Die COVID-Krise 10 Werkzeuge zur Bewältigung der Krise Checkliste für den Mittelstand - cridon GmbH
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Die COVID-Krise
10 Werkzeuge zur Bewältigung der Krise
Checkliste für den Mittelstand
Version 2.2, 2020, Jürgen Stäudtner
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Bild: pxhere, CC0 Public Domain
Unsicherheit dominiert 2021
Wie viele
Menschen Sind unsere
werden sterben? Produkte nach Drohen höhere Handelskonflikt
der Krise gefragt? Zinsen / Inflation? USA, China?
Wann sind Corona-
Wird ESG(* eine
Infektionen
größere Rolle
unbedenklich?
spielen?
Grundsätzliche
Covid Fragen
Fragen Ist Eurokrise
Waren Lock- gelöst?
Downs richtig?
Ist der
Wie lange dauert Klimawandel
Gibt es Droht neue
die Krise? gelöst?
Folgeprobleme? Flüchtlingskrise?
Quellen:
• Hilburg
• Jim Collins, „Great by Choice“
2
„Die Pandemie ist kein
Was wir wissen schwarzer Schwan!“
Nassim Nicholas Taleb
„Der schwarze Schwan“
Eine Pandemie kommt in Wellen und kann zwei bis drei Jahre dauern
• Mittelfristige Strategie unklar, Lock-down könnte andauern bis es wärmer wird
• Trotz Impfstoff könnte es bis zur weltweiten „Immunität“ dauern
Gegenwärtig
• Einige Branchen profitieren, andere leiden schwer
• Menschen blenden Risiken aus (Z.B. Hausse an den Börsen)
Drei wirtschaftliche Szenarien werden diskutiert
• Billiges Geld (MMT): Zentralbanken werden weiter billiges Geld ausgeben
• (Schleichender) Niedergang: Menschen erkennen, dass Unternehmen zu hoch bewertet sind
• Starker Einbruch: Ein oder mehrere Auslöser führen zu dauerhafter Krise (Euro,
Wirtschaftssystem, Joe Biden, Wirtschaftskrieg USA - China, ...)
3Call to Action
Wir benötigen einen
Re-Set:
Vom Shareholder zum Stakeholder-Kapitalismus
Klaus Schwab
Gründer und Executive Chairman, World Economic Forum
4Checkliste für die Krise
1. Seien Sie wachsam und konzentriert
2. Erproben Sie neues Verhalten im Home-Office
3. Treiben Sie die digitale Transformation jetzt voran
4. Schaffen Sie Bürokratie ab
5. Bedenken Sie die Folgen Ihres Handelns
6. Leben Sie gesund statt effizient
7. Geben Sie Ihrem Unternehmen einen Sinn
8. Bringen Sie Ihren Finanzen in Ordnung
9. Planen Sie in Szenarien und hinterfragen Sie Ihr Bauchgefühl
10. Nutzen Sie empathisch die Gunst der Stunde
5Seien Sie wachsam und konzentriert
Amundsen schlug Scott, weil sein
Team jeden Tag 30 Kilometer ging.
Nicht nur bei gutem Wetter!
Fanatische Führen Sie strukturiert,
Disziplin faktenbasiert und empathisch
„Jeden Tag 30 km“
Level 5 Experimentieren Sie oft mit
Bewerten Sie alle Risiken Ambition kleinem Einsatz. Feuern Sie,
nach Wahrscheinlichkeit „Mit Struktur wenn Sie sicher sind
und sorgen Sie vor Produktive
führen“
Empirische
Paranoia Kreativität
„Risiken bewerten“ „Viele Tests durchführen“
Quellen:
• Hilburg
• Jim Collins, „Great by Choice“
6Erproben Sie neues Verhalten im Home-Office ...
• Eigenständigkeit zugestehen Ohne Störung alleine
arbeiten erhöht die
• Zugehörigkeit vermitteln Produktivität
• Fähigkeiten vertrauen Meetings sind wichtig für
Absprachen
• Den Arbeitspatz menschlich gestalten (Büro, Ungestörtheit)
• Soziale Distanz wahren, Isolation vermeiden (psychische Krankheiten)
• Natürlichen Lebensrhythmus finden
• In intuitive Technologie investieren
• Experimentieren, z.B. mit großen Telekonferenzen (alle Mitarbeiter)
• Neue Techniken erlernen
Unerlässlich sind die AHA-Regeln
Quelle:
• London Business School,
Lynda Gratton, 2020
7Treiben Sie die digitale Transformation jetzt voran
Peacebird begann
Nicht nur im Büro: „Online“ ist durch in der Corona-Krise
die Pandemie wichtiger geworden mit den Mitarbeiter
der geschlossenen
Die Gewinner der Krise nutzen digitale Länden online zu
verkaufen
Möglichkeiten
• Neue Geschäftsmodelle werden erprobt
• Neue Wettbewerber entstehen
• Marktmacht wird verschoben
Jetzt zählt:
• Das eigene Netzwerk online aktivieren
• Effektivität steigern und Neues wagen
• Prozesse belastbar gestalten
Cridon
Geschwindigkeit ist wichtiger als Perfektion Digital Transformation Fitness
Quelle:
• IMD Mark Greeven
• LBS webinar
8Definiert als die Fähigkeit,
Resilienz sich von externen Schocks
zu erholen
Agil reimt sich auf fragil.
In schwierigen Zeiten reicht es nicht agil zu sein
Neue Initiative großer Unternehmen:
Von Agilität zu Resilienz
Julian Birkenshaw, Professor London Business School
9Schaffen Sie Bürokratie ab:
Jetzt zählen Aufmerksamkeit und Offenheit
From Bureaucracy to Emergence
Traditionelle bürokratische Strukturen wurden während der industriellen Der Vordenker Gary Hamel
Revolution geschaffen, um Heere ungelernter Arbeiter zu koordinieren.
wirbt dafür, Bürokratie
Kolleginnen und Kollegen sind heute gebildet. Bürokratie funktioniert nur,
wenn Angebot und Nachfrage prognostiziert werden können. abzuschaffen. Heute gibt es
viele selbstorganisierte
Unternehmen, die mit guter
Jetzt zählen Rendite wirtschaften.
• Sensibilität für die Welt „da draußen“
Klaus Schwab ist davon
• Offenheit für neue Ideen überzeugt, dass die
wichtigsten Fähigkeiten
künftig sind:
Top-down Autorität mobilisiert, aber bottom-up wird • Komplexe Problemlösung
Freiheit zum Handeln benötigt. • Kritisches Denken
Quelle: • Kreative Originalität
• New Boadroom Imperative: From Agility To Resilience, Julian Birkinshaw, Forbes 2020 • Stresstoleranz
• Gary Hamel, What matters now, 2012
• De Geus, Arie, The living company. Harvard Business Press, 2002
10Bedenken Sie die Folgen Ihres Handelns
From Formalisation to Personalisation
Wirkliche Resilienz benötigt alle drei Wege, sich Ein Grund der Finanzkrise
intern gegen Krisen zu wappnen: 2008 war, dass viele Banker,
Manager und Regulierer nur
Regeln befolgten, anstatt
1. Sinnvolle Regeln definieren Zusammenhänge zu sehen
oder die Konsequenz Ihres
2. Externe Kontrolle Handels zu bedenken.
3. Verantwortung für eigens Handeln übernehmen: • Lehman Brothers: bankrott
Wie sehen Personen sich selbst? • Merrill Lynch und Bear
Stearns: verkauft
• Goldman Sachs und Morgan
Einige Länder hat die Krise viel härter getroffen. Was Stanley überlebten nur mit
können wir z.B. für Indien tun? regulatorischen Auflagen
Der Abgasskandal 2014 zeigt
Quelle:
• Weick, Karl E., and Kathleen M. Sutcliffe. Managing the unexpected. Jossey-Bass, 2001 viele Parallelen.
• Klaus Schwab, AWS Conference
11Leben Sie gesund statt effizient
Von Effizienz zu Verlässlichkeit
Lean Production, Just-in-time Manufacturing oder Zero
Inventory kennen wir seit den 1970er Jahren. Sie führten zu Fuji hat den Niedergang der
dramatischer Beschleunigung und höchster Effizienz. Fotoindustrie überlebt
(anders als Kodak). Auch weil
Diversifizierte Holdings galten lange als uneffektiv, weil die Fuji sein Chemiegeschäft
Einzelteile mehr wert sind, als die Gesamtheit. nicht verkaufte (Kodak stieß
Eastman Chemicals 1994
Resilienz: ab). Heute produziert Fuji
Kosmetik und Medikamente.
• Prüfen Sie was ihre Systeme komplex macht und
wo Probleme entstehen könnten. BP’s Deepwater Horizon
Bohrinsel konnte auch
• Verbessern Sie ihr Verständnis von Best Practices deshalb explodieren, weil
in allen Prozessen und Funktionen das Personal im Vorfeld
Quelle: reduziert wurde.
• New Boadroom Imperative: From Agility To Resilience, Julian Birkinshaw, Forbes 2020
• Gary Hamel, What matters now, 2012
• De Geus, Arie, The living company. Harvard Business Press, 2002
12Geben Sie Ihrem Unternehmen einen Sinn
Von Profitdenken zu Sinn
Wer ein Warum zu
Es gibt einen Grund, warum leben hat, erträgt fast
normale Firmen nur 12,5 Jahre jedes Wie
überleben, andere aber 40 Jahre
Nietzsche
und mehr!
Arie de Geus’
Die zwei wichtigsten Tage im Leben
Purpose ist der Grund, Der Sinn des Lebens heißt heute sind ihr Geburtstag und der Tag, an
Purpose
dem sie herausfinden, warum sie
warum ich immer wieder geboren wurden
aufstehe! Mark Twain
Joe Biden
“It’s not enough to have lived. “The purpose of life is a
“The mystery of human existence We should be determined to
life of purpose.”
lies not in just staying alive, but live for something.”
in finding something to live for.” Winston S. Churchill Robert Byrne
Fyodor Dostoyevsky
13Bringen Sie Ihre Finanzen in Ordnung
Controlling Prophylaxe Aktionen in Not
Schonungslos analysieren Management sortieren Staatliche Hilfe anfordern
• Zeitgenaue Reports Strategie, Geschäftsmodell tarieren (BaFin – MaRisk)
• Simulation und Stress Test Unrentable Kunden kündigen
Anmeldung Insolvenz prüfen
• Ursachen identifizieren Vertrieb und Marketing aktivieren
Produktportfolio bereinigen Zahlungsfähigkeit täglich
Liquidität sichern Lagerbestand optimieren dokumentieren und zeigen
• Liquiditätsgrade unwichtig • Fristen nach InsoV beachten
Finanzkonstruktionen nutzen
• Cash-Flow optimieren, Raum (Factoring, Sell&Lease-Back) • Durchschnittliche Zahlung
für Investitionen schaffen in D nach 45 Tagen
Lieferantenkredite oder Anzahlungen
Kunden nutzen
Risiken managen IDW S6 Fortführungsprognose
Nur solide Kredite aufnehmen (EBIT >
Vertrauen zeigen 5 * Zinsen) erstellen
Eigenkapital absichern (Einlagen oder
Verzichte der Eigentümer)
Quelle:
• Kahneman, Tversky
• London Business School
• IMD
14Planen Sie in Szenarien und hinterfragen Sie
Bauchgefühl und Filter
In Szenarien planen Bauchgefühl prüfen Filter prüfen
Wissen Vertrauen Sie Ihrem Daten prüfen: Welche
Bauchgefühl nicht, wenn Sie verwende ich, sind diese
Vermuten
eine dieser Fragen mit „Ja“ vertrauenswürdig?
Heute in 2 Wochen in 2 Monaten in 2 Jahren beantworten:
Habe ich andere Personen
Wöchentlich neue Szenarien Bereue ich, meinem Bauchgefühl zu befragt?
mit Aktionsplänen erarbeiten vertrauen?
Habe ich wenige relevante Daten?
Unterliegen Sie einem
Urteilsvermögen: Relevantes
psychologische Effekt?
Wissen und Erfahrung Habe ich unzureichende Erfahrung?
• Helfen Sie, auch wenn andere
In Wahrscheinlichkeiten Steht viel auf dem Spiel? anwesend sind (Bystander bias)
denken • Glauben Sie nicht, Sie sind der
Übergreifend über Disziplinen, oder die Beste (Egocentric bias)
Kunden, Techniken vorgehen • Rechnen Sie mit dem
Schlimmsten (Optimism bias)
Quelle:
• Kahneman, Tversky
• Eigene Erfahrung
• Likierman, London Business School
15Krisenkommunikation: Empathisch die Gunst der
Stunde nutzen
Schnell
Action-Plan und In die Offensive gehen
Krisenstab erwähnen Positiv Botschaften
platzieren
Umgehende Korrektur
von Fehlern Besser dastehen als vor
CEO an die Front der Krise
Keine Salamitaktik
Nicht wegducken
Ehrliches Verständnis und Hintergrund,
Mitgefühl zeigen Setting prüfen
Keine Rechthaberei oder Interne Kommunikation ist
Schuldzuweisung Emotionen im Griff
selten krisenerprobt haben
Nicht über das Schicksaal
schwadronieren Juristische Beratung im
Hintergrund
Quelle:
• Eigene Erfahrung
• tilmanbilling.de
• London Business School 16Nutzen Sie
Wissen und Erfahrung
krisenerprobter Profis:
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