Dpr # 15/2019 - headless commerce scrum vs. v-modell umsatz mit datenfeeds kundenzentrierung im marketing
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dpr
das magazin zur digitalen transformation der medienbranche ISSN 2512–9368
# 15/2019
digital publishing report
headless commerce
scrum vs. v-modell
umsatz mit datenfeeds
kundenzentrierung im marketing
Content Management Systeme – nicht umsonst
wird dies von Unternehmen wie Adobe massiv
vorangetrieben.
Alles andere als „kopflose“, sondern gezielte
Kundenansprache steht im Mittelpunkt dreier
Artikel zur Kundenzentrierung und Customer
Journey. Anne M. Schüller nimmt dabei eher die
Herausforderung an Organisationsstrukturen in
den Fokus: „Klassische Organisationen verhar-
ren in der Abteilungsdenke. Aufgaben werden
entlang von internen Berichtslinien organisiert.
Die Hauptaktionsrichtung verläuft dabei verti-
kal, also topdown und wieder zurück. Eine ty-
pische Customer Journey hingegen verläuft im-
mer quer durch die Unternehmenslandschaft.
Marktorientierung und Kundenzentrierung ge-
lingen also nur dann tatsächlich, wenn auf de-
zentrale Führung und crossfunktionale Struk-
turen umgestellt wird.“ Deswegen beschreibt
ein paar
sie die nötige Herangehensweise anhand einer
neuen „job description“ eines nötigen „Custo-
mer Touchpoint Managers“. Dennis Proppe zeigt
worte zum
in einem weiteren Artikel anhand von 6 Phasen,
wie sich ein solcher Transformationsprozess
umsetzen lässt während Christian Kleemann
sich der Frage widmet, wie man diese Customer
geleit Journeys im Vertrieb richtig handeln kann.
Neue Herangehensweisen an Prozesse sind
hier schon lange ein Dauerbrenner, vornehmlich
das Thema „Agilität“, bei dem man manchmal
S chon mal etwas von „headless e-commerce“
gehört? Nein, es geht dabei nicht um kopf-
loses digitales Geschäftemachen, sondern um
den Eindruck hat, eine Gruppe von 5 Personen
habe exakt 6 Meinungen dazu. Einem immer
wieder auftauchenden Missverständnis rückt
eine grundlegend andere Herangehensweise Stefan Müller auf den Grund, der meint, „dass
an technische Systeme, wie unser Autor Man- es sich bei Agilität und Entwicklungsprozessen
fred Bayer-Lemerz beschreibt: „Produkt- und um völlig unabhängige Konzepte handelt, die zu
Bestandsdaten werden in den je- vergleichen ähnlich zielführend ist
weiligen Backend-Systemen zen- wie der Vergleich zwischen Äpfeln
tral verwaltet. Die Darstellung der und Birnen.“ Wir werfen also gemein-
Inhalte erfolgt unabhängig da- sam einen Blick in den Obstkorb.
von in individuell konfigurierten Und last not least schließen wir
und designten Frontends – wird den Bogen zum eingangs erwähnten
also in der Benutzerschnittstelle eCommerce. Viele Systeme erzeu-
selbst (dem „Kopf“) definiert. Der gen nämlich einen sogenannten
Datenaustausch erfolgt hier über Produkt-Feed, der auch extern in
eine intelligente API (Applicati- anderen Shops, aber vor allem auch
on Programming Interface). Wie Plattformen eingebunden werden
viele und welche Frontends an- kann. Eine brach liegende Goldgrube,
geschlossen und welche Inhalte wie Mike Weiler weiß.
dort jeweils dargestellt werden,
ist dabei völlig unerheblich.“ Dies gibt eben jenen Viel Spaß bei der Lektüre und reichliche Er-
Systemen eine ungeheure Dynamik, vor allem in kenntnisse
Hinsicht der relativ frei wählbaren Endkanäle.
Das Spannende dabei – wie in vielen Ausgaben Steffen Meier
des digital publishing report beschrieben – ist
die Tatsache, dass es hier um eine grundlegend P.S. Das obenstehende Bild ist für all diejenigen
neue Herangehensweise über viele Anwen- gedacht, die gerade bei subtropischen Tempe-
dungsfälle geht, aktuell zum Beispiel im Bereich raturen in ihren Büros durchhalten.
2
in
ha
lt
impressum Der digital publishing report
ist ein 14-tägig erscheinendes Magazin zur
digitalen Transformation der Medienbran-
che. Format: PDF. Herausgeber und V.i.S.d.P.:
Steffen Meier. Redaktion: dpr / Postfach
12 61 / 86712 Nördlingen. Co-Herausgeber:
Daniel Lenz. Art Direction: Cornelia Zeug.
Textredaktion: Nikolaus Wolters - ISSN zu-
geteilt vom Nationalen ISSN-Zentrum für
Deutschland: Digital publishing report ISSN
2512–9368
bildquellen Alle Bilder sind entweder im
Artikel direkt vermerkt oder von den Autoren
4 weshalb kundenzentrierung in vielen 18 digitale eco-systeme erfordern neue
unternehmen nicht funktioniert – und konzepte wie headless commerce //
was man dagegen tun kann // anne m. manfred bayer-lemerz
schüller
21 leselounge
8 kundenzentriertes marketing in
6 phasen // dennis proppe 22 mehr umsatz durch intelligent angerei-
cherte datenfeeds // mike weiler
12 die print-zukunft sieht düster aus.
24 warum scrum und v-modell wie äpfel
14 b2b-vertrieb: effizient vermarkten und und birnen sind // stefan müller
verkaufen // christian kleemann
26 heftübersicht
3
weshalb kundenzentrierung
in vielen unternehmen nicht
funktioniert – und was man
dagegen tun kann
anne m. schüller
K lassische Organisationen verharren in der
Abteilungsdenke. Aufgaben werden entlang
von internen Berichtslinien organisiert. Die
ist derart Standard, dass man es, scheinbar
alternativlos, quasi überall findet. Im Wesent-
lichen wird darin dokumentiert, wer wem vor-
Hauptaktionsrichtung verläuft dabei vertikal, gesetzt und wer wem untergeben ist. Selbst
also topdown und wieder zurück. Eine typische da, wo man solche Worte nicht mehr so ger-
Customer Journey hingegen verläuft immer quer ne benutzt, an diesem Bild hält man weiterhin
durch die Unternehmenslandschaft. Markt– fest - und es spricht Bände.
orientierung und Kundenzentrierung gelingen Weder Kunden noch Mitarbeiter kommen darin
also nur dann tatsächlich, wenn auf dezentrale vor. In einer reinen Selbstschau strukturiert sich
Führung und crossfunktionale Strukturen um- das Management über verschiedene Führungs-
gestellt wird. levels hinweg. Die Kommunikation läuft hierar-
Herkömmliche Unternehmen sind nach wie chisch von oben nach unten und wieder zurück.
vor pyramidal organisiert. Visuell manifestiert Bedeutet: Oben wird gedacht, unten wird ge-
sich dies durch ein Topdown-Organigramm. Es macht. Führungskräfte werden dafür bezahlt,
4
zudem der Bedeutungserhöhung. Durch einen
wasserkopfähnlichen Verwaltungsapparat, der
letztlich vom Kunden bezahlt werden muss,
und eine aufgeblähte Steuerungsadministrati-
on schaffen sich viele Bereiche überhaupt erst
eine Existenzberechtigung. Wertschöpfung er-
schafft all das nicht.
So sind Silo-Architekturen mit der Flexibilität
und dem zunehmenden Tempo, das die Mär-
kte und Kunden heute verlangen, nicht mehr
kompatibel. Silos sorgen für einen gefährlichen
Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rund-
um-Perspektive. Wirklich Neues entsteht an
Schnittstellen, in Randbezirken und dort, wo
flexible Einsatztruppen bereichsübergreifend
vernetzt und selbstorganisiert agieren – aber
niemals in Silos.
Organisationsform der Zukunft:
crossfunktional um Kundenprojekte
herum
Die meisten Probleme, die Kunden bekom-
men, passieren interdisziplinär: Kommunika-
tions- und Abstimmungsprobleme im Gerangel
zwischen Zuständigkeiten, Bereichsegoismen
und Effizienz. Doch ein vernetzter Kunde ver-
trägt keine unvernetzte Unternehmensorga-
die Mitarbeiter „im Griff“ zu haben. „Dienst nach nisation. Vielmehr verlangt er, analog seiner
Vorschrift“ ist Usus. Ganze Abteilungen sind Customer Journey, eine hochflexible, auf seine
dazu da, andere zu kontrollieren. Interessen abgestimmte und miteinander ver-
Gearbeitet wird zentralistisch organisiert zahnte crossfunktionale Zusammenarbeit.
in Formationen, die man gerne „Silos“ nennt. Deshalb müssen nicht nur Hierarchien ver-
Querverbindungen gibt es, siehe Organigramm, flacht, sondern vor allem bestehende Si-
zwischen den unteren Ebenen offiziell nicht. So lo-Strukturen abgebaut werden. Hierbei sind die
weiß oft die rechte Hand nicht, was die linke tut, Mitarbeiter nicht länger in strikte Hierarchien
und genau das ist die Krux: Es fehlt an operativer eingebunden. Sie gruppieren sich vielmehr um
Koordination. Verlangsamte Entscheidungspro- Branchen, Kunden, Produkte oder Funktionen.
zesse sind so unausbleiblich. Man verliert sich Dazu werden passende Kompetenzen über
in endlosen Abstimmungsschleifen, verirrt sich Abteilungsgrenzen hinweg für einen längeren
im Geflecht der internen Bürokratie und ver- Zeitraum zusammengeführt.
harrt in althergebrachten Routinen. Zum Beispiel organisieren sich fortschrittliche
Funktionssilos sind Anomalien. Sie wider- Unternehmen interdisziplinär um Kundenpro-
setzen sich jeder Vernetzung jekte herum: der Entwickler, der Designer, die
Produktion, das Marketing, der Vertrieb, der
In Silo-Organisationen bekommt jede Abteilung Kundendienst, die Logistik und wer sonst noch
ihre eigenen meist starren Ziele, Budgets und wichtig ist, agieren als Team autonom an ge-
Jahresvorgaben, die nicht aufeinander abge- meinsamen Aufgabenstellungen, damit das
stimmt sind oder sogar miteinander konkurrie- Ganze wie aus einem Guss funktioniert. Ein
ren. Punktlandungen auf die Planzahlen werden Customer Touchpoint Manager kann dies unter-
bonifiziert, was nicht nur Tricksereien, sondern stützen.
auch das Verfolgen von Eigeninteressen zur
Folge hat. So stehen Abteilungen, wie der Name Der Customer Touchpoint Manager:
auch sagt, für Trennung, Abschottung und Iso- Brückenbauer und Kundenadvokat
lation. Solange Silo-Strukturen bestehen, braucht es
Sie unterhalten ausufernde Reportingstruk- einen Vertreter der Kundeninteressen, der ent-
turen und produzieren Vorschriftenberge. Dies lang der Customer Journey die jeweils invol-
sind Selbsterhaltungsmechanismen, sie dienen vierten Bereiche und Prozessketten miteinan-
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der verknüpft. Er ist das Bindeglied zwischen die typischen Einstiegs- und Ausstiegspunkte
drinnen und draußen. Als Koordinator bringt er der Kunden genau untersuchen. Dazu nimmt er
die Kundenerlebnisse an den einzelnen Touch- unter anderem diejenigen Touchpoints detail-
points zu einem perfekten Zusammenspiel. liert ins Visier, bei denen es um gewonnene oder
Mancherorts spricht man dabei vom Customer verlorene Aufträge geht. Vertuschung und Ver-
Experience Manager, vom Customer Journey schleierung haben damit ein Ende.
Manager oder vom Customer Centricity Mana- Mithilfe geeigneter Befragungsmethoden ge-
ger. langt der Touchpoint Manager als neutraler
Ich nenne dieses Bindeglied, diesen Brücken- Dritter an die wahren Gründe für das Kommen
bauer, diesen Kundenadvokaten im Unterneh- und Gehen der Kunden viel besser heran. Zum
men den Customer Touchpoint Manager. Er ist Beispiel ist der angebliche Hauptgrund für ei-
der Reisebegleiter auf der „Reise“ des Kunden nen Kundenverlust fast immer der Preis. Eine
durch die Unternehmenslandschaft. Er küm- Tiefenanalyse der kritischen Ereignisse jedoch
mert sich darum, dass an den einzelnen Halte- offenbart: Mängel in der Ablauforganisation
punkten alles wie aus einem Guss funktioniert spielen bei Kundenabwanderungen oft die ent-
und der Kunde ein rundum gutes Wohlgefühl scheidende Rolle. Für die Unternehmenserlöse
hat. Er nimmt immer die Kundensicht ein, und macht es allerdings einen Riesenunterschied,
das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal ob man an der Preisschraube dreht oder kun-
unbequem ist. Seine wichtigsten Fragen: denbezogene Abläufe koordiniert und verbes-
• „Wie sieht das aus Kundensicht aus?“ sert. Schon allein deshalb rechnet sich die Po-
• „Was würden die Kunden dazu sagen?“ sition eines Customer Touchpoint Managers
• „Haben wir die Kunden dazu befragt?“ schnell.
Kernaufgabe des Customer Touchpoint Mana- Zudem kann der Customer Touchpoint Mana-
gers ist es, an den externen Touchpoints des ger das Sprachrohr des Unternehmens gegen-
Unternehmens, also den Berührungspunkten über der Öffentlichkeit sein, wenn es um Kun-
zwischen Produkten, Services, Lösungen, Mar- denbelange geht. In dieser Rolle kann man ihn
ken, Mitarbeitern, Plattformen und Kunden, eine als Customer Evangelisten bezeichnen. Er streut
hundertprozentige Kundenfokussierung zu er- die besten Kundengeschichten in den Markt. Er
reichen. Seine Rolle ist crossfunktional. Sie hat ist Ansprechpartner für die Presse bei kunden-
sowohl strategische als auch operative Kompo- bezogenen Themen und tritt auf Kongressen
nenten. Sein Ziel ist die Transformation des ge- als Redner auf, um über die richtungweisende
samten Unternehmens hin zu einer vernetzten, Kundenorientierung seines Arbeitgebers zu be-
kundenzentrierten Organisation. richten. Mehr dazu in meinem neuen Buch: Die
Orbit-Organisation - In 9 Schritten zum Un-
Wie ein Customer Touchpoint Manager ternehmensmodell für die digitale Zukunft
vorgeht und was er erreicht sowie in meinem Ausbildungsprogramm zum
Um das Bestmögliche für die Kunden zu errei- zertifizierten Customer Touchpoint Manager.
chen, wird ein Customer Touchpoint Manager
die jeweils passenden Experten aus den einzel-
nen Bereichen zusammenbringen. In selbstor-
ganisierten Einheiten verknüpft er die einzel-
nen Kundenprojekte zu einem großen Ganzen.
In alle Business Units hinein wird er als Stimme anne m. schüller
des Kunden Vorschläge machen und Impulse Anne M. Schüller ist Manage-
mentdenker, Keynote-Speaker,
setzen, um die Leistungen des Unternehmens mehrfach preisgekrönte Bestsel-
laufend zu optimieren und an die sich ständig lerautorin und Businesscoach. Die
wandelnden Anforderungen der Kunden anzu- Diplom-Betriebswirtin gilt als füh-
passen. Zu diesem Zweck entwickelt er einen rende Expertin für das Touchpoint
Management und eine kundenfo-
Methodenbaukasten und bringt die zusagenden
kussierte Unternehmensführung.
Instrumente zum Einsatz. Sie zählt zu den gefragtesten Red-
Ohne jedes Abteilungsinteresse kann der nerinnen im deutschsprachigen
Touchpoint Manager chronologisch erkunden, Raum. 2015 wurde sie für ihr Le-
wie die Kunden tatsächlich kaufen – und wie benswerk in die Hall of Fame der
German Speakers Association auf-
nicht. Die „Moments that matter“, also die aus genommen. Vom Business-Netz-
Kundensicht besonderen Momente über- oder werk LinkedIn wurde sie zur Top-Voice 2017 gekürt. Zu ihrem Kun-
unterdurchschnittlicher Kundenzufriedenheit, denkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet
wird er eingehend sondieren. Zudem wird er zertifizierte Touchpoint Manager aus. www.anneschueller.de
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dpr.webinare
Webinar: So setzen Medienunternehmen den "hidden
champion" Pinterest erfolgreich ein
26.08.2019 // 11:00 Uhr
Webinar: Direktansprache im B2B: Was man nach UWG
und Datenschutz noch darf
02.09.2019 // 11:00 Uhr
Webinar: Corporate Influencer - Authentische Marken-
botschafter aus den eigenen Reihen
04.09.2019 // 11:00 Uhr
Webinar: Agilität steigern – nix Buzzword, sondern
das wirklich Wichtige
19.09.2019 // 11:00 Uhr
Webinar: Multi Channel mit WordPress -
von InDesign bis Social Media
22.10.2019 // 10:00 Uhr
Webinar: Mit Storytelling Botschaften besser vermitteln
28.10.2019 // 11:00 Uhr
s mehr infos t
https://digital-publishing-report.de/webinare/
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kundenzentriertes marketing
in 6 phasen
dennis proppe
K undenzentrierung ist das aktuelle Mantra
des Bestandskundenmarketings. Dieses Ziel
zu erreichen erfordert massive Anstrengungen
verfügen und somit sehr individuell auf die Kun-
den in ihren spezifischen Situationen eingehen
können. In einem solchen Umfeld sind einmal
für Unternehmen, insbesondere im B2C- und erstellte, starre Regeln wie „Wenn der Kun-
B2B-many-Bereich. Dort sind meist hundert- de seinen Warenkorb nicht abschließt, warte
tausende bis viele Millionen Kunden vorhanden, 12 Stunden und sende dann ein Retargeting mit
mit denen ertragsoptimal und individuell kom- einem 10-Euro-Gutschein“ nicht mehr ausrei-
muniziert werden soll. Dies lässt sich nicht mit chend, um im Wettbewerb zu bestehen. In die-
manuellen Prozessen erledigen. Die meisten sem Moment tritt dann oft die „Wunderwaffe“
Unternehmen setzen hier auf Marketing-Au- Künstliche Intelligenz (KI / AI) auf die Bühne. Ge-
tomation-Tools, die dann mit sehr, sehr vielen trieben durch Anbieter, aber auch durch eigenes
komplexen Regeln gesteuert werden. Diese Re- „Glauben wollen“, werden die der AI zugrunde
geln werden üblicherweise manuell erstellt, oft liegenden Machine-Learning-Techniken dann
als Konsequenz von manuellen Business-Intel- oft als Heilsbringer gesehen, der eine schnelle
ligence-Analysen. Auf Dauer funktioniert dies und erfolgreiche Transformation zur vollauto-
nur bedingt: Ein normales Handelsunterneh- matisierten Kundenzentrierung garantiert. In
men hat hunderte von Touchpoints mit seinen der vom Autor seit über 10 Jahren erlebten Re-
Kunden, auf vielen Kanälen in den unterschied- alität wird in diesem Moment tatsächlich eher
lichsten Situationen. Hinzu kommt eine sehr ein langwieriger und aufwändiger Transforma-
starke Konkurrenz durch Plattformen wie Ama- tionsprozess ausgelöst, der ein hohes Risiko zu
zon, Zalando oder Otto, die über massive Daten scheitern birgt, aber auch einen positiv disrup-
8
tiven Einfluss auf das durchführende Unterneh- denmarketing angepriesen. Ebenso wird die
men haben kann. Im Folgenden beschreiben wir Adoption durch andere Unternehmen hier als
die typischen sechs Phasen eines solchen Pro- sehr weit vorangeschritten wahrgenommen. Im
zesses und ihre Kerneigenschaften. Der Autor Endeffekt entsteht auf der Geschäftsführungs-
hat ca. 100 solcher Transformationen beglei- ebene ein starkes Gefühl von Zeitdruck sowie
tet und schöpft daher hierfür aus reichhaltiger der Eindruck von Künstlicher Intelligenz als eine
praktischer (und teilweise schmerzhafter) Er- Wunderwaffe. Daher entsteht ein großer Zug
fahrung. zur Einführung von AI.
Phase 1: Der Aha-Moment Phase 3: Grundberührung
Diese Phase kennzeichnet die erste Berührung Dies hat zur Folge, dass erste Anstrengungen
mit Künstlicher Intelligenz und Machine-Lear- oft ohne klare Strategie unternommen werden.
ning-Methoden im Bereich des Bestandskun- Dies ist die große Stunde der Proof-of-Concepts.
denmarketings. Firmen in dieser Phase sind oft Diese setzen typische, allgemeine Machine-Le-
überwältigt von den Möglichkeiten und Auf- arning-Usecases um, bei denen die Implemen-
wänden des modernen Bestandskundenmar- tierung einfach und schnell geht. Leider gibt es
ketings. In dieser Phase werden Kampagnen oft in dieser Phase oft keine echte Auseinander-
von Hand zusammengestellt und viele manu- setzung mit den tatsächlichen Geschäftszielen
elle Analysen gemacht. Es herrscht das Gefühl und dem Hebel, den die eingesetzte Metho-
vor, dass man nicht alles im Griff hat und sehr de auf dieses Ziel hat. Das Ergebnis sind stark
weit von einem stimmigen, individuellen Mar- überzogene Erwartungen, die dann nach der
keting-Programm entfernt ist. In dieser Situati- ersten Projektphase enttäuscht werden. Dieses
on ist das Auftauchen von möglichen Lösungen, harte Aufschlagen auf dem Boden der Realität
die aus automatischen Analysen selbständig hat dann einen firmeninternen „AI-Winter“ zur
individuelle Entscheidungsregeln erstellen, oft Folge, so dass viele Firmen auf dieser Stufe ge-
der Aha-Moment, in dem die Unternehmens- nervt und desillusioniert aussteigen.
führung die Einführung von AI als eine mögliche
Lösung für das Komplexitätsproblem erkennt.
Phase 4: Licht am Ende des Tunnels
Unternehmen, die trotz erster negativer Erfah-
Phase 2: Fear of missing out
rungen weitermachen, kommen irgendwann an
Diese Phase wird oft getrieben durch einen ge- den Punkt, dass sie das erste Mal sehen können,
fühlten Druck von außen von Marktbegleitern, wie ein wirklich kundenzentriertes Marketing
Lösungsanbietern, Medien und Ratgebern. Sehr massiven ROI erzielen kann. Oft ist es das erste
oft wird künstliche Intelligenz als die Lösung Feedback aus kleineren Testkampagnen. Dieses
vieler Probleme im operativen Bestandskun- Gefühl stellt sich nicht selten erst 9 bis 12 Mo-
9
der Entscheidungen, die durch die Automatisie-
rung möglich sind, summieren sich diese Opti-
mierungen massiv auf. Nun mag man als Leser
denken: „Dies ist ja alles schön und gut, aber
was können wir daraus lernen?“ Generell haben
Unternehmen die Chance, durch das Erkennen
von positiven und negativen Mustern in Prozes-
sen Dinge vorweg zu nehmen und damit pro-
nate nach dem Start des Projektes ein, wenn die aktiv zu entschärfen. Insgesamt sollte man auf
gröbsten Datenthemen gelöst sind, durch viel dem Weg zur Kundenzentrierung vor allem ver-
interne Kommunikation und Auseinanderset- suchen, die Höhe der Ausschläge zu verringern.
zung mit dem Thema eine echte Strategie ent- Anstatt stets im Projektteam zwischen Himmel-
standen ist und es ein Framework gibt, an dem hochjauchzend und zu Tode betrübt zu pendeln,
man Erfolge belastbar messen kann. In die- sollte von Phase 1 an ein rigoroses Erwartungs-
ser Phase liegen zwar noch keine belastbaren haltungsmanagement gemacht werden. Allen
ROI-Ergebnisse vor, aber Unternehmen, die so Beteiligten sollte klar sein, dass es positive und
weit kommen, geben in der Regel nicht mehr negative Phasen geben wird. Ebenso sollte klar
auf. sein, dass ein solches Unterfangen viel Zeit,
Geld und interne Ressourcen brauchen wird. Die
Phase 5: Das erste richtig, richtig gute
Transformation zu einem tatsächlich kunden-
Ergebnis
getriebenen Unternehmen ist keine spontane
Irgendwann passiert es: Nach einigen Testkam- Revolution, sondern eine langfristig geplante
pagnen mit verschiedensten Use cases gibt und mit kühlem Kopf durchgeführte Evolution.
es eine Aktion, ein Machine-Learning-Modell, Um diesen langen Atem entwickeln zu können,
welches heraussticht. Dies kann die effizien- ist es von Anfang an sehr wichtig, alle Effekte
tere Behandlung von Kunden sein, die inaktiv zu sauber zu messen und immer wieder den Sta-
werden drohen, oder das treffsichere Aufspü- tus quo sauber gegen die neuen Ideen und Ver-
ren von Erstkäufern, die ein hohes zukünftiges fahren zu testen. Nur so können auf dem Weg
Potenzial besitzen. Die Ergebnisse sind verblüf- Schritt für Schritt Entscheidungen automatisiert
fend, teilweise fast schon unglaubwürdig gut. In werden. Die besten Erfolge erzielen hier Orga-
diesem Moment erkennt die ganze Organisati- nisationen, die konstant testen und konsequent
on das Potential der gesamten Initiative und ein Kontrollgruppen einsetzen und immer wieder
sehr, sehr starker Pull von verschiedenen Seiten den Status quo hinterfragen. Alleiniger Treiber
setzt ein. Nun möchte jeder von dieser neuen der Agenda sollte das Unternehmen selbst sein:
Möglichkeit profitieren. Im schlechten Fall ver- Gerade in der zweiten Phase darf man sich nicht
sucht man dann, sofort allen Anfragen gerecht von Anbietern oder dem Herdentrieb leiten las-
zu werden. Daraus resultieren Fehler, die wie- sen. Die Umwälzung zur Kundenzentrierung ist
derum zu schlechten Ergebnissen führen kön- kein Sprint, sondern ein Langstreckenlauf, so-
nen. Diese Phase birgt also noch einmal das Ri- dass nicht immer der gewinnt, der am Anfang
siko eines Rückschlags. am schnellsten losläuft, sondern der, der am
Ende auch tatsächlich ankommt.
Phase 6: Automatisiert und dauerhaft
richtig gute Ergebnisse erzeugen
Im besten Fall schreitet das Unternehmen jetzt
also wieder planvoll, geduldig und mit einer kla-
ren Strategie voran. Es werden nach und nach dennis proppe
Dennis Proppe ist ein führender
die Use Cases ausgerollt, die beherrscht wer- Data Scientist und Entrepreneur
den, und Experimente werden von laufenden im Bereich Customer Relationship
Optimierungen getrennt. Mit dem klaren Fokus Marketing. Zusammen mit einem
auf automatisierte Prozesse werden nach und Kollegen von der Universität grün-
dete er nach seiner Promotion
nach einzelne Bausteine des Kundenlebens-
2008 eine Data Science-Beratung.
zyklus automatisch optimiert. In der finalen Aus dieser Firma ging Gpredic-
Ausbaustufe kann so ein System viele kleine tive hervor, eine Software-Firma,
alltägliche Entscheidungen für Kundenkommu- mit der man sehr einfach Data-
Science-Initiativen im Bereich CRM
nikation und Incentive-Steuerung pro Tag tref-
erfolgreich skalieren und in Pro-
fen und mit jeder Entscheidung einen inkremen- duktion bringen kann. Er hat hunderte solcher Initiativen auf dem
tellen ROI erzeugen. Durch die schiere Masse Weg zur erfolgreichen Nutzung begleitet.
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die print-zukunft sieht
düster aus
dpr-statistik des monats
D ie verkaufte Auflage der überregionalen
Tageszeitungen ist laut IVW im zweiten
Quartal 2019 auf 2,38 Millionen Exemplare ge-
reicht, wie eine Statista-Prognose auf Basis
der Quartalsauflagen seit 1998 zeigt. Demnach
wird die verkaufte Auflage der Boulevardzei-
schrumpft - das sind rund acht Prozent weni- tung bis zum zweiten Quartal 2025 auf unter
ger als im Vorjahreszeitraum. Zum Vergleich: 700.000 Exemplare fallen. Die Gesamtauflage
2005 waren es noch 4,4 Millionen Exemplare. der überregionalen Tageszeitungen würde in
Besonders stark betroffen von der Printkrise diesem Szenario auf rund 1,5 Millionen sinken.
ist die BILD, die im Jahresvergleich 9,2 Prozent
ihrer Auflage eingebüßt hat. Und damit ist das
Ende der Fahnenstange noch lange nicht er- Mit freundlicher Genehmigung von statista
12dpr-Medienmonitor „Zukunft der
Mediennutzung 2019“
Jetzt auch in der kostengünstigen
„Basics“-Variante
Der digital publishing report hat zusammen mit dem Marktforschungs-
institut YouGov 1100 junge Menschen zwischen 14 und 29 Jahren nach
ihrem Medienkonsum befragt. Neu: Die wesentlichen Ergebnisse gibt es
jetzt auch kostengünstig in der „Basics“-Variante.
Umfang: 52 Seiten
Preis: 99 Euro (zzgl. MwSt)
Die Analyse umfasst 52 Seiten, u.a. zu folgenden Aspekten:
• Budgetverteilung und Ausgabentrends verschiedener Print- und
Digitalmedien
• Preissensibilität
• Ausgabentrends BuchKauffaktoren
• BuchNutzung
• Streamingangebote
• Mediennutzung/Zeitverteilung
• Nutzungstrends (Ausblick)
• Discoveryimpulse (Wie entdecken die Befragten verschiedene Medien?)
• Smartphone-Aktivitäten
• Digitales Lesen am Computer, Smartphone, Tablet
Das Inhaltsverzeichnis können Sie hier herunterladen:
http://bit.ly/basic_inhalt
Preis der Studie: 99 Euro
(zzgl. Mwst)
Bestellung der Studie:
http://bit.ly/mediennutzung_basic
13b2b-vertrieb: effizient
vermarkten und verkaufen
christian kleemann
D ie Start-ups und disruptiven Firmen dieser
Welt überschlagen sich derzeit mit Schlag-
wörtern. Täglich entstehen neue schillernde
de der B2B-Vertrieb aus der Informationsflut
sowohl mit Inhalten als auch mit Akquisepro-
zessen leichter herausstechen als oftmals an-
Produkte und Services. Insbesondere tech- genommen. So lässt sich die Customer Journey
nische Lösungen versprechen uns dabei, das di- auch bei komplexen Lösungen durch eine Kom-
gitale Leben zu vereinfachen, und doch wird es bination aus bewährten und agilen Prozessen
im Kaufprozess für Menschen immer komplexer, zügig sowie strategisch mit Inhalten abdecken,
erklärungsbedürftiger und unübersichtlicher. um die Reise des Kunden bestmöglich zu be-
Die Masse an Auswahlmöglichkeiten sorgt zu- gleiten. In diesem Beitrag erfahren Sie:
sätzlich für Unsicherheit statt Zufriedenheit. • Warum der Vertrieb komplexer Produkte
Und auch wenn sich im Zuge des digitalen Wan- in einer rasanten Welt nur schwer in Fahrt
dels zwangsläufig bereits einige Verhaltens- kommt
weisen von Käufern und Verkäufern ändern • Welche Werkzeuge Marketing und Vertrieb
mussten, ist eine Sache noch immer gleich ge- zur Leadgenerierung nutzen sollten
blieben: Menschen reagieren auf Emotionen • Wie sich der Verkaufstrichter frühzeitig mit
und wahrgenommene Relevanz. Trotz Content- der Customer Journey verbinden lässt
Schocks und Reizüberflutung kann daher gera-
14Verknüpfung der Vertriebsbausteine mit den Phasen der Customer Journey und welche Teams schwerpunktartig die Kundenreise in den ein-
zelnen Phasen begleiten.
Reizüberflutung im Marketing und starre gegenüber dem Verkauf gegangen. Sobald die-
Vertriebsprozesse ser nicht gezielt und gekonnt agiert oder au-
ßerhalb der wahrgenommenen Notwendigkeit
Das Kaufen und Verkaufen lässt sich allgemein Kontakt aufnimmt, lehnen wir ab. Da wundert
gut mit der Urlaubsplanung vergleichen. Im er- es auch nicht, dass Marketing und Vertrieb, ge-
sten Schritt erkennen wir die Notwendigkeit ei- mäß einer HubSpot-Studie, ein ähnliches Ver-
ner Handlung und haben mit einem bestimmten trauensproblem besitzen wie Politiker oder Au-
Problem oder Bedarf zu kämpfen. Ob es nun toverkäufer.
eine technische Hürde in einem Arbeitsprozess
oder Urlaubsentspannung mit der Familie ist, Der Mittelstand kämpft mit veränderten
spielt von der Grundstruktur und den nun fol- Kaufverhalten und Anforderungen
genden Prozessen sowie Bedürfnissen her kei-
Insbesondere der Mittelstand sowie viele
ne Rolle. Es werden intern die Anforderungen,
Tech-Startups haben mit dem veränderten
Wünsche und Bedenken aller Interessenvertre-
Kaufverhalten der letzten Jahre zu kämpfen.
ter definiert, Budgets festgelegt und Fristen ge-
Kleinere Vertriebsteams neigen zudem dazu,
setzt. Im letzten Schritt treten wir nach außen
viel Stückwerk in der Akquise zu betreiben, und:
und suchen nach geeigneten Anbietern, welche
• nutzen unzureichend definierte Prozesse
unsere Bedürfnisse bestmöglich abdecken kön-
entlang der Kundenreise,
nen. Und hier liegt bereits ein Kernproblem im
• stellen rudimentär ausgebaute Ver-
klassischen Vertrieb mittels Kaltakquise, rudi-
triebstrichter ohne Customer-Journey-Map-
mentärem Content Marketing oder lieblosem
ping auf,
Listen-Management begraben: Genauso wenig,
• betreiben zu viel Outbound- statt In-
wie Sie in der frühen Urlaubsplanung für einen
bound-Content,
Anruf vom Reisebüro oder austauschbare Pro-
• besitzen wenig Struktur in der Lead-Bear-
duktinformationen im E-Mail-Postfach emp-
beitung von kalt bis warm,
fänglich gewesen wären, sind es Ihre Kunden bei
• verfügen über kaum validiertes, auf Annah-
stumpfem Abklopfen von künstlich erzeugten
men basiertes Wissen über die Käufergrup-
Bedürfnissen, wenn diese nicht zum richtigen
pe,
Zeitpunkt innerhalb der Customer Journey voll-
• stützen sich auf den Lucky-Punch und kön-
zogen werden. Durch die permanente Reizü-
nen tatsächliche Kaufzyklen nicht abschät-
berflutung und schwammigen Inhalte sind wir
zen.
in den letzten Jahren in eine Art Abwehrhaltung
15Statt sich mit den Bedürfnissen der Käufer- Informationen in der späten Phase eines Kaufes
gruppen kritisch auseinanderzusetzen oder die zu beginnen und sich anschließend den Trichter
Möglichkeiten der personalisierten Automa- aufwärts zu arbeiten.
tisierung clever zu nutzen, wird anschließend
mit der Schrotflinte auf Spatzen geschossen.
5 knackige Schritte für den schlanken
Die Folgen sind schlechte Vertriebsleistungen, Vertriebsprozess
geringer Traffic, lange Entscheidungswege bis Bevor teure Software-Lösungen eingesetzt
zum Kauf sowie magere Zahlen innerhalb der werden, lohnt es sich, klare Prozesse zu defi-
Lead-Generierung und der Abschlussquoten. nieren und Wissen über die Zielgruppe zu ge-
nerieren, um Anforderungen an notwendige
Verkaufsfördernde Inhalte entlang der
Tools und Vertriebsmaßnahmen zu verstehen
Customer Journey
sowie nicht frühzeitiges Geldverbrennen zu
Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass aufblü- vermeiden. Prozesse der Lead-Übergabe und
hende und skalierbare Vertriebszahlen nur mit Lead-Entwicklung werden definiert und Stra-
der Verzahnung von Marketing und Vertrieb ge- tegien für einen reibungslosen Ablauf trans-
neriert werden. Herrschte früher noch eine viel parent kommuniziert. Hierbei haben sich agile
größere Offenheit gegenüber Outbound-Me- Arbeitsweisen für einen reibungslosen Infor-
thoden, um sich über Lösungen zu informieren, mationstransfer bewährt. Denn insbesondere
haben potenzielle Käufer heutzutage bereits in der Aufmerksamkeits- und Evaluierungspha-
70 Prozent der eigenen Informationsbeschaf- se verschmelzen bei der Verknüpfung des Ve-
fung durchlaufen, bevor sie überhaupt an ei- triebstrichters mit der Kundenreise das Marke-
nen Kontakt mit dem Vertrieb denken und dafür ting und die PreSales-Abteilung.
empfänglich werden. Definieren Sie aus, wie der Kunde von Ih-
Das bedeutet, dass Sie mit strategischen In- nen erfährt (Werbung, Social Media, Events,
halten entlang der frühen Phasen der Custo- E-Mail-Marketing), welche Informationen er
mer Journey zum ersten Kontaktpunkt für die bei einem Download erhält, wie Ihr Kunde im
Zielgruppe werden und diese maßgeblich im Nurturing weitergeführt wird, welches Produkt
Kaufprozess entwickeln können. So lassen sich er als erstes Einstiegsprodukt erwirbt und wie
thematische Schwerpunkte mit bestimmten er danach hochstufen kann.
Phasen besonders gut verbinden. Eine Initial- Ihre Mitarbeiter im Vertrieb müssen diesen
strecke, um vom Bedarf bis zum Abschluss rele- Salesfunnel kennen. Jeder muss verstehen, in
vante Inhalte abzustecken, könnte zum Beispiel welcher Rolle er ist, ob Pre-Sales, Customer
so aussehen: Care oder Key-Account.
1. Aufmerksamkeitsphase: Trend-Report und Für den Trichter im Vertrieb hat es sich be-
Studie zu Marktentwicklungen, Abhand- währt:
lungen von Kernproblemen bezogen auf den 1. Stakeholder und das Buying Center genau
IST-Zustand der Zielgruppe zu kennen: um Bedenken innerhalb der Ent-
2. Evaluierungsphase: Anleitungen zu Lö- scheidungsfindung frühzeitig abzufangen
sungsmöglichkeiten und Kriterien für die und vorab mit Informationen zu versorgen.
Nutzung sowie Herausforderungen der 2. 4 Trichterstufen als Grundlage zu definieren
Käufergruppe im Alltag. (z. B. 1. Awareness, 2. PreSales, 3. Sales, 4.
3. Kaufphase: Leistungsbezogene Inhalte zur Buying): Optional können Sie die Stufen auch
finalen Auswahl von Organisationseinheiten entkoppeln und
Verkaufsfördernde Inhalte beantworten also an Kundenbedürfnisse knüpfen, wie zum
immer die Bedürfnisse in der jeweiligen Phase Beispiel Inbound Whitepaper, Produktdemo,
der Customer Journey und platzieren die eige- etc.
nen Lösungen geschickt drumherum. Mein Tipp: 3. Einstiegshürden beim Kauf gering zu halten:
Bezwingen Sie die Unternehmensbrille frühzei- Je größer das Budget und der Umfang, de-
tig durch gezielte User Research. Mit internen sto länger sind die Entscheidungswege und
und externen Befragungen, schlanken CX-Tests umso größer die Bürokratiehürden.
oder Tiefeninterviews werden zügig valide Da- 4. 1-2 Upselling-Stufen einzuführen: diese
ten erzeugt, um die wahren Bedürfnisse, Ziele helfen Ihnen mit dem Kunden aktiv weiter-
und Hürden der Käufergruppen herauszufinden. zuarbeiten und Mehrwert zu liefern.
Dass bei der folgenden Inhaltserstellung nicht 5. Spitz in den Pitch zu gehen: um mit einem
alles auf einmal möglich ist und sich jedes Un- konkreten Problem das Interesse beim Kun-
ternehmen Stück für Stück herantasten darf, ist den zu wecken. Sie können nach dem er-
selbstverständlich. Empfehlenswert ist es, mit folgreichen Sale immer noch zeigen, was Sie
16alles können und das Aufgabenspektrum Kunden zum Erlebnis werden zu lassen. Bilden
ausbauen. Sie agile Teams, die sich selbständig und trans-
parent organisieren und Aufgaben übergreifend
Die Kundensicht für bessere lösen, um Ihre Kunden bestmöglich zu betreu-
Erfolgsquoten en. In Kombination mit verkaufsfördernden In-
In zahlreichen Consultings habe ich immer halten entlang der Customer Journey wird der
wieder feststellen können, dass es am meisten Produktkauf Ihres Kunden genauso reibungslos
hilft, sich intern einen Spiegel vorzuhalten und ablaufen wie der letzte geplante Urlaub.
barrierefrei aus der Kundensicht zu denken.
Sammeln Sie das wertvolle Wissen der Projekt-
manager, Hürden im Support, Wissen der Ver-
triebler und aus den sozialen Kanälen ein, um christian kleemann
die eigene Performance kritisch zu reflektieren Christian Kleemann ist Digitalstra-
und Lösungsoptionen einzuführen. Nutzen Sie tege und Marketing Consultant.
schlanke Research-Verfahren wie Bestands- Durch nutzerzentrierte Inhalte
platziert er Unternehmen und
kundenumfragen oder Onsite-Analysen, um
Marken in Suchmaschinen auf
möglichst viel über das Verhalten Ihrer Kunden Seite 1. Er blickt bereits auf über
zu erfahren und Maßnahmen entsprechend ab- 50 Marketing- und UX-Projekte
zuleiten. Ein 3- bis 4-stufiger Vertriebstrichter zurück und arbeitete mit Unter-
sowie vordefinierte Prozesse der Lead-Bear- nehmen wie AXA, Sky, Büromö-
bel-Experte und Deutsche Post
beitung helfen, die anschließende Reise Ihres zusammen.
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17digitale eco-systeme
erfordern neue konzepte wie
headless commerce
manfred bayer-lemerz
V ielen Phänomenen der digitalen Transfor-
mation in Unternehmen sind herkömmliche
E-Commerce-Infrastrukturen auf absehbare
im B2B-Bereich können diese komplexen An-
forderungen vielfach nicht bedienen. In diesem
Artikel soll geklärt werden, was Headless Com-
Zeit wohl nicht mehr gewachsen. Das Konzept merce ist und wie es den genannten Problemen
von „Headless Commerce“ könnte hier ein pro- abhelfen könnte.
bater Lösungsansatz sein.
Digitaler Handel über unterschiedliche Endge-
Das Headless-Commerce-Prinzip
räte und Kanäle, neue Technologien wie Aug- Headless Commerce ist keine neue Technolo-
mented Reality, Machine to Machine (M2M) gie, sondern ein neuer Ansatz in der E-Com-
oder Internet of Things (IoT), vernetzte Supply merce-Systemarchitektur. Bei traditionellen
Chains in digitalen Eco-Systemen: Die bis heu- E-Commerce-Systemen steuert das Backend
te gewachsenen E-Commerce-Infrastrukturen gleichzeitig auch die Darstellung der Inhalte im
18Frontend. Dabei ziehen Änderungen im Fron- pions“ ausmachen. Diese immer stärker inte-
tend in der Regel auch eine Anpassung im Ba- grierte Zusammenarbeit für kundenzentrierte
ckend nach sich und umgekehrt. Headless Com- „End-to-End“-Lösungen wird von Herstellern
merce hingegen setzt auf eine Entkopplung von und Zulieferern mehr erfordern als eine reine
Backend und Frontend. Web-Oberfläche, über die einzelne Produkte
Das bedeutet: Produkt- und Bestandsdaten geordert werden können.
sowie Geschäftslogiken werden in den jewei- Einen Vorgeschmack darauf zeigt die zuneh-
ligen Backend-Systemen, etwa Warenwirt- mende Bedeutung von Mobile Commerce in der
schaft, Kunden- und Content-Management Customer Journey von B2B-Beschaffungspro-
sowie Produktinformationssystemen (PIM), zessen. So zeigt eine Studie der Boston Con-
zentral verwaltet. Die Darstellung der Inhalte sulting Group (BCG) in Kooperation mit Goo-
erfolgt unabhängig davon in individuell konfi- gle: Bereits heute werden über mobile Kanäle
gurierten und designten Frontends – wird also durchschnittlich mehr als 40 Prozent des Um-
in der Benutzerschnittstelle selbst (dem „Kopf“) satzes in B2B-Organisationen generiert oder
definiert. Der Datenaustausch erfolgt hier über gefördert. Dies bezieht sich auf Industrien, die
eine intelligente API (Application Programming traditionell mehr vom Vertrieb als von Marke-
Interface). Wie viele und welche Frontends an- ting abhängen. Laut Google erfolgen bereits
geschlossen und welche Inhalte dort jeweils 50 Prozent der B2B-Suchanfragen über Smart-
dargestellt werden, ist dabei völlig unerheblich. phones, ein Anteil, der laut BCG bis zum Jahr
2020 auf rund 70 Prozent steigen soll.
Die Möglichkeiten des Konzepts Viele B2B-Organisationen haben darauf be-
Ein „kopfloses“ System ist folglich eine flexible reits reagiert und stellen sich auf die wachsen-
Plattform, die theoretisch in unbegrenzter Vari- den Ansprüche und Erwartungen der Kunden
ation unterschiedlichste Oberflächen bedienen ein:
kann. Im Backend ist nicht festgelegt, wie der So zeigt die aktuelle Studie von Sana Com-
Touchpoint beziehungsweise das Device oder merce „Digitale Transformation & E-Commerce
die Ausgabe der Inhalte definiert ist. Das Kon- Report 2018/19“, dass bereits 31 Prozent der
zept von Headless Commerce erweist sich da- weltweit befragten B2B-Unternehmen Auto-
mit als ebenso flexibel wie investitionssicher. mated, beziehungsweise Predictive Ordering
Jeder neue Vertriebskanal, jede Art von Touch- unter Verwendung von IoT- oder M2M- (Machi-
point mit Kunden, jedes neue Endgerät, bezie- ne-to-Machine) Technologien nutzen, 41 Pro-
hungsweise jede Kommunikationsschnittstelle zent planen dies. 39 Prozent setzen aktuell Vir-
kann unter Nutzung der zentral und unabhän- tual Reality zur Personalisierung der Customer
gig vorgehaltenen Daten bedient werden. Die Experience ein, weitere 37 Prozent haben das
genannten Features können zudem in die Inter- vor. Die Beschaffung über Wearable Devices
aktion mit Kunden, beziehungsweise in dasOm- ermöglichen 39 Prozent und 30 Prozent bieten
nichannel-Commerce-Portfolio eingebunden bereits heute Voice Ordering-Funktionalitäten.
werden. Die Konsistenz der Daten ist über alle
Welche B2B-Organisationen profitieren
Kanäle automatisch sichergestellt.
von Headless Commerce?
Was macht Headless Commerce für
Nicht jede Branche ist von diesen Trends der
B2B-Unternehmen relevant? Digitalen Transformation gleichermaßen akut
Unternehmen agieren zunehmend in ver- betroffen. Doch Unternehmen, beziehungs-
netzten Supply Chains, sind im Zuge von Indus- weise Hersteller, für die diese Entwicklung
trie 4.0 Teil von automatisierten oder sogar au- an Relevanz gewinnt, sollten frühzeitig ihre
tonomen Produktionsprozessen, ermöglichen E-Commerce-Umgebung grundlegend darauf
immer stärker individualisierte Lösungen und ausrichten. Das heißt, sie sollten sich der He-
verknüpfen mit Produkten immer mehr Services rausforderung stellen, für digitale Handels- und
und Interaktionen. Diese beziehen Technolo- Geschäftsbeziehungen unterschiedliche Benut-
gien wie IoT, M2M, Wearables, Sprachsteuerung zerschnittstellen bedienen zu können, neue
oder Augmented, beziehungsweise Virtual Rea- Technologien einzubinden und auf zukünftig re-
lity mit ein. levante Touchpoints mit Kunden und Partnern
Das Kunde-Anbieter-Verhältnis im B2B-Be- vorbereitet zu sein.
reich wird enger, die Prozesse unternehmens- Da die Verwaltung und Pflege klassischer
übergreifend vernetzt in komplexen Eco-Sys- System-Architekturen für Omnichannel-Com-
temen – Aspekte, die laut der „Global Digital merce immer komplexer wird, könnten Head-
Operations Study 2018“ von PwC „Digitale Cham- less-Commerce-Konzepte ein geeigneter Weg
19den Weg: Jeweils rund ein Drittel der Unterneh-
men aus Fertigungs-, Prozess- und Konsumgü-
terindustrie zählt zu den Digitalen Innovatoren,
beziehungsweise Champions.
Zukunftsmusik oder schon erste Anfänge?
Headless Commerce ermöglicht es durch sei-
ne unabhängige Frontend-Entwicklung statt
reiner Zulieferer-Beziehungen enge Colla-
boration-Partnerschaften und damit neue
Umsatzquellen zu gestalten. Automatisierte
Lieferungen von Ersatzteilen oder Verbrauchs-
material, Support-, Betriebs- und Wartungsser-
vices, Augmented oder Virtual Reality-gestützte
Services für Planung und Produktentwicklung
oder Voice-Controlled Orders sind hier erst der
Anfang.
Wie auch immer das Produkt- und Ser-
sein, der Investitionssicherheit sowie die nötige vice-Portfolio aussieht und entwickelt wird –
technologische Flexibilität bietet. Insbesonde- mit Headless Commerce lässt es sich einfacher
re wenn es darum geht, mit den wachsenden und schneller auf unterschiedlichsten Endgerä-
Herausforderungen im elektronischen Handel ten und Kanälen für Kunden und Partner bereit-
sowie als Partner in digitalen Eco-Systemen stellen, sobald sie in Backend-Systemen ange-
Schritt halten zu können. legt sind. Allerdings: Im Vergleich zu gewohnten
Grundsätzlich gilt: B2B-Unternehmen, die ne- E-Commerce-Umgebungen ist die Implemen-
ben einem einfachen Webshop variable Touch- tierung von Headless Commerce heute noch
points mit Kunden und Partnern unterstützen, teurer und mit mehr Aufwand verbunden. Zu-
sollten einen Headless-Commerce-Ansatz prü- dem müssen Frontends eigens entwickelt und
fen. Zudem ist er für Unternehmen interessant, spezifische Kompetenzen in der IT-Abteilung
die Kunden selektierte Inhalte mit individuali- aufgebaut werden.
sierten Layouts auf unterschiedlichen digitalen Daher ist Headless Commerce derzeit (noch)
Kanälen bieten wollen. Denn Headless Com- nicht für jedes B2B-Unternehmen ein Thema.
merce bietet Anwendern ein hohes Maß an in- Es macht aber Sinn, sich mit diesem Konzept
haltlicher und gestalterischer Freiheit. auseinanderzusetzen, um bei Bedarf rechtzeitig
Wieso ist Headless Commerce besonders die entsprechenden Veränderungen anstoßen
für den asiatischen Raum interessant? zu können. Denn eine Umstellung traditioneller
E-Commerce-Infrastrukturen auf Headless
Relevant ist Headless Commerce auch für Commerce gelingt nicht von heute auf morgen.
B2B-Organisationen, für die der asiatische Es braucht neben Investitionen auch eine orga-
Raum, beziehungsweise die Zusammenarbeit nisatorische und strategische Neuorientierung,
mit asiatischen Partnern hohe Bedeutung hat. um in digitalen Eco-Systemen agieren und zu-
Denn laut PwC gehören 19 Prozent der be- sammenarbeiten zu können.
fragten Unternehmen aus APAC zu den Digital
Champions, verglichen mit elf Prozent aus den
USA und fünf Prozent aus EMEA. Und dieser
Vorsprung wird sich laut PwC verstärken. Denn
32 Prozent der asiatischen Unternehmen haben manfred bayer-lemerz
vor, in den nächsten fünf Jahren ein ausgereif- Manfred Bayer-Lemerz ist seit
2014 als General Manager DACH
tes digitales Eco-System etabliert zu haben. Für bei Sana Commerce für Deutsch-
EMEA liegt der Wert bei 15 Prozent, in den USA land, Österreich und die Schweiz
bei 24 Prozent. verantwortlich. Er kann auf mehr
Betrachtet man einzelne Branchen, sind laut als fünfzehn Jahre Erfahrung in
unterschiedlichen Management-
PwC Digital Champions vor allem in der Au-
und Vertriebspositionen zurück-
tomotive-Industrie zu finden, gefolgt von der blicken, so war er unter anderem
Elektronik-Industrie und auf Platz drei der in- Bereichsleiter für Microsoft Bu-
dustrielle Maschinen- und Anlagenbau. Doch siness Solutions und Partner Sales
auch die anderen Branchen machen sich auf Executive bei Xerox.
20dpr
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Fit for Purpose Praxiswissen Responsive Webdesign
David J. Anderson, Alexei Tim Kadlec: Praxiswissen
Zheglov: Fit for Purpose: Wie Responsive Webdesign. UX,
Unternehmen Kunden finden, Usability & Design
zufriedenstellen und binden Das mobile Web stellt Webde-
Die ständig wachsenden komple- signer vor völlig neue Heraus-
xen Anforderungen dynamischer forderungen: Mit was für einem
Märkte im 21. Jahrhundert zwin- Device greift ein Nutzer auf eine
gen die Unternehmen, ihre Pro- Website zu? Welche Hardware
dukte und Services ständig zu bringt ein Gerät mit? Welche
verbessern und an den Kunden- Bildschirmgröße und -auflö-
bedürfnissen auszurichten. Die- sung hat es? All diese Faktoren
ses Buch zeigt, wie Sie neue Kun- beeinflussen die Darstellung der
den in neuen Marktsegmenten Website und machen ein fle-
finden, Ihre bestehenden Kunden xibles Design immer wichtiger. Responsive Webdesign setzt genau
kontinuierlich zufriedenstellen hier an: Es sorgt dafür, dass sich eine Website an das Gerät anpasst,
und sie langfristig binden. Die Autoren beschreiben anschau- mit dem sie aufgerufen wird. Dieses hoch gelobte Buch richtet sich
lich anhand vieler Beispiele aus unterschiedlichen Branchen wie an Webdesigner und -entwickler, die Grundkenntnisse in HTML und
Transportwesen, Onlinehandel und Telekommunikation, wie die CSS mitbringen und sich nun mit Responsive Webdesign vertraut
richtigen Kennzahlen ausgewählt werden, um Verbesserungsini- machen möchten. Behandelt werden sowohl technische Aspekte als
tiativen im Unternehmen zu beschleunigen, die sich direkt auf die auch konzeptionelle Fragen, die dieser Designansatz mit sich bringt.
Kundenzufriedenheit auswirken.
Change durch Co-Creation Erfolgsfaktor Bloggen
Marcus Benfer, Hans-Werner Markus Cerenak: Erfolgsfaktor
Bormann, Gabriela Bormann: Bloggen. Mehr Bekanntheit. Mehr
Change durch Co-Creation. So Kunden. Mehr Umsatz.
verdoppeln Sie den Erfolg Ihrer
Bloggen liegt im Trend, täglich sprie-
Transformationsprojekte ßen neue Blogs wie Pilze aus dem digi-
Jedes Unternehmen ist veränder- talen WWW-Boden und funktionieren
bar, auf das Wie kommt es an! Die dabei wie eine eigene Werbeagentur.
Gründe für Veränderungen sind Insofern sind sie kein Hobby, sondern
so vielfältig wie die Herausforde- ein wirkungsvolles Instrument, um Be-
rungen, vor die Transformations- kanntheit und eine Community aufzu-
projekte ein Unternehmen stellen bauen und mehr Kunden zu gewinnen.
können. So ist zwar erschreckend Das Buch zeigt Schritt für Schritt, wie
und doch nicht verwunderlich, man eine Marktnische und passende
dass mehr als zwei Drittel aller Change-Projekte scheitern. Als Themen findet, wie man Content produziert, wie man digitale Pro-
Change-Management-Experten haben Gabriela Bormann, Hans- dukte schafft und Leser zu Kunden macht. Es richtet sich an drei Le-
Werner Bormann und Marcus Benfer alle Hemmnisse für nach- sergruppen: an diejenigen, die sich einen neuen Blog aufbauen wol-
haltige Veränderungen kennengelernt und ein Modell entwickelt, len, an diejenigen, die bereits ein Business betreiben und die Chancen
mit dem sie sich überwinden lassen: Die Co-Creation-Methode. eines Blogs nutzen wollen, und an diejenigen, die ihr Offline-Bu-
Co-Creation zielt dabei nicht einfach auf die Entwicklung neuer siness durch ein Online-Standbein ergänzen wollen.
Produkte oder Dienstleistungen, sondern direkt ins Herz der orga-
nisationalen Identität. Hier werden durch gemeinsames Handeln
über klassische Hierarchien hinweg neue Denk-, Verhaltens- und
Entscheidungsmuster etabliert, die Veränderungen nachhaltig
möglich machen.
21mehr umsatz durch intelligent
angereicherte datenfeeds
mike weiler
I m Herzen eines jeden Shops steht ein Produkt,
das auch verkauft werden will. Insbesonde-
re im digitalen Marketing werden die eigene
gleich mit zusätzlicher Reichweite versehen.
Das schafft einen Mehrwert für den Endkunden,
wird doch das Angebot transparenter und die
Marke, ganze Kategorien, aber auch einzelne Auswahl auf den Shopping-Plattformen größer.
Produkte beworben. Doch diese Produkte sind Doch wie speisen sich die Produktmerkmale ei-
selten exklusiv im eigenen Shop vertreten, denn gentlich in diese Plattformen? Die Antwort liegt
auch die Konkurrenz listet entsprechende An- im Produktdatenfeed.
gebote. Auf Plattformen wie Amazon, Facebook, Der Produktdatenfeed ist damit das Filet und
Google Shopping, Payback, Criteo oder Idealo Herzstück, um Produkte bestmöglich zu plat-
werden Produktmerkmale wie Preis oder Farbe zieren und durch höhere Aufmerksamkeit mehr
miteinander verglichen und auf unterschied- Umsatz zu generieren. Fehlen Produktmerk-
liche Weise wie z. B. Retargeting oder Preisver- male wie zum Beispiel die Farbe, Größe oder der
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