Die BP übernimmt Veba Oel und Aral - Post Merger Integration und Unternehmenskultur
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Die BP übernimmt
Veba Oel und Aral
Post Merger Integration und Unternehmenskultur
Achim Weiand
Ber telsm a n n Stiftung
2|
Inhalt
Vorwort 4
Danksagung 7
1. Unternehmenskultur und
M&A-Aktivitäten 8
2. Die Fallstudie 18
- Die beteiligten Unternehmen 18
- Strategischer Hintergrund 24
- Strategische Integration 28
- Strukturelle Integration 32
- Kulturelle Integration 36
- Personelle Integration 54
3. Lessons learned 60
- Das Fazit aus Unternehmenssicht 60
- Abschließende Anmerkungen
des Autors 62
Biografien 64
Quellenverzeichnis 65
- Literaturverzeichnis 65
- Interviews 67 Die Bertelsmann Stiftung setzt sich für das Gemeinwohl ein. Sie enga-
- Bildnachweise 67 giert sich in den Bereichen Bildung, Wirtschaft und Soziales, Gesundheit
sowie internationale Verständigung und fördert das friedliche Mit-
Der Autor 68 einander der Kulturen. Durch ihr gesellschaftliches Engagement will
sie alle Bürgerinnen und Bürger ermutigen, sich ebenfalls für das
Gemeinwohl einzusetzen. Die 1977 von Reinhard Mohn gegründete,
gemeinnützige Einrichtung hält die Mehrheit der Kapitalanteile der
Bertelsmann AG. Die Bertelsmann Stiftung arbeitet operativ und ist
unabhängig vom Unternehmen sowie parteipolitisch neutral.
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Vorwort
Vorwort
Ein Blick auf die Schlagzeilen der Tagespresse aktionen.1 Grund hierfür ist in den Augen der
verrät, welche Großereignisse derzeit im Wirt- Wirtschaftsprüfer mangelndes Integrations-
schaftsgeschehen die maßgeblichen sind: Das management und -umsetzung. Integration umfasst
Übernahmeangebot der E.ON an Endesa, die komplexe Prozesse, die im Vorfeld des Vollzugs
Übernahme von Arcelor durch Mittal, die Inte- der Fusion oder der Akquisition zu planen sind.
gration von Reebok in Adidas-Salomon, die Über- Darüber hinaus ist in der Umsetzung mit ver-
nahme der Hypo-Vereinsbank durch Unicredit, schiedenen Unwägbarkeiten und Widerständen
Martin Spilker die Schlacht um Schering, der Verkauf der japa- zu rechnen, die sich aus der Zusammenführung
nischen Vodafone-Tochter an Softbank und so verschiedener Unternehmen oder Unternehmens-
weiter und so fort. Fusionen und Übernahmen einheiten ergeben. Dabei sind Strategie und
prägen die Wirtschaftslandschaft und sind deut- Organisation als Treiber zu sehen, die Rahmen
liche Indizien für einen internationalen Wettbe- und Orientierung geben. Entscheidend ist jedoch
werb. Auf der Suche nach neuen Märkten und ebenso eine bewusste Gestaltung der Unterneh-
Kunden fusionieren Unternehmen zu größeren menskultur(en), die einen eigenständigen Beitrag
und schlagkräftigeren Gebilden. Doch auch um dazu leistet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter
Märkte zu sichern und Synergien zu nutzen, den merger oder die Akquisition tragen und ein
sehen sich Unternehmen nach fusionswilligen Gerüst für das neue Unternehmen entsteht. Zu
Partnern und Übernahmekandidaten um. Mit häufig wird dieser Aspekt vernachlässigt, aber
der Ausschaltung von Konkurrenten, der Bünde- insbesondere in internationalen Kooperationen
lung von Aktivitäten, Größenvorteilen und Kom- dann schmerzvoll in der post merger-Phase er-
Petra Köppel
petenzvorsprüngen rechnen sich die Unterneh- fahren. Unterschiedliche Kulturen auf nationaler,
men bessere Chancen am in- und ausländischen regionaler, ethnischer und unternehmerischer
Markt aus. Es reicht nicht mehr, im eigenen Land Ebene können zu Differenzen, Wahrnehmungs-
konkurrenzfähig oder auch Marktführer zu sein; sperren und Ablehnungshaltungen führen, die
Produktion, Entwicklung und Vertrieb und im kostspielige Konflikte verursachen, Manager vor
erheblichen Maße Finanzierung sind immer unlösbare Probleme stellen und nicht zuletzt
mehr im internationalen Gefüge zu sehen und den M&A scheitern lassen.
zu steuern.
Entscheidungen zu internationalen M&A werden
daher aufgrund von finanziellen und produk-
tionswirtschaftlichen Aspekten getroffen. Ob
die errechneten Vorteile jedoch auch zum Tragen
kommen, hängt von einer Reihe weiterer Einfluss-
faktoren ab, die außerhalb der messbaren und
direkt kontrollierbaren Reichweite der Analysten 1 Ernst & Young AG (2006) – Handeln wider besseres
liegen. So missraten nach einer Umfrage von Wissen. Warum viele Transaktionen scheitern, ohne es zu
Ernst & Young 50 % der Unternehmenstrans- müssen. Stuttgart
4|
Vorwort
In diesem Zusammenhang gilt es, einen genaue- ethnische Zugehörigkeit im Vordergrund, sodass
ren Blick darauf zu werfen, wie eine Integration es schnell zu einer Auseinandersetzung zwischen
aus der unternehmenskulturellen Perspektive „den Einheimischen“ und „den Anderen“, seien
angegangen wird. An erster Stelle steht die Frage: es die Japaner, die Briten oder die Franzosen es-
Ist eine neue, einheitliche Unternehmenskultur kaliert. Vor allem sind dann umso mehr landes-
erwünscht? Der eindeutige wirtschaftliche Vorteil, kulturelle Denk- und Verhaltensweisen zu berück-
dass die beiden vorher unabhängigen Unterneh- sichtigen, die nur bedingt vom Unternehmen zu
men miteinander vollkommen verschmelzen, beeinflussen sind. In diesem Falle bietet sich
besteht in der Angleichung von formalen und eine Symbiose an, in der beide Kulturen ent-
informalen Prozessen und Strukturen, die eine sprechend der Rahmenbedingungen sinnvoll
barrierelose und schnelle Abwicklung über verknüpft werden, gemeinsam wachsen und
Bereiche und Einheiten hinweg ermöglichen. Spielraum für regionale, markt- oder produkt-
Auch die Identifizierung aller Mitarbeiter mit dem spezifische Besonderheiten lassen.
einen Unternehmen kann zu größerer Kohäsion,
Motivation und positiver Außenwirkung führen. Eine solche Lösung ist bei der Integration von
Auf der anderen Seite verzichtet man auf diese Veba Oel und Aral durch die BP gewählt worden.
Art und Weise auf die für besondere Märkte, Die BP stand vor der Herausforderung, deutsche
Kunden oder Produkte herausgebildeten Kompe- und britische Unternehmenseinheiten zu einem
tenzen, die in der jeweiligen Kultur der vorherigen neuen hochleistungsfähigen Unternehmen zu-
Unternehmen verankert waren und eventuell ein sammenzuführen, um sich einerseits neue
Kaufgrund gewesen sind. Oft sind Marke und Zugänge zu erschließen, andererseits ohne durch
Image eng mit der Identifikation der Mitarbeiter Aufgabe von Marken und Identitäten Märkte zu
mit ihrem Hause verbunden und ein Wettbewerbs- verlieren. Die Integration wurde zeitnah zur
vorteil. Sollen diese Besonderheiten abgeschafft formellen Übernahme angestoßen, vor allem
und durch eine als womöglich fremd und unpas- durch eine aktive und offene Kommunikations-
send empfundene Unternehmenskultur ersetzt politik und passgenaue Maßnahmen für die ver-
werden, bedeutet dies einerseits im gleichen Zuge schiedenen Zielgruppen. Dabei wurde zugestan-
einen Verlust des eben geschilderten ökonomi- den, dass der Prozess des Zusammenwachsens
schen Nutzens. Andererseits wird das von den keine Sache von Tagen oder Wochen ist, sondern
Angehörigen der übernommenen Unternehmung eine langfristige und dynamische Angelegenheit.
als fehlende Wertschätzung, als Missachtung Darauf stellte sich die BP ein und ist nun stolz
und Eroberung wahrgenommen und rundweg darauf, nach einer Zeit, die sicherlich auch durch
abgelehnt. Was dann als gemeinsames Ziel und Turbulenzen geprägt war, von Erfolgen zu
gemeinsame Identität gedacht war, schlägt ins berichten und Lernerfahrungen weiterzugeben.
Gegenteil um und fördert Ablehnung und Aufbau
(psychologischer) Grenzen zwischen dem, was
zusammenwachsen soll. In internationalen Über-
nahmen steht dabei häufig die nationale oder
|5
Vorwort
Achim Weiand hat in seiner Fallstudie Hinter- Die eingangs geschilderten internationalen
und Beweggründe der Akquisition recherchiert, Transaktionen werden in den nächsten Jahren
die verschiedenen Bereiche der Integration be- weiter ansteigen und das nationale Wirtschafts-
gleitet und mit Erfahrungsberichten der Beteilig- geschehen bestimmen. Umso wichtiger ist ein
ten angereichert. Ein Herzstück dieser Arbeit aktives und bewusstes Management, das sich
stellen die Aktivitäten und Maßnahmen der in- über die Rahmenbedingungen und Herausforde-
ternen Kommunikation dar, denen in diesem rungen von M&A, deren Abwägung über finan-
Integrationsprozess eine zentrale Rolle für den zielle Analysen hinausgeht, im Klaren ist und
Erfolg dieses Unterfangens zukommt. Achim über ein Repertoire an möglichen Handlungs-
Weiands Ergebnisse belegen die Relevanz einer weisen für eine erfolgreiche Integration verfügt.
Verknüpfung von ökonomisch fundierten Ent- Die Berücksichtigung und Nutzung von Unter-
scheidungen mit konkreten Integrationsmaß- nehmenskultur als ein Pfeiler des Erfolgs ver-
nahmen im strategischen, strukturellen, kultu- steht sich dann von selbst.
rellen und personellen Bereich.
Die Schaffung einer Unternehmensidentität unter
unternehmenskulturellen Gesichtspunkten ver-
weist auf das Gewicht von Unternehmenskultur Martin Spilker Petra Köppel
und ihrer aktiven Gestaltung durch das Manage-
ment. Hier zeichnet sich eine Schnittstelle zum Leiter des Kompetenz- Projektmanagerin
Projekt „Unternehmenskulturen in globaler In- zentrums Unterneh- Kompetenzzentrum
teraktion“ ab, das sich der Untersuchung der
2
menskultur / Führung, Unternehmenskultur /
verschiedenen Perspektiven und Ansatzpunkte Persönlicher Referent Führung,
von Unternehmenskultur widmet. Dieses greift von Liz Mohn, Bertelsmann Stiftung,
u. a. die Rolle von Unternehmenskultur in inter- Bertelsmann Stiftung, Gütersloh
nationalen Unternehmenskooperationen wie Gütersloh
strategischen Allianzen, global vernetzten Pro-
jekten oder Lieferanten-Kundenbeziehungen auf,
um verschiedene Handlungsmöglichkeiten zu
generieren.
2 Zu weiterer Projektinformation siehe Bertelsmann
Stiftung (2006) – Unternehmenskulturen in globaler
Interaktion, www.unternehmenskultur.org.
6|
Danksagung
Danksagung
Ich bedanke mich bei Wilhelm Bonse-Geuking,
Aufsichtsratsvorsitzender und ehemaliger
Vorstandsvorsitzender der deutschen BP, sowie
bei Dr. Uwe Franke, Vorstandsvorsitzender der
deutschen BP, für die Möglichkeit, eine Fallstudie
über diese hochinteressante Integration schreiben
zu können.
Mein besonderer Dank gilt Britta Kopfer, Manager
Internal Communications bei der deutschen BP,
für ihre kompetente und tatkräftige Unterstützung
sowie für die Vermittlung von Kontakten und
Informationen.
Achim Weiand
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Unternehmenskultur
1. Unternehmenskultur
und M&A-Aktivitäten
Unbestritten in betriebswirtschaftlicher For- zu einer umfangreichen, kostspieligen und
schung wie Praxis ist mittlerweile der Beitrag zeitaufwendigen Befragung der Mitarbeiter?6
von Unternehmenskultur zum Unternehmens- Oder bleibt es beim Fünf-Zeiler des externen
erfolg. Sackmann definiert dabei den Begriff der Unternehmensberaters, der seine ersten
Unternehmenskultur folgendermaßen: „Der Eindrücke niederschreibt?
Kern oder die unsichtbare Basis einer Unter-
nehmenskultur besteht aus jenen grundlegenden,
kollektiven Überzeugungen, die das Denken, 3 Sackmann, Sonja A. & Bertelsmann Stiftung (2004) – Er-
Handeln und Empfinden der Führungskräfte folgsfaktor Unternehmenskultur. Wiesbaden: Gabler. S. 24
und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich 4 Sackmann (in Sackmann, Sonja A. & Bertelsmann
beeinflussen und die insgesamt typisch für das Stiftung (2004) – Erfolgsfaktor Unternehmenskultur.
Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen Wiesbaden: Gabler. S. 27 ff.) definiert vier zentrale
sind.“ Offen bleiben aber trotz der mittlerweile
3
Funktionen einer Unternehmenskultur: 1) Reduktion
verstärkten Forschungsbemühungen zur von Komplexität, 2) Bereitstellung eines Orientierungs-
Unternehmenskultur, ihren Funktionen4 und rasters für koordiniertes Handeln, 3) Stärkung der Identi-
Ausprägungen wichtige Fragen: fikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, 4) Sicher-
stellung von Kontinuität.
— Wie sieht eine „gute“, erstrebenswerte 5 Sackmann definiert zehn zentrale Kriterien einer Unter-
Unternehmenskultur konkret aus? Gibt es nehmenskultur (in Sackmann, Sonja A. & Bertelsmann
sogenannte „zentrale Kriterien“ , die bran-
5
Stiftung (2004) – Erfolgsfaktor Unternehmenskultur.
chen- oder sogar länderübergreifend gültig Wiesbaden: Gabler. S. 44): 1) Gemeinsame Zielorientie-
sind? Müssen sich nicht zwangsläufig die rung, 2) Verantwortung gegenüber der Gesellschaft,
Unternehmenskulturen eines kleinen, 3) Haltungen, Überzeugungen und Werte, 4) Unabhän-
regional agierenden Mittelständlers und gigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht,
diejenige eines international agierenden 5) Partizipatives Führungsverhalten, 6) Unternehmer
Großunternehmens aufgrund unterschied- im Unternehmen, 7) Führungskontinuität, 8) Adaptions-
licher Mitarbeiter- und Kundenstrukturen, und Integrationsfähigkeit, 9) Kundenorientierung,
aufgrund unterschiedlicher Größenver- 10) Shareholder-Orientierung
hältnisse und des Einsatzes verschiedener 6 Vgl. dazu die ausführliche und detaillierte Darstellung
Steuerungsmechanismen unterscheiden? unterschiedlicher Ansätze (z. B. den Organizational
Haben nicht nationale Kulturen entschei- Culture Inventory oder das Denison-Organisationskul-
denden Einfluss auf eine damit jeweils turmodell) bei Sackmann, Sonja A. (2006) – Assessment,
lokal eingefärbte Unternehmenskultur Evaluation, Improvement: Success through Corporate
und vereiteln so internationalen Groß- Culture. Herausgegeben von der Bertelsmann Stiftung.
konzernen die erwünschte einheitliche Gütersloh sowie die gekürzte Variante in Bertelsmann
Unternehmenskultur in allen Kontinenten? Stiftung (2006) – Messen, werten, optimieren. Erfolg
— Wie kann man Unternehmenskulturen durch Unternehmenskultur. Ein Leitfaden für die Praxis.
praktikabel messen? Gibt es Alternativen Gütersloh
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Unternehmenskultur
8
— Welches Instrumentarium an Maßnahmen nehmenskulturen. Oft sind bereits die der Inte-
steht dem Praktiker zur zielgerichteten gration vorausgehenden Phasen unzureichend
Schaffung oder Beeinflussung einer in der Abarbeitung: Die Planungsphase9 kommt
Unternehmenskultur zur Verfügung? Wie zu kurz oder bei der Durchführungsphase wird
groß sind eigentlich die Möglichkeiten zur beispielsweise eine cultural due diligence10 nicht
Beeinflussung einer Unternehmenskultur? 7
realisiert. In der Integrationsphase lässt sich
dann nur mit Not reparieren, was vorher ver-
Ungeachtet dieser offenen Fragen steht jedes säumt wurde. Im Folgenden interessiert, welche
Unternehmen vor der Herausforderung, aktiv prinzipiellen Möglichkeiten Unternehmen haben
und zielgerichtet seine Unternehmenskultur zu zur Gestaltung einer Integration.
entwickeln. Eine besondere Herausforderung
stellen dabei Mergers & Acquisitions (M&A)
dar, weil bei ihnen zwei (oder mehrere) Unter-
nehmenskulturen aufeinander treffen und eine 7 Vgl. die Argumentation von Blazejewski, Susanne &
Entscheidung getroffen werden muss, wie das Dorow, Wolfgang (2005) - Unternehmenskulturen in glo-
neue Unternehmen in Zukunft arbeiten soll. baler Interaktion. Ein Leitfaden für die Praxis. Heraus-
Ist ein Deal aber erst einmal geschlossen, dann gegeben von der Bertelsmann Stiftung. Gütersloh. S. 15 ff.
richtet sich die öffentliche und unternehmensin- 8 Vgl. etwa Ernst & Young AG (2006) – Handeln wider
terne Aufmerksamkeit wieder anderen Themen besseres Wissen. Warum viele Transaktionen scheitern,
zu – und viele Deals scheitern in der folgenden ohne es zu müssen. Stuttgart; Grube, Rüdiger & Töpfer,
Integrationsphase. Deshalb soll im Folgenden Armin (2002) – Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren
ein Blick geworfen werden auf die Integrations- für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart.
phase als oft vernachlässigte, aber letztendlich S. 43–52; Koch, Thomas (2002) – Post Merger-Manage-
entscheidende Seite von M&A-Aktivitäten und ment. In Picot, Gerhard (2002) – Handbuch Mergers &
die spezielle Bedeutung der Unternehmens- Acquisitions, Planung, Durchführung, Integration.
kultur in ihr. Stuttgart: SchäfferPoeschel. S. 383–406
9 Beispielsweise die Analyse des eigenen Unternehmens,
In der Integration der Unternehmen sollen die Analyse von Wettbewerbern und der Branchenent-
die vorher identifizierten Synergien realisiert wicklung sowie die Analyse von Motiven und Ziel-
werden; allzu oft schlägt dies jedoch fehl. setzungen für M&A-Aktivitäten.
Gründe für dieses Scheitern sind unter anderem 10 Zur Cultural Due Diligence vgl. Schneck, Ottmar &
das Fehlen einer klaren Strategie in Bezug auf Zimmer, Alexander (2006) – Cultural Due Diligence. In
das übernommene Unternehmen, dysfunktiona- Wirtz, Bernd W. (Hrsg.) (2006) – Handbuch Mergers &
le Konkurrenz um leitende Positionen, das Über- Acquisitions. Wiesbaden: Gabler. S. 585–610 oder Höge-
gehen der Interessen der Mitarbeiter, die mann, Bernd (2005) – Cultural Due Diligence. In Berens,
Unterschätzung der Langwierigkeit des Inte- Wolfgang, Brauner, Hans W. & Strauch, Joachim (2005) –
grationszeitraums sowie die mangelnde Berück- Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. Stuttgart.
sichtigung der oftmals unterschiedlichen Unter- 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. S. 539–564
|9
Unternehmenskultur
Haspeslagh und Jemison11 waren die ersten Unternehmens oder des kleineren Fusions-
Forscher, die systematisch den Möglichkeiten partners vollständig absorbiert (Absorption,
der strategischen Gestaltung einer Integration Assimilation oder Kulturübernahme), um die
nach Mergers & Acquisitions nachgegangen Grenzen zwischen den Unternehmen aufzu-
sind. Als wichtigstes Ziel von M&A-Aktivitäten lösen. Entscheidend sind hier nach Haspeslagh
definieren sie dabei die Schaffung von Mehrwert und Jemison der Wille des stärkeren Unterneh-
durch das neue Unternehmen, relativ gesehen mens, seinen Willen durchzusetzen, sowie die
zum Wert der voneinander unabhängigen Unter- notwendige hohe Integrationsgeschwindigkeit.12
nehmen vor der Fusion oder der Akquisition.
Der Transfer von strategisch wichtigem Wissen Erhaltungsstrategien werden hingegen ge-
ist eine wichtige Quelle zur Schaffung von Mehr- wählt bei einer geringen strategischen Abhän-
wert. Dieser Transfer reicht von der Koppelung gigkeit zwischen den Unternehmen und einer
von Einkaufsvolumen über die Übertragung hohen Notwendigkeit, eine organisatorische
von funktionellem oder Management-Know-how Autonomie zu gewähren. Die Hauptaufgabe des
bis hin zum totalen Zusammenlegen aller übernehmenden Unternehmens besteht hier
Ressourcen. Nach Haspeslagh und Jemison stei- darin, die wichtigen Vermögenswerte des über-
gen mit zunehmender Zusammenarbeit der nommenen Unternehmens zu erhalten; dazu
Unternehmen die entstehenden Synergien; es zählen neben den materiellen Vermögens-
wird allerdings auch wegen der notwendigen tie- werten (Produktionsanlagen, Lagerbestände,
fen Eingriffe in Strukturen und Prozesse der Gebäude etc.) vor allem die „flüchtigen“ imma-
beteiligten Unternehmen immer schwieriger, teriellen Vermögenswerte (wie beispielsweise
diese Synergien zu erreichen. Dieser erste, die Wissen und Motivation von Management und
Wahl einer Integrationsstrategie beeinflussende Mitarbeitern). Die Auswirkungen auf die Unter-
Faktor wird von ihnen die strategische Ab- nehmenskultur des übernommenen Unterneh-
hängigkeit der Unternehmen in Bezug auf die mens sind in der Regel unwesentlich und werden
Schaffung von Mehrwert genannt. Paradoxer- nur vorsichtig vorgenommen; beide Kulturen
weise kann aber bei einer Integration genau die- werden oftmals nebeneinander bestehen (Er-
ses strategisch wichtige Wissen zerstört werden; haltung, stand alone oder Kulturpluralismus).
beispielsweise verlassen Schlüsselpersonen das
Unternehmen, weil Arbeitsweisen und Prozesse
einschneidend verändert werden sollen. Dieser
zweite, die Wahl einer Integrationsstrategie
bestimmende Faktor ist das Ausmaß, in dem die
organisatorische Autonomie der Unternehmen
bewahrt werden muss, um den erwarteten
Mehrwert zu schaffen. Es ergeben sich folgende
vier Möglichkeiten einer Integrationsstrategie:
Absorptionsstrategien in Bezug auf das über-
nommene Unternehmen werden gewählt bei
einer hohen strategischen Abhängigkeit beider 11 Haspeslagh, Philippe C. & Jemison, David B. (1991) -
Unternehmen und wenig Notwendigkeit, dem Managing Acquisitions. Creating Value Through
akquirierten Unternehmen eine organisatori- Corporate Renewal. New York: Free Press. S. 145
sche Autonomie zu gewähren, um die erwarte- 12 Zur Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit vgl.
te Wertsteigerung zu realisieren. Bei dieser insbesondere Gerpott, Thorsten J. (1993) – Integrations-
Strategie wird dann auch in der Regel die gestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen.
Unternehmenskultur des aufgekauften Stuttgart
10 |Unternehmenskultur
Bei einer hohen strategischen Abhängigkeit der Bei der Symbiose soll sich nach und nach aus
Unternehmen und einer hohen Notwendigkeit, den beiden alten Kulturen eine neue, gemein-
eine organisatorische Autonomie zu gewähren, same Kultur entwickeln (Kulturmischung,
werden beide Unternehmen zuerst nebeneinan- Neugestaltung oder partielle Integration).
der bestehen und sich später nach und nach
zu einem neuen Unternehmen entwickeln Eine vierte Möglichkeit einer Integrations-
(Symbiose). Dies ist die komplexeste Form einer strategie bietet das Modell der (Finanz-)Holding,
Integrationsstrategie mit den höchsten bei der es wegen der geringen strategischen
Herausforderungen. Diese Unternehmens- Abhängigkeit keinen Einfluss der Holding auf
entwicklung benötigt die Erhaltung von Grenzen das operative Geschäft der Tochterunternehmen
zwischen den Unternehmen und gleichzeitig und damit auch keinen Einfluss auf die Unter-
das Durchbrechen von eben diesen Grenzen. nehmenskulturen gibt.
Abbildung 1: Vier Möglichkeiten einer Integrationsstrategie13
hoch
Erhaltung Symbiose
Notwendigkeit der
organisatorischen
Autonomie
Holding Absorption
niedrig Strategische Abhängigkeit hoch
Synergien durch Übertragung von Übertragung von Zusammenlegung
Kombination (Ein- Management- funktionalem der Ressourcen
kauf, Kapitalkraft...) Know-how Know-how
13 Haspeslagh, Philippe C. & Jemison, David B. (1991) -
Managing Acquisitions. Creating Value Through
Corporate Renewal. New York: Free Press. S. 145
| 11Unternehmenskultur
Lucks und Meckl führen – bezogen auf den post merger-Integration – die Vor- und Nachteile
Umgang mit den Unternehmenskulturen in der der drei wichtigsten Integrationsvarianten auf:14
Tabelle 1: Integrationsstrategien mit ihren Vor- und Nachteilen
Pro Kontra
Kombination aus • Der entstehende Kultur- • Bereiche des Denkens,
bestehenden schock in beiden Unter- Handelns und Empfindens
Kulturen – Kultur- nehmen ist gering. sowie Prozesse und
mischung/Symbiose Strukturen, die bislang als
• Das Entstehen einer selbstverständlich galten,
gemeinsamen Kultur sind neu zu verhandeln.
führt zu einem stärkeren
Zusammenwachsen beider • Gefahr der Lähmung der
Unternehmen. Organisation aufgrund
von langsamen, da
• Der intensive Know-how- meistens im Konsens ge-
Austausch führt zu troffenen Entscheidungen.
einer Verbesserung der
operativen Exzellenz. • Dieser Integrationsansatz
ist sehr aufwendig umzu-
setzen und zeitintensiv.
Übernahme der • Schnellster • Der Kulturschock tritt
Kultur eines Integrationsansatz. massiv bei dem über-
Partners – Kultur- nommenen Unternehmen
übernahme/ • Nur ein Partner muss mit auf; Gefühl des Verlusts
Absorption einer neuen Kultur und der Fremdbestim-
vertraut gemacht werden. mung.
• Die Frage wird nicht
gestellt, ob die übernom -
mene Kultur wirklich die
bessere ist; diese Frage
wird über den Einsatz von
Macht entschieden.
• Erhaltung der unterneh-
mensspezifischen
Schwächen des überneh-
menden Unternehmers.
Beide Kulturen • Der Kulturschock bleibt • Die beiden Kulturen sind
bestehen gleichbe- bei beiden Unternehmen schwierig zu kontrollieren;
rechtigt nebenein- aus. es entstehen wenig oder
ander – Kulturplura- gar keine kulturell
lismus/Erhaltung • Die bisherigen Tätigkeiten bedingten Synergien.
können (fast) nahtlos wie
bisher fortgesetzt werden.
14 Ergänzt nach Lucks, Kai & Meckl, Reinhard (2002) –
Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorien-
tierte Ansatz. Berlin u. a.: Springer. S. 152
12 |Unternehmenskultur
Unabhängig von der Entscheidung, welche die- tierung der Maßnahmen absichern.15 Bei einer
ser Integrationsstrategien vom Top-Management Integration müssen allerdings unterschiedliche
gewählt wird, erscheint es wichtig, eine Systematik Teilbereiche voneinander abgegrenzt werden,
beim Vorgehen in der post merger-Integration zu die jeweils unterschiedliche Ziele verfolgen, den
berücksichtigen. Denn zu oft werden Inte- Einsatz unterschiedlicher Diagnoseinstrumente
grationsmaßnahmen eingesetzt, ohne danach zu verlangen und auch entsprechend auf ein anderes
fragen, ob sie einen Beitrag liefern zu einem Set von Integrationsmaßnahmen zurückgreifen.
vorab definierten Integrationsziel. So sollte nach In Anlehnung an Vogel16 sollen im Folgenden
der 1) Festlegung des Integrationsansatzes vier Teilbereiche einer Integration beschrie-
2) eine Diagnose der Ausgangslage in beiden ben werden: die strategische Integration, die
Unternehmen erfolgen, um dann zielgerichtet strukturelle Integration, die kulturelle Integra-
den 3) Einsatz von Interventionen planen und tion und die personelle Integration der beteilig-
durchführen zu können. Eine 4) fortlaufende ten Unternehmen.
Evaluation der Ergebnisse soll die Zielorien-
Abbildung 2: Teilbereiche einer Integration
Strategische Integration Strukturelle Integration
Kulturelle Integration Personelle Integration
15 Vgl. den Ansatz von Blazejewski, Susanne & Dorow,
Wolfgang (2005) – Unternehmenskulturen in globaler
Interaktion. Ein Leitfaden für die Praxis. Bertelsmann
Stiftung (Hrsg.). Gütersloh
16 Siehe Vogel, Dieter H. (2002) – M & A, Ideal und
Wirklichkeit. Wiesbaden. S. 254
| 13Unternehmenskultur
Als am wichtigsten angesehen werden hierbei Aufgaben, Darstellung in Flowcharts oder Kom-
zweifellos die strategische und die strukturelle munikationsdiagrammen) und Prozesskosten-
Integration, die meistens auch zeitlich als erste rechnungen. Maßnahmen zur Prozessneuge-
erfolgen. Ohne die beiden anderen Teilbereiche staltung sind dann die Festlegung von neuen
der kulturellen und der personellen Integration Abläufen, Verantwortlichen und Zuständigkeiten.
allerdings wird ihr Erfolg nur kurzfristig sein.
Diese vier Teilbereiche einer Integration werden Die kulturelle Integration ist ein wichtiger, aber
nachfolgend beschrieben, jeweils mit ihren Zielen, schwierig zu managender Integrationsbereich,
den entsprechenden Diagnoseinstrumenten und da ihr wertmäßiger Beitrag zu einer „gelungenen“
den zugeordneten Maßnahmen. Integration schwer zu messen ist und sich die
Wirkung dieser Maßnahmen oft erst mittel- oder
Bei der strategischen Integration als einem der langfristig zeigt. Bei der kulturellen Integration
wichtigsten Integrationsbereiche, der bei allen können mehrere Zielebenen mit ihnen jeweils
vier beschriebenen Integrationsstrategien zum zugeordneten Instrumenten/Maßnahmen unter-
Tragen kommt, geht es um die Konsolidierung schieden werden. Geht es um das reine Fakten-
der unternehmensstrategischen Absichten der wissen der Mitarbeiter („Wissen“), so kommen
beteiligten Unternehmen, eine operative, ge- klassische Kommunikations- und Trainings-
schäftsfeldbezogene Strategieumsetzung sowie instrumente zum Einsatz wie beispielsweise
um den Transfer strategischer Ressourcen und Newsletter oder Zeitung zu Integrationsthemen,
Fähigkeiten. Zum Einsatz bei der Diagnose Vorstandsrundschreiben, E-Mails „an alle“, der
kommen hierbei alle klassischen Instrumente Einsatz von chatrooms im firmeneigenen
des strategischen Managements (z. B. SWOT- Intranet, fachgebundene Trainings oder das
Analyse, Portfolio-Analyse, Wertkettenanalyse, Schaffen von sogenannten „Gelben Seiten“ mit
Benchmarking).17 Die Maßnahmen bestehen bei- Ansprechpartnern in beiden Unternehmen und
spielsweise in der Angleichung der Strategien deren Expertise. Soll hingegen die Einstellung
beider Unternehmen oder einer Neupositionie- der Mitarbeiter („Wollen“) verändert werden,
rung des übernommenen Unternehmens. Ent- dann reichen noch so gut gestaltete Information
scheidungen der strategischen Integration werden und Kommunikation nicht aus. Dann kommen
oftmals bereits vor dem formellen Vollzug der beispielsweise Führungskräfte-Konferenzen,
Akquisition getroffen und direkt nach der Maßnahmen der Teamentwicklung oder Abtei-
formellen Übernahme vom übernehmenden lungsworkshops zur konkreten Gestaltung der
Unternehmen ohne Mitwirkungsmöglichkeiten Zusammenarbeit zum Einsatz. Eminent wichtig
des übernommenen Unternehmens umgesetzt. sind auch die persönliche Sichtbarkeit der
Führungskräfte im Integrationsprozess sowie
Die strukturelle Integration soll eine leistungs- die Einbindung der Mitarbeiter in den Integra-
fähige Aufbau- und Ablauforganisation gewähr- tionsprozess statt des ausschließlichen Einsatzes
leisten und liefert somit das organisatorische unternehmensexterner Berater. Der weitaus
Skelett der neu gestalteten Organisation. Zur schwierigste Zielbereich bei der kulturellen Inte-
Diagnose eignen sich hier Darstellungen der gration ist die Veränderung des Verhaltens der
Strukturen (Organigramm, Analyse von Füh- Mitarbeiter („Können“ und – schließlich ent-
rungsspannen, Analyse formaler und informaler scheidend – „Machen“). Erwünschte Verände-
Beziehungen), Prozessdarstellungen (z. B. Daten-
gewinnung über Selbstaufschreibungen von
17 Vgl. etwa die Darstellung bei Simon, Hermann & von
der Gathen, Andreas (2002) – Das große Handbuch der
Strategieinstrumente. Werkzeuge für eine erfolgreiche
Unternehmensführung. Frankfurt: Campus
14 |Unternehmenskultur
rungen im Verhalten müssen durch geeignete mens- oder Führungs-)Werte durch das Top-
Belohnungs- und Sanktionsmechanismen unter- Management, Beförderung von Führungskräften
stützt werden. Dazu gehören beispielsweise mit exemplarischem Rollenverständnis etc.19
neue Zielvereinbarungen mit Führungskräften,
die Neugestaltung und Abstimmung von
Beförderungssystemen mit neuen Werten oder
Verhaltensregeln, das Feedback über erhobene
Daten, Rollenanalysen, Veränderungen in
Strukturen, Prozessen, Verantwortlichkeiten und
Beziehungen und – letztendlich auch –
Versetzungen oder Entlassungen.
Klassische Diagnoseinstrumente für die kulturelle
Integration sind: Interviews/Gruppeninterviews,
Diagnoseworkshops, Mitarbeiterbefragungen
über Fragebogen (schriftlich oder online-gestützt,
eventuell mit Fallstudienset), Dokumenten- 18 Vgl. etwa Doppler, Klaus & Lauterburg, Christoph (1994) –
analyse (z. B. der Leitlinien oder der Visionen Change Management, Frankfurt am Main: Campus.
der Unternehmen), Kundenbefragungen oder S. 170 ff.; Block, Peter (1997): Erfolgreiches Consulting.
Prozessbeschreibungen. 18
Die Maßnahmen der Das Berater-Handbuch. Frankfurt am Main, New York:
kulturellen Integration überdecken sich v. a. bei Campus. S. 186 ff.; Königswieser, Roswitha & Exner,
den eher „weichen“ Themen mit denjenigen der Alexander (1998): Systemische Intervention. Stuttgart:
personellen Integration. Sie sollten wie alle Klett-Cotta; French, Wendell L. & Bell, Cecil H. jr. (1990) –
anderen Maßnahmen immer vor dem Hintergrund Organisationsentwicklung. Bern/Stuttgart: Haupt. S. 58 f.
einer vorab erfolgten Zieldefinition ausgewählt 19 Vgl. Blazejewski, Susanne & Dorow, Wolfgang (2005) –
werden. Maßnahmen zur kulturellen Integration Unternehmenskulturen in globaler Interaktion. Ein
sind beispielsweise: schnelle, offene und umfas- Leitfaden für die Praxis. Gütersloh. Sie machen sieben
sende Information der Mitarbeiter (z. B. über Ansatzpunkte für eine kulturelle Integration bei interna-
Mitarbeiterzeitschriften, über schriftliche oder tional agierenden Untenehmen aus: 1) Cultural Vision -
elektronische Newsletter oder über ein firmen- schriftliche Fixierung der Unternehmensgrundwerte;
eigenes Business-TV), Kennenlernen des anderen anschauliche, kreative Kommunikation der Grundwerte;
Unternehmens und seiner Mitarbeiter (z. B. über Beschränkung auf maximal fünf bis sieben Grundwerte;
Betriebsbesichtigungen, Feiern oder gemeinsame Übersetzung in die Landessprachen, Grundwerte opera-
Kulturveranstaltungen, away-days für komplette tionalisieren 2) Local Dialogue – lokale Perspektive sys-
Abteilungen), intensive Kommunikation mit den tematisch einbeziehen; lokale Operationalisierungen;
Mitarbeitern auch über Hierarchiegrenzen hin- Konflikte kooperativ lösen 3) Visible Action – Werte
weg (z. B. über townhall-meetings, Führungs- leben; Grundwerte emotional vertreten 4) Communicator –
kräfte-Konferenzen oder ein gemeinsames Mittag- Dialogplattformen institutionalisieren; Verständigungs-
essen von Top-Managern mit Mitarbeitern), Maß- fähigkeit herstellen; Kommunikationsstil konsequent
nahmen der Personalentwicklung (z. B. Team- internationalisieren; global taugliche Artefakte 5) Cultural
training für neu zusammengesetzte Abteilungen, Ambassador – Rotationsprogramme verstetigen; Flexibilität
kultursensibilisierende Trainings bei grenzüber- zulassen; Roundtrip organisieren; Einbindung vor Ort
schreitenden mergers, Coaching von Führungs- sicherstellen 6) Open Sky – Führungspositionen interna-
kräften, Job-Rotation zum Akquisitionspartner), tionalisieren; globale Auswahlverfahren umsetzen;
Erarbeitung und Kommunikation neuer Grund- Imageprobleme im Ausland abbauen 7) Compliance -
werte/Führungsleitlinien und entsprechender Verbindlichkeit der Grundwerte; Kulturtauglichkeit
Anreizsysteme, Vorleben der neuen (Unterneh- prüfen; Kontrolle und Sanktionierung
| 15Unternehmenskultur
Die personelle Integration verfolgt ein umfang- sein, dass die Top-Führungskräfte aller Tochter-
reiches Zielpaket. Hierzu gehören in der Regel unternehmen in dem Bewusstsein handeln, Teil
der Umgang mit Personalüberhang (oder -unter- eines größeren Ganzen zu sein, ihre Unterneh-
deckung), die Handhabung unterschiedlicher mensstrategien auf die Strategie der Mutterge-
Human-Resource-Regelwerke, die Kooperation sellschaft abstimmen und somit eine gemeinsame
mit mehreren Arbeitnehmervertretungen, die Identität entwickeln. In dieses Spannungsfeld
schnelle Besetzung der Führungspositionen, das zwischen mehreren Unternehmenskulturen ge-
Erhalten der Leistungsträger (statt: „exit of the raten deshalb meistens nur die Top-Führungs-
best, merger of the rest“) sowie einer motivierten kräfte; die unmittelbar am Produkt oder beim
Belegschaft mit einer hohen Arbeitszufriedenheit. Kunden tätigen Mitarbeiter der Tochterunter-
Als Diagnoseinstrumente kommen infrage: die nehmen werden daher selten als Zielgruppe von
Analyse der zugrunde liegenden arbeitsrecht- solchen kulturellen Integrationsmaßnahmen aus-
lichen Vertragswerke (z. B. Tarifverträge, Betriebs- gemacht. Wichtig erscheint es daher, bei allen
vereinbarungen, Arbeitsverträge, Sozialpläne etc.), Integrationsmaßnahmen die Frage zu stellen,
die Analyse von personalpolitischen Grundsätzen, wie wichtig die Entwicklung einer einheitlichen
die Analyse von Personalstruktur und -kosten, Unternehmenskultur auf allen Hierarchieebenen
die Analyse der vorhandenen Qualifikationen eines Unternehmens ist oder ob es nicht aus-
etc. Da Synergien bei den meisten M&A-Aktivi-
20
reicht, für die Top-Führungskräfte eine gemein-
täten auch über Entlassungen von Mitarbeitern same Identität aufzubauen, ansonsten aber ver-
realisiert werden, sind die Maßnahmen der per- bindende Elemente zwischen der Unternehmens-
sonellen Integration meistens negativ besetzt: kultur der Muttergesellschaft und denjenigen
Interessenausgleich und Sozialplan bei betriebs- der Tochtergesellschaften herzustellen und eine
bedingten Kündigungen, Personalauswahl (z. B. partielle Autonomie der Subkulturen zuzulassen.
über ein Management-appraisal), Einrichten einer
Jobbörse, Gründen einer Transfergesellschaft,
Umzugsregelungen, Frühpensionierungen, Alters-
teilzeitregelungen, Abfindungsregelungen oder
das Auslaufen befristeter Verträge.
Was bei den bisher dargestellten Ansätzen zur
Integration allerdings wenig bedacht wird, ist
die Tatsache, dass große Unternehmen mit eigen-
ständig am Markt operierenden Tochterunter-
nehmen21 in der Regel Subkulturen neben der
Unternehmenskultur der Muttergesellschaft aus-
bilden. Diese Subkulturen erfüllen eine wichtige
Funktion, vermitteln sie doch den Mitarbeitern 20 Vgl. hierzu die Checkliste zu einer Due Diligence bei
der Tochterunternehmen eine eindeutige und Berens, Wolfgang, Brauner, Hans W. & Strauch, Joachim
konkrete Identität mit diesem Unternehmen und (2005) – Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen.
seinen Produkten oder Dienstleistungen. Die Stuttgart. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage.
Unternehmensleitung der Muttergesellschaft S. 857–860
wird hier keine Notwendigkeit zum Eingreifen 21 Vgl. beispielsweise die großen Automobilunternehmen
sehen, solange diese Subkulturen nicht dysfunk- DaimlerChrysler oder Ford, die mehrere Marken getrennt
tional werden, indem sie beispielsweise den führen, das Handelsunternehmen Metro mit seinen
Transfer von Know-how oder Mitarbeitern zwi- verschiedenen Vertriebskanälen oder das Versicherungs-
schen den Teilkonzernen behindern. Wichtig aus unternehmen Ergo mit seinen unterschiedlichen Versi-
der Sicht der Muttergesellschaft wird es alleine cherungsunternehmen.
16 |Unternehmenskultur
Abbildung 3: Eingangsbereich des neuen BP-Aral-Gebäudes in Bochum
Die nachfolgende Darstellung der Integration von
Veba Oel und Aral durch und in die Deutsche BP
orientiert sich an der hier vorgenommenen Ein-
teilung einer Integration in die vier Teilbereiche
einer strategischen, strukturellen, kulturellen
und personellen Integration. Vielen Darstellungen
von Integrationen mangelt es gerade bei dem
kulturellen Teilbereich an Konkretheit, sodass
weder die angewendete Methodik nachvollzogen
noch die Sinnhaftigkeit der angewendeten
Maßnahmen überprüft werden können. Deshalb
verwendet diese Darstellung im Kontext der
Schriftenreihe der Bertelsmann Stiftung zu Unter-
nehmenskulturen viel Raum für die ausführliche
Darstellung der kulturellen Integration mit ihren
einzelnen Maßnahmen und deren Methodik.
| 17Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
2. Die Fallstudie
Am 16.07.2001 gab es eine überraschende Presse- Die beteiligten Unternehmen: BP und
mitteilung: Die E.ON AG aus Düsseldorf würde Deutsche BP einerseits, E.ON, Veba Oel
Anteile ihrer Öltochter Veba Oel aus Gelsenkirchen und Aral andererseits
an die BP plc, London, verkaufen und im Gegen-
zug von der deutschen BP AG deren Anteile an Die spätere BP plc wurde 1909 unter dem Namen
der Firma Gelsenberg erhalten. Beide Tauschob- Anglo-Persian Oil Company (APOC) von William
jekte waren der breiteren Öffentlichkeit kaum Knox D'Arcy gegründet, der allerdings im
bekannt – hinter ihnen versteckten sich allerdings späteren Geschäftsverlauf der APOC keine weitere
Unternehmen, mit denen fast jeder Deutsche Rolle mehr spielen sollte.22 Die Burmah Oil
irgendwann schon einmal als Verbraucher zu Company erwarb von D'Arcy – begünstigt durch
tun hatte und die jeweils eine sehr hohe Marken- die hohen Anlaufverluste der Erdölexploration
bekanntheit mit einem hohen Marktanteil in Persien – 97 % der Stammaktien und wurde
verbanden: Die Aral AG aus Bochum und die im Jahr 1914 von der britischen Regierung als
größtem Anteilseigner abgelöst. Erst 1987 wurde
Abbildung 4: Logos der beteiligten Unternehmen BP, Veba Oel und Aral
Ruhrgas AG aus Essen. Die folgende Fallstudie diese staatliche Beteiligung bis auf eine winzige
beleuchtet das Vorgehen bei der Integration von Restbeteiligung reduziert. Die APOC, 1935 erst in
Veba Oel und deren Tochterunternehmen Aral in Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) und 1954
die Deutsche BP. In einem ersten Schritt werden
die BP plc und die Deutsche BP sowie die E.ON
AG mit ihren Töchtern Veba Oel und Aral kurz 22 Vgl. zur folgenden Darstellung des Unternehmens
porträtiert. Anschließend erfolgt die Schilderung und seiner Strategie Deutsche BP AG (2005) – Geschichte
der Integration von Veba Oel und Aral in die der BP international, www.deutschebp.de/sectiongeneric
Deutsche BP. article.do?categoryId=2010185&contentId=2015044,
Abfrage am 04.11.2005 sowie Liedtke, Rüdiger (2005) –
Wem gehört die Republik 2006? Frankfurt. a. M. S. 150 ff.
18 |Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
schließlich in British Petroleum umbenannt, er- Im Jahr 1987 gelang der BP dann ein Quanten-
schloss als eine der ersten Ölgesellschaften auf- sprung: Die BP übernahm die restlichen Anteile
grund einer vom Schah von Persien gekauften an der Standard Oil Company of Ohio und eta-
Konzession Erdölvorkommen im Nahen Osten. blierte sich damit als erster europäischer Wett-
Das Unternehmen blieb in den ersten Jahren bewerber auf dem größten Einzelmarkt der Welt -
seiner Existenz schwerpunktmäßig vor allem im dem US-amerikanischen Markt. Zudem verkaufte
Nahen Osten aktiv, musste aber nach der Verstaat- die britische Regierung ihre restlichen Anteile
lichung aller ausländischen Aktivitäten durch die an der BP in Höhe von 37,5 %, die so zu einer
iranische Regierung im Jahr 1951 eine verstärkte der großen Publikumsgesellschaften wurde.
Internationalisierung seiner Aktivitäten angehen, Ende 1987 folgte mit dem Kauf der britischen
um den Ausfall der Erdöllieferungen aus dem Britoil eine der ersten Akquisitionen, die BP zu
Iran auszugleichen. So kamen neben Kuwait und einer der größten Erdölgesellschaften machen
dem Irak ab 1969 auch Alaska (mit einer 25 % - sollten. Die spektakulärste Aktion war der merger
Beteiligung an der Standard Oil Company of Ohio), mit Amoco (USA) im Jahr 1998, der bis dahin
Nigeria sowie bedeutende Felder in der Nordsee größte merger mit einem Kaufpreis von rund
hinzu. In den 50er-Jahren begann für die BP eine 55 Milliarden US $. Die neue Gesellschaft hieß
Phase der Diversifikation des Unternehmens, als nun BP Amoco. Dieser merger wurde aber im
Versuche unternommen wurden, aus Öl Protein Jahr 1999 durch die Übernahme von Mobil (# 4
zu machen. BP hatte schließlich eigene Unterneh- weltweit) durch Exxon (# 2 weltweit) für rund
mensbereiche mit Aktivitäten wie Nahrungsmittel, 87 Milliarden US $ getoppt. Bei BP folgten die
Reinigungsmittel sowie Körperpflegeprodukte. Übernahmen der US-amerikanischen Atlantic
Weiterhin begann BP, sich im Bereich der Mine- Richfield (ARCO), des 50 %-Anteils der Bayer AG
ralien zu engagieren und kaufte beispielsweise an dem vormals gemeinsamen Joint Venture BP
Kupferproduzenten auf. Der Aufbau eines Kohle- Köln GmbH (früher EC Erdölchemie GmbH), des
geschäfts in den USA folgte. BP war demzufolge Schmierstoffanbieters Burmah Castrol und der
in den 80er-Jahren ein unverbundener Misch- Vastar. Im Jahr 2000 generierte BP dank dieser
konzern mit Aktivitäten bei Erdöl, Petrochemie, starken externen Wachstumsphase einen Umsatz
Kohle, Kupfer, Tierfutter, Informatik und vielem von rund 148 Milliarden US $ mit einem Über-
anderen. Das Erstarken der OPEC, die Ölkrisen schuss von rund 12 Milliarden US $ und war
der Jahre 1973 und 1979/1980, sinkende Margen damit nach Royal Dutch/Shell und ExxonMobil
im Kerngeschäft sowie Überkapazitäten bei den die drittgrößte Erdölgesellschaft der Welt.23
Raffinerien veranlassten das Management zu
einer Restrukturierung des Konzerns: BP ver-
kaufte nach und nach einen Großteil der Nicht-
Kernaktivitäten und konzentrierte sich erneut 23 Vgl. Bonder, Michael & Student, Thomas (2003) –
auf Kohlenwasserstoffe. Wem gehört was in Europa? Regensburg. S. 71 sowie
BP (2001) annual review 2000. London. S. 14 f. Der
Börsenwert der BP betrug Ende 2000 175 Mrd. US $.
| 19Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
BP war im Jahr 2000 in vier Geschäftszweige dig von der APOC übernommenen OLEX wurde
gegliedert und machte folgende Angaben zu später durch Umbenennung die Deutsche Benzin-
ihnen:24
und Petroleumgesellschaft. Die OLEX als deutsche
Tochter der AIOC hatte 1939 beim Vertrieb von
— Exploration und Produktion, d. h. alle klassi- Mineralölprodukten in Deutschland einen Markt-
schen upstream-Aktivitäten im Zusammen- anteil von 12 %; beim Vertrieb von Petroleum
hang mit der Suche und der Förderung kontrollierte sie rund 25 % des gesamten Handels.
von Erdöl und Erdgas. Produktionsstätten Mit Beginn des 2. Weltkrieges wurden die Mineral-
in 21 Ländern; tägliche Produktion von ölgesellschaften in die Arbeitsgemeinschaft
1,93 Million Barrel Rohöl und 7,6 Milliarden Mineralölverteilung zusammengefasst und staat-
cubic feet Erdgas. licher Leitung unterstellt. Mit der folgenden
— Gas, Strom und erneuerbare Energien, d. h. Teilung Deutschlands verlor die OLEX ihre
Bündelung des Gas-Marketings, des Solar- wichtigen Aktivitäten in Osteuropa sowie – durch
geschäfts und anderer Energieformen wie Beschlagnahmung – in Österreich und der
z. B. Wasserstoff und Wind. Täglicher Gasab- Tschechoslowakei. 1950 erfolgte die Fusion der
satz von 14,5 Millionen cubic feet. OLEX mit der Eurotank zur BP Benzin- und
— Verarbeitung und Vertrieb, d. h. alle Down- Petroleum-Gesellschaft mbH. Frühzeitig erfolgte
stream-Aktivitäten von Handel, Transport der Wiederaufbau von Raffineriekapazitäten in
über Verarbeitung in Raffinerien und Logistik Hamburg, in Dinslaken am Niederrhein und im
bis hin zu Vertrieb von Erdöl bzw. Erdölpro- bayerischen Vohburg. Die BP gründete 1957 mit
dukten. 24 Raffinerien in Eigenbesitz oder der Bayer AG ein Joint Venture im Bereich der
mit BP-Beteiligung; täglicher Rohöldurchsatz Petrochemie, die Erdölchemie GmbH in Köln-
von 2,9 Millionen Barrel; 29.000 Tankstellen. Worringen, und konnte damit eine weitere Stufe
— Petrochemie, d. h. Herstellung und Vertrieb der Wertschöpfungskette abdecken. 1978 konnte
von petrochemischen Produkten, Zwischen- die BP zudem noch durch ein Tauschgeschäft
produkten und Kunststoffen, basierend auf mit der Veba AG aus Düsseldorf in die Ruhrgas
den Einsatzstoffen aus den eigenen Raffine- AG als dem größten deutschen Gasunternehmen
rien. 55 Produktionsstätten weltweit; einsteigen. Die Veba hatte erst 1974 die Aktien-
Produktion von jährlich 22,1 Millionen Tonnen. mehrheit an der Gelsenberg AG erworben, die
einen Anteil von rund 25 % an Ruhrgas hatte. Die
Die BP hatte eine Matrix-Organisation, d. h. neben Mineralöltochter der Veba, die Veba Oel aus Gel-
die vier Geschäftszweige traten die Länder (in senkirchen, hatte allerdings zu kämpfen mit zu
ihrer Produktions- oder Absatzfunktion) sowie wenig eigener Exploration, dementsprechend
die betrieblichen Funktionen (z. B. Marketing,
Controlling, Investor Relations, Human Resources).
Die Geschichte der BP in Deutschland datiert
zurück bis in das Jahr 1926, als sich die damalige
APOC an der 1904 gegründeten Aktiengesellschaft 24 Vgl. BP (2001) – annual report and accounts 2000.
für österreichische und ungarische Mineralöl- London. Innenumschlagseite sowie Deutsche BP AG
exporte (OLEX) beteiligte.25 Die APOC suchte (2004) – Über BP. Das Unternehmen. Hamburg
nach Vertriebskanälen für ihre persischen Ölvor- 25 Vgl. Karlsch, Rainer & Stockes, Raymond G. (2003) –
kommen und konnte in bereits bestehende Un- Faktor Öl. Die Mineralölwirtschaft in Deutschland 1859–
ternehmen in Deutschland einsteigen, die auf- 1974. München sowie Deutsche BP AG (2005) – Geschichte
grund des verlorenen 1. Weltkrieges ihre bis- der BP in Deutschland,
herigen Erdölquellen in Galizien, Rumänien und www.deutschebp.de/sectiongenericarticle.do?category
im Elsass verloren hatten. Aus der 1931 vollstän- Id=2010187&contentId=2002475, Abfrage am 04.11.2005
20 |Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
hohen Beschaffungskosten für Rohöl, Überkapa- zu tun hatten, und entwickelte sich zu einem
zitäten in den eigenen Raffinerien und einem diversifizierten Mischkonzern. Entscheidenden
stagnierenden Marktumfeld. Die Veba entschloss Einfluss auf die weitere Entwicklung der Strom-
sich, ihre wertvollen Anteile an der Ruhrgas an unternehmen sollte eine Verordnung der EU
die BP zu verkaufen im Gegenzug für die ver- haben: Das europäische Parlament verabschiede-
tragliche Zusicherung langfristiger Rohölliefe- te in 1998 die „Richtlinie für den Elektrizitäts-
rungen durch die BP und die Abgabe von Raffi- Binnenmarkt“, die die schrittweise Öffnung der
nerieanteilen an die BP, um so ihre eigenen bis dahin auf nationaler Ebene voneinander
Überkapazitäten abzubauen. Die BP betrachtete abgeschotteten Strommärkte innerhalb Europas
ihr Engagement bei der Ruhrgas als passive vorsah. Es entstand mehr Wettbewerb auf natio-
Finanzbeteiligung, die zu einem geeigneten naler wie internationaler Ebene, sodass alle
Zeitpunkt auch veräußert werden könnte. Die BP Stromkonzerne ihre bisherigen Strategien über-
in Deutschland hatte somit Aktivitäten in der prüften. Ebenso wie die Veba aus Düsseldorf
Erdölverarbeitung und der Petrochemie, dem stellte sich die 1923 als Vereinigte Industrie-
Mineralölvertrieb, dem Schmierstoffgeschäft Unternehmungen Aktiengesellschaft durch das
sowie – indirekt über die Anteile an der Ruhrgas – Deutsche Reich gegründete Viag Ende der 90er-
im Gasgeschäft. Jahre als Mischkonzern mit einer Stromtochter
dar, die in Deutschland stark war, international
Die E.ON AG aus Düsseldorf war der Verhand- gesehen aber auf den mittleren Rängen landete.
lungspartner der BP. Sie entstand erst am 16. Juni Auch die übrigen Konzerntöchter waren in ihren
2000 durch die Fusion der beiden deutschen jeweiligen Branchen eher mittelgroße Spieler.
Mischkonzerne Veba AG, Düsseldorf, und Viag Vergeblich versuchte die Viag im Jahr 1998 eine
AG, München. Beide Organisationen hatten eine Fusion mit der schweizerischen Alusuisse-Lonza,
lange Vergangenheit als Konzerne, die vom Staat die aber an unterschiedlichen Einschätzungen
gegründet wurden und die erst in den 80er-Jahren der Wertrelationen beider Unternehmen
nach und nach privatisiert wurden. So gründete scheiterte.
das preußische Reich 1929 die Vereinigte Elek-
trizitäts- und Bergwerks-Aktiengesellschaft Als Resultat der geänderten Rahmenbedingungen
(Veba AG) als Holding, in die der preußische Staat vor allem im Strombereich entschlossen sich
die Preußische Elektrizitäts Aktiengesellschaft beide Unternehmen zum Handeln und schlossen
(PreussenElektra), die Preußische Bergwerks- im September 1999 eine Grundsatzvereinbarung
und Hütten-Aktiengesellschaft (Preussag) sowie über den Zusammenschluss beider Unterneh-
seine anderen Bergwerksaktivitäten beispiels- men in der Form eines merger of equals ab. Als
weise im Ruhrgebiet einbrachte. Mit der Kernbereiche des neuen Unternehmens E.ON
PreussenElektra als „Stromtochter“ hatte Veba AG legte der Vorstand die Geschäftsbereiche
eine gesicherte Wettbewerbsposition, da es auf Energie (mit Strom und Öl) und Chemie fest;
der Stufe der regionalen Verbundunternehmen alle anderen Aktivitäten sollten entweder über
(RWE, PreussenElektra, Bayernwerk, EnBW, VEW, Verkäufe oder Börsengänge nach und nach aus
HEW, BEWAG, VEAG) Gebietsmonopole gab, die dem Konzern ausgegliedert werden. Die E.ON
zuverlässig für hohe Renditen sorgten. Der AG erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2000 einen
einzige Nachteil dieser Struktur war, dass diese Umsatz von rund 93,24 Milliarden Euro und ein
eine weitere Expansion aller Stromkonzerne Betriebsergebnis von 2,762 Milliarden Euro mit
innerhalb Deutschlands verhinderte. So wuchs rund 186.800 Mitarbeitern.26
Veba (ebenso wie die Konkurrenten Viag und
RWE) wegen dieser Restriktionen im Strombe-
reich durch Firmenzukäufe immer mehr in 26 E.ON AG (2001) – Geschäftsbericht 2000. Düsseldorf.
Bereiche hinein, die nichts mit Strom oder Kohle Umschlagseite
| 21Die Fallstudie | Die beteiligten Unternehmen
Zu den Konzerntöchtern gehörten die Stromtoch- ten Zugang zu venezuelanischem Rohöl;
ter E.ON Energie AG (als Fusionsprodukt aus PdVSA hingegen bekam einen Zugang zum
PreussenElektra und Bayernwerk), die Veba Oel größten Mineralölabsatzmarkt Europas. Der
AG (Erdöl), die Chemietochter Degussa AG (als Raffineriebereich allerdings war gekenn-
Fusionsprodukt aus DegussaHüls und SKW zeichnet durch Überkapazitäten und einen
Trostberg), die Viterra AG (Immobilienmanage- über den Preis gesteuerten Verdrängungs-
ment), Restaktivitäten in der Telekommunikation wettbewerb.
sowie diverse Beteiligungen (u. a. an der Stinnes — Die Anlagen der weiterverarbeitenden
AG als einem der größten deutschen Logistik- Petrochemie gehörten ebenfalls dem Joint
Unternehmen). Die strategischen Grundüber- Venture Ruhr Oel, sodass Veba Oel keine
legungen beider Konzerne vor der Fusion hatten volle unternehmerische Kontrolle über diesen
auch für das neue Unternehmen Gültigkeit: In Geschäftszweig hatte. Die Petrochemie war
vielen Teilbereichen war E.ON als Mischkonzern ebenfalls ein zyklisches Geschäft in Bezug
national gut aufgestellt, war aber in den interna- auf das erzielte Betriebsergebnis.
tionalen Rankings nur ein mittelgroßer Spieler. — Der Tankstellenvertrieb der Veba Oel wurde
Die Expansion der E.ON im Strombereich zielte am 01.01.2000 neu geordnet: Veba Oel über-
jetzt auf das Ausland, insbesondere den britischen, nahm die restlichen Anteile der Mitgesell-
den US-amerikanischen und den skandinavischen schafter Wintershall (15 %), einer Tochter der
Markt sowie die Länder Osteuropas. 2002 wurde BASF, und Mobil (28 %) an Aral und verfügte
überraschend bekannt gegeben, dass E.ON An- mit 99 % über die volle unternehmerische
teile an der Degussa an die RAG AG, Essen, Kontrolle. Aral war zu diesem Zeitpunkt
abgeben würde und die Chemie somit von einer mit einem Marktanteil von ca. 20 % und
Kernaktivität zu einer reinen Finanzbeteiligung ca. 2.560 Tankstellen Marktführer in Deutsch-
wurde. E.ON präsentierte sich damit als interna- land. Da der Absatz von Mineralölprodukten
tional aktiver Stromkonzern mit einer kleinen stagnierte, baute Aral erfolgreich das Shop-
deutschen Öltochter, der Veba Oel. Geschäft aus, das in 2000 47 % zum Unter-
nehmensergebnis beisteuerte. Außerhalb
Die Veba Oel mit Sitz in Gelsenkirchen war zu Deutschlands war Aral allerdings nur in den
diesem Zeitpunkt ein vollständig über alle Stufen mitteleuropäischen Ländern Ungarn, Tsche-
der Wertschöpfungskette integrierter Mineral- chien, Polen, der Slowakei, Österreich und
ölkonzern. 27
Luxemburg mit insgesamt 448 Tankstellen
vertreten – Aral war nur ein starker local
— Im Bereich Exploration und Produktion player. Die vollständige Übernahme von Aral
(upstream) war sie über ihre 100 %ige Tochter und die erstmalige Vollkonsolidierung sorgte
Veba Oil & Gas (VOG) international aktiv; bei Veba Oel für einen Umsatzanstieg von
die VOG war allerdings im Vergleich zu den 12,229 Milliarden Euro (inkl. Mineralölsteuer)
Wettbewerbern zu klein und konnte die für in 1999 auf 28,78 Milliarden Euro in 2000.
stabile Erträge notwendige Portfoliobalance Veba Oel erwirtschaftete mit 8.593 Mit-
der Investitionen in unterschiedliche Förder- arbeitern zum 31.12.2000 einen Jahresüber-
gebiete nicht erbringen; zudem konnte sie – schuss vor Ertragssteuern in Höhe von
anders als die Ölmultis – alleine keine Inves- 733 Millionen Euro.
titionen in giant fields tätigen.
— Im Raffineriebereich brachte Veba Oel ihre
Raffinerien 1982 in das 50/50-Joint Venture
Ruhr Oel mit Petróleos de Venezuela (PdVSA) 27 Vgl. zur Geschichte des Unternehmens Veba Oel AG
ein. So konnte Veba Oel die Investitionskosten (2002) – Veba Oel. Unternehmen im ständigen Wandel.
halbieren und sicherte sich einen permanen- Gelsenkirchen
22 |Sie können auch lesen
