EINE BR ANCHE FORMIERT SICH NEU: ALLIANZEN UND FUSIONEN IM AGR ARHANDEL - Ebner Stolz
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E INE BR A NC HE FOR M IER T SIC H NEU: A LLI A N Z EN U ND FUSIONEN IM AG R A R H A NDEL
VIELE HERAUSFORDERUNGEN, ABER
AUCH CHANCEN FÜR EINE BRANCHE
IM WANDEL
Die deutschen Agrarhändler rücken zusammen. Sie fusionieren, kooperieren
oder bilden Allianzen. Damit reagieren sie auf die großen und vielfältigen
Herausforderungen der Branche. Welche sind das genau? Und kann der Schul
terschluss zwischen Wettbewerbern ein erfolgreicher Ausweg sein?
Die gesamte Landwirtschaft befindet sich seit guten Aussichten auf dem Spielfeld für die
vielen Jahren im Strukturwandel. Getrieben von Agrarhändler, die einen wichtigen Teil ihrer bis-
wirtschaftlichem Kostendruck durch volatile Er herigen Kunden verlieren könnten. Zudem wer-
zeugerpreise, steigenden Anforderungen in der den die Anforderungen an die fachliche Leis-
Tierhaltung und zunehmend verschärften Re tungsfähigkeit des Agrarhandels immer höher.
geln beim Einsatz von Pflanzenschutz und Dün
gemitteln. Und das sind nur einige Stichpunkte. Marktkonzentration auch bei der Industrie
Wenige Player, die den Markt beherrschen: Das ist
Vom Mitspieler zum Spielball das oligopolartige Gefüge, das auf Industrieseite
Mit seiner Marktposition zwischen landwirt durch eine Vielzahl von Transaktionen (M&A)
schaftlichen Betrieben und zuliefernder Indus und Zusammenschlüssen internationaler Kon
trie spielt der Agrarhandel seit jeher die Rolle ei zerne (z. B. in der Großchemie) entstanden ist. Im
nes Mittlers und Distributors. Doch in den letzten Segment der Pflanzenschutzmittel beispielswei
Jahren haben sich die Regeln am Markt immer se decken die vier größten Unternehmen 70 %
mehr verändert. Und sie tun es weiterhin. Der Ak des Marktes ab. Ähnliche Entwicklungen sind
tionsraum für den Agrarhandel wird immer klei auch in der Landtechnik feststellbar. Besonders
ner. Er droht, von einem signifikanten Mitspieler die kleineren und mittelgroßen Agrarhändler
zu einem machtlosen Spielball zu werden. spüren diese Konzentration. Verhandlungen um
Sortimente, Marken und Preise mit der Industrie
Wenige Landwirte bestellen das Feld werden immer schwieriger.
Im Jahr 2010 gab es rund 300.000 landwirt-
schaftliche Betriebe. Eine stolze Zahl aus der Ver- Trends machen Druck
gangenheit. Aktuelle Studien prognostizieren, Auch allgemeine Trends und externe Einflüsse
dass es 2040 nur noch 100.000 sein werden. erschweren den zukünftigen Erfolg. So fordern
Ein Rückgang von über 65 %, der bei nur immer mehr landwirtschaftliche Betriebe spe-
leicht rückläufiger landwirtschaftlicher Nutz zielle Beratungsleistungen vom Agrarhandel
fläche zu einem deutlichen Anstieg der unter Verwendung neuester Technologien. Die
durchschnittlichen Betriebsgröße führen wird. Nachfrage nach digitalen Mehrwertlösungen
Das wird Folgen haben: Die Professionalisierung steigt, gleichzeitig intensivieren digitale Han-
und Verhandlungsposition der verbleibenden delsplattformen den Wettbewerb. Letztere wer-
Großbetriebe wachsen, sodass das Direktge- den von Ag-Tech Start-ups forciert und zu einer
schäft mit der Industrie attraktiver wird. Keine höheren Angebots- wie Preistransparenz führen.
2DER AGRARHANDEL IM SPANNUNGSFELD ZWISCHEN LANDWIRTEN,
LIEFERANTEN UND BRANCHENTRENDS
LANDWIRTE LIEFERANTEN
› Rückgang Anzahl landwirtschaftlicher › Fortschreitend starke Konzentration der
Betriebe bei steigenden Betriebsgrößen Lieferanten bis hin zu oligopolartigen
› Steigende Anforderungen an landwirtschaft- Anbieter- und Zuliefererseiten
liche Beratungsleistungen und wachsende › Verschiebung der Vertriebskanäle zu Online-
Nachfrage digitaler Mehrwertlösungen und Direktvertrieb (Umgehung der klassischen
› Zunehmende (Preis-)Transparenz im Markt Handelsstufe)
AGRAR-
HANDEL
REGULATORIK DIGITALISIERUNG
› Abnehmende Handelsvolumina bei Pflanzen- › Außenperspektive: Ag-Tech Start-ups schaffen
schutz- und Düngemittel aufgrund Verände- neue Marktplätze durch Online-Handelsplatt-
rungen regulatorischer Rahmenbedingungen formen und erhöhen Transparenz und Wettbe-
› Steigende Anforderungen an Lebensmittel- werbsdruck
qualität und -herkunft mit höherem › Innenperspektive: Digitalisierung der unter-
administrativem Aufwand und Kosten nehmensinternen Infrastruktur zur Optimierung
von Prozessabläufen und Heben von Effizienz-
potenzialen
LÖSUNGSWEGE SIND DA, SIE MÜSSEN ganzheitliche Strategien zur Digitalisierung zu
BESCHRITTEN WERDEN entwickeln und diese auch umzusetzen. Damit
können Standortstrukturen und Prozesse weiter
Das traditionell margenschwache Agrarhandels optimiert und das Produkt- und Serviceportfolio
geschäft gerät hierdurch weiter unter Druck. stärker an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet
Daher müssen die Geschäftsfelder und Erlös werden.
modelle überprüft, alternatives Terrain entlang
der bisherigen Wertschöpfungskette gesichtet „Wettbewerbsfähigkeit absichern“ ist leichter
und neue, attraktive Dienstleistungen entwickelt gefordert als umgesetzt. Fehlende finanzielle
werden. So könnten die Agrarhändler zum Bei und personelle Ressourcen sowie mangelndes
spiel bei sinkenden Absatzvolumina bei Pflan technologisches Know-how limitieren die Hand
zenschutz und Düngemitteln die Verhandlungs lungsspielräume und lassen die Erkenntnis rei
position gegenüber der Industrie mittelfristig fen, dass eine erfolgreiche Fortentwicklung im
absichern. Unabhängig davon ist es vordringlich, Alleingang kaum zu schultern ist.
3STRATEGISCHE ALLIANZEN – VIELFÄLTIGE
ANWENDUNGSBEREICHE
So vielfältig die Herausforderungen in der Bran Strategische Anlässe für Allianzen und
che, so vielfältig sind die Motive für Koopera- Kooperationen
tionsformen strategischer Allianzen. Ein typi
scher
Beweggrund ist die Erschließung neuer › Erschließung neuer Geschäftsfelder
Geschäftsfelder im In- und Ausland. Daneben › Erschließung von Auslandsmärkten
kann man über eine Kooperation mit einem › Realisierung von Kostenvorteilen im Einkauf
Wettbewerber Kostenvorteile im Einkauf reali › Rohstoffsicherung durch Zusammenarbeit
sieren, durch Zusammenarbeit mit Lieferanten mit Lieferanten
Rohstoffe sichern oder durch gemeinsame Ver › Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber
triebsaktivitäten die eigene Verhandlungsposi Abnehmern
tion stärken. Ein weiteres Motiv kann die Ab › Absicherung der Produkt- / Prozesssicherheit
sicherung der Produkt- bzw. Prozesssicherheit › Senkung der Produktionskosten (Economies
durch eine Integration von Wertschöpfungsstu of Scale / Optimierung Standortstrukturen)
fen sein. Weitere Argumente für Allianzen sind › Steigerung der Innovationskraft
die Kostensenkung (z. B. durch Aufbau einer ge
meinsamen Lager- und Logistikstruktur im Han
del) oder die Steigerung der Innovationskraft
durch Nutzung des technologischen Know-hows
eines Spezialisten.
VORTEILE GEGENÜBER AKQUISITIONEN
UND FUSIONEN
Vorteile strategischer Allianzen Die zentralen Vorteile diverser Allianzmodelle
gegenüber Akquisitionen und Fusionen liegen
› Fortbestand der eigenen Unabhängigkeit vor allem im Fortbestand der eigenen Unabhän
› Begrenzung auf ausgewählte Funktions- gigkeit und der Möglichkeit zur Begrenzung auf
oder Geschäftsbereiche möglich ausgewählte Funktions- oder Geschäftsbereiche.
› Niedrigeres finanzielles Engagement Dabei erfordert die Umsetzung einer Allianz ei
› Geringerer Aufwand bei der Umsetzung nen spürbar geringeren finanziellen Aufwand.
› Teilung des unternehmerischen Risikos Die Risiken sind deutlich niedriger, eine eventuelle
mit Partnern Rückabwicklung ist leichter durchzuführen. Gera
› Höhere Umsetzungsgeschwindigkeit / de in volatilen Märkten oder neuen technologie
Zeitvorteile basierten Geschäftsfeldern kann es sich lohnen,
› Leichtere Rückbaubarkeit / Reversibilität das unternehmerische Risiko mit dem Koope
rationspartner zu teilen und von einer höheren
Umsetzungsgeschwindigkeit zu profitieren.
4„GEMEINSAM SIND WIR STÄRKER“ – AKTUELLE BRANCHENBEISPIELE FÜR DEN
STRATEGISCHEN SCHULTERSCHLUSS MIT DEM WETTBEWERB
ATR und Beiselen fusionieren Getreide und Ölsaaten in dem neu gegründeten
Branchenweit größte Aufmerksamkeit weckt die Gemeinschaftsunternehmen AgriTrading Rhein-
Fusion zwischen ATR und Beiselen. Die beiden Main auf Großhandelsebene und können hier
Traditionshäuser wachsen damit zu einer neu durch Größenvorteile realisieren.
en Größendimension mit bundesweiter Abde
ckung. Ein neues Konstrukt entsteht mit einem Joint Venture zwischen ZG Raiffeisen Karls-
Jahresumsatz von mehr als zwei Mrd. €. Indem ruhe und Coopérative Agricole de Céréales
z. B. das Einkaufsvolumen gebündelt wird, sichert Die ZG Raiffeisen Karlsruhe setzt seit 2019 im
dieser neue Platzhirsch seine Position gegenüber Getreidehandel auf das grenzüberschreitende
der Industrie ab. Während sich die ehemaligen deutsch-französische Joint Venture Europe Crop
ATR-Einheiten zukünftig auf das Direktgeschäft United (ECU) mit der Coopérative Agricole de
mit dem Landwirt und auf das Futtermittel Céréales (CAC) und damit auf die gemeinsame
geschäft konzentrieren, übernimmt Beiselen die Erschließung von Auslandsmärkten sowie die
Federführung im Großhandel. Beide Partner set Lager- und Logistikbündelung im Absatz.
zen damit auf den Ausbau der individuellen Stär
ken und ergänzen sich gezielt mit den jeweiligen GS Agri und LB Damme bilden eine Allianz
Kompetenzen des Partners. Für mehr Effizienz und Profitabilität bündeln die
GS Agri und LB Damme ihre Aktivitäten in den
RWZ und Raiffeisen Waren kooperieren Bereichen Futtermittelproduktion, Digitalisie
Eine vergleichbare Aufstellung streben die Un rung und Nährstoffmanagement. Ein ähnlicher
ternehmenslenker in Köln und Kassel im Rahmen Schritt, den die AGRAVIS in Münster und die
ihrer Kooperation an, deren Antrag zuletzt bei RWZ Köln im Rahmen ihrer Futtermittelallianz
der Bonner Wettbewerbsbehörde genehmigt im Jahr 2017 bereits vollzogen haben.
wurde. Auch hier stärkt die RWZ in Köln durch die
Übernahme der Einkaufsfunktion für Betriebs Geplante Fusion von Kraichgau Raiffeisen
mittel für die Raiffeisen Waren ihre Stellung im Zentrum, BAG Franken und LABAG Marbach
Großhandel. Gleichzeitig übernimmt Raiffeisen Das Kraichgau Raiffeisen Zentrum (KRZ), die BAG
Waren Standorte der RWZ im hart umkämpften Franken und die LABAG Marbach planen zur
Thüringen, Sachsen und im südlichen Hessen. zeit eine Fusion im Südwesten Deutschlands mit
Mit der Integration der neuen Standorte baut unterschiedlichen Größenverhältnissen und teil
Kassel die Präsenz in der Fläche aus und posi weise auch Sanierungsbedarf. Das Trio erhofft
tioniert sich in der Kernregion sowie den angren sich in der größeren Struktur ein wesentliches
zenden Gebieten als Einzelhändler und damit Einsparungs- und Verbesserungspotenzial. Die
als direkter Ansprechpartner für die Landwirt Fusion soll Kosten senken, Überkapazitäten bei
schaft. Während die Agrarerzeugnisse der Land der Getreideerfassung und dem Betriebsmittel
wirte getrennt erfasst werden, bündeln beide verkauf abbauen, Strukturen verändern sowie Di
Akteure ihre Vermarktungsaktivitäten im Bereich gitalisierung und Personalentwicklung forcieren.
5InVivo kauft Soufflet House of Crops fusioniert mit
Ein Beispiel für eine internationale Expansion Unamera GmbH
und Integration in Richtung verarbeitender In Die House of Crops Unamera GmbH, zuletzt um
dustrie ist der Kauf der Soufflet Group, des größ benannt in „unamera by house of crops“, bietet
ten familiengeführten Getreidehändlers Europas eine Plattform für den digitalen Handel mit Ge
mit relevanten Malz- und Mahlkapazitäten. Käu treide und anderen Agrarerzeugnissen an. Hin
fer ist der führende französische Agrarhändler ter den fusionierten Start-ups House of Crops
InVivo Group. Nach erfolgreicher Transaktion er und unamera stehen etablierte Agrarhändler als
wirtschaftet die InVivo Group zukünftig interna Minderheitsgesellschafter: Baywa, Getreide AG,
tional in über 30 Ländern mit mehr als 90 Indus ATR Landhandel und RWZ. Das Unternehmen
triestandorten (darunter 59 in Frankreich) rund bündelt mit dem Gesellschafterkreis das Know-
10 Mrd. € Umsatz. how zur Digitalisierung des landwirtschaftlichen
Handels und Marktzugänge der beteiligten
Zahlreiche weitere Allianz- und Kooperationsbe Agrarhändler. Gleichzeitig ist ein stabiles Funda
strebungen gibt es im Bereich der Digitalisierung ment für das Projekt und eine größere Nutzer
und bei der Etablierung digitaler Handelsplatt zahl gesichert.
formen. Treiber hier ist vor allem die Feststellung
vieler Agrarhändler, dass mit eigenen Lösungen Neugründung der Raiffeisen
in der Regel kein Blumentopf zu gewinnen ist. NetWorld GmbH
Zu hoch sind bei aktuell noch relativ geringen Ein weiteres Beispiel für eine gemeinsame
Umsätzen und Nutzerzahlen der Plattformen die Initiative im neuen digitalen Vertriebskanal ist die
notwendigen Investitionen in Technologie und Raiffeisen NetWorld GmbH. Das Unternehmen
Standardisierung. Auch fehlt es oft an der tech wird derzeit betrieben von RWZ Köln, Raiffeisen
nologischen Kompetenz. Daher schließen sich Waren und 28 Primärgenossenschaften. Die ge
hier nicht nur die traditionellen Agrarhändler meinsame Lösung ermöglicht die Entwicklung
zusammen. Mit im Spiel sind auch die Ag-Tech einer Handelsplattform für Landwirte zur
Start-ups. Während die Agrarhändler den Kun Abwicklung und Vernetzung der Einkaufs- und
denzugang in die Partnerschaft mit einbringen, Verkaufsaktivitäten sowie die Automatisierung
liefern die Ag-Tech Start-ups das technologische wiederkehrender Prozesse (z. B. Bestellungen).
Know-how. So können Online-Handelsplattfor Die Gesellschafter planen mit einem Umsatz von
men mit relevanten Nutzerzahlen entwickelt rund 1 Mrd. € im Jahr 2023 bei Investitionen von
werden und ein Innovationsschub entstehen. 12 Mio. € innerhalb der nächsten fünf Jahre.
6Motive und Ziele ausgewählter Unternehmenskooperationen
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ATR Beteiligungsgesellschaft mbH
Beiselen GmbH
2021
Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main eG
Raiffeisen Waren GmbH
2021
GS agri eG
Ldw. Bezugsgenossenschaft eG Damme
2021
Kraichgau Raiffeissen Zentrum
BAG Franken u. LABAG Marbach
2021
Union InVivo
Soufflet Group
2021
Raiffeisen Waren GmbH
Raiffeisen Waren-Zentrale Rhein-Main eG
28 Primär-Genossenschaften
2021
House of Crops GmbH
Unamera GmbH
2020
Coopérative Agricole de Céréales (CAC)
ZG Raiffeisen eG
2019
7In fünf Schritten zur Strategischen Allianz
Unternehmens-DNA/Kompatibilitätscheck Leistungsverrechnung
Allianzteaser Suchfilter Allianzverfassung Auflösung/Exit
Stärken-Schwächen-Analyse Vertragsgestaltung Gremien/Führungskräfte
1 2 3 4 5
BEDARFS-/MACH- SUCHE/ KONFIGURATION/ OPERATIVE BEWERTUNG/
BARKEITSANALYSE SONDIERUNG AUSGESTALTUNG UMSETZUNG ANPASSUNG
Leistungslücke Ansprache Due Diligence Steuerungs-/Führungssysteme
Unternehmensstrategie Moderation/Verhandlungsführung Erfolgsbeurteilung
Allianzradar Kartellrecht
8ERFOLGSFAKTOREN DER ZUSAMMEN- Daher ist es ratsam, seine Zielvorstellungen an
ARBEIT den zukünftigen Partner in einem detaillierten
Suchprofil mit Prioritäten abzubilden. Ist ein
Das Zusammenrücken innerhalb der Branche Partner identifiziert, sind gerade kartellrechtliche
wird sich in den kommenden Jahren weiter Fragestellungen frühzeitig zu klären, da die
fortsetzen und verstärken. Einfluss dürfte auch Vergangenheit gezeigt hat, dass das Prinzip
die jüngste Veröffentlichung des Bundeskartell Hoffnung oftmals die Realität verdrängt.
amts vom April 2021 haben, die „Leitlinien für
die Vereinbarkeit des Genossenschaftswesens 3. Bei der Gestaltung der Zusammenarbeit soll
mit dem Kartellrecht“. Hierdurch wird ein wett ten sich beide Partner mit Fingerspitzengefühl
bewerbsrechtlicher Gestaltungsrahmen für mög- begegnen. Offenheit, klare Kommunikation und
liche Allianzvorhaben geschaffen, der Unterneh das gelungene Management unterschiedlicher
menskooperationen im genossenschaftlichen Kulturen und Führung beider Seiten lassen eine
Umfeld mehr Rechtssicherheit verschaffen Allianz zum Erfolg werden. Eine moderierende
soll. Doch welches sind die entscheidenden Er Instanz kann dabei helfen, beide Unternehmen
folgsfaktoren einer Zusammenarbeit und welche ohne große Turbulenzen zusammenführen.
Prozessschritte und Risiken gilt es zu beachten?
4. In der operativen Umsetzung schließlich darf
1. Bevor die Frage nach dem „wie […]?“ und „mit die Schließung der gemeinsamen Kooperation
wem […]?“ gestellt wird, sollte sich das Unter als wesentliches Projektziel bei allen täglichen
nehmen selbst einer Bedarfs- und Machbarkeits Herausforderungen nicht aus den Augen verlo
analyse unterziehen. Die Initiierung einer Allianz, ren gehen. Eine enge Einbindung des Top-Ma
Kooperation oder Fusion ist nicht von heute auf nagements in das laufende Geschehen verleiht
morgen zu bewältigen. Der Gesamtaufwand dem Vorhaben die notwendige Priorität und ist
und die notwendige Bindung interner Ressour daher erfolgskritisch.
cen werden häufig unterschätzt. Das laufende
Projektmanagement der Allianzpartner als ele 5. Erreichte Zwischenziele und geplante Schritte
mentarer Bestandteil ist vielfach unzureichend müssen im laufenden Entwicklungsprozess der
mit Personal und dem erforderlichen Know-how Kooperation regelmäßig evaluiert und bewertet
ausgestattet, sodass z. B. die Koordination exter werden. Gibt es Anpassungsbedarf, muss recht
ner Dienstleister, insbesondere Rechtsanwälten, zeitig reagiert werden, um auf dem richtigen
vernachlässigt wird und damit Verzögerungen Kurs zu bleiben.
im Projektplan entstehen. Daher sollte vorab
ausgewertet werden, ob das geplante Vorhaben Mitentscheidend aus unternehmerischer Einzel
das richtige Mittel ist. perspektive ist das richtige Timing. Der Struktur
wandel macht ein konsequentes Handeln erfor
2. Bei der Auswahl des richtigen Partners gilt es, derlich. Wer jetzt mit Weichenstellungen zögert
besondere Sorgfalt walten zu lassen. Mögliche und die Partnersuche vertagt, wird am Ende
Probleme sollten frühzeitig – und nicht erst feststellen müssen, dass andere vorausschauen
im fortgeschrittenen Entwicklungsprozess – der waren und potenzielle Partner bereits „ver
festgestellt werden. Ein Abbruch kann je nach geben“ sind. Das Thema gehört damit für die
Größen
ordnung beider Partner schnell zu nächsten Jahre auf die Management-Agenda im
negativen Schlagzeilen führen und teuer werden. Agrarhandel.
9GEMEINSAM ZUM ZIEL Unternehmensstrukturen im privaten und ge
nossenschaftlichen Agrarhandel und der Ernäh
Als führende Beratungsgesellschaft für die rungsindustrie. Mit unserer Expertise kennen wir
Agrar- und Ernährungsindustrie hat Ebner Stolz die besonderen Hürden von Allianzen, Koopera
langjährige Erfahrung in der Initiierung, Kon tionen und Fusionen. Wir unterstützen unsere
zeptionierung und Umsetzung unterschiedlicher Kunden mit einem umfassenden Leistungsspek
Kooperationsmodelle sowie der erfolgreichen trum und interdisziplinären Lösungskonzepten.
Zusammenführung und Integration komplexer Sprechen Sie uns gerne an!
IHRE ANSPRECHPARTNER
CHRISTOPH HAVERMANN
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10EBNER STOLZ MANAGEMENT CONSULTANTS: WOFÜR WIR STEHEN Als Teil von Ebner Stolz zählen wir zu den bedeutendsten deutschen Mittelstandsberatern mit einem kontinuierlich starken Wachstum. Die standortunabhängig eingesetzten 150 Unternehmensberater haben ihre Heimathäfen in Hamburg, Köln, Frankfurt, Stuttgart und München. Unsere rund 1.800 Ebner Stolz Kollegen der Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung sitzen an weiteren neun Standorten. Als Mitglied des Netzwerks Nexia International sind wir auch international arbeitsfähig. Wir stehen für handfeste Leistungssteigerung und nachhaltige Restrukturierung. Handfeste Leistungssteigerung heißt für uns Deckungsbeitrags-Management, Kostensenkung oder Unternehmenssteuerung. Nachhaltige Restrukturierung bedeutet Krisenbewältigung, Geschäfts modelladjustierung oder organisatorische Neuausrichtung. Darüber hinaus sorgen wir für digitale Performance in Geschäftsprozessen und Steuerungssystemen. Zur digitalen Performance tragen wir mit der Implementierung und dem Support von mittelstandstaug- lichen Instrumenten zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen und intelligenten Datenanalysen bei. Zudem unterstützen wir unsere Kunden bei der digitalen Transformation. Unsere Kunden investieren in kompatible Teams, die spürbare Veränderungen bewirken und vor Ort eng verzahnt mit dem Management zusammenarbeiten. Obwohl die bewirkten Veränderungen selten bequem sind, ist die Zusammenarbeit immer von Empa- thie und Vertrauen geprägt. Wir bringen positiven Drive ins Unternehmen mit 1a-Handwerkszeug und engagiertem Teamplay. www.ebnerstolz.de
W W W. EBNER S TOL Z . DE
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