Digital Leadership - Trigon | Entwicklungsberatung
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THEMEN 01|2021 Digital Leadership » Die Führungskraft im Driver Seat der Digitalisierung » Vom Wandel überrollt oder vom Wandel erfüllt? » Digital führen – das (neue) Normal? » Vernetzte Kommunikation in digitalisierten Supply Chains » Strategiemeetings digital managen! » Schnelles Feedback einholen mittels „ROTI“ Entwicklungen inspirieren. Durchbrüche ermöglichen. Transformation gestalten.
EDITORIAL INHALT THEMEN 01|2021 LEADERSHIP
Die Führungs-
Foto: © Johannes Puch
Editorial
03
kraft im Driver
Tesla hat kürzlich 1,5 Milliarden Dollar seines Ver-
mögens in Bitcoin umgewandelt. Videoconferen- VON INGRID
cing Tools haben sich im letzten Jahr ebenso ex- Die Führungskraft im Driver PREISSEGGER
Seat der Digitalisierung
ponentiell entwickelt wie der Aktienkurs von Zoom. Seat der Digitalisierung
06
Die fünf größten amerikanischen Unternehmen
haben hochdigitalisierte Geschäftsmodelle. China
entwickelt eine neue Art von sozialen All-in-Netz-
werken, die die Chinesen lieben und die Europäer Vom Wandel überrollt
oder vom Wandel erfüllt?
fürchten. Japan entwickelt Robotics-Systeme, die Digitalisierungsstrategien bekommen
08
offenbar neue Formen der industriellen Fertigung
einleiten werden. Und auch Europa versucht, bei
nur Kraft, wenn jede Führungskraft
der neuen Welle der Industrie-basierten Digitali- auch im eigenen Verantwortungsbe-
sierung verlorenes Terrain wieder aufzuholen und Digital führen –
zugleich den begonnenen Weg in Richtung Daten- das (neue) Normal? reich Potenziale und Chancen erkennt
10
schutz auch auf andere Werteebenen auszuweiten. und bereit ist, eine Transformation
einzuleiten.
Die Digitalisierung verändert unser Leben und
unser Arbeiten. Wir entwickeln neue Geschäfts- Vernetzte Kommunikation in
digitalisierten Supply Chains
D
modelle und neue Formen der Zusammenarbeit.
13
Unsere Arbeitsräume und unsere Arbeitszeiten ie Digitalisierungswelle transformiert
ändern sich. Digitalisierung verändert unser unter- unser Leben - rollt die Welle über uns,
nehmerisches Führen ebenso wie unser Lernen. oder haben wir die Fähigkeit, auf dieser
Und natürlich verändert sie auch die Beratungs- Strategiemeetings Welle zu surfen? Was braucht es, um die Welle
formen von Trigon. digital managen! zu reiten und den eigenen Weg zu gestalten?
16
Wo mitschwimmen? Wo aufspringen? Wo be-
Ingrid Preissegger sieht in ihrem Artikel die Füh- wusst andere Wege suchen?
rungskraft im Driver Seat, die an ihrer eigenen di-
gitalen Transformation nicht vorbeikommt. Tobias Schnelles Feedback Die bisherige Situation
Lang zeigt anhand eines Praxisbeispiels, wie sich einholen mittels „ROTI“ Der radikale Shift im Jahr 2020, dynamisiert
Foto: © www.shutterstock.com
durch die Digitalisierung Geschäftsmodelle radikal durch die Coronakrise, hat Unternehmen und
verändern und wie dieser Transformationsprozess deren Führungskräfte fast flächendeckend prozess, der das gesam- Digitalisierung ist
die Menschen fordert. Andrea Spieth erörtert im mit der Digitalisierung hautnah in Kontakt ge- te Unternehmen be-
kein IT-Projekt.
Interview mit Jasmin Herlemann die Praxiserfah- bracht. Digitale Skills wurden sowohl von Mit- trifft und aktiv gestaltet
rungen einer Führungskraft in den vergangenen arbeiterinnen und Mitarbeitern als auch von werden muss. Transfor-
Lock-downs. Wolfgang Grilz bringt Ideen zur Bil- Literaturtipp 18 Führungskräften fast über Nacht hervorge- mation deshalb, da die
dung von Netzwerken in digitalen Supply Chains. bracht – viele waren über sich selbst erstaunt, Digitalisierung echte Chancen bietet, radikal
Gerald Hackl und Erika Karitnig geben in ihren Glasls Glosse 19 wie rasch es gelungen ist, Kompetenzen zu neu zu denken und nicht nur Bestehendes
Artikeln methodische Tipps für die Durchführung entwickeln und digitale Tools zu nutzen. Jetzt, leicht angepasst zu digitalisieren. Um diese
von Online-Strategiemeetings und zur Teament- Statistik 19 einige Monate später, stellt sich die Frage: Transformation aktiv zu gestalten, braucht es
wicklung. Wie gehen wir mit der Digitalisierung in unse- eine digitale Entwicklungsbereitschaft auf un-
Trigon-Angebote 20 rem Unternehmen weiter vor, wo sind unsere terschiedlichen Ebenen:
Wir wünschen Ihnen eine Lektüre, die viele Ideen Hebel? Was ist dabei die Rolle der einzelnen
in Ihnen auslöst. Führungskraft, wenn wir aktiv und bewusst die „Digital Mindset“ entwickeln
technologischen Entwicklungen nutzen möch- Unser Mindset steuert WAS und WIE wir Din-
Wolfgang Grilz und Ingrid Preissegger ten? Der Startpunkt hängt vom digitalen Reife- ge wahrnehmen. Bezüglich Digitalisierung hö-
grad der Organisation und jener von mir als ren wir oft folgende Mindsets: „Darum muss
Führungskraft ab. sich die IT-Abteilung kümmern, da kenne
ich mich nicht aus“, oder „Irgendwann wer-
Eines ist klar: Digitalisierung ist kein IT-Pro- den wir noch durch die Computer ersetzt, es
jekt, Digitalisierung ist ein Transformations- braucht den Menschen!“, oder „Da holen wir
2 3
LEADERSHIP LEADERSHIP
eine Expertin, die wird das für uns umsetzen“. Digital Literacy
Die Mindsets schwanken zwischen Ohnmachts- bedeutet sprachfähig
gefühl, Expertengläubigkeit und Abschiebung
der Verantwortung. und bewertungs-
fähig zu sein.
Um als Führungskraft im eigenen Verantwor-
tungsbereich die Digitalisierung voranzubrin-
gen, braucht es aber eine reife und reflektierte ÜBUNG:
Haltung, die Chancen erkennt, Potenziale er- Als kurze Übung können folgende Fragen ent
möglicht, aber auch klar Grenzen setzt - also lang des Trigon Führungsmodells Orientierung
eine Haltung wie: „Digitalisierung dafür geben, wo Sie als Führungskraft noch
gibt mir völlig neue Möglichkeiten Handlungen setzen möchten:
und Chancen - und ich werde die-
Digitalisierung bietet
se nutzen, dort wo es für mich/
die Chance, radikal meine Mitarbeitenden/dem Un-
Inwiefern gelingt es mir persönlich,
neu zu denken. ternehmen/den Kundinnen und
digitale Tools zu nutzen, um den Alltag
Kunden einen Mehrwert bringt.“ transparente Prozesse, stärkere Partizipation, zu managen, um freier, spontaner
Reduktion der CO 2-Belastung, Verbesserung und eigenverantwortlicher agieren
Das WOFÜR kennen der Lebensqualität, flexiblere Arbeitsmög- Wo entstehen völlig neue Möglichkeiten zu können?
Im Driver Seat zu sein, bedeutet auch, Fokus lichkeit, bessere Vereinbarkeit von Beruf der Prozessgestaltung, welche Prozesse …bei mir
zu entwickeln. Unter der Vielzahl an Möglich- und Familie, Verfügbarkeit von Informatio- sind daher gar nicht mehr zielführend? selbst
Was muss losgelassen, verlernt werden?
keiten gilt es zu erkennen, wofür ich was ein- nen etc. Dieses WOFÜR hängt stark mit den
Wo können durch Automatisierung
setzen könnte und letztlich möchte – also wel- zu erreichenden Zielen zusammen und ist
und Digitalisierung völlig neue
chen Nutzen ich erreichen möchte. Der Nutzen situationsbezogen abzuwägen – es hängt Wege gegangen werden? DIGITALE …zum
der Digitalisierung kann dabei auf vielen somit stark von der Bewertung der Füh- …in der TRANSFORMATION Umfeld/
unterschiedlichen Ebenen liegen: effizientere, rungskraft mit ihrem Team ab. Ein Team mit Organi-
AKTIV Kunden/
sation
Teilzeitkräften wird eher die Vereinbarkeit von GESTALTEN Markt
Beruf und Familie im Vordergrund haben als
ein Team von Full-Time Experts. Wie kann das Kundenerlebnis entlang
der Customer Journey wesentlich integ
…im
„Digital Literacy“ entwickeln Team rierter erfolgen?
Neben einer offenen inneren Haltung brauchen Wie sehr nutzen wir digitale Tools Wo können sich durch neue Geschäftsmo
Führungskräfte vor allem auch eine bewusste um Transparenz, Partizipation, delle völlig neue Chancen für das Unter
und intensive Auseinander- Collaboration zu ermöglichen? nehmen ergeben? Wo liegen die Risiken?
setzung mit den digitalen Wie können wir einen guten Mix
Im Driver Möglichkeiten im eigenen Ver-
von analog und digital finden?
Wo braucht es Freiraum durch Home
Seat zu sein antwortungsbereich und de-
office und verstärkte Selbstorganisation?
ren Risiken. Dies reicht von
bedeutet auch, Welches Maß ist passend?
Webshopsystemen im Ver-
das WOFÜR trieb, Automatisierungspro-
zu kennen. grammen in der Industrie
oder Collaboration Tools für
online Kundengespräche, um
nur ein paar davon zu benennen. Digital Literacy
bedeutet dabei, sich einen guten Überblick
über die Möglichkeiten zu verschaffen, so viel
Kompetenz zu entwickeln, dass eine Sprach- Aktuelle Informationen,
fähigkeit und auch eine Bewertungsfähigkeit Termine und Inputs
Fotos: © www.shutterstock.com
möglich wird, um zu erkennen, wo durch Nut-
FINDEN SIE LAUFEND
zung digitaler Technologie echter Mehrwert UNTER WWW.TRIGON.AT
erzielt werden kann. Nur so kann es gelingen, BZW. WWW.TRIGON.DE
sich nicht der Technologie auszuliefern, son-
dern aktiv die Digitalisierung zu steuern.
4 5
PRAXISBEISPIEL THEMEN 01|2021 PRAXISBEISPIEL
Vom Wandel
Mit der Methode „weg von … hin zu …“ haben wir
ein erstes Bild entworfen, welche Qualitäten es
Foto: © www.raimo.at
zukünftig zu entwickeln gilt:
überrollt
WEG VON … HIN ZU …
S T R AT E G I E / V I S I O N
Mit Live-Kommunikation Anbieter und Besucher
Veranstalten von Präsenzveranstaltungen
oder vom Wandel erfüllt?
VON TOBIAS LANG sowohl Präsenz als auch digital zusammen bringen
Customer-Centricity: konsequente
Aufreiben an separaten Bereichs-Zielen
Zielgruppen-Orientierung
IM SOZIALEN SYSTEM
Ein Unternehmen, das vom Corona- Der Wandel Ängste – Suche nach Schuldigen Fehler zulassen und daraus lernen
Zum Einstieg in den Prozess wurden die drei Druck von außen weitergeben Offener Dialog über Drucksituationen
und Digitalisierungswandel voll getroffen Bereiche Konzeptveranstaltungen, Marketing Raum für gemeinsamen Austausch
Inselverhalten als Projektteam
wurde, steht vor der Frage, ob es gelingt, und Digital im Rahmen einer Selbstbild- und und Perspektivwechsel
Fremdbildarbeit zu Mikromanagement der Führungskräfte Mitarbeitende entscheiden selbständig
den radikalen Wandel als Entwicklungs- einem Perspektiven-
PROZESSE/ABL ÄUFE
chance zu nutzen. wechsel aufgefor- Hemmende Endlose Korrektur-Schleifen Schlanke Prozesse, schnelle Entscheidungen
dert: Was haben wir
dazu beigetragen,
Bereichslogiken Weiteres Anhäufen von Prozessen Agiles, bewegliches Arbeiten
dass die Anderen ein durch Perspekti-
Die bisherige Situation solches Bild von uns ven wechsel und
Ein großer überregionaler Eventanbieter entwickelt haben? Digital Leadership - Lernpotenziale neue Bedeutung. Für Führungsverantwortliche
Dialog über
organisiert und entwickelt u.a. Präsenz-Ver- Bei der Vorstellung Widersprüchliche Bereichslogiken und ver- bedeutet das, Dialog-Räume zu schaffen, in de-
anstaltungen mit einem Schwerpunkt auf der eigenen Anteile winden. härtete Bilder behindern die Entwicklung und nen diese Fähigkeiten angewandt werden.
der inhaltlichen Gestaltung von kulturellen haben sich Dialoge Umsetzung von digitalen Projekten massiv. Die
Veranstaltungen und Kongressen (Konzept- entwickelt, bei denen Führungsebene ist herausgefordert, sich dieser Der Beratungsprozess wurde ausschließlich mit
veranstaltungen). Kurz vor der Coronakrise Schritt für Schritt ein tieferes gegenseitiges Ver- Bereichs-Logiken bewusst zu werden und sie Zoom-Workshops durchgeführt. Durch den Ein-
wurde eine eigene Abteilung „Digital“ einge- ständnis entwickelt wurde. An den „heimlichen“ zu überwinden. satz von Break-Out-Rooms und Mural, die ein
richtet. Die Zusammenarbeitsprozesse zwi- Spielregeln zeigte sich, wie stark die implizite hohes Maß an Transparenz, Mitwirkung und
schen den Bereichen Konzeptveranstaltun- Kultur die Prozesse und das Zusammenspiel der Die plötzliche digitale Durchführung einer etab- Fokus ermöglichen, waren alle
gen und Marketing sind schon seit langem Menschen prägte – einige Beispiele: lierten Veranstaltung hat in einigen Teams große erstaunt, wie intensiv und dicht
von Spannungen gekennzeichnet, für die es Unsicherheiten, Ängste und Blockadehaltungen Begegnungen auch im virtuellen Digital Leadership
mehrere Lösungsversuche gegeben hatte. • Sichere Dich schriftlich ab! ausgelöst bis hin zu der Frage: Werde ich mit Raum werden können. Es braucht erfordert neben der
Die Spannungen zeigten sich • Als Führungskraft musst Du alles meinen Fähigkeiten in Zukunft noch gebraucht? eine Offenheit und Neugierde,
Arbeit „im“ System
in gegenseitig stark verhärte- bis ins Detail wissen! Die Führung sollte in Situationen des radikalen die Möglichkeiten und Potenziale
ten Bildern und in Prozessen, • Sei zuerst Deinem Bereich Wandels, ihre strategischen Entscheidungen der digitalen Kommunikation zu eine gemeinsame
Die Ausgangs
die von vielen Rückkopplungs- gegenüber loyal – auch wenn es pro-aktiv kommunizieren und Dialogräume nutzen. Arbeit „am“ System.
situation: verhärtete schleifen in der Hierarchie ge- nicht der Sache dient! schaffen, um die Mitarbeitenden auf den neuen
Bilder, viele Rück- prägt waren. Weg mitzunehmen. Das gemeinsame Erforschen
kopplungsschleifen, „So offen, ehrlich und doch wertschätzend ha- der hemmenden und förderlichen Faktoren
Mit dem Wegfall vieler Ver- ben wir die Themen noch nie angeschaut“ war Das bisherige implizite Rollenmodell „die Füh- und ein echter Perspektivwechsel haben in
radikale Erschütte- anstaltungen durch die Coro- eine einhellige Rückmeldung. Der Weg war jetzt rungskraft ist die beste Fachexpertin, die alles diesem Prozess die Energie freigesetzt, sich
rung durch nakrise wurde kurzfristig der frei, um in Ansätzen das Neue zu entwickeln. weiß“ funktioniert nicht mehr. Es gilt ein völlig auf einen neuen unbekannten Weg einzu-
die Coronakrise. Entschluss gefasst, eine große neues Rollenmodell für Führungsverantwortli- lassen. Es braucht die Bereitschaft und die
Veranstaltung als Online-Ange- che zu entwickeln, in dem sie zu Entwicklungs- Zeit, um nicht nur „im“ sondern auch „am“
bot überregional durchzufüh- begleitern und strategischen Impulsgebern System gemeinsam zu arbeiten.
ren. Es galt für alle, Neuland zu werden. Dabei geht es auch darum, Nicht-
betreten und die Digitalisierung als Chance Wissen zuzulassen, Verantwortung loszulassen Ergänzend zu der Erforschung der Ist-Situation
Foto: © www.shutterstock.com
zu nutzen, ohne zu wissen, ob das am Ende und Vertrauen zu entwickeln. („weg von“) erzeugt eine aktive Auseinandersetzung
von Erfolg gekrönt sein wird. In dieser Situa- und Identifikation mit dem Neuen einen Sog, der
tion wurden die Spannungen so stark, dass Vor dem Hintergrund der neuen Rollen, der Kom- „Lust auf die Zukunft“ macht („hin zu“). Dafür gilt es
die Geschäftsführung entschied, dies grund- plexität und der Unsicherheit bekommen regel- Räume zu schaffen, in denen das Neue in offenen,
legend anzugehen. mäßige Feedback- und Lerngespräche eine ganz kreativen Settings entwickelt werden kann.
6 7
INTERVIEW THEMEN 01|2021 INTERVIEW
ANDREA SPIETH IM GESPRÄCH MIT JASMIN HERLEMANN
Foto: © www.raimo.at
Welche Rolle spielt Das körper- Abstand, indem ich
Digital führen –
für dich die Physis mich zurücklehne
liche Wohl-
bzw. die persönliche und die Distanz zur
Ausstrahlung im „di- befinden Kamera vergrößere.
das (neue) Normal?
gitalen Kontakt“? braucht So kann ich das The-
JH: Man könnte ja mei- ma, das Problem, das
mehr Fokus.
nen, dass die Physis ich mit meinem Ge-
in der digitalen Welt genüber bespreche,
eine untergeordnete besser betrachten.
Rolle spielt. Aber das Gegenteil Das Gegenteil passiert, wenn ich
Im Jahr 2020 haben zwei Lock-Down-Phasen und Welche Herausforderungen ist der Fall – und zwar in zweier- näher an den Bildschirm rücke.
und Chancen siehst du in der lei Hinsicht. Das eigene körperli- In der Regel thematisiere ich das
die Verlagerung von Büro-Arbeitsplätzen ins Home digitalen Welt der Führung und che Wohlbefinden braucht mehr dann, mache meinem Gegenüber
Office neue Perspektiven auf das Thema Digitalisie- Zusammenarbeit? Fokus, in Form von „Bildschirm- transparent, was gerade in mir
rung eröffnet. Welche Herausforderungen und JH: Durch die digitale Form pausen“ oder Bewegungseinhei- bzw. bei mir passiert – und da- Dr.in Jasmin
der Zusammenarbeit werden ten. Und das „Wohlbefinden in durch verändert sich die Qualität Herlemann
welche Chancen sind in der „digitalen Führung“ in Aspekte, die bislang zu Unter- digitalen Meetings“ braucht nicht des Kontakts. Es entsteht Verbin-
schiedsbildung geführt haben, ni- nur die mentale, sondern auch die dung. Und wenn es um Verbin- leitet das Team Marketing Excel
den letzten zwölf Monaten entstanden? Andrea lence in der Roche Pharma AG in
velliert. Das kann ich an mehreren physische Präsenz der Teilneh- dung geht, um den Aufbau einer
Spieth spricht darüber mit Jasmin Herlemann. Beispielen verdeutlichen: Wir kön- menden. Das geht so weit, dass vertrauensvollen Beziehung, dann
Deutschland. Nach einer Promotion
im Fach Chemie startete sie 1990
nen in den digitalen Meetings ganz der Abstand zur Kamera eine wich- würde ich persönlich immer den bei Roche im Außendienst. Nach
problemlos die Kolle- tige Rolle spielt. Ich nehme zum realen Hintergrund wählen und mehreren Leitungsfunktionen hat
Fotos: © www.shutterstock.com
ginnen und Kollegen Beispiel immer wieder bewusst nicht einen professionellen, digi- sie im April 2020 die Leitung des
Jasmin, was ist dein Verständ- Wir telefonieren kaum „Flow“ braucht zusammenbringen, talen Hintergrund einblenden, der Kompetenzbereiches Marketing
nis von „Digital Leadership“? noch, stattdessen se- da der Arbeitsort kei- mich als Person „verschwimmen“ Excellence mit 45 Mitarbeitenden
eine andere übernommen. Das Zusammen
JH: Ich mache einen Unterschied hen und hören wir ne Rolle mehr spielt, lässt und optisch weniger greifbar
zwischen „Digital Leadership“ uns für Abstimmun- Bewusstheit was sich positiv auf macht.
arbeiten „auf Distanz“ ist Jasmin
Herlemann seit Jahrzehnten ge
und „Zusammenarbeit bezie- gen, Workshops und in der die Zusammen- wohnt. Sie arbeitet jetzt vorwiegend
hungsweise Führen auf Distanz“. Tagungen in virtuellen digitalen Welt. arbeit auswirkt. Das in ihrem Home-Office in Bielefeld.
In meinem Berufsleben habe ich Räumen. gilt auch für das Zu-
die längste Zeit in verschiede- sammenbringen von
nen Feld-Funktionen gearbeitet, Ich weiß, dass mit der Hierarchie-Ebenen:
meist mit Menschen, die regional Bezeichnung „Digital Leader- Es ist viel einfacher, eine Top-Ma-
verteilt waren. Daher ist das Zu- ship“ ein weiteres Themenfeld nagerin für einen bestimmten Slot
sammenarbeiten auf Distanz für gemeint sein kann – was bei in ein digitales Meeting einzuladen
mich normal. Die Zusammenar- uns im Unternehmen auch zu- als in ein physisches Meeting. Ab-
beit funktionierte via Telefon und trifft. Die Digitalisierung nimmt gesehen davon bin ich der Über-
E-Mail, außerdem haben wir uns Einfluss auf unsere strategische zeugung, dass die digitale Realität
für Workshops und Tagungen an Ausrichtung und damit auch auf die große Lernchance für uns alle
zentralen Orten getroffen. Ein unsere Struktur und unser Ver- bereithält, uns neu auf andere
„Täglich-grüßt-das- ständnis von Füh- Menschen einzulassen. Was in Prä-
Murmeltier“ mit Kol- rung. Wir definieren senzmeetings unbewusst passie-
leginnen und Kolle- Digital Verantwortung we- ren kann, z.B. das Entstehen von
gen im Büro kenne Leadership niger hierarchisch, Flow, das erfordert mehr Bewusst-
ich nicht. Und den- es geht nicht so heit in der virtuellen Welt. Es ist
ist mehr
noch hat sich in den sehr um die Anzahl eine Herausforderung, im digitalen
letzten Monaten als Führen der Direct Reports, Setting einen Dialog, eine Diskussi-
alles verändert und auf Distanz. stattdessen wird on oder einen Meinungsbildungs-
zwar dadurch, dass die Wirksamkeit von prozess „fließen“ zu lassen - mit
nun alle im Home Führung auf Augen- voller Präsenz von allen und mit
Office arbeiten – auch die Kol- höhe immer bedeutsamer, um Aufmerksamkeit für alle. Wir üben
leginnen und Kollegen, die am die für uns wichtigsten Aspekte das in regelmäßigem Abstand
Standort in Grenzach arbeiten. zu nennen. in einem Meeting ohne Agenda.
8 9
ORGANISATIONSENTWICKLUNG THEMEN 01|2021 ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Vernetzte
Foto: © Stephan Huger
Kommunikation
Zulieferer Produzent Großhändler Einzelhändler Endkunde
VON WOLFGANG
GRILZ
in digitalisierten Supply Chains
Procurement
Abb.1: Fokussierung auf
einzelne Teile der Lieferkette aus
Operations der Sicht eines produzierenden
W
Unternehmens
Kennen Sie den Spruch "Uber yourself ir beobachten täglich, dass Unter-
Sales
nehmen mit bewährten Geschäfts-
before you get Kodak'ed"? Auch wenn modellen durch digitale Player, wie
es nicht Uber war, welches das Ende Amazon, Airbnb, Booking.com oder Uber gehö-
rig durcheinander gebeutelt werden. Meistens
von Kodak herbeigeführt hat – nutzen geschieht dies durch eine neue Form der Ko- Wie muss sich ein Unternehmen organisieren, Je rascher diese Information Das Ganze einer
wir solche Beispiele um zu verstehen, operation mit den Kunden oder zwischen ein- damit das möglich wird? Wie müssen seine bei ihr ankommt, desto eher
Supply Chain ist
zelnen Dienstleistenden untereinander. Bei al- Kommunikationsprozesse gestaltet sein? Wer kann sie die Einkaufsstra-
wie eine digitalisierte Supply Chain- mehr als die Summe
ler berechtigten Kritik an diesen Unternehmen: muss mit wem intensiv zusammenarbeiten? tegie auf dieses Wissen hin
Strategie zu einem zentralen Wettbe- seiner Teile.
Foto: © www.shutterstock.com
Digitalisierung ist für sie nicht nur Technik. Sie Sehen wir uns eine vereinfachte, aber typische abstimmen. Die Herausfor-
haben es verstanden, diese in funktionierende Lieferkette aus der Sicht eines produzierenden derung im Unternehmen ist
werbsvorteil führen kann!
Geschäftsmodelle zu verwandeln. Der Supply Unternehmens an: Es erhält Rohmaterialien es, diese Information bereit-
Chain-Prozess zwischen Uber, den Fahrern und von Zulieferern, verarbeitet diese und liefert zustellen. Die Digitalisierung von Daten bietet
den Kundinnen und Kunden ist digitalisiert und diese an den Großhandel. hierfür Chancen, die aber auch genutzt werden
dadurch rasch, günstig und transparent. Dies müssen.
führt zu Wettbewerbsvorteilen, die klassischen Und nun betrachten wir die interne Organisati-
Taxiunternehmern Probleme bereiten, obwohl onsstruktur aus der Sicht eines Produzenten:
Taxilenker deutlich besser ausgebildet sind, Procurement kümmert sich um die Lie-
vielfach die besseren Autos haben, ein bewähr- feranten, Operations um die Produk-
tes Geschäftsmodell haben - und viele von ih- tion, Sales um die Kunden, in die-
nen durchaus interessante Gesprächspartner sem Falle also den Großhandel.
Foto: © shutterstock.com
sind, aber das Letztere sind Uber-Fahrerinnen Mit einer solchen funk-
ja eventuell auch. tionalen Struktur wird
auf Spezialisierung, kla- Großhandel Endkunden
Kundinnen wollen heute rascher beliefert re Aufgabenverteilung Sales
werden denn je. Sie wollen zudem Transpa- und Effizienz gesetzt.
renz: Welche Produktvarianten gibt es? Wie Allerdings wird nicht
sind die Preise? Wo ist mein bestelltes Pro- das gesamte System
dukt gerade jetzt? Wann kommt es an? Ob betrachtet, sondern
in der Industrie, im Handel oder in anderen jede Abteilung küm-
Dienstleistungsbereichen: Supply Chains sind mert sich um einzel-
nicht mehr einfach logistische Herausforde- ne Teile. Wenn wir das
rungen, um den Transport von Produkten tun, negieren wir das Operations Procurement
vom Lieferanten zu ihren Kunden abzuwi- Axiom, dass das Ganze
ckeln. Digitale Supply Chains sind komplexe mehr ist als die Summe
Systeme geworden. Wenn z.B. Amazon es seiner Teile. Wir werden
schafft, sich mit Handels-, Produktions- oder der Komplexität der Aufga-
Transport-Unternehmen so zu vernetzen, be nicht gerecht. Ist es nicht
dass Kunden bereits bei der Bestellung wis- auch für die Leiterin des Procu-
sen, an welchem Tag ihr Produkt ankommen rement wichtig zu wissen, wie zu- Zulieferer Abb.2: Vernetzte Kommunikations-
prozesse innerhalb der gesamten
wird, dann ist das ein unschätzbarer Wettbe- frieden ein wichtiger Endkunde mit Lieferkette aus der Sicht eines
werbsvorteil. der ihm gelieferten Produktqualität war? produzierenden Unternehmens.
10 11
ORGANISATIONSENTWICKLUNG THEMEN 01|2021 MEETINGS GESTALTEN
Digitale Supply Chains basieren auf Prozessen
Strategie-
Foto: © G. Hackl
der Mustererkennung. Sie benötigen dafür eine
meetings
Vielzahl von Daten über die Stakeholder und in- 5 Faktoren, die bei
ternen Verarbeitungsprozesse. der Netzwerkbildung
unterstützen
digital
Diese Daten dürfen aber nicht iso-
1. Eine Unternehmenskultur, die den VON GERALD HACKL
liert in Abteilungen gebunkert wer-
Kunden radikal in den Mittelpunkt
Supply Chains sind den, sondern müssen quer durch stellt. Kundenorientierung kann
managen!
komplexe Systeme funktionale Organisationseinheiten man nicht verordnen. Es braucht
zugänglich und diskutierbar sein, die Auseinandersetzung auf der
geworden. um auf dieser Basis Entscheidun- Ebene der Wertehaltungen, in die
alle Mitarbeitenden einbezogen
gen treffen zu können. Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren dislo-
werden.
ziert und über MS Teams zugeschaltet. Insge-
2. Hierarchisch-funktionale Struk
Die Herausforderung im Unternehmen ist samt dauerte diese virtuelle Veranstaltung zeit-
turen sind für die Bewältigung
es, Kommunikationsprozesse zu schaffen mit der steigenden Komplexität Ein aktuelles Thema von Führungs- lich nur ein Drittel der Präsenzveranstaltung.
deren Hilfe diese verzweigten und komple- zunehmend ungeeignet, weil Ent
xen Netzwerke gebildet und belebt werden scheidungen oft nicht ausreichend
kräften in der Corona Krise ist, Zum Beginn des Events wurden die von kleinen
können. diskutiert werden und dennoch die analoge in digitale Kommunikations- Teams eingebrachten Vorarbeiten vorgestellt.
Foto: © www.shutterstock.com
Entscheidungszeit häufig zu lang
Damit erhielten alle Teilnehmerinnen und Teil-
ist. Prinzipien der Selbstorganisa formate umzuwandeln. nehmer rasch ein gutes Bild über Umsetzungs-
tion sind hier geeigneter.
erfolge im vergangenen Jahr und Vorschläge für
3. Zunehmende Selbstorganisation
darf nicht bedeuten, dass nun
Expertinnen und Experten einsame
Entscheidungen treffen. Führungs Digitaler Strategy Loop an der
kräfte haben die Aufgabe, die Fachhochschule Kärnten
intensive Zusammenarbeit zwi
Seit 2014 begleite ich den HEP 15/22 (Hoch-
schen den einzelnen internen und
externen Partnern zu ermöglichen. schulentwicklungsplan) an der FH Kärnten.
Diese Kommunikationsprozesse Am Beginn dieses Prozesses wurde in einem
umfassen automatisierten wie großen partizipativen Loop (Strategieprozess)
auch persönlichen Info-Austausch. die strategische Ausrichtung definiert und seit
4. Eigenverantwortung und Selbstor 2015 in jährlichen kleineren Loops die Strate-
ganisation müssen sich auch in der gie aktualisiert. Den Abschluss fanden diese
Organisationsstruktur widerspie
immer in einer eineinhalbtägigen Präsenzver-
geln und auf das soziale Subsys
tem des Unternehmens Einfluss anstaltung mit ca. 150 Mitarbeiterinnen und
nehmen. Mitarbeitern in einem Hotel am Wörthersee.
5. Die Gestaltung der Prozesse Führungskräfte und Mitarbeitende bekamen
und Abläufe muss übergreifend dabei eine gute Orientierung für die langfris-
zwischen den einzelnen Arbeits tige Ausrichtung und für die operativen Maß-
bereichen erfolgen und jedenfalls nahmen im Folgejahr.
auch Lieferanten und Kunden
miteinbeziehen. Dies gilt für den
Produkt- und Finanzfluss und in Mit Verschärfung der Corona Krise war klar,
besonderem Maße natürlich für dass die nächste Veranstaltung nicht in Präsenz
den Kommunikationsfluss. durchführbar ist. Die Frage stand im Raum:
„Wie können wir einen digitalen Strategy Loop
Wie können wir einen
Foto: © shutterstock.com
mit breiter Beteiligung schaffen und ähnliche
Ergebnisse wie in den vergangenen Präsenzver-
digitalen Strategy Loop mit
anstaltungen erzielen?“
breiter Beteiligung schaffen
Wir entwickelten folgendes Setting: Die Stra- und ähnliche Ergebnisse
tegiegruppe mit mir als Moderator befand
wie in den vergangenen
sich mit den notwendigen Sicherheitsvorkeh-
rungen am FH Campus und steuerte die fünf- Präsenzveranstaltungen
stündige Veranstaltung. Die anderen ca. 130 erzielen?
12 13
MEETINGS GESTALTEN THEMEN 01|2021 MEETINGS GESTALTEN
das Folgejahr. Mittels eines Feedbacktools (MS ansprechender Printform aufbereitet und allen Keep it short and simple Umgang mit digitalenTools ermöglichen
Forms) konnten nun alle Teilnehmenden quan- Mitarbeitenden inkl. einem Dankeschön für Der ganze virtuelle Event, Präsentationen, Impul- Da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inho-
titative Rückmeldungen zu den Vorschlägen ab- die Mitarbeit im ersten digitalen Strategie Loop se, Breakout groups (virtuelle Gruppenarbeiten), mogen in ihren digitalen Kompetenzen sind,
geben. Nach gemeinsamer Interpretation dieses übermittelt. Diskussionen, Feedbackrunden etc. müssen braucht es im Vorfeld, beim Einstieg und nach
Feedbacks waren die Teilnehmerinnen und Teil- kürzer sein als in einer Präsenzvariante. Insge- Bedarf während der Videokonferenz Mini-Schu-
nehmer in einer ersten Breakout Session aufge- samt kürzere Einheiten und mehr kurze Pausen, lungen zum Umgang mit Konferenz- und Kolla-
fordert, die Vorhaben inhaltlich zu rütteln, zu Virtuelle Veranstaltungen ticken ganz an- um die Spannung und Konzentration aufrecht- borationstools. Diese sollten jeweils nicht länger
konkretisieren und Rückmeldungen mittels ei- ders als Präsenzveranstaltungen. Deshalb zuhalten. Dauern Einheiten zu lange, ist das für als zehn Minuten dauern, führen aber zu kollek-
nes weiteren Kollaborationstools (feedbackr) zu sind folgende Punkte zu beachten, um stra- die Teilnehmenden anstrengend oder unattrak- tiven Lerneffekten in der Organisation.
geben. Nach Sichtung der Ergebnisse inkl. Rück- tegisches Leadership zu leben und aktive tiv und sie klinken sich aus.
fragen ging es in eine zweite Breakout Session, Partizipation zu ermöglichen: Gute Interaktions- und
um Chancen zu sondieren, die sich in jeder Krise Professionelle technische Feedbackmöglichkeiten einbauen
für eine Organisation auftun. Unter dem Motto Intensivere Vorbereitungen Unterstützung und Ausrüstung Die Teilnehmenden wollen gehaltvolle Impul-
„Never waste a good crisis!“ von Winston Chur- Um annähernd ähnliche Ergebnisse wie in Prä- Wenn ich früher als Moderator größere Präsenz- se hören und nicht nur Einwegkommunikation
chill wurde in neuen Teamzusammensetzungen senzmeetings zu erzielen, muss wesentlich veranstaltung allein gemanagt habe, braucht es konsumieren. Wichtig ist, das Bedürfnis nach
nach Maßnahmen gesucht, was aufgrund der mehr in die Vorbereitung investiert werden: bei digitalen Formaten technische Unterstüt- interaktiver Kommunikation und den persönli-
Corona Erfahrungen geändert, reorganisiert, Ausarbeitung von Entwürfen, detailliertes und zung. Das betrifft die Kamera, das Steuern der chen Austausch untereinander zu erfüllen. Das
neu gemacht, digitalisiert etc. werden sollte. stringentes Drehbuch, selbsterklärende und Konferenztools, den Help desk, Chat beobachten reicht vom Einstiegs-Small Talk, virtuellen Klein-
In der nachfolgenden Sitzung der Hochschullei- grafisch ansprechende Präsentationen etc. sind etc. Wo immer die Teilnehmenden online sind, gruppenarbeiten, virtuellen Cafés, bis zu spie-
tung wurde über die im digitalen Event erarbei- für einige im Vorfeld mehr Aufwand, aber in brauchen sie ein stabiles Netzwerk mit ausrei- lerischen Elementen wie z.B. einem Quiz beim
teten Ergebnisse entschieden. Diese wurden in Summe Zeitersparnis für alle. chender Bandbreite. Zurückkommen nach der Pause oder am Ende
der Veranstaltung.
Virtuelle Ver-
anstaltungen
ticken ganz
anders als
Präsenzveran-
staltungen.
Fotos: © shutterstock.com
14 15
MEETINGS GESTALTEN THEMEN 01|2021 MEETINGS GESTALTEN
Schnelles Feedback
einholen mittels „ROTI“
Meetings und Workshops effizient zu ge- Über eine einfache Punktevergabe per • Schritt 1: Zuerst ist der allgemeine Ein-
Handzeichen wird die Bewertung bei allen druck in zwei Dimensionen zu erfassen:
stalten ist eine wesentliche Aufgabe für Teilnehmern und Teilnehmerinnen gleich- Der ROTI ist nach einem ersten Rund-
Digital Leaders. Dabei hilft der sogenann- zeitig abgeholt. Von 1 bis 5 können diese umblick „hoch – niedrig“ sowie „einheit-
mittels hochgehaltener Finger quasi Punkte lich oder unterschiedlich“ ausgefallen.
te ROTI, eine Kennzahl für unmittelbares vergeben. Dabei bedeuten fünf Finger hoch, Sie müssen die Punkte dabei nicht exakt
Feedback dazu, wie hoch der Nutzen für dass die Zeit sehr gut investiert war, der aufsummieren, ein einfacher Rund-
Nutzen entsprechend hoch eingeschätzt umblick genügt und Sie können Ihren
die eingesetzte Zeit eingeschätzt wird.
wird. Ein Finger hoch bedeutet das Gegen- Eindruck kundtun.
teil davon, also geringer Nutzen. Sie erhal-
ten sofort Rückmeldung darüber, wie effi- • Schritt 2: Zur iterativen Weiterentwick-
zient und zielgerichtet ein Meeting war, ob lung ist es erforderlich, die Hintergründe
Foto: © Erika Karitnig
die richtigen Personen teilgenommen ha- für die Einzelbewertungen zu beleuch-
ben, wie Dauer und Inhalt sowie das Ergeb- ten. Fragen Sie daher bei den jeweils
nis beurteilt werden. Der ROTI ist innerhalb höchsten und niedrigsten Punkteverga-
weniger Sekunden abgefragt und bietet sich ben nach, was zu der Bewertung geführt
daher als Quick-Check am Ende eines jeden hat. Ergänzen Sie anschließend auch
VON ERIKA KARITNIG Meetings an, egal ob virtuell, hybrid oder in um die Frage nach möglichen Verbes- tur. Nicht nur die iterative Entwicklung hin
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Präsenz. serungsvorschlägen. Sind vorwiegend zu mehr Effizienz und Effektivität wird damit
Z
hohe Bewertungen zu sehen, ist es erreicht, es wird auch laufend Feedback ge-
eit ist ein knappes Gut – das gilt insbe- So nutzen Sie den ROTI zur nicht minder nützlich nachzufragen - so geben. Offenheit und Transparenz werden
sondere auch für Zeit, die in Sitzungen iterativen Weiterentwicklung werden Erfolgsfaktoren gesammelt und mit diesem einfachen und äußerst wirksa-
verbracht wird. Egal ob virtuell, hybrid Die Moderatoren des Meetings sind nach positiv verstärkt. men Tool Schritt für Schritt zur Routine für
oder in Präsenz: je effizienter und effektiver der ROTI-Abstimmung aufgerufen, das Er- Ihr Team.
Meetings sind, desto besser für alle Betei- gebnis zusammenzufassen und nachzuha- Konsequent angewendet wird die ROTI-Ab-
ligten. Die Kennzahl „ROTI“ ist eine schnelle ken. Gehen Sie dabei wie folgt vor: frage zum Erfolgsfaktor für die Meetingkul- Gutes Gelingen!
Feedback-Methode, mit der man den subjek-
tiv empfundenen Nutzen für die eingesetzte
Zeit messen kann. Die Abkürzung steht für
Return On Time Invested.
Spannende alternative Varian-
ten zum Return on TIME Invested
wären Return on EFFORT Invested,
Return on ENGAGEMENT Invested
oder Return on TRUST invested!
16 17
LITERATURTIPP THEMEN 01|2021 GLOSSE & TRIGON INTERN
Glasls Glosse
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nur durch Vertrauen möglich. Bei
Judith Fritz, Nino Tomaschek (Hrsg.) Teleworking besteht die Gefahr,
Impulse für einen
dass Führung reduziert wird auf die
eins-zu-eins-Beziehung zwischen
Digitalen Humanismus Obschon die Corona-Krise noch soll erreicht werden? Wie wird es
Führungsperson und dem einzel-
nen Teammitglied. Dadurch werden
Menschliche Werte in der virtuellen Welt nicht vorbei ist, lassen sich aus gemessen? Wie ist es zu verantwor- Querverbindungen unter Mitarbei-
den Erfahrungen bereits einige ten? Und wie passt es zu den um- terinnen vernachlässigt, als würde
VON INGRID PREISSEGGER
Lehren gewinnen. So hat sich fassenderen strategischen Zielen der jede isoliert eine Funktion ausüben.
in den Monaten der massiven Organisation? Eine konventionelle Deshalb sind regelmäßige Gruppen-
Je stärker die Digitalisierung in der Mitte Im ersten Teil des Buches Einschränkungen in Bezug auf „Führung auf Sicht“, die jederzeit sitzungen online erforderlich, und
der Gesellschaft ankommt, desto stärker „Digitaler Humanismus als Führen und Arbeiten folgendes korrigierend eingreifen kann, ist hier darüber hinaus auch immer wieder
wird der Diskurs über notwendige Rah- Referenzmodell“ wird aufge- herausgestellt. zum Scheitern verurteilt. in Präsenz. Schon vor der Corona-
menbedingungen und Zugänge für die zeigt, wie ein wertebasierter In vielen Organisationen bestehen in Zeit hat sich gezeigt, dass Teament-
Digitalisierung geführt. Neben dem ame- Rahmen als Orientierung in Führen bei physischer Distanz der Regel auch bei geistigen Arbeiten wicklung nur auf virtuelle Weise nicht
rikanischen Modell der Plattformwirt- unterschiedlichen Kontexten Judith Fritz, zu Mitarbeitern, die im Home-Of- Anwesenheitskontrollen, u.a. mit- gut möglich ist. Denn die qualitativen
schaft, das den Staat außen vor lässt und Anwendung finden könnte. Teil Nino Tomaschek fice geistige Arbeit verrichten, kann tels Zeiterfassungsystemen. Damit Aspekte der Kommunikation werden
dem Chinesischen Modell des staatspoli- zwei beschäftigt sich damit, vom Postgraduate Center der gut gelingen, wenn auf einige Be- soll gesichert werden, dass die Mit- dadurch drastisch reduziert – daran
tisch dominierten Social Credit Systems, wie ein werteorientierter Ent- Universität Wien sind Heraus- sonderheiten geachtet wird. Da die arbeiterinnen durch ihre Anwesen- ändern auch moderne Programme
versucht Europa einen neuen humanis- wicklungsprozess von Techno- geber des neunten Bandes der Mitarbeiterinnen ohne Sichtkont- heit Leistungen erbringen. Mit dem nichts, mit deren Hilfe wir „Bild-zu-
tischen Zugang, bei dem der Mensch in logien aussehen könnte. Der Publikationsreihe „University – rolle eigenständiger und eigenver- „Kaufen von Zeit“ soll die Leistung Bild“-Kontakte haben können. Erst
der Mitte der technologischen Entwick- dritte Teil zeigt auf, wie sehr Society – Industry“. antwortlich arbeiten, erfordert dies der Menschen vergütet werden. Das wenn Menschen seelische Nähe auf
lung gerückt wird, zu etablieren. unsere Arbeitswelt durch digi- von der Führung Vertrauen in deren ist für körperliche Arbeiten in einer physischer Basis einige Zeit gespürt
Ein besonderer Hotspot dafür hat sich in tale Innovationen unterstützt Fähigkeit und Willigkeit zur Selbst- Produktorganisation und auch für haben, können sie später auch bei
Wien rund um Hannes Werthner, Profes- und beeinflusst wird und wie wichtig steuerung. Das funktioniert aber „Dienstleistungen auf Abruf“ möglich online-Kommunikation gut aufein-
sor der TU-Wien ausgebildet. Im „Wie- es ist, diese Innovationen menschzen- nur, wenn die Mitarbeiter Sinn und und oft notwendig, doch für geistige ander eingehen.
ner Manifest für Digitalen Humanismus“ triert einzusetzen. Der vierte Teil führt Zweck der Aufgabe gut verstehen, Arbeit gelten andere Prinzipien. Wie Aufgrund solcher Erfahrungen ist zu
wurden zentrale Forderungen für den einen Diskurs darüber, wie ein verant- zu ihrem Anliegen machen und die großangelegte Google-Unter- hoffen, dass Home-Office nach den
Digitalen Humanismus festgeschrieben, wortungsvolles Bewusstsein als Digital konsequent selbständig arbeiten suchung (Amy C. Edmondson, Die Corona-Zwängen mehr als vorher und
welche nun in dem vorliegenden Buch Citizen entwickelt werden kann und dürfen. Somit sind Sinnorientierung angstfreie Organisation, München vor allem professionell praktiziert wird.
aufgegriffen und interdisziplinär disku- wie „Lernen mit Digitalisierung“ Erfolg sowie konkrete, klare Ergebnisver- 2020) zeigte, ist ein Gefühl der Si-
tiert werden. haben kann. einbarungen unabdingbar: Was cherheit das A und O, und das wird Friedrich Glasl
cartoon Statistik Technologisches Verständnis 51%
50%
Welche sind die drei wich- Kommunikationsfähigkeit
tigsten Fähigkeiten, um Ihre Technisches Know-how 46%
Abteilung erfolgreich in die
Erfahrung im
"lt was much digitale Zukunft zu führen? Veränderungsmanagement
41%
nicer before
Führungsfähigkeiten für Digitali- Delegieren von Entscheidungen 38%
people started sierung in der Schweiz 2019
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storing all their Weniger hierarchisches Denken 34%
personal informa- Hinweis(e): Schweiz; 2019; 200 Führungskräfte
Einbeziehung von Experten
tion in the cloud." 31%
Weitere Angaben zu dieser Statistik, sowie Erläuterungen zu Fußnoten,
sind auf Seite 8 zu finden. Quelle(n): Robert Half; ID 1050408 in die Entscheidungsfindung
18 19Beratungsangebote
treffen müssen, ohne Mitarbeiterver-
Digital Leadership
antwortung zu haben. Diese Rolle ist
in der täglichen Arbeitspraxis heraus-
fordernd und erfordert eine Reihe
von Kompetenzen im fachlichen und
sozialen Bereich. Es muss gelingen,
Transformationsprozesse zur Trigon begleitet die Gestaltung von Or-
Führungskräfte und Mitarbeitende
Digitalisierung begleiten ganisationsstrukturen und Prozessen,
für Veränderungsvorhaben ins Boot
Digitale Transformationsprozesse die selbstverantwortliches und agiles
zu holen und Commitment für die
durch Integration und Verantwor- Handeln ermöglichen.
Umsetzung von Maßnahmen zu
tungsübernahme der Führungskräfte
erzielen. Trigon unterstützt bei der
aus den Fachbereichen gestalten. Resilienzentwicklung für
Bewältigung dieser Herausforderun-
Schnittstellen durch abteilungsüber- Führungskräfte, Teams
gen in Form von Trainings, Coachings
greifende Lösungen zu Nahtstellen und die Organisation
und Beratung.
weiterentwickeln. Raum geben, um Digitalisierung bringt in vielen Be-
gemeinsam den Nutzen zu erkennen reichen radikale Erneuerungen,
Leadership Development
und über den Tellerrand zu blicken Dynamik, Unsicherheit und die
Die Trigon Entwicklungsprogramme
um Potenziale zu heben. Wider- Notwendigkeit, mit dieser Dynamik
für Führungskräfte werden auf die
ständen professionell begegnen, umgehen zu können. Wir begleiten
jeweilige Unternehmenssituation hin
Bedürfnisse erkennen. Mutig nicht zu- Teams und Organisationen dabei,
ausgerichtet und maßgeschneidert.
kunftsfähige Prozesse und Verhalten ihre Potenziale zu heben, die Kräfte
Sie gewährleisten ein Lernen, das
ändern, neu gestalten oder loslassen auch in diesen turbulenten Zeiten zu
sowohl auf persönlicher und organi-
und verlernen. mobilisieren und sich als Organisati-
sationaler Ebene stattfindet und sind
on so aufzustellen, dass zukunftsfähi-
didaktisch und methodisch als span-
Agiles Führen und ges Gestalten gelingt. Dies erfordert
nende Lernerfahrungen gestaltet.
Selbstorganisation persönliche Selbststeuerungsfähig-
Organisationen sind darauf angewie- keiten, Teams die Diversität wollen
sen, dass ihre Mitarbeiterinnen und und nutzen, die aus Fehlern lernen
Mitarbeiter ihre vollen Potenziale in und eine permanente Achtsamkeit
ihre Tätigkeit einbringen. Probleme für Chancen und Risiken haben. Aber
dürfen nicht mehrfach weiter gereicht, auch eine Organisationsgestaltung
sondern müssen möglichst rasch die Selbststeuerung, dezentrale Ver- Aktuelle Informationen,
ergebnisverantwortlich bearbeitet antwortungsübernahme und eigen- Termine und Inputs
werden. In einem zunehmend kom- verantwortliches Agieren ermöglicht.
plexen und immer weniger planbaren FINDEN SIE LAUFEND
Umfeld gelingt dies nur dann, wenn Laterales Führen UNTER WWW.TRIGON.AT
Mitarbeiterinnen eigenverantwortlich Schlüsselkräfte in Organisationen BZW. WWW.TRIGON.DE
handeln und über Gestaltungsspielräu- geraten heute immer häufiger in
me verfügen und diese auch nutzen. eine Rolle, in der sie Entscheidungen
Trigon Graz Trigon Klagenfurt Trigon Luzern
Entenplatz 1a Radetzkystraße 2 Birkenstrasse 10
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Grundlegende Richtung: Organ der Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Ingo Bieringer, Martina
Scheinecker, Susanne Skandera | Satz: Tom Ogris, majortom.atSie können auch lesen
