Coaches für digitales Lernen - Rollenprofil - Stephanie Reiner Alexander Krauss - Die ...
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Coaches für Projekt
digitales CoDiCLUST
Lernen
Rollenprofil
Stephanie Reiner
Alexander Krauss
Coaches für
digitales
Lernen
Rollenprofil
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Projekt CoDiCLUST
Stephanie Reiner
Alexander Krauss
Coaches für digitales Lernen
Rollenprofil
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Lernen mit digitalen Medien: Ein Auftrag für Clusterorganisationen? ....................................................................... 2
Lebenslanges Lernen als politische Agenda der Europäischen Union ................................................................................. 2
Beteiligte: Miteinander durch das Veränderungsvorhaben ..................................................................................................... 3
Organisationsentwicklung: Gemeinsames Fortbewegungsmittel im Wandel .................................................................... 5
Digitalisiertes Lernsystem: Vereinbarter Wunschort der Veränderung ................................................................................ 6
Qualifizierung: Startpunkt der Professionalisierung ................................................................................................................... 8
Wissensbasierte Kooperation: Treiber der kollektiven Entwicklung ...................................................................................... 9
Lernen mit digitalen Medien: Eine Chance für Clusterorganisationen! ....................................................................12
Charakteristik des Clusters Sensorik ...............................................................................................................................................12
Coaching-System für digitales Lernen ...........................................................................................................................................12
Weiterentwicklung der Beratungskompetenz des Clusters Sensorik ..................................................................................14
Innovatives Serviceportfolio ..............................................................................................................................................................16
Blended-Learning Einstiegsseminar „Lots*innen für digitales Lernen (IHK)“ ..................................................... 16
Digital Learning Community ................................................................................................................................... 18
Kompetenzorientiertes Serviceangebot ................................................................................................................ 20
Digital Learning Canvas .......................................................................................................................................... 21
Aufgabenbereiche der CoDiLe .........................................................................................................................................................22
Kompetenzen der CoDiLe ..................................................................................................................................................................23
Checkliste.................................................................................................................................................................................................31
Anmerkungen zur Aktionsforschung im Projekt .................................................................................................................32
Abbildungs– und Tabellenverzeichnis
Lernen mit digitalen Medien: Ein Auftrag für Clusterorganisationen?
Abbildung 1: Zusammenarbeit von Unterstützungssystem und Betrieben bei der Gestaltung der
lernenden Organisation 4
Abbildung 2: Digitale Revolution in der beruflichen Bildung 7
Abbildung 3: Wissensbasierte Kooperation 10
Lernen mit digitalen Medien: Eine Chance für Clusterorganisationen!
Abbildung 4: Coaching-System für digitales Lernen 13
Abbildung 5: Partner Journey Map des Clusters Sensorik 15
Abbildung 6: Kompetenzorientiertes Serviceangebot 20
Abbildung 7: Digital Learning Canvas 21
Abbildung 8: Aufgabenbereich der CoDiLe 22
Tabelle 1: Kompetenztabelle „Coach“ 24
Tabelle 2: Kompetenztabelle „digital“ 27
Tabelle 3: Kompetenztabelle „Lernen“ 29
Abkürzungsverzeichnis
BiBB Bundesinstitut für Berufsbildung
BI Business Intelligence
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
CoDiLe Coaches für digitales Lernen
CoDiCLUST Coaches für digitales Lernen in Clustern
CoP Communities of Practices
DemoCLUST Regionales demografieorientiertes Personalmanagement in einem Cluster der
Hightech-Industrie, Projekt 2012 - 2016
DigiNet Transfernetzwerke Digitales Lernen in der Beruflichen Bildung
DLC Digital Learning Canvas
EC Europäische Kommission
ESF Europäischer Sozialfonds
EU Europäische Union
e. V. eingetragener Verein
IAO Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation
IHK Industrie- und Handelskammer
INNOinSENS Innovation in der Sensorik aus der Balance von Flexibilität und Stabilität. Strategische
Kompetenzentwicklung im Fachkräftepool und in KMU zur Stärkung der Innovations- und
Vertrauenskultur im Cluster Sensorik, Projekt 2009 - 2013
IT Informationstechnologie
KI Künstliche Intelligenz
KMU kleine und mittelständische Unternehmen
KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess
KI künstliche Intelligenz
LMS Lernmanagementsystem
LoDiLe Lots*innen für digitales Lernen
MVP Minimal Viable Product
PE Personalentwicklung
PoDiLe Podcast zum digitalen Lernen
PR Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
OE Organisationsentwicklung
OER Open Educational Resources
SoWiBeFo Verein für sozialwissenschaftliche Beratung und Forschung e. V.
SPS Strategische Partnerschaft Sensorik e. V.
VR Virtual Reality
UR-RZ Rechenzentrum der Universität Regensburg
UR-VM Universität Regensburg, Professur für Erziehungswissenschaften; Schwerpunkt
„Lernen mit visuellen Medien“
WOL Working Out Loud
Vorwort
Hintergründe zum Projekt CoDiCLUST
Die vorliegende Broschüre richtet sich an Clusteror- Der Fokus der vorliegenden Broschüre ist die Dar-
ganisationen, Unternehmensnetzwerke und koope- stellung des Konzeptes und der Praxis der „Service-
rierende Bildungsdienstleister, die Lernen mit digita- stelle für digitales Lernen im Hightech-Cluster Sen-
len Medien und eine Verbesserung betrieblicher sorik” und ihres Ankerpunktes, der „Coaches für
Lernsysteme mit innovativen Technologien in ihr digitales Lernen (CoDiLe)”.
Serviceportfolio integrieren wollen.
Die Broschüre beschreibt in leicht nachvollziehbarer
Es wird erläutert, warum Lernen mit digitalen Medi- Form Handlungsansätze des Aufbaus einer solchen
en kein mehr oder weniger fern liegender Zukunfts- Servicestelle innerhalb einer Clusterorganisation. Am
trend, sondern ein zentraler Faktor einer professio- Beispiel guter Praxis, der Strategischen Partnerschaft
nellen Personalarbeit ist. Sensorik e. V. (Cluster Sensorik), wird gezeigt, welche
Aufgaben von einer solchen „Servicestelle” wahrge-
Im Sinne des Auftrags vieler Clusterorganisationen,
nommen werden und welche Kompetenzen die
die Wettbewerbsfähigkeit der regionalen kleinen
Rolle der CoDiLe kennzeichnen. Das Rollenprofil
und mittelständischen Unternehmen (KMU) zu stär-
schildert auch Erfahrungswerte aus der Erprobung
ken, sollte das Serviceangebot „digitales Lernen“
der Erweiterung, Verbesserung und Aktualisierung
nicht fehlen. Das Förderprogramm „Digitale Medien
der Serviceangebote des Clusters mit Inhalten zum
in der beruflichen Bildung“ des Bundesministeriums
Lernen mit digitalen Medien. Neben den gängigen
für Bildung und Forschung (BMBF) hat zum Ziel, die
Services, wie Netzwerkevents, individuellen Bera-
Potenziale für das Lehren und Lernen mittels digita-
tungsleistungen und Qualifizierungsangeboten,
ler Medien zu heben und durch die Modernisierung
werden auch virtuelle Formate vorgestellt. Die Ent-
von Lernangeboten in KMU die Beschäftigungsfä-
wicklung und Erprobung der Servicestelle wurde aus
higkeit der Arbeitnehmer*innen zu verbessern (1).
Mitteln des BMBF im Rahmen der Förderbekannt-
Hierzu ist eine Qualifizierung einiger weniger Ex-
machung „Transfernetzwerke digitales Lernen in der
pert*innen in den Betrieben nicht ausreichend. Viel-
Beruflichen Bildung (DigiNet)“ unter der Kofinanzie-
mehr müssen Strukturen geschaffen werden, die
rung des Europäischen Sozialfonds (ESF) in Deutsch-
einen umfassenden Einsatz digitaler Medien ermög-
land gefördert.
lichen. Es ist mit einem längeren Entwicklungspro-
zess zu rechnen. Das Projekt „Coaches für digitales Lernen in Clustern
(CoDiCLUST)” mit dem Förderkennzeichen
Gerade in der betrieblichen Bildung verschwimmen
"01PA17017" hat zum Ziel, die Qualität und Quanti-
die Rollen der Lehrenden und Lernenden weitestge-
tät der Nutzung digitaler Medien für arbeitsinte-
hend. Am ehesten ist sie ausgeprägt in der betriebli-
grierte Lernprozesse in KMU innerhalb des Clusters
chen Erstausbildung. Je höher die Expertise der
Sensorik zu verbessern, indem das Wissen, die
Beteiligten, desto eher wird ein mehr oder weniger
Handlungsfähigkeit und die Motivation zur Nutzung
permanenter Rollenwechsel die Regel und Lehrende
digitaler Medien in der betrieblichen Bildung nach-
und Lernende verschmelzen zu einer „Learning
haltig gesteigert werden. Als interdisziplinäres Ver-
Community“. Sowohl die Lehrenden als auch die
bundvorhaben wurde es von der Cluster Sensorik
Lernenden brauchen hierfür Medienkompetenzen,
gemeinsam mit dem Verein für sozialwissenschaftli-
um eigenständig, zeit- und ortsunabhängig sowie
chen Beratung und Forschung e. V. (SoWiBeFo) als
kollaborativ zu lernen. Eine organisationale Entwick-
Begleitforschung, der Universität Regensburg in
lung, die nicht lediglich singuläre Insellösungen des
Form der Professur für Erziehungswissenschaften
Einsatzes digitaler Medien vorsieht, sondern eine
mit dem Schwerpunkt „Lernen mit visuellen Medien“
umfassende Sozialisation mit digitalen Medien an-
(UR-VM) und dem Rechenzentrum der Universität
strebt, muss u. a. Rollen, Methoden und Inhalte
Regensburg (UR-RZ) umgesetzt.
eines solchen Lernnetzwerkes auf die digitalisierte
Lernwelt abstimmen (2).
Einen Moment noch - wir haben noch einen wichtigen Hinweis. Die Arbeitsergebnisse des Projekts CoDiCLUST sind digitalisiert. Alle zu der Broschüre dazugehörigen Arbeitsmaterialien, Erklärvideos zu den entwickelten Methoden und begleiteten Praxisbeispiele befinden sich auf der Webseite „https://oe.codiclust.de“. Beim Abscannen des QR-Codes, unten links, gelangen Sie auf das passende digitale Medium auf der Webseite. Bei jedem QR-Code ist zudem ein Link ein- gebunden, der Sie beim Klicken direkt auf die Webseite weiterleitet. Viel Spaß beim Entdecken unserer Erkenntnisse …
… und wir freuen uns auf einen Austausch und laden Sie herzlich in die
Digital Learning Community ein!
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1
Coach für
digitales
Lernen
Kapitel 1
Klar zum Ankern!
Es gibt drei wesentliche Argumente, die Cluster können in diesem Produkt-
Unterstützung des „digitalen Lernens“ in Dschungel mit Hilfe ihrer Kenntnisse über
Form einer Servicestelle im Cluster zu in- die Mitglieder und deren Bedürfnisse die
tegrieren: Viele KMU sind sehr vom All- Orientierung in neue Themenfelder er-
tagsdruck getrieben und finden nicht im- leichtern. Sie unterstützen die KMU,
mer Zeit, strategische Themen aufzugrei- selbstbestimmt die gewünschte Richtung
fen, die als wichtig erkannt, aber nicht un- einzuschlagen. Sie sind im Gegensatz zu
mittelbar dringend angesehen sind. Hier Unternehmensberatungen gemeinnützig
ist der Anstoß von außen, insbesondere und nicht durch finanzielle Interessen und
von vertrauten Organisationen, eine Hilfe, „Produktverkäufe” getrieben.
auch solchen Themen Zeit einzuräumen.
Krisen wie zuletzt die COVID-Pandemie
Wenn das Thema ebenfalls von befreunde-
zeigen, dass auch bei den mehr langfristi-
ten KMU aufgegriffen wird, steigt die Mo-
gen Themen plötzlich ein extremer Hand-
tivation, selbst tätig zu werden.
lungsdruck entstehen kann. Hier brauchen
Zudem ist es mit den Mitteln der KMU KMU kompetente und unbürokratische
kaum möglich, sich in der Vielfalt an Soft- Unterstützung, um rasch handeln zu kön-
warelösungen und Seminarangeboten zu- nen. So kann die Krise zum Treiber der
rechtzufinden. Die „Qual der Wahl” kann Digitalisierung der Berufsbildung und der
die ersten Schritte zur digitalisierten Lern- Nutzung zahlreicher bereits vorhandener,
welt erschweren und die Entscheidungs- aber zu wenig beachteter Technologien
findung verkomplizieren. Auch besteht die und Handlungskonzepte werden.
Gefahr, auf die „falsche Fährte“ gelockt zu
werden und Veränderungen anzustoßen,
die in der Praxis nicht funktionieren. .-----------
2
Coach für
digitales
Lernen
Lernen mit digitalen Medien:
Ein Auftrag für Clusterorganisationen?
Kapitel 1
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Arbeitsintegriertes Lernen machte schon vor der COVID-Pandemie
rund 70 Prozent des betrieblichen Lernens aus und doch konzentrierte sich
das Bildungspersonal in den KMU hauptsächlich auf die formalen
Weiterbildungsmaßnahmen. Viele Trainings werden aufgrund der
Kontaktbeschränkungen gestrichen, weshalb sich die Personalentwicklung
nun zwangsläufig umorientieren muss und das Arbeitsfeld
„Learning in the Flow of Work“ in den Blick nimmt (3).
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Lebenslanges Lernen als politische Agenda und Professionalität produzierte digitale Medien.
der Europäischen Union Dieses Mittel kann auch für das betriebliche Lernsys-
Lebenslanges Lernen und die „Lernenden Organisa- tem hilfreich sein, also für die Gesamtheit aller Re-
tion” waren bereits zur Jahrtausendwende ist in aller gelungen und Praktiken zu Aus- und Weiter-bildung
Munde (4) (5) (6) (7). Zwischenzeitlich wurde diese sowie der lernrelevanten Kommunikation.
Diskussion abgelöst durch eher technische Ansätze
Die leichte Produzierbarkeit von anspruchsvollen
des „Wissensmanagements”. Dieses schien weite
Videos und Audios sowie deren bequeme digitale
Teile des individuellen Lernens überflüssig zu ma-
Verbreitung auf einfach bedienbaren Content Ma-
chen, indem Wissen technisch jederzeit an jedem
nagement und Lernmanagementsystemen (LMS)
Ort verfügbar gemacht wurde. Die soziale Komplexi-
unterstützt sowohl das Wissensmanagement als
tät, der einem solchen Wissensmanagement zu-
auch die Methoden der „Lernenden Organisation“
grundeliegenden Kommunikation, wurde vielfach
und erreicht insgesamt eine neue Qualität des be-
unterschätzt, weswegen hier über die Jahre eher
trieblichen Lernens.
Ernüchterung eingetreten ist.
Seit der Verabschiedung der Lissabon Agenda des
Seit der „Web 2.0 Welle“ bieten sich den Nut-
Europäischen Rates wurden zahlreiche Forschungs-
zer*innen immer mehr Möglichkeiten, Inhalte selbst
und Entwicklungsprogramme initiiert, die mehr oder
zu erstellen und zu gestalten. „Mobile Devices“, wie
minder explizit den Grundgedanken des aus diesem
Smartphones und Tablets, haben diesen Effekt des
Prozess entstandenen „Memorandums zum Lebens-
„Internet zum Mitmachen“ weiter verstärkt. Jede*r
langen Lernen” folgen und eine bessere Verzahnung
Nutzer*in kann zu jeder Zeit Informationen, Wissen,
des formalen, non-formalen und informellen Ler-
Geschichten produzieren, austauschen, speichern
nens in einer lebenslangen und lebensweiten Per-
und kollaborativ weiterentwickeln (8). Dies geschieht
spektive anstreben (9) (10) (11) (12) (13).
in großem Maßstab. Es entstehen mehr oder weni-
ger nützliche, oft aber mit erstaunlicher Kreativität-----------
3
Coach für
digitales
Lernen
In Deutschland steht das Programm „Digitale Medi- Trotz oft hoch lernhaltiger Arbeitsorganisation und
en in der beruflichen Bildung” des BMBF, kofinan- vielfältiger Ausbildungsaktivitäten haben KMU auf-
ziert aus dem ESF, u. a. in dieser Tradition und hat grund mangelnder Ressourcen in der Personalent-
über 90 transferrelevante Technologien und Muster- wicklung häufig geringer ausdifferenzierte Qualifi-
lösungen für verschiedene Felder der Berufsbildung zierungskapazitäten. Strategische Initiativen zur
erbracht. Das Projekt CoDiCLUST aus dem Förder- Verbesserung des betrieblichen Lernsystems brau-
programm DigiNet zielt darauf ab, diese Ergebnisse chen daher ein Unterstützungssystem, um Lernen im
weit zu verbreiten und insbesondere KMU leicht Betrieb aufzubauen, u. a. um externes Know-How in
zugänglich zu machen. Die Entwicklung von passen- die KMU zu integrieren, Aktivitäten zu koordinieren
den Beratungs- und Unterstützungsstrukturen für und Lernbedarfe zu erkennen.
die KMU ist an dieser Stelle entscheidend.
Die CoDiLe unterstützen bei der Kompetenzbildung
Cluster als beratende Partnerschaft und Impulsgeber und dem Wissenstransfer. Sie stehen im engen Kon-
sind ein strategischer Lösungsansatz, die strukturelle takt mit den innerbetrieblichen „Lots*innen für digi-
Lern- und Innovationsfähigkeit von KMU zu fördern tales Lernen (LoDiLe)”, arbeiten miteinander und
(14) (15) (16) (17). Komplementär dazu bieten Clus- lernen voneinander.
terorganisationen die Möglichkeiten zur Vernetzung
Diese Art von (Lern-)Kooperation erfordert bisweilen
mit Expert*innen aus der Praxis, wie KMU aus der
ein Umdenken bei allen Beteiligten (5). Auf Seiten
gleichen Branche und aus der Wissenschaft, wie
der Cluster bedarf es einer Offenheit für neue Ser-
Universitäten, Hochschulen und Forschungseinrich-
viceangebote und Vertiefung der Bildungsmarke-
tungen, und unterstützen damit auch die Fachkräf-
tingstrategien von der bedarfsgerechten Angebots-
tesicherung, u. a. gefördert mit dem Programm
strategie hin zu einer partizipativen Ko-Produktions-
„Vorfahrt für den Mittelstand” (18) (19).
strategie von Bildung für und in KMU.
Die Unternehmensseite muss zur allgemein geteilten
Beteiligte: Miteinander durch das Veränderungs- Zielsetzung „digitales Lernen” neue Kompetenzen
vorhaben und den Kooperationswillen zum Lernen im Netz-
Ein vielversprechender Handlungsansatz ist daher, werk ausbilden (21) (15) (22). In Wechselwirkung mit
die bewährten Strukturen der Clusterorganisationen, der Kompetenzbildung steht die Anpassung der
um eine Servicestelle für digitales Lernen zu erwei- Arbeits- und Lernorganisation sowie die Weiterent-
tern. KMU erhalten dadurch die Möglichkeit, Unter- wicklung der organisationalen Prozesse mit Hilfe
stützung in allen für sie relevanten Bereichen, wie von Pilotprojekten, um sich dem Bestimmungsort
Technologie, Marketing und Beratung, in Zukunfts- gemeinsam schrittweise anzunähern.
feldern zu erhalten. Die Beratungsqualität steigt
Die Stakeholder*innen der CoDiLe innerhalb der
durch die gesamtheitliche Perspektive des Clusters,
KMU sind die Geschäftsleitung, die Entscheidungs-
die Steuerung des Clusters durch die Mitglieder
träger*innen für betriebliches Lernen, wie die Perso-
selbst und die langjährige gegenseitige Vertrautheit.
nalleitung. Weitere zentrale Partner*innen der CoDi-
Die etablierten Angebote im Cluster Sensorik, u. a. Le sind die angehenden und ausgebildeten LoDiLe
Weiterbildungsangebote, Technologie- und Demo- im Betrieb, beispielsweise das Bildungspersonal und
grafieberatung, wird durch die neue Servicestelle für die operativen Führungskräfte.
digitales Lernen ergänzt. CoDiLe wie auch das Ge-
Die LoDiLe sind als internen Berater*innen für digita-
samtteam des Clusters sind aufgrund der leistungs-
les Lernen zu verstehen, die die Digitalisierungsstra-
fähigen, aber noch überschaubaren Größe des Clus-
tegie im Betrieb vorantreiben. LoDiLe sind die
ters mit den Mitgliedern im Detail vertraut und
„Kümmerer” und begleiten die Organisationsent-
unterhalten darüber hinaus umfangreiche Kontakte
wicklung. Sie helfen, Verbesserungspotenziale in der
zu weiteren KMU aus fachlich verwandten Clustern
betrieblichen Aus- und Weiterbildung sowie im
wie IT-Security, Mechatronik, E-Mobilität, Automati-
alltäglichen informellen Lernen zu erkennen und
on. Erst durch die Zusammenarbeit und den Aus-
vertieft zu analysieren.
tausch entstehen „Networks in Cluster“ (20).-----------
4
Coach für
digitales
Lernen
LoDiLe gehen hierbei partizipativ und dialogisch vor „Aktionsgruppen“ bekannt sind. Die Aktionsgruppen
(23) (24) (25) (26) (27). Sie nehmen die Bedürfnisse vereinen Personen, die mit der Planung und Durch-
und Vorschläge ihrer Stakeholder*innen auf, wie führung der betrieblichen Projektinitiativen betraut
Management, Werkleiter*innen, Meister*innen und sind und meist von den LoDiLe koordiniert werden.
Mitarbeitende, und moderieren den Dialog. Sie Idealerweise nehmen diese auch an verschiedenen
vermitteln die Möglichkeiten digitaler Medien und Veranstaltungen des Clusters zum Thema teil, um
entwerfen gemeinsam mit den Beteiligten kleine Begründungen, Konzepte und Technologien digita-
„Pilotvorhaben”, um Verbesserungen zu überschau- len Lernens in den Betrieben bei allen Beteiligten
baren Kosten erproben und bewerten zu können. nachhaltig zu verankern.
Zum Pilotabschluss werden die Ergebnisse des Pro-
Die CoDiLe sind also der Kontaktpunkt zu den LoDi-
jektes gemeinsam ausgewertet und im Erfolgsfall in
Le, welche wiederum die Schnittstelle zum Betrieb
das „Normalsystem“ übernommen.
sind. LoDiLe nehmen die Beratung der CoDiLe in
LoDiLe motivieren und begleiten diesen Prozess und Anspruch, um aus Lernanlässen aus der Arbeits- und
werden ihrerseits von CoDiLe und dem Lernnetz- Lernorganisation aufzugreifen und ihre Bearbeitung
werk individuell unterstützt. CoDiLe stehen also in gemeinsamen Projekten zu organisieren. CoDiLe
beratend zur Seite, wenn LoDiLe Projekte innerhalb bleiben außerhalb des betrieblichen Lernsystems. Sie
des Betriebes planen, initiieren und umsetzen. stehen als Beratende außerhalb des Betriebes selbst
als beratenem System.
In keinem Fall soll die Entwicklung digitaler Lernkon-
zepte an die CoDiLe „wegdelegiert” werden. Es ist Die genaue Erläuterung des Rollenprofils und Ar-
allerdings gut und vertrauensfördernd, wenn die beitsprozesses der LoDiLe, sogenannte „Roadmap-
CoDiLe nicht nur den Entscheidungsträger*innen, ping“; befinden sich in separaten Broschüren.
sondern in jedem Fall auch den Vertreter*innen der
Beschäftigten und den Mitglieder der betrieblichen
Abbildung 1 Zusammenarbeit von Unterstützungssystem und Betrieben
bei der Gestaltung der lernenden Organisation [angelehnt an: „Lernende Organisation“ (5 S. 90))-----------
5
Coach für
digitales
Lernen
Wie bereits erwähnt, kommen im Projekt CoDiCLUST higkeit gerade auch für KMU ein zentraler Erfolgs-
die CoDiLe aus dem Cluster Sensorik. Alternativ faktor ist. Mängel in einer systematischen Vorberei-
können auch Bildungsdienstleister mit beraterisch tung und rechtzeitigem Aufbau von Digitalkompe-
ausgerichtetem Profil, Netzwerke und andere Sup- tenz wurden offengelegt. Zugleich haben viele KMU
port-Organisationen für KMU in dieser Rolle sein, aber auch gezeigt, dass sie schnell und wirksam
mit jeweils eigenen Bedingungen. reagieren können. Viele befinden sich in einem
qualitativen Sprung in der Nutzung digitaler Medi-
Universitäten, Hochschulen, außeruniversitäre Insti-
en, vor allem der Kommunikationsmedien (30) (31)
tute, Forschungsorganisationen, Industrie- und
(32) (33) (34). Not macht offenbar immer noch erfin-
Handelskammern (IHK) und verschiedene Ex-
derisch und daher hat die Digitalisierung betriebli-
pert*innen, wie Medienproduktionsunternehmen
cher Lernsysteme Rückenwind (35) (36) (37).
oder Beratende im Feld der Berufsbildung, über-
nehmen eine unterstützende Rolle und kooperieren Daher gilt es, für die wünschenswerte Veränderung
mit den KMU in Koordination mit den CoDiLe. CoDi- insgesamt und die rasch erforderliche Reaktion als
Le stehen mit diesen Trägern von Expertise in konti- Antwort auf die akute Krise, auf die Stärken der KMU
nuierlichem Kontakt und versuchen, externes Wissen zu setzen: Kurze Wege, Vertrauenskultur und eine
für das eigene Lernnetzwerk nutzbar zu machen. große Gestaltungsmacht der Handelnden. Dies muss
CoDiLe vernetzen sich auch mit anderen Clustern ergänzt werden durch Beratungs- und Unterstüt-
und Projekten aus dem Förderschwerpunkt des zungsstrukturen, die zu KMU passen: Persönlich,
BMBF, um gute Praktiken des Wissenstransfers un- verlässlich, dauerhaft und der Agenda der KMU
tereinander zu fördern. selbst folgend.
Cluster als Selbstorganisation von KMU, die zugleich
eine breite Palette von Kooperationspartner*innen
Organisationsentwicklung: Gemeinsames Fort- einbinden und professionelle Strukturen entwickeln,
bewegungsmittel im Wandel haben sich hier als besonders wirksam erwiesen. Die
KMU sind das Rückgrat der Wirtschaft und Beschäf- mittlere Größe von ca. 80 Unternehmen und 200
tigung. Ihre Stärke beruht auf technologischer Kom- Kooperationspartner*innen, wie beim Cluster der
petenz, vertrauensvoller Betriebskultur und Flexibili- bayerischen Sensorik-Industrie, führt dazu, dass
tät durch kurze Entscheidungswege. persönlicher Austausch und Zusammenarbeit mög-
lich bleiben. Zugleich ist das Netzwerk groß genug,
Häufig jedoch fehlen ihnen die ausdifferenzierten
leistungsfähige Strukturen, viele Perspektiven, Erfah-
Strukturen von Großunternehmen, um strategische
rungen und Anregungen zu bieten. Die Strukturen
Themen jenseits ihrer technologischen Kernkompe-
sind auch überregional und gegenüber relevanten
tenzen in einer längerfristigen Perspektive umsetzen
Partner*innen aus Wissenschaft und Politik hin
zu können. In den gewachsenen Strukturen, die oft
handlungsfähig (14) (38) (39).
von enger persönlicher Kooperation geprägten
Kultur, wirken strategische, rational durchgeplante Alle diese Eigenschaften des Unterstützungssystems
Managementmethoden in Innovationsvorhaben sind bei der Integration von digitalen Medien in das
häufig zu disruptiv. betriebliche Lernsystem der Mitgliedsunternehmen
wichtig. Der Umgang mit digitalen Medien erweist
Die Folge der Initiativen können aus der Perspektive
sich erfahrungsgemäß weniger als ein technisches
der Vertreter*innen Akzeptanzprobleme, Reibungs-
Problem, das mit der Einführung und Schulung
verluste, Instabilität während der Umsetzungsphase
weniger Schlüsseltechnologien, wie etwa eines LMS,
und geringe Lerneffekte für die Mitarbeitenden sein
zu lösen wäre. Vielmehr ist es eine Sozialisation und
(28) (29). Aus der Perspektive der organisch gewach-
reflexive Auseinandersetzung mit den digitalen
senen Praxis vieler KMU gibt ihnen ihre anhaltende
Medien durch alle oder zumindest eine kritische
Leistungsfähigkeit Recht, sich im Wesentlichen an
Masse der Organisationsmitglieder (40) (41) (42). Die
das Bewährte zu halten. Gefragt sind deshalb Mo-
Digitalisierung des betrieblichen Lernsystem ist kein
delle, die sinnvolle Impulse aufnehmen, ohne Inno-
disruptiver Abbruch und Neuaufbau.
vation zu bremsen. Krisen wie die COVID-Pandemie
haben gezeigt, dass eine systemische Innovationsfä------------
6
Coach für
digitales
Lernen
An sehr vielen Stellen kann auf vorhandene Traditi- revolution. Die Grenzen traditionellen Lernens wur-
onen hinsichtlich der Lehrmethoden zurückgegriffen den noch klarer. Deutlich wurde aber auch, dass es
werden. Besonders die Methoden der handlungs- nicht ausreicht, traditionelles Frontallernen ins Netz
orientierten beruflichen Erstausbildung und das zu verlegen. E-Learning als Anschauen von Texten
insgesamt hohe Qualifikationsniveau der Facharbeit auf dem Bildschirm hat sich nie wirklich durchge-
in Deutschland sind ein guter Start. Es existieren setzt und wird den Möglichkeiten, die digitale Medi-
vielerorts vereinzelte, interessante und innovative en bieten, nicht gerecht.
Initiativen. Was fehlt, ist die Weiterentwicklung zu
Weniger leseaffine und in der jeweiligen Sprache
einem mit digitalen Mitteln aufgewerteten Gesamt-
bewanderte Lernende finden neben den Sprach-
system des betrieblichen Lernens.
barrieren auch noch zusätzlich digitale Hürden vor,
Auch aus diesem Grund fokussiert das Förderpro- die sie von systematischem Lernen ausschließen. Je
gramm „DigiNet“ die Organisationsentwicklung (OE) mehr Lernen zu solchen, an den Gewohnheiten
für digitales Lernen in KMU. Weder die reine Bereit- universitärer „Lernmanagementsysteme” orientier-
stellung von Technologien noch eine externe Fort- ten Darreichungsformen migriert, desto größer wird
bildungsmaßnahme sind ausreichend für den Ver- die „Digital Divide", also der von den Lehrmitteln
änderungsprozess. Nur durch eine organisationale geschaffene Abstand zwischen Lernenden mit unter-
Weiterentwicklung wird aus „Wissen“ und „Technik“ schiedlichen Lernvoraussetzungen.
zielgerichtetes Handeln. Im Zentrum der Förderung
Rückmeldungen aus den Betrieben und die steigen-
steht der Wissenstransfer der bereits umgesetzten
de Anzahl der Nutzenden von Videoportalen, wie
und noch laufenden Projekte des BMBF.
YouTube, zeigen: Wo das Lernsystem nicht zielgrup-
Cluster bieten hierzu ein Kompetenznetzwerk und pengerecht ist, bleiben die technischen Lernplatt-
eine beratende Partnerschaft (43) (44). Sie überneh- formen ungenutzt und die informellen Lernprozesse
men die fachlich orientierte Begleitung und Modera- weiten sich sogar aus. Wenn beispielsweise elektro-
tion, um in dem partizipativen Entwicklungsdialog nische Handbücher auf Nicht-Muttersprachler*innen
und im Kreis der Mitglieder, Medienkompetenzen mit geringen Bildungsvoraussetzungen treffen, fällt
auszubilden und die betrieblichen Lernsysteme Lernen auf das unsystematische und nicht qualitäts-
Schritt für Schritt reflexiv zu digitalisieren (26) (27) gesicherte „1:1 Weitersagen” unter den Kolleg*innen
(45) (46). im Betrieb und den unkritischen Konsum mehr oder
weniger gelungener YouTube-Erklärvideos im Pri-
Unter dem Dach ihres Clusters haben KMU einen
vatbereich zurück (47) (48) (49) (50).
Raum, unternehmens- und fachübergreifende Denk-
und Handlungsansätze zu entwickeln und von den Die Berufsbildung ist daher gut beraten, Konzepte
Erkenntnissen aus erfolgreichen Innovationsprojek- des Lernens mit digitalen Medien nicht auf den
ten und „Good Practices“ der bisherigen Förderpro- faszinierenden technischen Möglichkeiten textba-
grammen zu profitieren (14) (15). sierter Wissensspeicher, sondern auf bewährten
Methoden der Berufsbildung aufzubauen und Ler-
nen zu personalisieren (51). Es geht also weiterhin
Digitalisiertes Lernsystem: Vereinbarter um den Lernprozess und nicht um das Lernprodukt
Wunschort der Veränderung oder das technische Tool.
Der Begriff „Digitalisierung“ meinte ursprünglich die
Ein pädagogisches Grundverständnis und die be-
Umwandlung von analogen Werten in digitale For-
währten Praktiken aus der Berufsbildung gehören
mate. Die in den 1950er Jahren begonnene Entwick-
deshalb zum Kompetenzprofil der CoDiLe. Zu diesen
lung hat sich zur Jahrtausendwende rasant be-
besten Methoden betrieblicher Bildung gehören
schleunigt und entwickelt sich auch im Alltag für
zum Beispiel:
jedermann sichtbar zur digitalen Kommunikations------------
7
Coach für
digitales
Lernen
▪ Lernen durch Lehren (52) lich auf das „Produkt” gerichtet, kann sich das ge-
▪ Lernen von erfahrenen Kolleg*innen (53) (6) (54) wünschte Lernergebnis sogar verschlechtern (57)
▪ Medien zum Lernen selbst erstellen (55) (56) (58) (59) (60) (61). Der Umgang mit digitalen Medien
▪ Reflexion, gemeinsame Problemlösung und will gelernt sein.
Standardisierung zur Verbesserung des Arbeits-
Einerseits müssen Lehrende die Erstellung von digi-
prozesses
talen Medien einüben. Zum Beispiel bietet die Vide-
▪ Lern- und Arbeitsaufgaben in der Erstausbil-
oproduktion eine unüberschaubare Anzahl an Ge-
dung und Weiterbildung
staltungsmöglichkeiten, was mit guter Absicht „aus-
Dennoch ist Lernen mit digitalen Medien eine Auf- genutzt” wird. Gut gemeint, ist allerdings nicht gut
forderung, betriebliches Lernen neu zu denken, gemacht. Oft ist ein „Cognitive Overload", also zu
bestehende Routinen auf den Prüfstand zu stellen viel Information und optische Anreize, die Folge, was
und die Lernprozesse noch besser auf die Lern- den Lernprozess erschwert (62) (63).
Zielgruppen auszurichten. Es muss also eine Umge-
Daher sieht das vorliegende Konzept ein Einstiegs-
staltung von betrieblichem Lernen stattfinden und
seminar vor, um mediendidaktische Grundlagen,
eine angepasste Haltung zum Lernen mit digitalen
Techniken zur Produktion und Gestaltung digitaler
Medien entwickelt werden. Letzteres wird besonders
Medien zu erwerben. Andererseits haben Lernende
im wissenschaftlichen Diskurs rund um das SAMR-
ihre Haltung zum Lernen zu reflektieren. Nachdem
Modell von Puentedura deutlich.
Wissensquellen „24/7“ verfügbar sind, bekommt das
Das Modell beschreibt vier Funktionsweisen der „Einprägen” von Lerninhalten einen anderen Stel-
digitalen Medien in Lernprozessen, die das Akronym lenwert. Und anders als gedacht, ist dieses „iDisor-
„SAMR“ ergeben. „Substitution (S)" und „Augmenta- der“ kein spezielles Phänomen der „Digital Natives“,
tion (A)" meinen die Anpassung didaktischer Werk- sondern betrifft alle Altersgruppen (64) (65) (66) (67)
zeuge und werden als Verbesserung der Lernkultur (68) (69). Im schlimmsten Fall führt die durch die
kategorisiert. Der zweite Teil des Modells fasst die digitalen Medien ausgelöste „digitale Demenz” (70)
„Modification (M)" und „Redefinition (R)" als Trans- (71) (72) im betrieblichen Kontext sogar zu erhebli-
formation zusammen. chen Produktivitätsverlusten (73). Darüber hinaus ist
der Einfluss von „Technostress” auf die Merkfähig-
Wie bereits erwähnt, ist es ein Trugschluss, dass die
keit der Lernenden nicht zu unterschätzen (74) (75).
Integration von Technik zwangsläufig zu einer Ver-
besserung des Lernens führt. Wird der Fokus ledig-
Abbildung 2 Digitale Revolution in der beruflichen Bildung [angelehnt an: SAMR-Modell (193)]-----------
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Coach für
digitales
Lernen
Nichtsdestotrotz ist Digitalisierung auch eine „Res- für das Bildungspersonal der KMU schwer einzu-
source“. Digitale Medien geben Raum für neues schätzen. Hier können CoDiLe professionelle Hilfe
Wissen, wovon besonders das kreative Denken pro- bei der Auswahl der Angebote und die Vermittlung
fitiert (74) (76). Auch ermöglichen digitale Medien von Grundkenntnissen bieten.
neue Lernorte, in denen Mitarbeitende selbstorgani-
Es ist unbestritten, dass die Wichtigkeit des digitalen
siert lernen, Erfahrungen austauschen und gemein-
Lernens in KMU zunimmt. Das wird auch deutlich in
sam Lösungsansätze finden können. CoDiLe haben
der mehrfach durchgeführten Betriebsbefragung im
also die Aufgabe, mit den LoDiLe die widerstreben-
Cluster Sensorik. Die Befragung wurde drei Mal
den Kräfte im organisationalen Veränderungspro-
durchgeführt (Januar 2016, März 2020, September
zess zu reflektieren und die möglichen Widersprü-
2020). Die Details der Befragungsergebnisse befin-
che für jede einzelne Lern-Zielgruppe durch ange-
den sich im „Abschlussbericht Betriebsbefragung im
messene Lernkonzepte aufzulösen (77) (78) (79).
Rahmen des Projektes CoDiCLUST“. Oft wird „Zeit”
Letztendlich liegt der Mehrwert der digitalen Medi- und „Training” als Hindernis genannt. Beides kann
en nicht in der Technik, sondern in den Individuen, durch passgenaue Qualifizierungsangebote aus dem
die sie benutzen. Im Wesentlichen sind also die Weg geschafft werden. Das Interesse an Initiativen
Lernerfolge von der Interaktion zwischen Menschen zum verstärkten Einsatz digitaler Medien ist wäh-
abhängig. Nur wenn der Mensch im digitalen Wan- rend der Laufzeit des Projekts CoDiCLUST im Cluster
del weiterhin im Mittelpunkt steht und die Betroffe- Sensorik um mehr als 20 Prozentpunkte gestiegen.
nen zu Beteiligten werden, können innovative Tech-
Im September 2020, in Zeiten der COVID-Pandemie,
nologien sinnvolle Werkzeuge der sozialen Interak-
gaben alle Befragten an, dass es Pläne gibt, digitale
tion zwischen Lernbeteiligten im Betrieb werden und
Initiativen zu verstärken. Die Gesundheitskrise ist
letztendlich in das betriebliche Lernsystem eingebet-
also ein Treiber von digitalem Lernen (32) (85) (86).
tet werden (58) (80).
Ein ähnlicher Wert zeigt sich bei der Frage nach der
Die Mediensozialisation setzt eine Weiterentwick- Unterstützung des Clusters Sensorik: Rund 20 Pro-
lung von Kompetenzen und die Auseinandersetzung zent der Befragten wünschen sich eine „Weiterbil-
mit der „Psychologie des Lernens“ voraus. Digitale dung zu Medienkompetenz” und auch der Wert für
Medien können also auch als Chance betrachtet die „individuelle Beratung” ist um 10 Prozent gestie-
werden, um bisherige Haltungen zum betrieblichen gen. In der „COVID-Befragung” wünschten sich rund
Lernen und veraltete Rollenverständnisse zu über- 85 Prozent der Teilnehmenden einen „Austausch
denken sowie neue Kompetenzen auszubilden. von Best Practices”, organisiert vom CoDiLe.
Das Cluster kennt seine Mitglieder und kann mit
maßgeschneiderten Beratungs- und Qualifizierungs-
Qualifizierung: Startpunkt der Professionalisie-
angeboten der Orientierungslosigkeit begegnen.
rung
Eine gemeinsame Grundqualifizierung ist der ideale
Eine ungeklärte Frage ist, wie es um die Kompeten-
gemeinsame Startpunkt der kooperativen Entwick-
zen der Bildungsverantwortlichen steht. Zahlreiche
lung einer digitalen Lernkultur. Die Teilnehmenden
Studien belegen, dass das Bildungspersonal ihre
der Qualifizierungen und Beratungen treffen sich auf
Medienkompetenzen eher gering eingeschätzt, was
zahlreichen Netzwerktreffen zum Thema, nutzen
allerdings nicht ihren Willen zur weiteren Kompe-
eine gemeinsame Social App und vernetzen sich
tenzentwicklung schwächt (81) (82) (83) (84).
untereinander. So bildet sich Schritt für Schritt eine
Doch die Flut an Seminarangeboten lähmt den ers- nachhaltige „Community of Practices (CoP)“ der am
ten Schritt zur Kompetenzbildung eher. Angesichts Thema „Lernen mit digitalen Medien” interessierten
der Vielzahl und Varianten an Seminaren, Work- Personen im und außerhalb des Clusters Sensorik.
shops, Weiterbildungen, E-Learnings etc. ist es
Die Befragungen der Teilnehmenden an den mitt-
schwer, eine Entscheidung zu treffen. Eine Google-
lerweile drei Staffeln der Weiterbildung zeigen, dass
Anfrage zum Thema „Seminare digitales Lernen” hat
das breite Themenspektrum und die ergänzenden
über neun Millionen Ergebnisse gebracht. Inwieweit
Beratungsangebote und Austauschforen gut
alle Angebote seriös, passend und effektiv sind, ist-----------
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Coach für
digitales
Lernen
ankommen. Es geht also nicht um die Einführung klären, um Vertrauen aufzubauen und das gemein-
einer einzelnen Dienstleistung oder eines insularen same Vorhaben voranzutreiben, digitales Lernen in
Bildungsangebots. Vielmehr ist es ein nachhaltiges KMU zu verbessern (15) (93).
Serviceportfolio und die Organisation vielfältiger
Wesentlich für das Erreichen der gemeinsamen
Kontaktmöglichkeiten, um sich auszutauschen, zu
Initiative ist auch das „Commitment“. Jede Person
kooperieren und Zugang zu ausgewählten externen
trägt einen Teil zur Zielerreichung des Lernnetzwer-
Informationen und praxisrelevanten Handlungsbei-
kes bei. Erst durch die innere Verpflichtung können
spielen zu gewinnen, das als entwicklungsförderlich
divergente Interessen zusammengeführt, Konflikte
wahrgenommen wird (87) .
gelöst und Kompromisse in der Zusammenarbeit
gefunden werden (94). Es braucht Verbindlichkeit für
eine Zielkongruenz (95) sowie Offenheit zum Dialog
Wissensbasierte Kooperation: Treiber der
gemeinsamer Lösungsfindung, um „Open Innovati-
kollektiven Entwicklung
on“ zu ermöglichen (96) (97) (98).
Neben der Orientierungslosigkeit (was? wohin?) ist
häufig auch die mangelnde Handlungsfähigkeit Mit der Zeit entwickeln sich eine Netzwerkidentität
(wie? womit?) für die KMU eine Hürde. Digitales und ein Wir-Gefühl, das auch passiv Interessierte
Lernen erfordert ein Umdenken. zum Mitmachen motiviert. Die Beteiligten werden zu
Identifikationsfiguren und Promotor*innen. Sie ver-
Das Bildungspersonal und operativen Führungskräf-
körpern die gemeinsame Zielsetzung, forcieren
te müssen sich neue Methoden zur Ermittlung der
selbstorganisiert die Aktivitäten in ihren Betrieben
Bedürfnisse der Lern-Zielgruppe aneignen, um die
(38) (20) (99).
digitalen Medien passend gestalten und produzie-
ren zu können. Auch hier haben sich die Kooperati- Der Vorteil dieses Kooperationszyklus ist, dass regel-
on, ein Austausch über gute Praktiken und die Nut- mäßige Kontaktpunkte zwischen den CoDiLe und
zung eines gemeinsamen Repertoires an altbekann- dem Lernnetzwerk entstehen (100) (101) (102) (103).
ten und im Kolleg*innenkreis ebenfalls genutzter Selbstverständlich geschieht Wissensaustausch und
„Handwerkzeuge“ bewährt (14) (38) (88) (89). Kooperation nicht plötzlich. Sie durchläuft verschie-
dene Entwicklungsstufen. CoDiLe versuchen Wege
Der Vorteil im kooperativen Lernen ist, dass jede*r
zu finden, um die „Stand-by-Kontakte“ nach und
Akteur*in besondere Fähigkeiten und Ressourcen
nach zu integrieren, wie potenzielle Mitglieder, die
mitbringt, wovon andere profitieren können, den
die Entwicklung zunächst passiv beobachten.
sogenannten „Wissens-Spillover“. Das setzt jedoch
einen Kooperationswillen der Individuen und das Einen wesentlichen Einfluss hat hierbei auch das
Vertrauen unter den Handelnden voraus (90) (91). freie und zunächst noch ganz ungezielte Zirkulieren
von Wissen zu digitalen Medien im Cluster. Das
Ein wichtiges Arbeitsfeld der CoDiLe ist daher, das
„Grundrauschen” von digitalem Lernen in KMU er-
Vertrauen unter den Akteur*innen zu stärken und
höht sich mit der Anzahl und Intensität der Initiati-
zur Entwicklung eines Lernnetzwerkes beizutragen.
ven immer mehr, wodurch passive potenzielle Part-
Es geht also zunächst um ein „Vertrautmachen“ mit
ner*innen aufmerksam und sensibilisiert werden.
allen Beteiligten und den Themenfeldern, um mit
der Zeit „vertraut zu werden”. Also einerseits „auf Diesem Ziel diente u. a. eine Awareness Kampagne
andere vertrauen zu können” und andererseits mit zu Beginn des Projektes CoDiCLUST wie auch unter-
neuen Themenfeldern „vertraut zu sein” (92). schiedliche Veranstaltungsformate. Mit der Zeit
werden so Passive zu Interessierten, zu Prozessbetei-
CoDiLe übernehmen die Organisation und Modera-
ligten und aktiv Handelnden. Letzteres ist der Fall,
tion des Lernnetzwerkes, evaluieren, sensibilisieren,
wenn sich neue Personen zur Ausbildung als LoDiLe
befähigen, vernetzen und begleiten. Partizipation
entschließen oder Teil einer betrieblichen Aktions-
und Transparenz sind vertrauensbildend. Jedoch ist
gruppe zur Umsetzung eines mehr oder weniger
nicht jede Beteiligung oder offengelegte Informati-
großen Pilotvorhabens im Betrieb werden (104).
on vertrauenswürdig. Infolgedessen ist es wichtig,
die Erwartungen der Beteiligten zu kennen und zu-----------
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Coach für
digitales
Lernen
Zunehmend werden daher Methoden wie „Working ▪ Individuen und deren Kooperationsbereit-
Out Loud (WOL)“ nach Stepper eingesetzt, die auch schaft, Erwartungen, Ziele, Annahmen etc.
in Foren im Cluster Sensorik vorgestellt wurden. Die ▪ Strukturen und Prozesse, u a. Partizipation,
äußerst systematische Kooperationsform ist zeitlich Kommunikation, Transparenz, Rollenklarheit
begrenzt, was sie von den klassischen Lernnetzwer-
Das Fazit lautet also: Ein Lernnetzwerk ergibt sich
ken unterscheidet. Dennoch kommen Personen
nicht von selbst, sondern bedarf der Initiative und
organisationsübergreifend in einem „Circle“ zusam-
Gestaltung. Die Basis jeder Wissensgenerierung ist
men, die ähnliche Lernziele verfolgen.
Kooperation und Vertrauen bestimmt die Qualität
Interessant sind die vertrauensbildenden Prinzipien des Lernnetzwerkes (15).
von WOL: Der Fokus liegt auf „Generosity“, also dem
Erfolgreiche Lernnetzwerke sind nutzen- und stär-
Geben statt auf dem Nehmen. Zudem gibt es fixe
kenorientiert. Der Mehrwert der Kooperation muss
Feedbackprozesse, um voneinander zu lernen und
für alle Beteiligten ersichtlich und erzielbar sein (38)
die Komfortzone zu verlassen. Damit wird ein
(88) (89). Idealerweise erkennen die Beteiligten, dass
„Growth Mindset“ entwickelt und durch die Sicht-
sich der Mehrwert der „kollektiven Intelligenz” aus-
barkeit der Lernerkenntnisse, können Doppelarbei-
schließlich durch gemeinsames Handeln und durch
ten und Fehler vermieden werden, weil man auf den
das sich ergänzende Zusammenwirken der Stärken
Erfahrungen anderer aufbaut (105) (106).
der einzelnen Kooperationspartner*innen ergibt.
Voraussetzung hierfür ist erneut das gegenseitige
CoDiLe achten also darauf, dass der Betrag des
Vertrauen. Eine vertrauensvolle Kooperation eines
„Netzwerkgewinns” gerecht verteilt wird, weshalb sie
Lernnetzwerkes ist geprägt von:
sowohl den betrieblichen Kontext als auch die ein-
▪ impliziten und expliziten Handlungsweisen, wie zelnen Personen des Lernnetzwerkes gut einschät-
unausgesprochene, gemeinsame Interessen zen sollten (15) (38) (88) (89).
oder visualisierte Artefakte, z. B. Vereinbarun-
gen, Strukturen, Leitbilder
Abbildung 3 Wissensbasierte Kooperation [angelehnt an „Partizipation und Transparenz -
Erfolgsfaktoren für die Entwicklung von Vertrauen“ (15 S. 23) (87) (94)]-----------
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Coach für
digitales
Lernen
Kapitel 2
Richtet den Kompass aus …
Auch Clusterorganisationen unterliegen und jede Person ist ein*e „Expert*in der
dem Wandel der Dienstleistungs- zur Wis- eigenen Praxis“ und „Generator“ von
sensgesellschaft. In Zukunft werden Quali- Ideen, Know-how und Innovationen.
fizierungsangebote, Beratungsleistungen
Die Essenz der Serviceleistungen von Clus-
und Foren unzureichend sein. Anders aus-
tern im Themenfeld „digitales Lernen“ be-
gedrückt, geht es weg von dem funktiona-
steht darin, einen „Flow of Knowledge“ zu
len Netzwerkmanagement hin zu einer
bilden und zu fördern. Es geht weg von
reflexiven Netzwerkentwicklung (107) (108)
der Wissensvermittlung hin zur Schaffung
(109). Hierzu sollten Cluster wissensbasier-
von strukturell und kulturell passenden
te Serviceportfolios anbieten, die es er-
Bedingungen zum Wissensaustausch.
möglichen, Wissen gemeinsam zu generie-
Lebendig wird die Wissensökonomie also
ren, zu verbreitern und zu nutzen.
nur durch die Menschen.
„Wissen“ wird so zur zentralen Ressource
Dieser Ansatz ist nicht neu. Denn auch in
der Handlungsaktivitäten. Anders als frü-
früheren Gesellschaftsformen ging es um
her ist Wissen heute nicht mehr nur eine
die Transformation von Primärressourcen.
zur Verfügung gestellte Informations-
Mit Hilfe von Muskelkraft wird aus Natura-
sammlung von Expert*innen. Vielmehr ist
lien ein Agrargut. Maschinen und Werk-
Wissen ein dynamisches, allzeit präsentes
zeug machen aus Rohstoffen ein Indust-
und personalisiertes Kapitel. Wissen ist wie
riegut. Computer machen aus Daten In-
Glück, das sich verdoppelt, wenn man es
formationen. Und CoDiLe nutzen mensch-
teilt. Es ergibt sich also aus dem Umfeld,
liche Intelligenz, um aus Know-How und
wie Betriebsstrukturen, Kolleg*innen und
Praxiserfahrungen Wissen zu machen und
Medien, und ist abhängig von Zielen, Inte-
zu verbreiten.
ressen und wahrgenommenen Risiken.
Demnach steckt Wissen in vielen Köpfen-----------
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Coach für
digitales
Lernen
Lernen mit digitalen Medien:
Eine Chance für Clusterorganisationen!
Kapitel 2
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Ein bedarfsgerechtes und wissensbasiertes Serviceportfolio ist ein
unterstützendes Element einer erfolgreichen Clusterentwicklung.
Doch bevor Innovationsprozesse als Ergebnisse resultieren, müssen
Kooperationsstrukturen initiiert, aufgebaut und intensiviert werden (107).
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Charakteristik des Clusters Sensorik Mitgliedern und 250 Partner*innen seit rund 15
Die Sensorik ist eine zukunftsweisende Hightech- Jahren die bayerische Sensorik-Kompetenz. Im Zuge
Branche mit hoher Wachstumsdynamik und Innova- seines wirtschaftsfördernden Auftrags bietet das
tionsstärke. Die digitale Transformation lässt sich nur Cluster Sensorik ein breites Portfolio an Unterstüt-
mit Hilfe der Sensorik realisieren. Lösungen im Be- zungsleistungen mit den Schwerpunkten Netzwer-
reich der (industriellen) künstlichen Intelligenz und ken, Technologieentwicklung, Marketing und Orga-
unserer smarten Lebens- und Arbeitswelten basieren nisations- und Personalentwicklung an (111).
auf Daten, die Sensoren liefern und Messtechnik
Die Historie der Netzwerkentwicklung des Clusters
auswertet. Erst die intelligente Sensoren ermögli-
Sensorik zeigt eine hohe Bereitschaft und Offenheit
chen neue datengetriebene Geschäftsmodelle und
gegenüber neuen Kooperationsformen (112) (15). In
Serviceleistungen.
den letzten Jahren wurden bereits mehrere praxis-
Die Sensorik fungiert als Dach und Schnittstellen- orientierte Forschungsprojekte durchgeführt, u. a.
technologie anderer Branchen, u. a. der Medi- DemoCLUST und INNOinSENS, und nimmt eine
zin(technik), Automobilindustrie, Automotive, Um- führende Rolle in den Bereichen Forschungs- und
welttechnik, dem Maschinen- und Anlagenbau etc. Entwicklungskoordination, Beratung, Weiterbil-
Geprägt ist die Branche insbesondere im süddeut- dungsplanung und Vertrauenskultur ein (113).
schen Raum durch eine Vielzahl an kleinen und
mittelständischen Unternehmen (14).
Coaching-System für digitales Lernen
Die AMA Fachverband für Sensorik und Messtechnik
Das Projekt CoDiCLUST entwickelte ein „Coaching-
e. V. geht derzeit von einem Marktumfang in
System für digitales Lernen”. Der Partner SoWiBeFo
Deutschland von über 2.500 Firmen im Sensoriksek-
hat sich hier zur Aufgabe gemacht, im Rahmen der
tor aus. Bayern gehört mit ca. 150 Unternehmen zu
berufsbildnerisch gestaltenden Begleitforschung die
den führenden Bundesländern der Branche (110).
relevanten Komponenten des Coaching-Systems zu
Vor allem die Region rund um Regensburg hat sich
benennen und das Vorgehensmodell aus der Per-
in den letzten 20 Jahren als Hotspot der Sensorik-
spektive der Organisationsentwicklung zu beschrei-
technologie etabliert. Zahlreiche Betriebe agieren
ben. Hieraus leitet sich auch das Kompetenzprofil
weltweit und prägen die Wirtschaftsregion entschei-
der CoDiLe ab. Ihre Kernaufgabe ist es, dass Modell
dend mit. Das Cluster Sensorik bündelt mit rund 90-----------
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Coach für
digitales
Lernen
umzusetzen. Ihr Kompetenzprofil wird durch die die Praxis im Cluster zu bekommen. Die Roadmaps
hierfür erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und selbst werden von den LoDiLe entwickelt. Ausge-
Haltungen bestimmt. hend von der Analyse der betrieblichen Ist-Situation
werden geeignete Pilotfelder ausgewählt, konkrete
Demnach vermittelt und transportiert der CoDiLe
Arbeitsaufträge geplant und von den LoDiLe tempo-
einerseits die theoretischen Inhalte und wissen-
rär begleitet. LoDiLe analysieren hier auch das nöti-
schaftlichen Erkenntnisse des digitalen Lernens,
ge Wissen und Können, das für die Umsetzung der
beispielsweise Lehr- und Lerntheorien digitalisierten
Entwicklung in den jeweiligen Pilotfeldern bedarf.
Lernens, Didaktik, Mediengestaltung und dessen
Der Wissenserwerb und die praktischen Arbeitser-
Produktion, Auswahl und Anwendung technischer
gebnisse werden systematisch ausgewertet. Auf
Hilfsmittel, Coaching und Kommunikation in Netz-
dieser Grundlage werden die weiteren Aktivitäten
werken sowie Wissen zum Projektmanagement und
für den organisationalen Wandel geplant.
fachsystemische Grundlagen der Organisationsent-
wicklung. Andererseits zeigen CoDiLe praktische Projekte, die für den jeweiligen Bereich von über-
Beispiele auf im und außerhalb des Clusters auf. greifendem Interesse sind, werden im Lernnetzwerk
oder auf Veranstaltungen als „Good Practices“ vor-
Die Inhalte werden durch eine Social App vertieft,
gestellt. Dies unterstützt die LoDiLe bei der Reflexi-
die zugleich die Kommunikation zwischen den LoDi-
on ihrer Aktivitäten und wirkt sich positiv auf die
Le und mit den CoDiLe unterstützt. Mit Hilfe von
Reputation der Betriebe im Netzwerk aus. LoDiLe
„Roadmaps für digitales Lernen” wird innerhalb der
erhalten Feedback und nutzen so die Ressourcen
KMU der organisationale Veränderungsprozess
ihrer Community für die eigene Entwicklung (14).
vorangetrieben. Dieses Artefakt ist gleichzeitig ein
Hilfsmittel für die CoDiLe, um den Arbeitsprozess
der LoDiLe zu begleiten und einen Überblick über
Abbildung 4 Coaching-System für digitales LernenSie können auch lesen
