EINE BR ANCHE FORMIERT SICH NEU: ALLIANZEN UND FUSIONEN IM AGR ARHANDEL - Ebner Stolz
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VIELE HERAUSFORDERUNGEN, ABER AUCH CHANCEN FÜR EINE BRANCHE IM WANDEL Die deutschen Agrarhändler rücken zusammen. Sie fusionieren, kooperieren oder bilden Allianzen. Damit reagieren sie auf die großen und vielfältigen Herausforderungen der Branche. Welche sind das genau? Und kann der Schul terschluss zwischen Wettbewerbern ein erfolgreicher Ausweg sein? Die gesamte Landwirtschaft befindet sich seit guten Aussichten auf dem Spielfeld für die vielen Jahren im Strukturwandel. Getrieben von Agrarhändler, die einen wichtigen Teil ihrer bis- wirtschaftlichem Kostendruck durch volatile Er herigen Kunden verlieren könnten. Zudem wer- zeugerpreise, steigenden Anforderungen in der den die Anforderungen an die fachliche Leis- Tierhaltung und zunehmend verschärften Re tungsfähigkeit des Agrarhandels immer höher. geln beim Einsatz von Pflanzenschutz und Dün gemitteln. Und das sind nur einige Stichpunkte. Marktkonzentration auch bei der Industrie Wenige Player, die den Markt beherrschen: Das ist Vom Mitspieler zum Spielball das oligopolartige Gefüge, das auf Industrieseite Mit seiner Marktposition zwischen landwirt durch eine Vielzahl von Transaktionen (M&A) schaftlichen Betrieben und zuliefernder Indus und Zusammenschlüssen internationaler Kon trie spielt der Agrarhandel seit jeher die Rolle ei zerne (z. B. in der Großchemie) entstanden ist. Im nes Mittlers und Distributors. Doch in den letzten Segment der Pflanzenschutzmittel beispielswei Jahren haben sich die Regeln am Markt immer se decken die vier größten Unternehmen 70 % mehr verändert. Und sie tun es weiterhin. Der Ak des Marktes ab. Ähnliche Entwicklungen sind tionsraum für den Agrarhandel wird immer klei auch in der Landtechnik feststellbar. Besonders ner. Er droht, von einem signifikanten Mitspieler die kleineren und mittelgroßen Agrarhändler zu einem machtlosen Spielball zu werden. spüren diese Konzentration. Verhandlungen um Sortimente, Marken und Preise mit der Industrie Wenige Landwirte bestellen das Feld werden immer schwieriger. Im Jahr 2010 gab es rund 300.000 landwirt- schaftliche Betriebe. Eine stolze Zahl aus der Ver- Trends machen Druck gangenheit. Aktuelle Studien prognostizieren, Auch allgemeine Trends und externe Einflüsse dass es 2040 nur noch 100.000 sein werden. erschweren den zukünftigen Erfolg. So fordern Ein Rückgang von über 65 %, der bei nur immer mehr landwirtschaftliche Betriebe spe- leicht rückläufiger landwirtschaftlicher Nutz zielle Beratungsleistungen vom Agrarhandel fläche zu einem deutlichen Anstieg der unter Verwendung neuester Technologien. Die durchschnittlichen Betriebsgröße führen wird. Nachfrage nach digitalen Mehrwertlösungen Das wird Folgen haben: Die Professionalisierung steigt, gleichzeitig intensivieren digitale Han- und Verhandlungsposition der verbleibenden delsplattformen den Wettbewerb. Letztere wer- Großbetriebe wachsen, sodass das Direktge- den von Ag-Tech Start-ups forciert und zu einer schäft mit der Industrie attraktiver wird. Keine höheren Angebots- wie Preistransparenz führen. 2
DER AGRARHANDEL IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN LANDWIRTEN, LIEFERANTEN UND BRANCHENTRENDS LANDWIRTE LIEFERANTEN › Rückgang Anzahl landwirtschaftlicher › Fortschreitend starke Konzentration der Betriebe bei steigenden Betriebsgrößen Lieferanten bis hin zu oligopolartigen › Steigende Anforderungen an landwirtschaft- Anbieter- und Zuliefererseiten liche Beratungsleistungen und wachsende › Verschiebung der Vertriebskanäle zu Online- Nachfrage digitaler Mehrwertlösungen und Direktvertrieb (Umgehung der klassischen › Zunehmende (Preis-)Transparenz im Markt Handelsstufe) AGRAR- HANDEL REGULATORIK DIGITALISIERUNG › Abnehmende Handelsvolumina bei Pflanzen- › Außenperspektive: Ag-Tech Start-ups schaffen schutz- und Düngemittel aufgrund Verände- neue Marktplätze durch Online-Handelsplatt- rungen regulatorischer Rahmenbedingungen formen und erhöhen Transparenz und Wettbe- › Steigende Anforderungen an Lebensmittel- werbsdruck qualität und -herkunft mit höherem › Innenperspektive: Digitalisierung der unter- administrativem Aufwand und Kosten nehmensinternen Infrastruktur zur Optimierung von Prozessabläufen und Heben von Effizienz- potenzialen LÖSUNGSWEGE SIND DA, SIE MÜSSEN ganzheitliche Strategien zur Digitalisierung zu BESCHRITTEN WERDEN entwickeln und diese auch umzusetzen. Damit können Standortstrukturen und Prozesse weiter Das traditionell margenschwache Agrarhandels optimiert und das Produkt- und Serviceportfolio geschäft gerät hierdurch weiter unter Druck. stärker an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet Daher müssen die Geschäftsfelder und Erlös werden. modelle überprüft, alternatives Terrain entlang der bisherigen Wertschöpfungskette gesichtet „Wettbewerbsfähigkeit absichern“ ist leichter und neue, attraktive Dienstleistungen entwickelt gefordert als umgesetzt. Fehlende finanzielle werden. So könnten die Agrarhändler zum Bei und personelle Ressourcen sowie mangelndes spiel bei sinkenden Absatzvolumina bei Pflan technologisches Know-how limitieren die Hand zenschutz und Düngemitteln die Verhandlungs lungsspielräume und lassen die Erkenntnis rei position gegenüber der Industrie mittelfristig fen, dass eine erfolgreiche Fortentwicklung im absichern. Unabhängig davon ist es vordringlich, Alleingang kaum zu schultern ist. 3
STRATEGISCHE ALLIANZEN – VIELFÄLTIGE ANWENDUNGSBEREICHE So vielfältig die Herausforderungen in der Bran Strategische Anlässe für Allianzen und che, so vielfältig sind die Motive für Koopera- Kooperationen tionsformen strategischer Allianzen. Ein typi scher Beweggrund ist die Erschließung neuer › Erschließung neuer Geschäftsfelder Geschäftsfelder im In- und Ausland. Daneben › Erschließung von Auslandsmärkten kann man über eine Kooperation mit einem › Realisierung von Kostenvorteilen im Einkauf Wettbewerber Kostenvorteile im Einkauf reali › Rohstoffsicherung durch Zusammenarbeit sieren, durch Zusammenarbeit mit Lieferanten mit Lieferanten Rohstoffe sichern oder durch gemeinsame Ver › Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber triebsaktivitäten die eigene Verhandlungsposi Abnehmern tion stärken. Ein weiteres Motiv kann die Ab › Absicherung der Produkt- / Prozesssicherheit sicherung der Produkt- bzw. Prozesssicherheit › Senkung der Produktionskosten (Economies durch eine Integration von Wertschöpfungsstu of Scale / Optimierung Standortstrukturen) fen sein. Weitere Argumente für Allianzen sind › Steigerung der Innovationskraft die Kostensenkung (z. B. durch Aufbau einer ge meinsamen Lager- und Logistikstruktur im Han del) oder die Steigerung der Innovationskraft durch Nutzung des technologischen Know-hows eines Spezialisten. VORTEILE GEGENÜBER AKQUISITIONEN UND FUSIONEN Vorteile strategischer Allianzen Die zentralen Vorteile diverser Allianzmodelle gegenüber Akquisitionen und Fusionen liegen › Fortbestand der eigenen Unabhängigkeit vor allem im Fortbestand der eigenen Unabhän › Begrenzung auf ausgewählte Funktions- gigkeit und der Möglichkeit zur Begrenzung auf oder Geschäftsbereiche möglich ausgewählte Funktions- oder Geschäftsbereiche. › Niedrigeres finanzielles Engagement Dabei erfordert die Umsetzung einer Allianz ei › Geringerer Aufwand bei der Umsetzung nen spürbar geringeren finanziellen Aufwand. › Teilung des unternehmerischen Risikos Die Risiken sind deutlich niedriger, eine eventuelle mit Partnern Rückabwicklung ist leichter durchzuführen. Gera › Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit / de in volatilen Märkten oder neuen technologie Zeitvorteile basierten Geschäftsfeldern kann es sich lohnen, › Leichtere Rückbaubarkeit / Reversibilität das unternehmerische Risiko mit dem Koope rationspartner zu teilen und von einer höheren Umsetzungsgeschwindigkeit zu profitieren. 4
„GEMEINSAM SIND WIR STÄRKER“ – AKTUELLE BRANCHENBEISPIELE FÜR DEN STRATEGISCHEN SCHULTERSCHLUSS MIT DEM WETTBEWERB ATR und Beiselen fusionieren Getreide und Ölsaaten in dem neu gegründeten Branchenweit größte Aufmerksamkeit weckt die Gemeinschaftsunternehmen AgriTrading Rhein- Fusion zwischen ATR und Beiselen. Die beiden Main auf Großhandelsebene und können hier Traditionshäuser wachsen damit zu einer neu durch Größenvorteile realisieren. en Größendimension mit bundesweiter Abde ckung. Ein neues Konstrukt entsteht mit einem Joint Venture zwischen ZG Raiffeisen Karls- Jahresumsatz von mehr als zwei Mrd. €. Indem ruhe und Coopérative Agricole de Céréales z. B. das Einkaufsvolumen gebündelt wird, sichert Die ZG Raiffeisen Karlsruhe setzt seit 2019 im dieser neue Platzhirsch seine Position gegenüber Getreidehandel auf das grenzüberschreitende der Industrie ab. Während sich die ehemaligen deutsch-französische Joint Venture Europe Crop ATR-Einheiten zukünftig auf das Direktgeschäft United (ECU) mit der Coopérative Agricole de mit dem Landwirt und auf das Futtermittel Céréales (CAC) und damit auf die gemeinsame geschäft konzentrieren, übernimmt Beiselen die Erschließung von Auslandsmärkten sowie die Federführung im Großhandel. Beide Partner set Lager- und Logistikbündelung im Absatz. zen damit auf den Ausbau der individuellen Stär ken und ergänzen sich gezielt mit den jeweiligen GS Agri und LB Damme bilden eine Allianz Kompetenzen des Partners. Für mehr Effizienz und Profitabilität bündeln die GS Agri und LB Damme ihre Aktivitäten in den RWZ und Raiffeisen Waren kooperieren Bereichen Futtermittelproduktion, Digitalisie Eine vergleichbare Aufstellung streben die Un rung und Nährstoffmanagement. Ein ähnlicher ternehmenslenker in Köln und Kassel im Rahmen Schritt, den die AGRAVIS in Münster und die ihrer Kooperation an, deren Antrag zuletzt bei RWZ Köln im Rahmen ihrer Futtermittelallianz der Bonner Wettbewerbsbehörde genehmigt im Jahr 2017 bereits vollzogen haben. wurde. Auch hier stärkt die RWZ in Köln durch die Übernahme der Einkaufsfunktion für Betriebs Geplante Fusion von Kraichgau Raiffeisen mittel für die Raiffeisen Waren ihre Stellung im Zentrum, BAG Franken und LABAG Marbach Großhandel. Gleichzeitig übernimmt Raiffeisen Das Kraichgau Raiffeisen Zentrum (KRZ), die BAG Waren Standorte der RWZ im hart umkämpften Franken und die LABAG Marbach planen zur Thüringen, Sachsen und im südlichen Hessen. zeit eine Fusion im Südwesten Deutschlands mit Mit der Integration der neuen Standorte baut unterschiedlichen Größenverhältnissen und teil Kassel die Präsenz in der Fläche aus und posi weise auch Sanierungsbedarf. Das Trio erhofft tioniert sich in der Kernregion sowie den angren sich in der größeren Struktur ein wesentliches zenden Gebieten als Einzelhändler und damit Einsparungs- und Verbesserungspotenzial. Die als direkter Ansprechpartner für die Landwirt Fusion soll Kosten senken, Überkapazitäten bei schaft. Während die Agrarerzeugnisse der Land der Getreideerfassung und dem Betriebsmittel wirte getrennt erfasst werden, bündeln beide verkauf abbauen, Strukturen verändern sowie Di Akteure ihre Vermarktungsaktivitäten im Bereich gitalisierung und Personalentwicklung forcieren. 5
InVivo kauft Soufflet House of Crops fusioniert mit Ein Beispiel für eine internationale Expansion Unamera GmbH und Integration in Richtung verarbeitender In Die House of Crops Unamera GmbH, zuletzt um dustrie ist der Kauf der Soufflet Group, des größ benannt in „unamera by house of crops“, bietet ten familiengeführten Getreidehändlers Europas eine Plattform für den digitalen Handel mit Ge mit relevanten Malz- und Mahlkapazitäten. Käu treide und anderen Agrarerzeugnissen an. Hin fer ist der führende französische Agrarhändler ter den fusionierten Start-ups House of Crops InVivo Group. Nach erfolgreicher Transaktion er und unamera stehen etablierte Agrarhändler als wirtschaftet die InVivo Group zukünftig interna Minderheitsgesellschafter: Baywa, Getreide AG, tional in über 30 Ländern mit mehr als 90 Indus ATR Landhandel und RWZ. Das Unternehmen triestandorten (darunter 59 in Frankreich) rund bündelt mit dem Gesellschafterkreis das Know- 10 Mrd. € Umsatz. how zur Digitalisierung des landwirtschaftlichen Handels und Marktzugänge der beteiligten Zahlreiche weitere Allianz- und Kooperationsbe Agrarhändler. Gleichzeitig ist ein stabiles Funda strebungen gibt es im Bereich der Digitalisierung ment für das Projekt und eine größere Nutzer und bei der Etablierung digitaler Handelsplatt zahl gesichert. formen. Treiber hier ist vor allem die Feststellung vieler Agrarhändler, dass mit eigenen Lösungen Neugründung der Raiffeisen in der Regel kein Blumentopf zu gewinnen ist. NetWorld GmbH Zu hoch sind bei aktuell noch relativ geringen Ein weiteres Beispiel für eine gemeinsame Umsätzen und Nutzerzahlen der Plattformen die Initiative im neuen digitalen Vertriebskanal ist die notwendigen Investitionen in Technologie und Raiffeisen NetWorld GmbH. Das Unternehmen Standardisierung. Auch fehlt es oft an der tech wird derzeit betrieben von RWZ Köln, Raiffeisen nologischen Kompetenz. Daher schließen sich Waren und 28 Primärgenossenschaften. Die ge hier nicht nur die traditionellen Agrarhändler meinsame Lösung ermöglicht die Entwicklung zusammen. Mit im Spiel sind auch die Ag-Tech einer Handelsplattform für Landwirte zur Start-ups. Während die Agrarhändler den Kun Abwicklung und Vernetzung der Einkaufs- und denzugang in die Partnerschaft mit einbringen, Verkaufsaktivitäten sowie die Automatisierung liefern die Ag-Tech Start-ups das technologische wiederkehrender Prozesse (z. B. Bestellungen). Know-how. So können Online-Handelsplattfor Die Gesellschafter planen mit einem Umsatz von men mit relevanten Nutzerzahlen entwickelt rund 1 Mrd. € im Jahr 2023 bei Investitionen von werden und ein Innovationsschub entstehen. 12 Mio. € innerhalb der nächsten fünf Jahre. 6
Motive und Ziele ausgewählter Unternehmenskooperationen n rie st du e In r kt de e r rt är te l do fe sm er ts n ag t nd äf ta af b l ch ie /S ge la kr tr us es ns ch f n r u Ve rG rA tio tio ka na ue ue g va uk n -/ n Ei hr no ne ne od gu r le vo Ja In Pr le i g g te nd n n n en g n r ßu ßu io un vo zi ru m at lie lie en n r am e gr ge te tn ch ch zi te s ei s r Effi Ko s s Zu Pa In Er Er St ATR Beteiligungsgesellschaft mbH Beiselen GmbH 2021 Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main eG Raiffeisen Waren GmbH 2021 GS agri eG Ldw. Bezugsgenossenschaft eG Damme 2021 Kraichgau Raiffeissen Zentrum BAG Franken u. LABAG Marbach 2021 Union InVivo Soufflet Group 2021 Raiffeisen Waren GmbH Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main eG 28 Primär-Genossenschaften 2021 House of Crops GmbH Unamera GmbH 2020 Coopérative Agricole de Céréales (CAC) ZG Raiffeisen eG 2019 7
In fünf Schritten zur Strategischen Allianz Unternehmens-DNA/Kompatibilitätscheck Leistungsverrechnung Allianzteaser Suchfilter Allianzverfassung Auflösung/Exit Stärken-Schwächen-Analyse Vertragsgestaltung Gremien/Führungskräfte 1 2 3 4 5 BEDARFS-/MACH- SUCHE/ KONFIGURATION/ OPERATIVE BEWERTUNG/ BARKEITSANALYSE SONDIERUNG AUSGESTALTUNG UMSETZUNG ANPASSUNG Leistungslücke Ansprache Due Diligence Steuerungs-/Führungssysteme Unternehmensstrategie Moderation/Verhandlungsführung Erfolgsbeurteilung Allianzradar Kartellrecht 8
ERFOLGSFAKTOREN DER ZUSAMMEN- Daher ist es ratsam, seine Zielvorstellungen an ARBEIT den zukünftigen Partner in einem detaillierten Suchprofil mit Prioritäten abzubilden. Ist ein Das Zusammenrücken innerhalb der Branche Partner identifiziert, sind gerade kartellrechtliche wird sich in den kommenden Jahren weiter Fragestellungen frühzeitig zu klären, da die fortsetzen und verstärken. Einfluss dürfte auch Vergangenheit gezeigt hat, dass das Prinzip die jüngste Veröffentlichung des Bundeskartell Hoffnung oftmals die Realität verdrängt. amts vom April 2021 haben, die „Leitlinien für die Vereinbarkeit des Genossenschaftswesens 3. Bei der Gestaltung der Zusammenarbeit soll mit dem Kartellrecht“. Hierdurch wird ein wett ten sich beide Partner mit Fingerspitzengefühl bewerbsrechtlicher Gestaltungsrahmen für mög- begegnen. Offenheit, klare Kommunikation und liche Allianzvorhaben geschaffen, der Unterneh das gelungene Management unterschiedlicher menskooperationen im genossenschaftlichen Kulturen und Führung beider Seiten lassen eine Umfeld mehr Rechtssicherheit verschaffen Allianz zum Erfolg werden. Eine moderierende soll. Doch welches sind die entscheidenden Er Instanz kann dabei helfen, beide Unternehmen folgsfaktoren einer Zusammenarbeit und welche ohne große Turbulenzen zusammenführen. Prozessschritte und Risiken gilt es zu beachten? 4. In der operativen Umsetzung schließlich darf 1. Bevor die Frage nach dem „wie […]?“ und „mit die Schließung der gemeinsamen Kooperation wem […]?“ gestellt wird, sollte sich das Unter als wesentliches Projektziel bei allen täglichen nehmen selbst einer Bedarfs- und Machbarkeits Herausforderungen nicht aus den Augen verlo analyse unterziehen. Die Initiierung einer Allianz, ren gehen. Eine enge Einbindung des Top-Ma Kooperation oder Fusion ist nicht von heute auf nagements in das laufende Geschehen verleiht morgen zu bewältigen. Der Gesamtaufwand dem Vorhaben die notwendige Priorität und ist und die notwendige Bindung interner Ressour daher erfolgskritisch. cen werden häufig unterschätzt. Das laufende Projektmanagement der Allianzpartner als ele 5. Erreichte Zwischenziele und geplante Schritte mentarer Bestandteil ist vielfach unzureichend müssen im laufenden Entwicklungsprozess der mit Personal und dem erforderlichen Know-how Kooperation regelmäßig evaluiert und bewertet ausgestattet, sodass z. B. die Koordination exter werden. Gibt es Anpassungsbedarf, muss recht ner Dienstleister, insbesondere Rechtsanwälten, zeitig reagiert werden, um auf dem richtigen vernachlässigt wird und damit Verzögerungen Kurs zu bleiben. im Projektplan entstehen. Daher sollte vorab ausgewertet werden, ob das geplante Vorhaben Mitentscheidend aus unternehmerischer Einzel das richtige Mittel ist. perspektive ist das richtige Timing. Der Struktur wandel macht ein konsequentes Handeln erfor 2. Bei der Auswahl des richtigen Partners gilt es, derlich. Wer jetzt mit Weichenstellungen zögert besondere Sorgfalt walten zu lassen. Mögliche und die Partnersuche vertagt, wird am Ende Probleme sollten frühzeitig – und nicht erst feststellen müssen, dass andere vorausschauen im fortgeschrittenen Entwicklungsprozess – der waren und potenzielle Partner bereits „ver festgestellt werden. Ein Abbruch kann je nach geben“ sind. Das Thema gehört damit für die Größen ordnung beider Partner schnell zu nächsten Jahre auf die Management-Agenda im negativen Schlagzeilen führen und teuer werden. Agrarhandel. 9
GEMEINSAM ZUM ZIEL Unternehmensstrukturen im privaten und ge nossenschaftlichen Agrarhandel und der Ernäh Als führende Beratungsgesellschaft für die rungsindustrie. Mit unserer Expertise kennen wir Agrar- und Ernährungsindustrie hat Ebner Stolz die besonderen Hürden von Allianzen, Koopera langjährige Erfahrung in der Initiierung, Kon tionen und Fusionen. Wir unterstützen unsere zeptionierung und Umsetzung unterschiedlicher Kunden mit einem umfassenden Leistungsspek Kooperationsmodelle sowie der erfolgreichen trum und interdisziplinären Lösungskonzepten. Zusammenführung und Integration komplexer Sprechen Sie uns gerne an! IHRE ANSPRECHPARTNER CHRISTOPH HAVERMANN Partner +49 173 2514170 christoph.havermann@ebnerstolz.de DR. JENS PETERSEN Partner +49 170 9126448 jens.petersen@ebnerstolz.de ANDREAS SCHÜREN Partner +49 172 6811619 andreas.schueren@ebnerstolz.de 10
EBNER STOLZ MANAGEMENT CONSULTANTS: WOFÜR WIR STEHEN Als Teil von Ebner Stolz zählen wir zu den bedeutendsten deutschen Mittelstandsberatern mit einem kontinuierlich starken Wachstum. Die standortunabhängig eingesetzten 150 Unternehmensberater haben ihre Heimathäfen in Hamburg, Köln, Frankfurt, Stuttgart und München. Unsere rund 1.800 Ebner Stolz Kollegen der Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung sitzen an weiteren neun Standorten. Als Mitglied des Netzwerks Nexia International sind wir auch international arbeitsfähig. Wir stehen für handfeste Leistungssteigerung und nachhaltige Restrukturierung. Handfeste Leistungssteigerung heißt für uns Deckungsbeitrags-Management, Kostensenkung oder Unternehmenssteuerung. Nachhaltige Restrukturierung bedeutet Krisenbewältigung, Geschäfts modelladjustierung oder organisatorische Neuausrichtung. Darüber hinaus sorgen wir für digitale Performance in Geschäftsprozessen und Steuerungssystemen. Zur digitalen Performance tragen wir mit der Implementierung und dem Support von mittelstandstaug- lichen Instrumenten zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen und intelligenten Datenanalysen bei. Zudem unterstützen wir unsere Kunden bei der digitalen Transformation. Unsere Kunden investieren in kompatible Teams, die spürbare Veränderungen bewirken und vor Ort eng verzahnt mit dem Management zusammenarbeiten. Obwohl die bewirkten Veränderungen selten bequem sind, ist die Zusammenarbeit immer von Empa- thie und Vertrauen geprägt. Wir bringen positiven Drive ins Unternehmen mit 1a-Handwerkszeug und engagiertem Teamplay. www.ebnerstolz.de
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