich innerhalb eines län-
geren Zeitraumes vollziehender Übergang in den Ruhestand steht dabei im Vorder-
grund. Im Normalfall reduzieren die betroffenen Mitarbeiter ihren Beschäftigungsgrad
schrittweise über eine bestimmte Periode hinweg, bevor sie vor dem ordentlichen
Pensionsalter aus dem Unternehmen austreten (vgl. Blum/Zaugg 1998: 86). Im glei-
chen Zeitraum bleibt das Einkommen entweder konstant oder es reduziert sich, je-
doch meist nicht im gleichen Verhältnis wie die Arbeitsleistung. Dieses Modell ist
nicht auf einen aktuellen, schnellen Arbeitsplatzabbau zugeschnitten. Es gründet
mehr auf der Ideologie eines humanen Arbeitslebens. Dem altersbedingt nicht mehr
so leistungsfähigen Arbeitnehmer wird die Möglichkeit eröffnet, bei Rückführung der
Leistungsanforderungen ohne äquivalente Entgeltseinbusse durch sukzessiv stei-
gende Freizeit in den Ruhestand überzutreten (vgl. Doleczik/Oser 1998: 11). Auch
hier besteht gegebenenfalls das Problem der Akzeptanz bei den entsprechenden
Mitarbeitern.
3.2.4. StafettenmodellAltersteilzeit unter veränderten demographischen Bedingungen
Grundlagen – Modelle – Gestaltungsvorschläge Peter Urben
Das Stafettenmodell kombiniert den gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben ei-
nes älteren Mitarbeiters mit dem simultanen gleitenden Einstieg eines Erwerbslosen,
Lehrlings oder Schulabgängers. Durch diese Massnahme bleiben einerseits die Er-
fahrung und das Wissen eines älteren Arbeitnehmers im Unternehmen erhalten und
andererseits kann einer jüngeren Person eine Stelle angeboten werden. Durch inter-
generative Kooperation ist zudem gewährleistet, dass ein Erfahrungs- und Wissens-
transfer von der älteren zur jüngeren Generation erfolgt (vgl. Blum/Zaugg 1998: 56).
Abbildung 10 veranschaulicht das Modell grafisch:
1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr 6. Jahr
100%
20%
80%
40%
60%
60%
40%
80%
20%
100%
Abbildung 10: Stafettenmodell (vgl. Peter/Strohm 2000: o. S.)
3.2.5. Senior Executives/Mentoring
Eine spezielle Form der Teilzeitarbeit im Alter bildet das sog. Senior-Executive-
Konzept4. Das Unternehmen beschäftigt frühzeitig freigestellte Personen bei Vakan-
zen oder speziellen Projektaufträgen, um deren Erfahrung und Wissen zu nutzen.
Die betreffenden Personen stellen somit eine Art Mentor dar, die den Mitarbeitern ei-
ner Unternehmung mit ihrem Wissen beratend zur Seite stehen können. Problema-
tisch am Senior-Executive-Konzept ist die Tatsache, dass diese Art der Teilzeitbe-
4
Einige Autoren (z. B. Rühl 2005: 111) verwenden den Ausdruck „Senior Professionals“, um einer-
seits Wertschätzung, andererseits aber auch die Erwartung an professionelles Verhalten zum Aus-
druck zu bringen.Sie können auch lesen
