Branchenbericht: Einzelhandel und Handelslogistik - BMAS
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Branchenbericht:
Einzelhandel und Handelslogistik
QuaTOQ – Qualität der Arbeit, Beschäftigung und
Beschäftigungsfähigkeit im Wechselspiel von Technologie,
Organisation und Qualifikation
Gina Glock, Kerstin Goluchowicz, Kai Priesack, Wenke Apt,
Heike Strach, Marc Bovenschulte
Steinplatz 1
10623 Berlin
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................................3
Tabellenverzeichnis ...............................................................................................................................5
1 Zusammenfassung ..........................................................................................................................6
2 Ziele und Herangehensweise .........................................................................................................8
2.1 Zielsetzung ..............................................................................................................................8
2.2 Projektdesign ..........................................................................................................................8
2.3 Methodische Ansätze ..............................................................................................................9
2.3.1 Empirische Analysen ..................................................................................................9
2.3.2 Delphi-Verfahren ..................................................................................................... 10
2.3.3 Fallstudien ............................................................................................................... 11
2.3.4 Synthetisierte Roadmap .......................................................................................... 11
3 Branchenübersicht ....................................................................................................................... 12
3.1 Wirtschaftliche Kennzahlen .................................................................................................. 12
3.2 Beschäftigungsentwicklung .................................................................................................. 20
3.3 Ausgewählte globale Trends ................................................................................................ 23
4 Wechselspiel von Technologie, Organisation und Qualifikation ............................................ 27
4.1 Übersicht .............................................................................................................................. 27
4.2 Technologie .......................................................................................................................... 35
4.2.1 Technologietrends ................................................................................................... 35
4.2.2 Anwendung digitaler Arbeitsmittel ........................................................................... 39
4.2.3 Gestaltungsoptionen ............................................................................................... 42
4.3 Organisation ......................................................................................................................... 44
4.3.1 Digitalisierung und Qualität der Arbeit..................................................................... 44
4.3.2 Flexibilisierungspotenziale in der Arbeitsorganisation ............................................ 53
4.3.3 Lernförderliche Arbeitsorganisation ........................................................................ 57
4.3.4 Gestaltungsoptionen ............................................................................................... 62
4.4 Qualifikation ......................................................................................................................... 63
4.4.1 Beschäftigungsperspektiven und Berufs- und Qualifikationsstruktur...................... 63
4.4.2 Kernkompetenzen und Berufsbilder der Zukunft .................................................... 68
4.4.3 Ausrichtung der beruflichen Ausbildung ................................................................. 72
4.4.4 Berufliche Weiterbildung ......................................................................................... 77
4.4.5 Gestaltungsoptionen ............................................................................................... 81
5 Fallstudien..................................................................................................................................... 82
5.1 Kleine Unternehmen und ländlicher Raum .......................................................................... 82
5.2 Perspektiven hochschulischer und beruflicher Ausbildungen.............................................. 84
6 Szenario: Einzelhandel und Handelslogistik 2030 .................................................................... 86
7 Anhang .......................................................................................................................................... 88
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ 90
2
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: QuaTOQ-Projektdesign 8
Abbildung 2: Expertiseneinschätzung der Delphi-Teilnehmenden 11
Abbildung 3: Entwicklung des Umsatzvolumens im Einzelhandel, Onlineanteil, Anzahl der
Sendungen von Kurier-, Express- und Paketdienstleistungen, 2000 – 2017 13
Abbildung 4: Umsatz führender Unternehmen im Einzelhandel, 2014 14
Abbildung 5: Anteil des Onlinehandels am Gesamtumsatz der Branche in 2030 15
Abbildung 6: Umsatz von KMU in Deutschland nach Wirtschaftszweigen, 2016 16
Abbildung 7: Anzahl der Unternehmen im Einzelhandel nach Beschäftigtengrößenklassen, 2016 16
Abbildung 8: Umsatz der gesamten Logistikbranche, 1995 – 2017 16
Abbildung 9: Volumen einzelner Geschäftsfelder der Logistik, 2015 17
Abbildung 10: Die 10 größten Logistikunternehmen nach Umsatz, 2017 17
Abbildung 11: Herausforderungen für erfolgreiche Neueinstellungen der Branche 22
Abbildung 12: Handlungsfelder der Branche 27
Abbildung 13: Vorbereitung auf zukünftige Herausforderungen 28
Abbildung 14: Gründe für den Strukturwandel 29
Abbildung 15: Konsumszenarien der Zukunft 30
Abbildung 16: Synthetisierte Roadmap 31
Abbildung 17: Priorisierung von Technologietrends 36
Abbildung 18: Zukünftiger Technologieeinsatz 37
Abbildung 19: Betroffenheit von der Digitalisierung, 2016 40
Abbildung 20: Verbreitung und Formen der Arbeit mit digitalen Mitteln, 2016 41
Abbildung 21: Einflussmöglichkeiten auf die Art und Weise des Technikeinsatzes, 2016 41
Abbildung 22: Stufen der Arbeitsqualität des DGB-Index Gute Arbeit, 2017 44
Abbildung 23: DGB-Index Gute Arbeit und Kriterien der Guten Arbeit, 2017 45
Abbildung 24: Zukünftiger Anteil von prekärer Beschäftigung 46
Abbildung 25: Physische und psychische Belastung, 2012 47
Abbildung 26: Zukünftige psychische und physische Belastung 48
Abbildung 27: Einflussfaktoren auf psychische Belastung 49
Abbildung 28: Folgen der Arbeit mit digitalen Mitteln aus Sicht der Beschäftigten, 2016 50
Abbildung 29: Arbeitszeitliche Belastung, 2012 53
Abbildung 30: Anteil mobiler Arbeit, 2016 54
Abbildung 31: Arbeit und Erreichbarkeit außerhalb der Normalarbeitszeit, 2016 55
Abbildung 32: Zukünftige arbeitszeitliche Flexibilität 55
Abbildung 33: Zukünftige betriebsorganisatorische Flexibilisierung 56
Abbildung 34: Kontrolle und Überwachung der Arbeitsleistung, 2016 56
Abbildung 35: Formen des Lernens im Prozess der Arbeit 57
Abbildung 36: Branchentypen nach indexbasiertem Ansatz, 2012 58
Abbildung 37: Lernförderlichkeit des Arbeitsumfelds, 2012 59
Abbildung 38: Lernförderlichkeit des Arbeitsumfelds nach Qualifikation, 2012 60
3Abbildung 39: Zukünftige Bedeutung von Lernförderlichkeit des Arbeitsumfelds 60
Abbildung 40: Kriterien zur Schaffung von Lernförderlichkeit 61
Abbildung 41: Beschäftigungsanteile, 2018, und brancheninterne Anteilsverschiebungen nach
ausgewählten Berufsgruppen, 2013 – 2018 63
Abbildung 42: Zukünftige Entwicklung der Qualifikationsstruktur 64
Abbildung 43: Begründung des Akademisierungstrends 65
Abbildung 44: Zukünftige Beschäftigungsentwicklungen 66
Abbildung 45: Zukünftige (Qualifikations-)Anforderungen 67
Abbildung 46: Heutige und zukünftige Bedeutung ausgewählter Kompetenzen 69
Abbildung 47: Zukünftige IT-bezogene Kompetenzen 70
Abbildung 48: Zukünftige Entwicklung neuer Berufsbilder 70
Abbildung 49: Berufsbilder der Zukunft 71
Abbildung 50: Zukünftige Gestaltung von Ausbildungscurricula 74
Abbildung 51: Berufliche Ausbildungen im Wandel 74
Abbildung 52: Formen betrieblicher Weiterbildung 77
Abbildung 53: Zukünftige Umschulungs- und Weiterbildungsbedarfe 78
Abbildung 54: Trajektorien der formalen Aus- und Weiterbildung für Verkaufs- und Logistikberufe 79
Abbildung 55: Notwendigkeit der Zertifizierung informeller Kompetenzen 80
Bildnachweis Titel: Adobe Stock/ supparsorn
4Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Teilnehmendenübersicht des 1. Zyklus der Delphi-Befragung 10
Tabelle 2: Entwicklung der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten der Branche
und ausgewählter Berufsgruppen, 2013 – 2017 20
Tabelle 3: Beschäftigungsentwicklung von Verkaufsberufen, 2013 – 2017 21
Tabelle 4: Tätigkeitsprofile und Substituierbarkeitspotenziale, 2013 39
Tabelle 5: Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung nach Qualifikation, 2018 64
Tabelle 6: Begründung steigender Qualifikationsanforderungen 67
Tabelle 7: Vertragsneuabschlüsse und -lösungen ausgewählter Berufsausbildungen,
Altersdurchschnitt und Anteil der Auszubildenden mit Studienberechtigung, 2008 – 2017 73
Tabelle 8: Themenfelder formalisierter Weiterbildung 78
Tabelle 9: Definition der Branchen nach Klassifikation der Wirtschaftszweige 2008 88
Tabelle 10: Indikatorenauswahl und -gewichtung für Branchentypisierung 89
Tabelle 11: Typen der Lernförderlichkeit 89
51 Zusammenfassung
„You don't get a full picture of your consumer if you're only online or offline."
Alibaba-Sprecher Brion Tingler1
Die Zukunft der Einzelhandels- und Handelslogistikbranche ist geprägt von einer zunehmenden Ver
netzung von Online- und Offlineaktivitäten sowie der Verzahnung von Verkaufs- und Serviceprozes
sen. Als primäre Treiber des strukturellen Wandels der Branche gelten sowohl die hohe Dynamik der
Digitalisierung als auch anspruchsvollere Kundenbedürfnisse und Konsummuster. Stationäre Einzel
händler geraten aufgrund des weiterhin wachsenden Volumens des Onlinehandels, der Expertenein
schätzungen zufolge bis 2030 einen brancheninternen Umsatzanteil von über 30 % erreichen kann,
unter erhöhten Wettbewerbsdruck. Diese Verlagerung des Handels vom physischen zum virtuellen
Verkaufsraum stellt Unternehmen der Handelslogistik gleichermaßen vor kapazitative Herausforde
rungen.
In Anbetracht der beschäftigungsseitigen Bedeutung des Einzelhandels und der Handelslogistik –
aktuell zählt die Branche über 2 Millionen Erwerbstätige – rücken zudem qualitative Aspekte der Be
schäftigung in den Vordergrund. Prekäre Beschäftigungsverhältnisse schwächen die Position von
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern im Rahmen der technologiegetriebenen Neuausrichtung der
Branche und der damit einhergehenden arbeitsorganisatorischen und qualifikatorischen Anpassungs
bedarfe. Eine wirtschaftliche und politische Weichenstellung für die zukünftige Etablierung guter (Teil
zeit-)Arbeit darf an dieser Stelle nicht versäumt werden.
Innerhalb dieses Berichts wird das wechselseitige Zusammenspiel von Technologie, Organisation und
Qualifikation in der Einzelhandels- und Handelslogistikbranche betrachtet. Ziel ist es, die Auswirkun
gen des Einsatzes von digitalen Technologien auf den strukturellen Wandel der Branchen- und Ar
beitsorganisation sowie zukünftige Qualifikations- und Kompetenzbedarfe von Beschäftigten zu unter
suchen.
Auf der Technologieebene zeigt sich, dass branchenspezifische Technologietrends innerhalb des
Einzelhandels und der Handelslogistik eine erhebliche Dynamik entwickelt haben. Diese äußert sich
insbesondere darin, dass die klassische Trennung von Online- und stationärem Einzelhandel zuneh
mend aufgehoben wird und ein Umstrukturierungsprozess etablierter Vertriebswege stattfindet. Mobile
Anwendungen, virtuelle Marktplätze, Omnichannel-Commerce und automatisierte Warenwirtschafts
systeme werden bereits von vielen Unternehmen genutzt. Dagegen werden die Umsetzungshorizonte
von digitalisierten Verkaufsräumen und der flexiblen „Last Mile“ erst bis 2030 und darüber hinaus er
wartet. KI-Anwendungen sind als branchenübergreifender Trend auch für den Einzelhandel und die
Handelslogistik von höchster strategischer Bedeutung.
Die Anwendungspotenziale neuer, digitaler Technologien sind vielfältig für die Branche. Aus Beschäf
tigtenperspektive besteht jedoch hinsichtlich der tatsächlichen Anwendung digitaler Arbeitsmittel
noch eine Diskrepanz zum gesamtwirtschaftlichen Durchschnitt. Dies ist auch zurückzuführen auf die
geringeren Einflussmöglichkeiten auf die Art und Weise des Technikeinsatzes für Erwerbstätige in
Einzelhandels- und Handelslogistikunternehmen.
Die Betrachtung der Organisationsebene ermöglicht einen Einblick in das Wechselspiel von Digitali
sierung und Qualität der Arbeit. Die Arbeitsqualität von Beschäftigten der Branche liegt insgesamt
deutlich unter dem Durchschnitt des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors. We
sentliche Gründe hierfür sind die hohe psychische Belastung und Unzufriedenheit mit der finanziellen
Entlohnung der Arbeit. Während niedrige Einkommen und betriebliche Sozialleistungen auch auf die
geringe tarifliche Anbindung der Branche zurückzuführen sind, ist hinsichtlich der Einflussfaktoren auf
1Vgl. https://www.axios.com/newsletters/axios-future-44c940cb-8141-4feb-82f4-81d0a6b032e6.html, zuletzt aufgerufen am
27.02.2019.
6die psychische Belastung von Beschäftigten stärker nach den Bereichen des stationären Einzelhan
dels, des Onlinehandels und der Handelslogistik zu differenzieren.
Flexibilisierungspotenziale in der Arbeitsorganisation beziehen sich zunächst auf arbeitszeitliche
Rahmenbedingungen. Die Möglichkeit, Arbeitszeiten flexibel zu gestalten, wird für die Beschäftigten
der gesamten Branche zukünftig anwachsen. Auch die Bedeutung von dezentralen, agilen Entschei
dungs- und Arbeitsstrukturen nimmt zu. Diese arbeitszeitlichen und betriebsorganisatorischen Flexibi
lisierungstendenzen bergen jedoch die Gefahr der technologiebedingten Überwachung und Kontrolle
von Arbeitsleistungen.
Agile Arbeitsorganisationsstrukturen gehen mit der Ermöglichung von Lernen im Prozess der Arbeit
einher. Eine lernförderliche Arbeitsorganisation bildet die Basis für kontinuierlichen Kompetenzer
werb. Die Lernförderlichkeit des Arbeitsumfelds des Einzelhandels und der Handelslogistik ist im
branchenübergreifenden Vergleich unterdurchschnittlich ausgeprägt. Dies ist insbesondere auf gerin
ge Gestaltungsoptionen und Handlungsspielräume für Beschäftigte zurückzuführen. Zukünftig wirkt
sich die Förderung einer kooperativen Unternehmenskultur, des Einsatzes neuer Technologien und
der Aufgabenvielfalt und -komplexität positiv auf das Lernen im Prozess der Arbeit in der Branche aus.
Aufbauend auf den Erkenntnissen hinsichtlich des strukturellen Wandels von Technologie und Ar
beitsorganisation werden auf der Qualifikationsebene potenzielle Anpassungsbedarfe bei der berufli
chen Aus- und Weiterbildung identifiziert, um konkrete Handlungsempfehlungen und langfristige Be
schäftigungsperspektiven für Berufe des Einzelhandels und der Handelslogistik zu ermitteln. Die Be
schäftigungsperspektiven und die Berufs- und Qualifikationsstruktur werden von beruflichen
Ausbildungsberufen – allen voran klassischen Verkaufs- und Logistikberufen – geprägt. Perspektivisch
wird die Beschäftigung im stationären Einzelhandel sinken – qualifiziertes Verkaufspersonal bleibt
jedoch gefragt. Der Anteil der Beschäftigten mit Hochschulabschluss wird dagegen innerhalb der ge
samten Branche steigen. Handlungsbedarfe ergeben sich für Unternehmen auf qualifikatorischer Sei
te. Die Qualifikationsanforderungen steigen zukünftig für Beschäftigte aller Bereiche: im stationären
Einzelhandel, im Onlinehandel und in der Handelslogistik.
Die Kernkompetenzen und Berufsbilder der Zukunft sind sowohl kundenorientiert als auch techno
logiegetrieben. Die Bedeutung von Kommunikations- und Innovationsfähigkeit sowie von IT-
Anwenderkenntnissen wird entsprechend steigen. Die Entwicklung neuer Berufsbilder wird vor allem
für den Onlinehandel und die Handelslogistik erwartet und umfasst beispielsweise KI-Programmierer
und –Interpreter, Data-Mining-Experten und Echtzeitlogistiker.
Insbesondere für den Onlinehandel wird eine ausgeprägte, digital-bedingte Dynamik der Beschäfti
gungsperspektiven bestätigt. Diese Dynamik spiegelt sich branchenweit innerhalb des Wandels von
Tätigkeitsprofilen und somit der Ausrichtung der beruflichen Ausbildungsberufe wider. Innovative
Technologien erfordern die Aneignung von neuen Kompetenzen, die auch die Entwicklung neuer Be
rufsbilder ermöglichen (z. B. Kaufmann/-frau im E-Commerce). Für Beschäftigte des stationären Ein
zelhandels und der Handelslogistik scheint dagegen vordergründig der Wandel bestehender Ausbil
dungsberufe entscheidend für die zukünftige Beschäftigungsfähigkeit innerhalb der Branche zu sein.
Zukunftsbezogene Themen wie Verkaufspsychologie oder fach- und warenbezogene Kundenberatung
werden somit auch innerhalb der beruflichen Weiterbildung einen größeren Raum einnehmen. In
formelle und formelle Weiterbildungsbedarfe werden innerhalb der Einzelhandels- und Handelslo
gistikbranche gleichermaßen zunehmen. Auch die Zertifizierung informell erworbener Kompetenzen
für angelernte und beruflich qualifizierte Beschäftigte gewinnt an Bedeutung.
72 Ziele und Herangehensweise
2.1 Zielsetzung
Der Wandel von Tätigkeiten, Arbeitsinhalten und -abläufen unter dem Einfluss der Digitalisierung und
unterschiedlicher Modelle der Arbeitsorganisation wie auch die damit verbundenen Qualifikations- und
Kompetenzbedarfe wurden in Fachveröffentlichungen in der jüngeren Vergangenheit zwar behandelt,
aber kaum aufeinander bezogen. Aus diesem Grund zielt das Forschungsvorhaben QuaTOQ darauf
ab, zukünftige Arbeitsformen und -inhalte vor dem Hintergrund einer weiterhin zunehmenden Techni
sierung, vor allem aber Digitalisierung der Leistungserbringung und Wertschöpfung, branchenbezogen
zu betrachten und diese mit Fragen der Beschäftigungs- und Innovationsfähigkeit quantitativ wie quali
tativ zu verbinden.
Mit dem Forschungsprojekt sollen das komplexe Zusammenspiel und die wechselseitigen Abhängig
keiten von Technologie, Organisation und Qualifikation betrachtet werden. Die Untersuchungen be
ziehen sich einerseits auf die Arbeitswelt und somit die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten im wei
testen Sinne. Andererseits werden Fragen des Arbeitsmarktes thematisiert, und somit Aspekte der
aktuellen Beschäftigungsverhältnisse und relevanter Trends im Hinblick auf Branchen oder entspre
chende Digitalisierungsgrade von Tätigkeiten.
Der vorliegende Bericht zur Einzelhandels- und Handelslogistikbranche ist Teil einer Serie von insge
samt sechs Branchenberichten, die im Rahmen des Forschungsprojektes QuaTOQ erstellt werden.
2.2 Projektdesign
Um ein umfassendes Bild der vergangenen Entwicklungen und zukünftigen Trends beim komplexen
Zusammenspiel zwischen den Ebenen Technologie, Organisation und Qualifikation im Einzelhandel
und der angrenzenden Logistikbranche zu erhalten, integriert das Projektdesign qualitative und quanti
tative Methoden in einem iterativen Prozess (Abbildung 1).
Abbildung 1: QuaTOQ-Projektdesign
Quelle: Eigene Darstellung.
8In einem ersten Schritt werden auf Grundlage eines Horizon-Scannings und empirischen Analysen
(vgl. Abschnitt 2.3.1) branchenspezifische Trends und Szenarien abgeleitet.2 In einem zweiten Schritt
werden diese Szenarien auf Basis einer Delphi-Befragung validiert und angepasst (vgl. Abschnitt
2.3.2) und in praxisbezogenen Fallstudien weiter vertieft (vgl. Abschnitt 2.3.3). Die Kernszenarien und
Themen werden schließlich in einer synthetisierten Roadmap visualisiert und vertiefend diskutiert (vgl.
Abschnitt 2.3.4). Dieser mehrstufige Ansatz integriert somit das Wissen aus der Literatur und daten
basierten Analysen mit Wissen aus der Praxis.
2.3 Methodische Ansätze
2.3.1 Empirische Analysen
Die primäre Datengrundlage der statistischen Analysen bildet die BIBB/BAuA - Erwerbstätigenbe
fragung (ETB) 2012, eine repräsentative Erhebung von Kernerwerbstätigen in Deutschland (vgl.
Rohrbach-Schmidt, 2009, Rohrbach-Schmidt & Hall, 2013).3 Die Befragung umfasst pro Welle ca.
20.000 Erwerbstätige und adressiert die Kernthemen „Arbeit und Beruf im Wandel“ und „Erwerb und
Verwertung von beruflichen Qualifikation“. Die analysierte Stichprobe beinhaltet alle befragten Er
werbspersonen im Alter zwischen 18 und 64 Jahren, die mindestens zehn Stunden wöchentlich arbei
ten und nicht in Ausbildung sind. Zur Wahrung der Bevölkerungsrepräsentativität erfolgt die Auswer
tung der Stichprobe unter Berücksichtigung der Stichprobendesign- und Ausfallgewichtung (Gensicke,
Tschersich & Hartmann, 2012). Bei der Interpretation der Ergebnisse ist zu beachten, dass die Ant
worten die subjektive Einschätzung der Befragten abbilden. Für eine branchenbezogene Analyse der
Daten wurden 34 Branchen als Kombinationen von (aggregierten) Wirtschaftszweigen (Klassifikation
,
WZ2008) und Berufen (Klassifikation KldB2010) definiert (Tabelle 9 im Anhang).4 5 Branchen werden
weitergehend als wertschöpfender Kern definiert, indem Erwerbstätige aus nachgeordneten Service-
Berufen aus der Stichprobe entfernt werden (vgl. Anmerkungen zu Tabelle 9). Die Branche „Einzel
handel und Handelslogistik“ ist in den Datenanalysen durch die Beschäftigung in Einkaufs-, Vertriebs-
und Handelsberufen sowie Verkehrs- und Logistikberufen definiert. Die Unterscheidung nach den
Vergleichsgruppen „produzierendes Gewerbe“ und „Dienstleistungen“ erfolgt nach Wirtschaftszweigen
auf Basis der Definition des Statistischen Bundeamtes (2017).6
Als ergänzende Datenbasis wird der DGB-Index Gute Arbeit 2012 – 2017 herangezogen. Dieser
Index ist eine seit 2007 jährlich durchgeführte repräsentative Erwerbstätigenbefragung zu Arbeitsbe
dingungen sowie physischer und psychischer Belastung von Beschäftigten in Deutschland. Mit dem
DGB-Index Gute Arbeit wird basierend auf 11 Kriterien eine Messung von der Arbeitsqualität ange
strebt. Seit der Weiterentwicklung des DGB-Index in der Erhebungsperiode 2011/2012 (Holler, 2013)
umfasst die Befragung insgesamt mehr als 40.000 Erwerbstätige. Die Befragungswelle von 2016 um
fasst 9.737 abhängig Beschäftigte und beinhaltet eine Sonderauswertung zum Thema „Die Digitalisie
rung der Arbeitswelt“ (Institut DGB-Index Gute Arbeit, 2016). In Anlehnung an die BIBB/BAuA-ETB
2012-Analyse umfasst die Stichprobe alle befragten Erwerbspersonen bis zum Alter von 65 Jahren,
die nicht in Ausbildung sind. Die Auswertung erfolgt unter Berücksichtigung von verfügbaren Gewich
2Das Horizon-Scanning beinhaltete eine umfangreiche Auswertung von verschiedenen Quellen wie renommierte Fachzeit
schriften, graue Literatur, Strategiepapiere und Forschungsberichte von relevanten Akteuren aus Wirtschaft, Verbänden und
Wissenschaft, Forschungsnachrichten von großen Förderorganisationen, etablierte Tagespresse und populärwissenschaftliche
Zeitschriften und Experten-Abfragen.
3Aktuell erfolgt die Neuauflage der Erwerbstätigenbefragung (BIBB/BAuA-ETB 2018). Diese steht jedoch erst ab dem ersten
Quartal 2020 für die allgemeine Forschung zur Verfügung und kann daher in diesem Bericht nicht verwendet werden. Vgl.
https://www.bibb.de/de/65740.php, zuletzt aufgerufen am 27.02.2019.
4Vgl. https://www.destatis.de/DE/Methoden/Klassifikationen/GueterWirtschaftklassifikationen/Content75/KlassifikationWZ08.
html, zuletzt aufgerufen am 27.02.2019.
5Vgl. https://www.destatis.de/DE/Methoden/Klassifikationen/Berufe/KlassifikationKldb2010.html, zuletzt aufgerufen am
27.02.2019.
6 Eine Ausnahme bildet die Branche „Pflege und Versorgung“, die in Anlehnung an Roth (2017) der Vergleichsgruppe „Dienst
leistungen“ zugeordnet wird.
9tungsfaktoren. Wie bei der BIBB/BAuA-ETB 2012 ist bei der Interpretation der Ergebnisse zu beach
ten, dass die Antworten die subjektive Einschätzung der Befragten abbilden. Darüber hinaus erfolgt
die Branchendefinition in den Daten des DGB-Index Gute Arbeit ausschließlich über den Wirtschafts
zweig.
2.3.2 Delphi-Verfahren
Mit der Delphi-Befragung werden branchenspezifische Trends zu Technologie, Organisation und Qua
lifikation durch Experten der Einzelhandels- und Handelslogistikbranche konkretisiert und validiert.7
Die Befragung erfolgte anonym als softwaregestützte Online-Befragung in zwei Zyklen im Zeitraum
von Mai bis Juni 2018. In der ersten Runde der Delphi-Befragung wurden die Expertinnen und Exper
ten gebeten geschlossene und offene Fragen bzw. Frageblöcke zu beantworten. In der zweiten Run
de hatten die Expertinnen und Experten die Möglichkeit, auf Grundlage der Kollektivmeinung aus der
ersten Runde, ihre Aussagen mit den Meinungen der anderen Expertinnen und Experten zu ausge
wählten Thesen zu reflektieren, vertiefende Thesen zu bewerten und in offenen Fragen weitere Bei
spiele zu nennen. Sofern nicht anders angegeben, beziehen sich die Expertenangaben auf die Ein
schätzung von Veränderungen der Handels- und Logistikbranche innerhalb der kommenden 10 Jahre.
An dem ersten Zyklus der Delphi-Befragung in der Einzelhandels- und Handelslogistikbranche nah
men insgesamt 44 Expertinnen und Experten teil (Tabelle 1). Hierbei konnten hauptsächlich Akteure
aus Unternehmen, Wissenschaft und Forschung sowie dem öffentlichen Sektor gewonnen werden. 20
dieser Expertinnen und Experten nahmen ebenso am zweiten Zyklus des Delphi-Verfahrens teil.
Tabelle 1: Teilnehmendenübersicht des 1. Zyklus der Delphi-Befragung
Kriterium Häufigkeit Anteil
Zugehörigkeit
Experte/in aus Einzelhandelsunternehmen 16 36 %
Experte/in aus Dienstleistungsunternehmen (im Bereich Einzelhandel und Handelslogistik) 3 7%
Experte/in aus Wissenschaft und Forschung 9 20 %
Experte/in aus öffentlicher Verwaltung, Gewerkschaft, Verband, Netzwerk oder Politik 13 30 %
Experte/in aus Berufsschule, Berufsbildungszentrum oder anderem Bildungsträger 3 7%
Insgesamt 44 100 %
Unternehmensgröße
Kleines oder mittleres Unternehmen (bis 249 Beschäftigte) 7 16 %
Großunternehmen (mehr als 249 Beschäftigte) 11 25 %
Nicht zutreffend 26 59 %
Insgesamt 44 100 %
Quelle: Delphi-Befragung (1. Zyklus).
Entsprechend der Selbsteinschätzung der Expertinnen und Experten verteilt sich deren Expertise zu
53 % auf den stationären Einzelhandel, zu 26 % auf den Onlinehandel und zu 21 % auf die Han
delslogistik (Abbildung 2).
7 Details zur Delphi-Methode sind Vorgrimler und Wübben (2003) zu entnehmen.
10Abbildung 2: Expertiseneinschätzung der Delphi-Teilnehmenden
21%
53%
26%
Stationärer Handel Onlinehandel Handelslogistik
Quelle: Delphi-Befragung (1. Zyklus).
2.3.3 Fallstudien
Ausgangspunkt der Fallstudien sind leitfadengestützte Einzelinterviews mit Expertinnen und Experten
der Einzelhandel- und Handelslogistikbranche. Die Fallstudien sollen insbesondere identifizierte
Trends der vorhergehenden Untersuchungen validieren und konkretisieren. Vorgehensseitig wurden
die Interviews zunächst transkribiert und in Texte überführt und – nach schriftlicher Klärung offener
Fragen – abschließend von der Gesprächspartnerin bzw. vom Gesprächspartner freigegeben. Außer
der Branche und ggf. Geschäftsbereich enthalten die Fallstudien keine weiteren Angaben zur Einrich
tung und zur Interviewpartnerin bzw. zum Interviewpartner.
2.3.4 Synthetisierte Roadmap
In Anlehnung an die Visual-Roadmapping-Methodik von Kind, Hartmann und Bovenschulte (2011)
erfolgt eine Trendanalyse zur Identifizierung von Zeithorizonten neuartiger technologischer Entwick
lungen sowie deren Auswirkungen auf Arbeitsorganisation wie auch Qualifikations- und Kompetenzan
forderungen in Form einer synthetisierten Roadmap. Die Vorgehensweise eignet sich besonders für
die Vorausschau und Bestimmung von Meilensteinen auf dem Weg vom „Jetzt“ hin zu möglichen Zu
kunftsszenarien in der Arbeitswelt. Die synthetisierte Roadmap ist das Ergebnis eines iterativen Aus
wertungsprozesses: Ausgehend von einer Analyse bestehender Technologie-Roadmaps und Strate
giepapieren in Kombination mit einer umfassenden Literaturauswertung wurde eine vorläufige Version
der synthetisierten Roadmap erstellt. Von dieser Roadmap wurden Kernthesen abgeleitet und im
Rahmen einer Delphi-Befragung verifiziert und ergänzt. Abschließend wurden die Ergebnisse der
Delphi-Befragung in eine finale Version der synthetisierten Roadmap eingearbeitet.
Die Visualisierung der synthetisierten Roadmap spiegelt die drei zentralen Betrachtungsebenen von
QuaTOQ wider: Technologie, Organisation und Qualifikation. Diese Analyse wird sowohl von bran
chenspezifischen als auch branchenübergreifenden „Kontextfaktoren“ umrahmt, die potenzielle Ein
flussfaktoren für Entwicklungen in den drei Ebenen darstellen und in Anlehnung an eine
PEST-Analyse den vier thematischen Gruppen „gesellschaftlich“, „politisch/ökonomisch“, „technolo
gisch“ und „ökologisch“ zugeordnet werden (Paul & Wollny, 2014). Mittels eines Horizon-Scannings
werden zudem Trendhypothesen für die Zeiträume bis 2020, 2025, 2030 und darüber hinaus ermittelt.
Ausgangspunkt dieser Untersuchung ist die Ebene Technologie, die durch eine Auswertung beste
hender Technologie-Roadmaps und Strategiepapiere umfassend dargestellt wird. Insbesondere wird
die Technologie als Initiator des Wandlungsprozesses von Organisationsstrukturen sowie Qualifikati
ons- und Kompetenzanforderungen verstanden.
Die synthetisierte Roadmap hat nicht das Ziel, alle denkbaren Szenarien zukünftiger Entwicklungen in
den drei Dimensionen Technologie, Organisation und Qualifikation aufzuzeigen, sondern soll vielmehr
wichtige Herausforderungen hervorheben und potenzielle Entwicklungspfade darstellen.
113 Branchenübersicht
3.1 Wirtschaftliche Kennzahlen
Für die in diesem Bericht gewählte inhaltliche Fokussierung auf die Handelsbereiche Einzelhandel,
Onlinehandel und zugehörige Handelslogistik, d. h. angebundenen Paket- und Lieferdienstleistungen,
gibt der folgende Abschnitt einen Überblick über die Ausdifferenzierung der Branche, den aktuellen
Umsatz- und Beschäftigungsentwicklungen der letzten Jahre, die wichtigsten nationalen agierenden
Unternehmen und eine allgemeine Beschreibung des Strukturwandels und der globalen Trends der
Branche.
Der Einzelhandel beinhaltet alle Handelsbetriebe, die an den Endverbraucher (Konsumenten) verkau
fen. Dabei erhalten die Einzelhandelsbetriebe ihre Waren beispielsweise von Großhändlern oder di
rekt von den Herstellern der jeweiligen Produkte. Weiterhin wird zwischen dem stationären Einzelhan
del mit festen Verkaufsräumen (z. B. Fachgeschäfte, Waren- und Kaufhäuser, Discounter, Supermärk
te sowie Einkaufszentren), dem ambulanten Einzelhandel (z. B. Verkaufsstände auf Wochenmärkten
oder Haustürgeschäfte) und dem Versandhandel, darunter auch E-Commerce und Tele-Shopping,
unterschieden. Grundsätzlich stellt der hier betrachtete Bereich des Handels eine sehr heterogene
Branche mit außerordentlicher Varianz bezüglich ihrer Vertriebsformen, Eigentümerstrukturen, Unter
nehmensgrößen, Produktportfolios etc. dar (Buss, 2018). Die große Sortimentsvielfalt ist charakteris
tisch für die Branche und beinhaltet als gängigste Unterteilung eine Auflistung der Warengruppen in:
Fashion und Accessoires, Consumer Electronics und Elektrogeräte, Heimwerken und Garten, Ge
sundheit und Wellness, Schmuck und Uhren, Wohnen und Einrichten, Freizeit und Hobby, FMCG
(Fast Moving Consumer Goods wie z. B. Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte und Reinigungsmittel),
Büro und Schreibwaren sowie unter Sonstiges gelistete Produkte.8
Als wichtigste Treiber des strukturellen Wandels der Branche haben sich einerseits der branchen
übergreifende Trend der Digitalisierung sowie andererseits der Wandel des Kundenverhaltens entwi
ckelt. Letzteres äußert sich beispielsweise in einem deutlich gesteigerten Anspruchsdenken, das so
fortige Verfügbarkeit und Rundumservice voraussetzt. Neue Erwartungshaltungen seitens der Kunden
umfassen nach Huber, Steinle, Steinle und Armellini (2013) folgende Kriterien: Recyclebarkeit, Er
gänzbarkeit, Wiederverkaufbarkeit, Updatebarkeit, Individualisierbarkeit, Reparierbarkeit, Wartbarkeit
und Kombinierbarkeit.
Spürbar ist allen voran ein deutlich verändertes Informationsverhalten der Kunden, ausgelöst durch
die hohe Verfügbarkeit mobiler Endgeräte (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie [BMWi],
2017; Buss, 2018; KPMG AG, 2016). Vor allem der kaufvorbereitende Informationsprozess spielt sich
hierbei immer häufiger im Internet und in Onlineshops ab. Dies führt dazu, dass Kunden mit einem
höheren Wissensstand zur Produktpalette und -spezifika in den Handel kommen und hier spezielle,
tiefergehende Beratung erwarten. Aber auch Phänomene wie das geplante „Showrooming“, bei dem
sich Verbraucher im Ladengeschäft kostenlos informieren, obwohl sie wissen, dass sie beim konkur
rierenden Online-Anbietern kaufen werden, setzten dem stationären Handel ebenfalls zu.9 Anderer
seits wird der seit längerem beobachtbare Digitalisierungstrend in der Branche oft als umfassende,
gewaltige Umwälzung sämtlicher Handelsprozesse und somit auch als digitale Transformation be
schrieben. Diese Transformation betrifft neben neuen Technologien für den Verkaufsraum (z. B. zur
Unterstützung der Produktrecherche, Präsentation, Bestellen, mobiles Bezahlen etc.), auch Technolo
gien für das Back-Office (wie der Warenwirtschaft, Einkauf, Lagerhaltung, Logistik und Buchhaltung),
den Online-Shop, den Einsatz von Cross-Channel-Konzepten, eine verstärkte Internetpräsenz und
elaborierte Konzepte für das Social Media Marketing (Buss, 2018). Doch verschiedene Branchenbe
8 Vgl. auch Handelsverband Deutschland [HDE] (2018b).
9Vgl. https://idw-online.de/de/news707302 und Ergebnisse der Studien unter https://www.wiwi.uni-
augsburg.de/en/bwl/paul/Downloads/Press_Downloads/2018-12-03_Showrooming_Retouren_Handel_Dezember_2018.pdf,
zuletzt aufgerufen am 27.02.2019.
12richte zeigen, dass der Handel nur zaghaft auf die veränderten Kundenbedürfnisse reagiert und selbst
deutlich Nachholbedarfe in Bezug auf die Digitalisierung formuliert (BMWi, 2017; Bundesverband In
formationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. [BITKOM], 2017). Die Herausforde
rungen in Bezug auf die notwendige Finanzierung und der Gestaltung der digitalen Transformation –
besonders bei kleinen und mittelständigen Unternehmen – steigern den ohnehin hohen Wettbewerbs
druck unter den Unternehmen, vor allem im stationären Handel, zunehmend (Buss, 2018). Zwar ver
zeichnete die Branche in den vergangenen Jahren weiterhin moderate Umsatzsteigerungen, jedoch
zeigt sich, wie in Abbildung 3 dargestellt, mit stetig steigenden Umsatzzahlen im Onlinehandel eine
zunehmende Verlagerung der Verkaufszahlen zu Lasten des stationären Einzelhandels. Der seit 2005
stetig steigende Anteil an Onlinebestellungen erreichte zuletzt im Jahr 2017 ein Umsatzvolumen von
gut 48 Milliarden Euro. Diese Entwicklung spiegelt sich ebenso in einem deutlichen Anstieg bei den
Post- und Kurierdienstleistungen wieder. Im Vergleich zum Jahr 2000 wurden in 2017 fast doppelt so
viel Paket- und Kurier-Sendungen verschickt. Dies resultiert darin, dass sich vor allem stationäre Han
delsunternehmen aufgrund von Niedrigpreisanbietern und stark zunehmendem Onlinegeschäft einem
hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt fühlen. Vor diesem Hintergrund wird vor allem aus dem Berei
chen Fashion und Accessoires immer wieder von Krisen berichtet, die auch bislang umsatzsichere
Textilhändler betreffen und Kräfteverhältnisse in der Branche umstürzen.10
Abbildung 3: Entwicklung des Umsatzvolumens im Einzelhandel, Onlineanteil, Anzahl der Sendungen von Kurier-,
Express- und Paketdienstleistungen, 2000 – 2017
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018a) und HDE (2018b).
Die derzeitige Struktur der nachgefragten Warengruppen im Onlinehandel unterscheidet sich jedoch
noch grundlegend von der des stationären Handels. Während stationär die Fast Moving Consumer
Goods (FMCG) mit 43 % den größten Anteil am Einzelhandel ausmachen, weisen Olinewaren der
Gruppen Fashion und Accessoires (25 %) und CE/Elektro (25 %) gefolgt von Freizeit und Hobby
(15 %) die größten Anteile auf.11 Mit zunehmenden Umsatzzahlen im Onlinehandel findet jedoch in fast
allen Warengruppen außer bei FMCG eine mehr oder weniger starke „Kannibalisierung“ des Offline
handels durch den Onlinehandel statt (HDE, 2018b).
10Vgl. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/modebranche-niedrigpreise-und-online-konkurrenz-
deutsche-modekonzerne-kaempfen-ums-ueberleben/23840196.html?ticket=ST-3346406-BnGlcA0qVHkqHcIURpJt-ap5, zuletzt
aufgerufen am 27.02.2019.
11 Handelswaren mit hoher Warenrotationszahl, d.h. Waren des täglichen Bedarfs die im Verkaufsregal schnell entnommen und
wieder aus dem Warenlager ersetzt werden wie bspw. Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte oder Reinigungsmittel.
13Insgesamt werden die größten Umsatzvolumina im Lebensmittelhandel erzielt. Dies zeigt auch eine
ältere Liste der zehn führenden deutschen Unternehmen im Einzel- und Onlinehandel (darunter die
Edeka-Gruppe, Rewe-Gruppe, Aldi-Gruppe, Schwarz-Gruppe und Metro-Gruppe). Wie Abbildung 4
verdeutlicht, erzielten sie im Jahr 2014 einen Gesamtumsatz von über 172 Milliarden Euro in Deutsch
land. Ein aktuellerer Vergleich der umsatzstärksten Onlinehändler in 2017 macht die Verschiebung hin
zum verstärkten Onlinegeschäft in einzelnen Sparten deutlich. Nach Amazon folgen die Otto Group,
Mediamarkt, Zalando und Saturn.de mit einem Wachstum von über 13 %. Allein auf Amazon inklusive
des angebundenen Marketplace entfallen hierbei bereits 46 % des Onlineumsatzes in Deutschland
(HDE, 2018b).12 Dies spiegelt sich auch im aktuellen Mediendiskurs wider. Entsprechend eines Onli
neartikels der Welt gerät der deutsche Einzelhandel in eine zunehmend existenzielle Abhängigkeit
vom Versandriesen Amazon, da viele Händler aus Mangel an Alternativen auf die vorhandene Platt
formlösung setzen.13
Abbildung 4: Umsatz führender Unternehmen im Einzelhandel, 2014
Edeka-Gruppe 47.200
Rewe-Gruppe 25.881
Aldi-Gruppe 24.949
Lidl (Schwarz-Gruppe) 20.460
Kaufland (Schwarz-Gruppe) 13.600
Media-Saturn (Metro-Gruppe) 9.795
Amazon 8.981
Real (Metro-Gruppe) 7.939
Otto Group 7.140
dm Drogeriemarkt 6.400
Anmerkungen: Angaben in Millionen Euro.
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018e).
Zudem setzten aber auch eine Vielzahl stationärer Einzelhändler zunehmend eigene Cross- und Multi-
Channel-Strategien ein, um Vertrieb und Marketing über mehrere Kanäle miteinander zu verknüpfen
(Acar, Spaan & Hampe, 2017; BMWi, 2017). Die hier verbreitetsten Varianten, neben der reinen Be
stellung im Internet und Lieferung nach Hause, sind:14
▪ die Bestellung im Internet und Abholung im Ladengeschäft (insbesondere verbreitet im Be
kleidung- und Lebensmittelhandel) und
▪ die Bestellung im Laden („out of stock“) und Lieferung nach Hause.
Laut HDE (2018b) lag 2017 das Onlinewachstum der Onlinehändler mit stationärer Basis erstmals
über dem der reinen Onlinehändler. Der Einzelhandel selbst schätzt verstärkte Aktivitäten solcher Art
als notwendig ein und bewertet dies sogar als Wettbewerbsvorteil, denn eine Konjunkturumfrage des
12 Amazon und Amazon-Marketplace (Amazon-Plattform für außenstehende Händler)
13Vgl. https://www.welt.de/wirtschaft/article181602892/Deutscher-Handel-Kein-Ueberleben-ohne-Amazon.html, zuletzt aufgeru
fen am 27.02.2019.
14Vgl. https://www.mags.nrw/sites/default/files/asset/document/arbeit_iput_podium_6_walker.pdf, zuletzt aufgerufen am
27.02.2019.
14HDE aus dem Frühjahr 2018 zeigt hierzu eine deutlich unterschiedliche Einschätzung der geschätzten
Umsatzentwicklung bei Vertretern des Multi-Chanel-Handels als bei Vertretern des reinen stationären
Einzelhandels.15 Im Einzelhandel erwarten insgesamt 40 % der Betriebe eine Steigerung des Umsat
zes zum Vorjahr, 31 % eine Stagnation und 29 % einen Rückgang des Umsatzes im Vergleich zum
Vorjahr. Dagegen sehen Betriebe im Multi-Channel-Handel die Entwicklung deutlich optimistischer:
57 % der Betriebe gehen hier von einer Steigerung, 36 % von einer Stagnation und nur 7 % der Be
triebe von einem Rückgang des Online-Umsatzes aus. Auch die befragten Experten der Delphi-
Umfrage rechen bis zum Jahr 2030 mehrheitlich mit einem weiteren Anstieg des Online-Umsatzes bis
auf 25 % bis 30 % (Prognosedurchschnitt: 33,4 %) (Abbildung 5).
Abbildung 5: Anteil des Onlinehandels am Gesamtumsatz der Branche in 2030
12
12
Absolute Anzahl der Antworten
10
8
6 7
4
4 4 4
2 3 3
2
1 1 1 1 1
0
kA 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 70% 80%
Quelle: Delphi-Befragung (1. Zyklus).
Eine weitere Besonderheit der Einzelhandelsbranche ist die sehr große Anzahl an Kleinst- und Klein
unternehmen im Vergleich zum Durchschnitt aller Branchen. Abbildung 6 verdeutlicht dies durch den
Vergleich der Umsatzzahlen der verschiedenen Wirtschaftszweige. Dementsprechend lag der von
kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) erzielte Umsatz in Jahr 2016 im Wirtschaftszweig „Handel,
Instandhaltungsdienstleistern und KFZ-Reparaturen“ bei 740.832 Millionen Euro – gegenüber durch
schnittlich nur 120.257 Millionen Euro in anderen Wirtschaftszweigen. Fokussiert auf den Handel be
inhaltet dies 345.000 deutsche Händler mit gut drei Millionen Beschäftigten, die vor allem in Klein- und
Kleinst-Unternehmen arbeiten.16 Dies umfasst insgesamt 311.091 Unternehmen in der Gruppe der
Unternehmen mit 1 bis 19 Beschäftigten (Abbildung 7).
Doch wie kaum eine andere Branche profitieren Kurier-, Express- und Paketdienste vom E-
Commerce-Boom der letzten Jahre und bilden ein wichtiges Bindeglied bzw. Kooperationspartner
zwischen dem Handel und den Abnehmern. Eine aktuelle Branchenstudie zur Logistik der Hans-
Böckler-Stiftung (Zanker, 2018) verdeutlicht die starke Segmentierung der Logistikbranche in unter
schiedlichste Teilsegmente: Im Post-, Transport- und Logistiksektor sorgen rund 60.000 Unternehmen
in Deutschland für den Transport von Rohstoffen, Vorprodukten und Halbfertigwaren und verteilen in
Distributionsnetzwerken Industrie- und Konsumgüter an Handel und Endverbraucher. Das Umsatzvo
lumen des gesamten Logistiksektors verzeichnete in den vergangenen Jahren einen stetigen Zu
wachs und umfasste 2016 bereits mehr als 258 Milliarden Euro (Abbildung 8) und rund 1,34 Millionen
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.
15Vgl. https://www.einzelhandel.de/presse/pressekonferenzen/11143-hde-fruehjahrspressekonferenz-2018, zuletzt aufgerufen
am 27.02.2019.
16Klassifikation der Europäischen Kommission, vgl. https://www.foerderinfo.bund.de/de/kmu-definition-der-europaeischen-
kommission-972.php und https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/PDF/?uri=CELEX:32003H0361&from=EN, zuletzt
aufgerufen am 27.02.2019.
15Abbildung 6: Umsatz von KMU in Deutschland nach Wirtschaftszweigen, 2016
Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kfz 740.832
Verarbeitendes Gewerbe 414.046
Baugewerbe 210.147
Freiberufliche, wissenschaftliche und technische
199.255
Dienstleistungen
Verkehr und Lagerei 110.882
Andere Wirtschaftszweige 419.001
Anmerkungen: Angaben in Millionen Euro.
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018f).
Abbildung 7: Anzahl der Unternehmen im Einzelhandel nach Beschäftigtengrößenklassen, 2016
20 und mehr Beschäftigte 22.203
6 bis 19 Beschäftigte 84.321
3 bis 5 Beschäftigte 87.696
1 bis 2 Beschäftigte 139.074
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018b).
Abbildung 8: Umsatz der gesamten Logistikbranche, 1995 – 2017
300
250
263
258
253
235
230
228
223
218
200
210
206
200
189
174
170
150
161
160
156
154
149
133
124
123
121
100
50
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017*
Anmerkungen: * Vorläufiger Wert. Angaben in Milliarden Euro.
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018g).
16Neben der industriellen Kontraktlogistik gehört der Handel (Konsumgüterdistribution- und Konsumgü
terkontraktlogistik) zu den größten Nachfragern nach Logistikdienstleistungen, gefolgt vom allgemei
nen Ladungsverkehr, Terminaldiensten sowie Kurier-, Express- und Paketdiensten (KEP) (Abbildung
9). Im Jahr 2015 umfassten die Geschäftsfelder Handelslogistik und KEP-Dienste zusammen ein Vo
lumen von etwa 45,5 Milliarden Euro in Deutschland. Somit bilden Distributionsnetzwerke die logisti
sche Basis für den Online-Handel.
Abbildung 9: Volumen einzelner Geschäftsfelder der Logistik, 2015
Stückgut-Netzwerktransporte
Tank- und Silotransporte
Schwerlastlogistik
Ladungsverkehre mit spez. Equipment Stückgut- und Teilladungsverkehr
Seefracht Luftfracht
11,5 11 Konsumgüterdistribution
14,5 10 und -kontraktlogistik
Massengutlogistik inkl. 9
Binnenschifffahrt
16,4 7,8
1,2
Terminaldienste 28
25
45,5
27,1
17,5
Allg.
Ladungsverkehre
74 Kurier-, Express- und
Paketdienste
Industrielle Kontraktlogistik
Anmerkungen: Angaben in Milliarden Euro.
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018h)
Zu den beiden umsatzstärksten Logistikunternehmen in Deutschland im Jahr 2017 gehörte neben der
Deutschen Post DHL auch die Deutsche Bahn (Abbildung 10). Mit insgesamt 17.150 Millionen Euro
setzten sie sich deutlich von den Plätzen 3–6, Dachser, Kühne + Nagel, Rhenus sowie Volkswagen
Konzernlogistik ab.
Abbildung 10: Die 10 größten Logistikunternehmen nach Umsatz, 2017
Deutsche Post DHL 9.640
Deutsche Bahn* 7.510
Dachser 2.989
Kühne + Nagel 2.775
Rhenus 2.295
Volkswagen Konzernlogistik 2.176
UPS Deutschland 1.900
Hermes Europe 1.850
DPD Dynamic Parcel Distribution 1.800
Panalpina Welttransport 1.380
Anmerkungen: * Davon DB Cargo: 4.160 Millionen Euro; DB Schenker: 3.350 Millionen Euro. Angaben in Millionen Euro.
Quelle: Eigene Darstellung. Statista GmbH (2018d).
17Laut des Logistikmonitors 2018 schätzen Logistikunternehmen die aktuelle wirtschaftliche Situation in
Deutschland deutlich positiver ein als der Einzelhandel: Über drei Viertel der Befragten bewerten diese
als sehr oder eher positiv. Ebenfalls positiv ist die Bewertung der wirtschaftlichen Rahmenbedingun
gen, während die politischen und infrastrukturellen Kontextfaktoren deutlich schlechter abschneiden
(Kohl & Pfretzschner, 2018). Die größte Herausforderung für Unternehmen der Logistikbranche stellen
jedoch derzeit Kapazitätsengpässe dar. Dies betrifft zum einen die Bewältigung des stark gestiegenen
Sendungsvolumens, aber auch die gestiegenen Qualitätsanforderungen und die Geschwindigkeit der
Auslieferung (Zanker, 2018) – technologiegetriebene Trends wie digitale Echtzeitlogistik unterstützen
dabei diesen Anspruch. Das Sendungsvolumen ist zwischen 2005 und 2014, nach einer Untersu
chung des Branchenverbandes der Kurier-, Express- und Paketdienstleister (BIEK), infolge des E-
Commerce-Booms von 1,95 Milliarden auf 2,78 Milliarden Sendungen und somit um 42 % gestiegen
(Zanker, 2018). Daher investieren viele Unternehmen verstärkt in den Ausbau und die Modernisierung
der Paketnetze. Die Hans Böckler Stiftung fasst diese Entwicklung in ihrem Branchenbericht wie folgt
zusammen: „Bei DHL als Marktführer im Bereich Business-to-Consumer (B2C) ist aufgrund des star
ken E-Commerce-Wachstums das Paketvolumen binnen 10 Jahre von 749 Millionen auf 1.123 Millio
nen Sendungen um rund die Hälfte gestiegen. Um diesen enormen Mengenzuwachs zu bewältigen,
hat die Deutsche Post zwischen 2011 und 2015 750 Millionen Euro in die Modernisierung und die
Erweiterung ihres Paketnetzes investiert. […] Hermes, die Nummer zwei im deutschen Paketgeschäft,
investiert für den Ausbau seiner Infrastruktur bis 2019 rund 600 Millionen Euro in neue Paketzentren,
um die steigenden Paketsendungsmengen aus dem Online-Handel bewältigen zu können. […] Auch
die bislang primär im B2B-Segmente tätigen Paket- und Expressdienstleister UPS und DPD streben in
das Geschäft mit E-Commerce-Sendungen und wollen ihren Marktanteil im Bereich B2C deutlich er
höhen“ (Zanker, 2018).
Nach Einschätzung der Logistikunternehmen im Logistikmonitor 2018 und im Branchenreport der
Hans Böckler Stiftung sind vor allem eine reibungslose, schnelle Lieferung und Retourenabwicklung,
eine hohe Dichte an Abgabestellen und Packstationen sowie einfache und sichere Bezahlsysteme
ausschlaggebende Erfolgsfaktoren für den Onlinehandel und bedingen den weiterführenden Ge
schäftsverlauf. Die gegenseitige Begünstigung beider Branchen steigt mit wachsender Leistungsfä
higkeit sowie neuen Dienstleistungen der Logistikbranche. Im Logistikbereich werden vor allem End
kunden als treibende Kraft hinter der Digitalisierung gesehen. Auf diesen langanhaltenden Trend sieht
sich die Logistikbranche, nach eigener Einschätzung, gut eingestellt und begreift branchenübergrei
fende Logistikkooperationen als Digitalisierungschance (Kohl & Pfretzschner, 2018).
Diese Richtung wird auch von den großen Unternehmen der Branche aufgegriffen und beispielsweise
in Trendanalysen öffentlichkeitswirksam aufbereitet, darunter auch die 4. Auflage des DHL Logistik
Trend Radars. So wird nach Aussage von DHL durch die Digitalisierung die gesamte Branche in den
kommenden Jahren grundlegend transformiert und Auswirkungen vor allem in den Bereichen Kun
denorientierung, Nachhaltigkeit, Technologie und Kundenbeziehung haben.17 Gerade Themen wie
schnellere und komfortablere Logistik, zeigen den Bedarf an Omnichannel-Logistiklösungen. Laut
DHL liegt ein wichtiges Feld für Innovationen auf der letzten Meile, welches auch Lösungsansätze zur
Integration von Logistikdienstleistungen in Smart-Home-Umgebungen bietet. Mit dem anhaltenden
Boom im Online-Versandhandel muss perspektivisch aber noch mehr im Kontext der Nachhaltigkeit in
der Logistik getan werden. Ein erster Schritt wurde mit Neuregelung der Verpackungsverordnung und
dem am 01.01.2019 in Kraft getretene Verpackungsgesetz angestoßen.18 Da Onlinehändler und Ver
käufer den Endverbraucher in Deutschland bisher lediglich darüber belehren mussten, dass Verkäufer
17Vgl. https://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2018/zukunft-der-logistik-haengt-von-vier-schluesselfaktoren-
ab.html, zuletzt aufgerufen am 27.02.2019.
18 Verpackungsgesetz vom 5. Juli 2017 (BGBl. I S. 2234): Gesetz über das Inverkehrbringen, die Rücknahme und die hochwer
tige Verwertung von Verpackungen, vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/verpackg/index.html, zuletzt aufgerufen am
27.02.2019.
18diejenigen Packungen, die nicht bei einem dualen Entsorgungssystems registriert sind, zurücknehmen
oder vom Kunden selbst sachgerecht entsorgen werden müssen, soll mit dieser Regelung nun dafür
gesorgt werden, dass nur noch Packungen in den Verkehr gelangen, die bei einem System der dualen
Entsorgung, z. B. dem „Grünen Punkt“, registriert sind. Die Händler müssen sich hierzu bei der eigens
eingerichteten Stiftung „Zentrale Stelle Verpackungsregister" registrieren.19 Doch DHL geht weiter
davon aus, dass eine verpflichtende Senkung von CO2-Emissionen und Abfällen in naher Zukunft
eine Grundvoraussetzung für die weiteren Entwicklungen sein werden und will nach eigenen Angaben
seine logistikbezogenen Emissionen bis 2050 netto auf null reduzieren. Weiter heißt es: Hierbei bietet
Green-Energy-Logistik – die Elektrifizierung von Logistikflotten und -einrichtungen – ein gewaltiges
Potenzial für die umweltfreundlichere Gestaltung von Logistikprozessen.
19 Vgl. https://www.it-recht-kanzlei.de/verpackungsgesetz.html, zuletzt aufgerufen am 27.02.2019.
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