EINE FRAGE DER VERNUNFT 2010/2011 - Generation CEO
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EINE FRAGE DER VERNUNFT 2010/2011
inhalt
SEITE 04 – 07 eine frage der vernunft
Jetzt mal ganz sachlich: Heiner thorborg ü̈ber idee und Ziele der „generation CeO“.
„The surest path to success SEITE 08 – 09 grusswOrt
frauen, die Karriere machen wollen, brauchen keine Quote, sondern verlässliche Partner, meint
Kristina schröder, Bundesministerin für familie, senioren, frauen und Jugend.
is to surround yourself with SEITE 10 – 11 waHrHeiten, die man aussPreCHen muss
irrsinn, widersprüche und Begehren. und die vernunft? ei, die vernunft – sie schwieg!
brilliant women.“ SEITE 12 – 19 ein PlädOyer für die geräusCHmasCHine
rational? von wegen. warum wir uns in schöner regelmäßigkeit unklug verhalten und was die
Barack Obama Karrieren von frauen blockiert, erzählt mit-verhaltensökonom dan ariely. ein interview.
SEITE 20 – 41 weiBliCH, KOmPetent, erfaHren, Bietet …
Zahllose gespräche, Hunderte von Bewerbungen, ein auswahlprozess, vier Jahre „generation CeO“:
die Kandidatinnen in summe – ein geballtes Kompetenznetzwerk.
SEITE 42 – 51 „weil der Bedarf an guten frauen riesig ist.“
von vorbildern und nachahmern, Quoten und sozialexperimenten, wenig risikobereitschaft und
frauenfreien Zonen: warum das netzwerk eine schlaue idee ist.
SEITE 52 – 61 iHr Kinderlein KOmmet
dienstwagen? eckbüro? ein toller titel? das war gestern. im Kampf um die talente von morgen
entscheiden vor allem entfaltungsmöglichkeiten – und die beginnen beim Betreuungsangebot für
Kinder. ein Besuch bei der europäischen Zentralbank in frankfurt.
SEITE 62 – 67 nur geduld
Quoten sind der falsche weg und außerdem gar nicht nötig, sagt signhild arnegård-Hansen.
der einzug von frauen ins topmanagement steht unmittelbar bevor, glaubt die unternehmerin,
sechsfache mutter und ehemalige Präsidentin des schwedischen arbeitgeberverbandes.
SEITE 68 – 77 ins netZ gegangen
81 managerinnen sind in der initiative „generation CeO“ bislang versammelt: die Preisträgerinnen
der Jahre 2007 bis 2010 im alphabetischen überblick.
EINE FRAGE
DER VERNUNFT
von Heiner Thorborg
„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein
Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft,
während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in
der Meinung, sie passten auch heute noch.“
George Bernard Shaw
c Shaws Beobachtung kommt mir oft in den Sinn, wenn ich mich mit der Frage beschäftige,
warum Frauen in deutschen Führungsetagen nach wie vor so unterrepräsentiert sind. Die
Argumente dazu drehen sich seit Jahren im Kreis wie Tänzer in einem Menuett. Die Gleich-
stellungsbeauftragten schimpfen: „Die Atmosphäre in den Unternehmen ist nach wie vor zu
männlich geprägt, die Damen knallen an die Glasdecke, und die Kinderbetreuung in Deutsch-
land ist eine Katastrophe.“ Die Personalchefs halten dagegen: „Wir hätten ja so gerne mehr
weibliche Führungskräfte, aber wir finden keine. Und wenn wir doch welche auftun, kommen
sie aus ihrer Elternzeit entweder gar nicht oder nur auf einen Teilzeitjob zurück.“
Kann es sein, dass diese Debatten so überholt sind wie die Schnittmuster von Shaws Schnei-
der? Verabschieden wir uns doch von den aus der Form geratenen Modellen und messen
noch einmal neu. Denn das gebietet die Vernunft. Dieser Bericht steht für den Versuch, die
Emotionen und Meinungen in der Frauenfrage beiseite und stattdessen schlicht Fakten spre-
chen zu lassen.
Jenseits von Rabenmutterdiskurs und Geschlechterkampf führen uns die nämlich zu der Er-
kenntnis, dass die Abwesenheit der Frauen in deutschen Führungsetagen betriebswirtschaftlich
schädlich und volkswirtschaftlich eine Verschwendung von Ressourcen ist. Demografisch droht
uns ein massiver Mangel: Die Babyboomer sind inzwischen in ihrem sechsten Lebensjahrzehnt,
der Nachwuchs wird immer knapper. Und es bedarf keiner höheren Mathematik, auszurechnen,
dass unsere Volkswirtschaft in Wachstumsnöte gerät, wenn wir bei den Führungsaufgaben
auch künftig auf die Hälfte des Potenzials verzichten.
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Schwerer noch wiegen die Ergebnisse mehrerer Studien aus den vergangenen Jahren. Deren Frauenförderung weit oben auf ihre persönliche Agenda, und auch, wenn die jeweiligen
übereinstimmendes Fazit lautet: Firmen, in denen Mitarbeiterinnen führende Positionen ein- Maßnahmen ganz unterschiedlich gestaltet werden, im Ziel sind wir uns einig: Wir wollen dafür
nehmen, erwirtschaften mehr Gewinn. Das ist nicht nur in Frankreich und im CAC 40 so, son- sorgen, dass die Mitglieder des Netzwerks ihren Platz in Vorständen und Aufsichtsräten finden
dern auch in den Vereinigten Staaten und im Dow Jones. Die US-Frauenorganisation Catalyst – und Beispiele im ganzen Land nach sich ziehen.
untersuchte die 500 umsatzstärksten Unternehmen der USA und kam zum selben Schluss wie Bis heute hat die Gruppe, zu der Bertelsmann, Haniel, Henkel, Hugo Boss, Mercedes Car
die Berater von McKinsey: Gemischte Führungsgremien sind signifikant erfolgreicher. Unter- Group, otto Group, Siemens, Swisscom, Trumpf und Vodafone gehören, insgesamt 81 Frauen
nehmen mit vielen Frauen im Vorstand erzielen im Vergleich zu Wettbewerbern mit rein männ- unterstützt. Alle Beteiligten haben sich verpflichtet, den Anteil weiblicher Führungskräfte auf
lichen oder weiblich unterbesetzten Gremien eine bis zu 53 Prozent höhere Eigenkapitalrendite. ihren beiden obersten Entscheider-Ebenen nachhaltig zu steigern. Wie vernünftig das ist,
Wo sich mindestens drei Frauen im Vorstand finden, steigen die Erträge nachweislich. Ganz welche Menschen die Initiative zusammengeführt hat und wie viel Expertise der weibliche
abgesehen von der schlichten Tatsache, dass mehr als 70 Prozent aller Kaufhandlungen Talent-Pool schon heute zu bieten hat, zeigt dieser Bericht.
europaweit von Frauen getätigt werden. Wie vernünftig ist es da eigentlich, wenn von F & E Er ist eine Bestandsaufnahme – und erst der Anfang. Denn alle noch so rationalen Argumente
über Marketing bis hin zum Vertrieb jede Entscheidung von Männern bestimmt wird? allein bewirken natürlich nichts: Frauenförderung hat nicht nur das Ziel, sondern auch ihren
Ausgangspunkt an der Spitze. Solange der Chef des Aufsichtsrats weiblichen Topmanagern
EIN GESPRäCH, EIN BUCH UND DIE FoLGEN aus wirtschaftlichen Überlegungen nicht oberste Priorität einräumt, versickert das Vorhaben
auf dem Weg durch die Ränge. Und nur wenn er einen CEo beruft, der das Thema mit dem
Für mich selbst war das Gespräch mit Nancy McKinstry im Jahr 2006 ein Schlüsselerlebnis. nötigen Nachdruck verfolgt, hat es auf Dauer eine Chance, gehört und ernst genommen zu
Die Amerikanerin und Vorstandsvorsitzende von Wolters Kluwer, einem der wichtigsten hollän- werden. Zu viele Herren aus dem mittleren Management haben noch immer nicht begriffen,
dischen Verlage, wollte kaum glauben, dass unter den Vorständen der 30 Unternehmen im dass der Einsatz für weibliches Talent kein Hobby ist, sondern von ökonomischer Vernunft
Dax nur eine einzige Frau zu finden ist (heute sind es immerhin schon vier). McKinstry verwies diktierte Notwendigkeit. ohne entsprechende Zielvereinbarungen und Incentive-Programme
auf China, wo es schon damals jede Menge weiblicher Führungskräfte im Senior Management wird es daher kaum gehen. Erst wenn dem ersten Bereichsleiter der Bonus gekürzt wird, weil
gab. Und sie stellte die richtige Frage: „Wie wollen die deutschen Unternehmen denn langfristig er keine weiblichen Kräfte in der Pipeline hat und auch keine Idee, wie er das zu ändern
konkurrenzfähig bleiben, wenn sie auf 50 Prozent des Talent-Pools verzichten?“ gedenkt, geht spürbar ein Ruck durchs System.
Natürlich hatte ich mir diese Frage auch schon gestellt. Als Personalberater ist mir der Zusam-
menhang zwischen erstklassigen Führungskräften und Unternehmenserfolg wohlvertraut. Und GEMEINSAM FÜR FRAUEN – UND GEGEN DIE QUoTE
dass der schlaueste Mann im Raum nicht automatisch der beste Vorstandsvorsitzende ist,
würden hierzulande sogar die meisten Männer unterschreiben. Und trotzdem: Die Dringlichkeit Unser Bericht will diesen Ruck und ist deshalb der Vernunft gewidmet. Der Vernunft der
des Themas wurde mir erst jetzt bewusst. Nancy McKinstry hatte recht, so konnte es nicht Unternehmensführer, dafür zu sorgen, dass in der Frauenfrage betriebswirtschaftliches Kalkül
weitergehen. an die Stelle von Sonntagsreden tritt. Der Vernunft der gut ausgebildeten Frauen, zuzugreifen
Also entstand zunächst das Buch „oben ohne – Warum es keine Frauen in unseren Chefetagen und die Karrierechancen, die sich für sie auftun, nun auch zu nutzen. Und letztlich der kollektiven
gibt“, das deutschen Frauen Mut machen sollte, den Weg durch die Hierarchien anzutreten. Vernunft aller Beteiligten, eine gesetzliche Quotenregelung zu verhindern.
Mit der Journalistin Barbara Bierach im gemischten Doppel befragte ich 20 Karrierefrauen im Im Grunde sind wir einer Meinung – die von „Generation CEo“ ausgezeichneten Frauen, die
Ausland danach, woher sie kommen und wohin sie wollen – auch, um den Frauen hierzulande Bundesfamilienministerin Kristina Schröder und die Mehrheit der Leistungsträger der deutschen
zu zeigen, was alles machbar ist, wenn man sich erst vom Rabenmutterkomplex verabschiedet. Wirtschaft: Eine Quote kann bestenfalls die Ultima Ratio sein. Sie wird weder der Arbeitswelt
Nicht nur Miki Tsusaka, eine Japanerin, die damals in New York City für die Boston Consulting noch der Lebenswirklichkeit und schon gar nicht den qualifizierten Frauen gerecht.
Group arbeitete und inzwischen nach Tokio umgezogen ist, hat sich unseren Fragen mit Freuden Aber was, wenn sich weiterhin nichts bewegt? Wenn wir es auf Dauer beim folgenlosen
gestellt. „Ich habe dieses Interview gerne zugesagt, weil dieses Buch endlich einmal die Austausch der vielen guten Gründe belassen? Nicht nur die Norweger, auch die Franzosen,
Perspektive vertritt, ‚das Glas ist halb voll‘, erzählte sie gleich zu Beginn des Gesprächs. Sie Niederländer, Belgier, Spanier und Briten haben bereits Gesetze für Frauenquoten in börsen-
werde von Journalisten ständig gefragt, wie viel Zeit sie denn noch für ihre Kinder habe, ob sie notierten Gesellschaften auf den Weg gebracht oder diskutieren ihre Vorlage. EU-Kommissarin
sicher sei, dass sie sich das antun wolle, sie komme sich oft vor wie eine Mutantin. „Warum Viviane Reding droht inzwischen mit harten Bandagen: Sie will Mindestquoten für Frauen in
gibt es so wenige Berichte darüber, wie der Balanceakt gelingen kann? offenbar ist es sensa- Aufsichtsräten ab dem Jahr 2011, wenn bis dahin kein deutlicher Anstieg des Frauenanteils
tioneller, immer nur darüber zu berichten, wie schwierig alles ist.“ im Management gemessen wird. Ihre Botschaft ist deutlich: Wenn es nicht freiwillig geht, dann
Diese Bemerkung wurde mir zur Verpflichtung, und seitdem beschäftige ich mich vor allem mit eben mit Druck.
der Frage, wie der Weg nach oben von Frauen zu meistern ist – die Initiative „Generation CEo“ Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex reagierte bereits und
ist ein Teil meiner Antwort darauf. formulierte die Regel, dass Aufsichtsräte hierzulande internationaler und vor allem weiblicher
Gemeinsam mit einer Gruppe aus Vorstandsvorsitzenden von börsennotierten Konzernen und werden müssen. Künftig müssen börsennotierte Aktiengesellschaften in ihrem Corporate-
Gesellschaftern von namhaften Familienunternehmen habe ich ein Netzwerk geknüpft, das Governance-Bericht also auch schriftlich begründen, weshalb sie nur wenige oder keine Frauen
Managerinnen zwischen 30 und Anfang 40 bei ihrer Karriere bis in die höchsten Führungsgre- in ihr Aufsichtsgremium berufen haben. Auf die Begründungen bin ich gespannt. Vernünftige
mien begleiten und ideell wie finanziell unterstützen soll. Alle Partner der Initiative schreiben Argumente dafür sehe ich jedenfalls nicht.
c
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GRUSSWORT
der Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend,
Dr. Kristina Schröder – Schirmherrin der „Generation CEO“
c Frauen sind heute genauso gut, oftmals sogar besser ausgebildet als Männer. Doch während
viele Männer zwischen 30 und 40 zwei, drei Karrierestufen auf einmal nehmen, machen Frauen
in dieser Lebensphase oft zwei, drei Jobs auf einmal: Teilzeitstelle, Kindererziehung und Haus-
halt. Oftmals sind es die Strukturen unserer Arbeitswelt, die solche Rollenmuster erzwingen.
Das halte ich für eine der Hauptursachen dafür, dass Frauen im Top-Management, in Vorständen
und in Aufsichtsräten immer noch Ausnahmeerscheinungen sind.
Von fairen Chancen für Frauen in der Arbeitswelt kann keine Rede sein, solange familiäre Auf-
gaben dort als Handicap gelten und Teilzeitarbeit aufs berufliche Abstellgleis führt. Übrigens
auch nicht von fairen Chancen für Männer, die bereit sind, mehr familiäre Verantwortung zu
Hause zu übernehmen: Denn auch sie disqualifizieren sich damit häufig für höhere Aufgaben
in einem familienfeindlichen Arbeitsumfeld.
Frauen (und auch Männer), die Zeit für Familie und faire Chancen auf Karriere haben wollen,
brauchen nicht in erster Linie Quoten, sondern Partner. Damit meine ich nicht nur Lebenspart-
ner, die bereit sind, gemeinsam Fürsorgeaufgaben in der Familie zu übernehmen. Damit meine
ich auch Unternehmen, die mit familienfreundlichen Arbeitsbedingungen dafür sorgen, dass
eine Auszeit nach der Geburt oder vorübergehende Teilzeitarbeit keinen Mitarbeiter – ob weiblich
oder männlich – ins berufliche Abseits katapultiert. Aus diesem Grund fördert das Bundes-
familienministerium die Entwicklung familienfreundlicher Arbeitsbedingungen, etwa im Rahmen
des Unternehmensprogramms „Erfolgsfaktor Familie“ oder der Initiative „Familienbewusste
Arbeitszeiten“.
Ein verlässlicher Partner von Frauen auf dem Weg ins Top-Management ist auch die Initiative
„Generation CEO“, die das Potenzial und die Perspektiven von Frauen durch ihre exzellenten
Preisträgerinnen sichtbar macht und erfolgreiche Managerinnen auf Spitzenpositionen vorbe-
reitet. Unter den Frauen, die in das „Generation CEO“-Förderprogramm aufgenommen wurden,
befinden sich auffällig viele Mütter. Viele von ihnen haben nicht nur ein Kind, sondern sogar
mehrere. Mit eiserner Disziplin und hoher Leistungsbereitschaft vereinbaren sie familiäre Für-
sorge und berufliche Exzellenz. Wir brauchen solche role models, damit klar ist: Familie und
Karriere sind kein Gegensatz.
Gemeinsames Ziel von Wirtschaft und Politik sollte es jedenfalls sein, dass auch Frauen und
Männer, die sich Zeit für Verantwortung nehmen, faire Chancen im Beruf und insbesondere auf
Führungspositionen haben. Die ökonomischen Gründe liegen in Zeiten des demografischen
Wandels auf der Hand. Nicht weniger wichtig sind die gesellschaftspolitischen Gründe: Es
schadet der Verantwortungsfähigkeit des Einzelnen, den familiären Beziehungen und dem
Zusammenhalt in unserer Gesellschaft, wenn Zeit für familiäre Fürsorge dauerhaft mit einge-
schränkten Entwicklungschancen im Beruf bezahlt werden muss. Das zu ändern ist deshalb
ein wichtiges Ziel meiner Gleichstellungspolitik.
c
9
„ „Alles, was ist, ist vernünftig.“ (Georg Wil-
helm Friedrich Hegel) „Vernunft ist eine
Fackel in einem Kerker.“ (Friedrich Schiller)
„Der letzte Schritt der Vernunft ist, anzuer-
Himmel zwei unvereinbare, einander wider-
sprechende Geschenke gemacht.“ (Denis
Diderot) „In den Wäldern kehren wir zur Ver-
nunft und zum Glauben zurück.“ (Ralph
kennen, dass unendlich viel über sie hinaus- Waldo Emerson) „Was man aus Vernunft
geht.“ (Blaise Pascal) „In einer irrsinnigen begehrt, begehrt man nie heiß.“ (François
Welt vernünftig sein zu wollen, ist schon de La Rochefoucauld) „Es liegt in der
ein Widerspruch in sich.“ (Voltaire) „Fast nie menschlichen Natur, vernünftig zu denken
kommt der Mensch aus Vernunft zur und unvernünftig zu handeln.“ (Anatole
Vernunft.“ (Charles de Montesquieu) „Ich France) „Wenn du eine weise Antwort
frage mich, wer den Menschen als vernunft- verlangst, musst du vernünftig fragen.“
begabtes Lebewesen definiert hat. Das war (Johann Wolfgang von Goethe) „Der Ver-
die voreiligste Definition, die es je gegeben stand sieht jeden Unsinn, die Vernunft rät,
hat.“ (Oscar Wilde) „Es gibt zwei gefähr- manches davon zu übersehen.“ (Wieslaw
liche Abwege: die Vernunft schlechthin Brudzinski) „Die Vernunft umfasst solche
abzulegen und außer der Vernunft nichts Wahrheiten, die man aussprechen, und
anzuerkennen.“ (Blaise Pascal) „So lenkt solche, die man verschweigen muss.“
ein Irrwisch unsre Schritte, / Und erst in (Antoine de Rivarol) „Die Vernunft kann nur
unsers Lebens Mitte / Steckt die Vernunft ihr reden. Es ist die Liebe, die singt.“
“
Lämpchen an.“ (Gottlieb Konrad Pfeffel) (Joseph de Maistre) „Vernunft ist mir noch
„Wenn die Vernunft ein Geschenk des nicht begegnet.“ (Natascha Adamowsky)
Himmels ist und wenn man vom Glauben „Und die Vernunft? Ei, die Vernunft – sie
das Gleiche sagen kann, so hat uns der schwieg!“ (Alexander Puschkin)
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EIn PLäDOyER
füR DIE
GERäUSChMASChInE
Verhaltensökonom Dan Ariely über Vernunft, genetische
Programme, Hindernisse im Kopf – und die Hürden im System,
die Frauen vom Einzug in die Chefetage abhalten.
Interview: Steffan Heuer Illustration: Bernd Schifferdecker
Professor Ariely, Sie beschäftigen sich seit Jahren mit der Frage, wieso wir uns im Geschäfts-
und Privatleben unvernünftig verhalten und unsere Fehler mit schöner Regelmäßigkeit wieder-
holen. Was treibt den Menschen zur Unvernunft?
Das Menschsein. Rein rational wissen wir ja genau, was wir tun und wie wir uns verhalten
sollten. Wir sollten Entscheidungen treffen, die in unserem besten Interesse sind. Theoretisch
sollten wir in der Lage sein, verschiedene Optionen abzuwägen und diejenige auszuwählen,
die unseren langfristigen Zielen am besten nützt. Das heißt, für morgen zu sparen, statt heute
alles auszugeben, an der Salattheke zuzugreifen und sich am Kuchenbüfett zurückzuhalten,
eine dringende Aufgabe heute anzugehen und sie nicht auf die lange Bank zu schieben. Die
Betonung liegt auf dem Wörtchen „sollten“, denn wir wissen alle, dass menschliches Verhalten
in Wahrheit ganz anders aussieht …
Und der Bruch zwischen Theorie und Wirklichkeit ist die Spielwiese des Verhaltensökonomen.
Genau. Unsere Disziplin geht im Gegensatz zu den klassischen Wirtschaftswissenschaften nicht
davon aus, dass der Mensch wie ein Computer alle vorhandenen Informationen verarbeitet,
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Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten berechnet, das für und Wider abwägt und dann Und was kam dabei heraus?
unbeirrbare, nüchterne Entscheidungen fällt. Wir alle tun das Gegenteil. Wenn wir Signale wie
das Wort „gratis“ sehen, durch gezielt ausgewählte Menüpunkte abgelenkt werden, uns an Sie ahnen es: Männer lieben die Konkurrenz und wählen die Risikovariante viel öfter als frauen
etwas Angenehmes oder Unangenehmes erinnern oder eine kurzfristige Belohnung kassieren – aber das sogar, wenn sie nach eigenen Angaben schlecht rechnen können! Demgegenüber
können, dann springen Verhaltensmuster an, die in uns programmiert sind – wir können gar schlagen selbst gute Mathematikerinnen den Wettbewerb aus. Es gibt also je nach Geschlecht
nicht anders. Ein gutes Beispiel ist die Angst, etwas herzugeben, das man bereits besitzt, eine inhärente Vorliebe oder Abneigung für Konkurrenzsituationen. Das hat nicht nur Einfluss
auch wenn man im Gegenzug etwas ungleich Wertvolleres bekommen kann. auf die frage, wie aggressiv die Geschlechter verhandeln. Es hat fundamentale Konsequenzen
für die frage, wie man eine Karriereleiter erklimmt.
Kann sich der Verhaltensökonom auch einen Reim darauf machen, warum es Frauen trotz ihrer
Zahl und ihrer Qualifikation so selten bis in die Chefetage bringen? Und es bringt nicht zwangsläufig die Besten, sondern die Risikofreudigsten an die Spitze. Aber
davon einmal abgesehen: Sollen Frauen nun also die Lust an der Konkurrenz entwickeln?
Zu dieser frage gibt es inzwischen eine Menge interessanter Untersuchungen. Und auch hier
lautet die wichtigste Antwort: Mit Vernunftgründen lässt sich das Phänomen kaum erklären. Große Organisationen, in denen viele um die wenigen führungspositionen konkurrieren, be-
frauen sind so gut wie Männer und so schlau wie Männer, sie besitzen alle Talente. Aber lohnen nun einmal eher ein wettbewerbsorientiertes Verhalten, ganz unabhängig vom Ge-
frauen begrenzen sich sehr oft selbst. Es gibt zum Beispiel ein Experiment, in dem sollten schlecht. Aber ja, eine frau, die sich auf die klassischen Konkurrenzgebiete nicht einlässt, hat
Amerikanerinnen asiatischer herkunft in einer Gruppe gemeinsam mit Männern einen Mathe- es schwer. Zu diesem Thema kann ich ein hervorragendes Buch von Linda Babcock und Sara
Test absolvieren. Wurden die Kandidatinnen vor dem Test explizit daran erinnert, dass sie Laschever empfehlen, „Women Don’t Ask“. Die beiden Autorinnen zeigen, dass frauen sich
Asiatinnen sind, erzielten sie sehr gute Ergebnisse. Der vorherige deutliche hinweis auf ihr auch auf anderen Gebieten oft zurücknehmen. Sie fragen nicht nach dem, was ihnen zusteht,
Geschlecht sorgte hingegen für schlechtere Lösungen. Wir nennen das „framing“, also das vom Bewerbungsinterview über eine Gehaltserhöhung bis hin zur Beförderung. frauen, die
absichtliche Setzen von Rahmenbedingungen. hart verhandeln, fürchten, von ihrer Umwelt negativ wahrgenommen zu werden. Männer hin-
Ist das rational? natürlich nicht. Aber das Experiment geht noch weiter: für denselben Test gegen sind stolz auf ihre brutalen Verhandlungsmethoden – sie prahlen hinterher beim Boss,
stellten die Kollegen in einer neuen Versuchsanordnung im Raum ein Gerät auf, das ein und der freut sich sogar mit ihnen.
permanentes Rauschen erzeugte. Den Probandinnen sagten sie, dass diese „unterschwellige Wenn sich frauen so verhalten, glauben sie, dass ihre Umgebung sie deswegen weniger
Geräuschmaschine“ Stress verursache, was ihre Konzentration und dadurch wiederum ihre schätzt, und Experimente belegen, dass das tatsächlich der fall ist. Es gibt soziale Stereotypen
Rechenkünste beeinträchtigen könne. Und siehe da: Mit der nutzlosen Maschine im Raum gegenüber frauen, die mit harten Bandagen antreten, deshalb verkneifen sich viele ein solches
fielen die Resultate der frauen für dieselben Tests deutlich besser aus als ohne. Verhalten gleich vorbeugend, einmal ganz abgesehen von ihrer Lust. Aber natürlich hat gerade
das wiederum Auswirkungen auf ihren Erfolg und ihre Beförderung.
Welchen Schluss zog die Wissenschaft daraus?
Das klingt ziemlich ausweglos und in Summe nach der bequemen These, wonach Frauen selbst
frauen lassen sich von ihrem frausein blockieren. Wir alle leiden im Alltag unter Stress oder schuld sind, wenn sie unter der gläsernen Decke stecken bleiben, weil sie ihr Fortkommen
den Anflügen von Unsicherheit und Angst. Wichtig ist, welche Gründe wir dafür verantwortlich systematisch selbst sabotieren.
machen. Es scheint, als ob frauen Angstgefühle viel zu oft in der Tatsache begründet sehen,
dass sie weiblich sind. Das reduziert ganz klar ihr Selbstvertrauen und ihr Können. Der ehemalige harvard-Präsident (und bis vor Kurzem Obamas Wirtschaftsberater) Larry Sum-
mers löste vor einigen Jahren einen Sturm der Entrüstung aus, als er in einer Rede laut darüber
Sollte es so einfach sein? Das würde ja bedeuten, dass wir nur geschickt die richtigen Rahmen- nachdachte, ob es einen angeborenen Unterschied zwischen frauen und Männern gibt, der
bedingungen setzen müssten, damit Frauen und Männer auf Augenhöhe antreten. dazu führt, dass Erstere in wissenschaftlichen und mathematischen Karrieren weniger erfolg-
reich sind. Ich denke, er hat eine wichtige und legitime frage gestellt: Warum gibt es nur
Das ist schwer zu sagen, denn im Verhalten der Geschlechter gibt es ja noch eine Reihe weiterer wenige frauen an der Spitze akademischer Einrichtungen?
Unterschiede. Mein Kollege Uri Gneezy an der University of California in San Diego beispielsweise
hat untersucht, ob Männer und frauen ein unterschiedliches Talent zum Verhandeln besitzen. Und, wie lautet Ihre Antwort?
Auch er hat eine gemischte Gruppe von Probanden zusammengestellt, die Rechenaufgaben
lösen sollten. Sie wurden für richtige Antworten belohnt. Dabei stellte er sie vor die Wahl: Die Ich möchte die frage ein wenig abändern. Bieten hochschulen einen guten Karriereweg für
Testperson konnte die Aufgaben entweder der Reihe nach beantworten und wurde pro Ergebnis frauen? Ich glaube, nein. Ich habe eine Menge junger Studentinnen in meinen Seminaren und
bezahlt. Oder sie ging in Konkurrenz und trat gegen drei andere Kandidaten an. Dem Sieger diskutiere das oft mit ihnen. Denn es ist doch so: Wer es in der Wissenschaft zu etwas bringen
der Wettbewerbsvariante winkte eine viermal höhere Summe als dem Einzelkämpfer, alle anderen will, beendet sein Grundstudium mit 22 und promoviert mit 27 oder 28. Die nächsten drei bis
in der Vierer-Gruppe gingen leer aus. Jeder Proband konnte sich also aussuchen, ob er allein vier Jahre widmet er einem Postdoc-Programm, zieht ein paar Mal um und steigt dann mit
für seine persönliche Leistung bezahlt werden will oder ob er einen Wettbewerbsbonus riskiert. Anfang 30 als Assistenz-Professor in die akademische Laufbahn ein.
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Ein guter Job mit Anfang 30, wo ist das Problem? treffen und austauschen: das Gespräch mit meinen Kollegen. Wir dürfen nicht alles durch die
Geschlechterbrille betrachten. Ich würde auf jeden fall von Dingen abraten, die die Kluft
nun, jetzt liegen weitere sieben Jahre vor mir, um eine festanstellung als Professor zu erlangen. zwischen Männern und frauen am Arbeitsplatz noch vergrößern.
Diese Phase ist äußerst stressig und erfordert vollen Einsatz. An einer guten Universität werden
nur ein Drittel der Anwärter übernommen, also muss die Mehrheit der Jungprofessoren an eine Dann sind Frauenquoten für den Verhaltensökonomen vermutlich auch der falsche Weg.
andere hochschule wechseln. Wenn ich es endlich geschafft habe, bin ich Anfang 40 – kein
guter Zeitpunkt, um Kinder zu haben. In so einem Wissenschaftsbetrieb werden frauen immer Quoten sind tatsächlich ein schwieriges Thema. Das MIT beispielsweise wollte aus guten Grün-
das nachsehen haben, und in der Wirtschaft ist es nicht anders. Wir sollten uns deshalb fragen, den explizit mehr frauen einstellen – als Vorbilder für Studenten und um einen Lehrkörper der
ob unsere Strukturen mit der biologischen Uhr vereinbar sind. Wir sollten unser ganzes System Zukunft zu schmieden. Der Präsident übernahm sogar einen Teil der Gehälter für frauen, die
auf den Prüfstand stellen. Es entstand, als nur wenige frauen am Arbeitsmarkt teilnahmen, von den fachbereichen eingestellt wurden. So weit so gut, aber dann hat die Universität eine
doch die Zeiten haben sich grundlegend geändert. Präsidentin berufen und am selben Tag eine Erklärung veröffentlicht, in der es hieß, man habe
sie bewusst nicht deshalb eingestellt, weil sie eine frau war. Das halte ich für eine Schande!
Gäbe es auf dem Weg zu einem Systemumbau nicht zumindest noch ein paar Stellschrauben Wieso konnten sie nicht zugeben: Wir haben sie geholt, weil sie brillant ist – und obendrein
außer der, dass sich die Frauen verändern? Möglicherweise lässt sich ja auch die männliche weiblich, denn wir wollen explizit mehr frauen einstellen? natürlich verzerren Quoten eine
Mehrheit in einer Organisation beeinflussen, um die Situation zu verbessern. Menge am Arbeitsplatz, aber wir brauchen nun einmal mehr frauen in Spitzenpositionen, damit
sie die nächste Generation weiblicher führungskräfte heranziehen.
Wenn Männer die Probleme besser verstünden, die im Verborgenen schlummern, wäre ihr
Umgang mit frauen am Arbeitsplatz besser. Aber das ist eine Gratwanderung. Ich verlange Ist nicht eines der grundlegenden Probleme bei solchen Lösungsansätzen, dass man marktferne
keineswegs, dass Männer in Verhandlungen mit frauen behutsamer vorgehen als in einer Aspekte in eine ursprünglich rein ökonomische Transaktion einbringt? Ich verkaufe meine
reinen Männerrunde oder dass wir Verhandlungsrunden nur für frauen schaffen. Arbeitskraft und werde dafür entlohnt und befördert. Soziale oder gar wohltätige Eingriffe
Als ich am MIT mit Anfang 30 meine ersten Vorlesungen und Seminare abhalten musste, stand zugunsten eines Geschlechts verzerren die Rahmenbedingungen.
ich als Mann auch vor einer Reihe von Problemen. Ich war jünger als viele meiner Studenten,
und ich war mir nicht sicher, ob sie mich ernst nehmen würden. natürlich hatte ich Angst. Und Das ist ein wichtiger Punkt, alles hat seinen Preis. Wir wissen aus unseren forschungen, dass
was hat mir geholfen? Das, was auch den frauen in der fakultät hilft, die sich regelmäßig es immer Probleme gibt, sobald gesellschaftliche normen und Gebote des Marktes aufeinan-
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dertreffen, beispielsweise, wenn man Menschen für freiwillige, gute Taten plötzlich Geld anbietet.
Das nehmen sie einem übel. Schlimmer noch: Die sozialen normen verschwinden unter dem
Einfluss von Marktkräften sogar und sind nur schwer wiederherzustellen.
Was passiert also, wenn wir die Zusammensetzung von Belegschaften über eine Quote ver-
ändern? Und wie verhält sich jemand, der jetzt für eine weibliche Vorgesetzte arbeitet? Steht
diese Person unter dem Eindruck, der neue Chef sei nur Chef, weil er eine frau ist? Und wie
verändert das den Arbeitsalltag – ist das motivierend, demotivierend, verringert oder steigert
es die Leistung? Wenn jemand davon überzeugt ist, dass es in einem System nicht mit rechten
Dingen zugeht, nehmen beispielsweise fragen der fairen Entlohnung und Belohnung eine ganz
andere Bedeutung an. Das zeigt, wie komplex unser Problem ist, und Quoten werden es nicht
lösen. Ich fürchte, es ist so: Im Beruf ziehen frauen einfach den Kürzeren! Die biologische
Tatsache, dass sie Kinder gebären, schafft jede Menge Verwicklungen am Arbeitsplatz.
An der Biologie werden wir kaum drehen können.
Richtig, und wir müssen auch akzeptieren, dass es soziale und kulturelle faktoren gibt, die wir
nur schwer beeinflussen oder verändern können. Aber über all dem steht die große frage,
wie wir Karrierewege strukturieren, in denen frauen erfolgreich sein und eine familie gründen
können. Ich habe dazu einen kühnen Vorschlag: Warum gewährt der Staat nicht allen frauen
zwischen 18 und 21 automatisch Mutterschaftsurlaub? In diesen Jahren könnten sie Kinder
bekommen und bezögen dafür eine Art Grundeinkommen. Danach könnten sie studieren und
sich, so sie denn wollen, um ihre Karriere kümmern. Klar, dazu müssten wir unsere sozialen
und wirtschaftlichen Strukturen fundamental verändern. Aber da wir uns alle in schöner Regel-
mäßigkeit irrational verhalten, läge darin auch die große Chance, unser Verhalten einmal in
Zeitlupe anzuschauen – und darüber nachzudenken, wie wir unsere Lebens- und Arbeitswelt
umbauen können, um unsere blinden flecken endlich auszufüllen.
c
ZUR PERSON:
Dan Ariely ist Professor für Psychologie und Verhaltensökonomie an der Duke
University in North Carolina. Seine Leidenschaft sind auf den ersten Blick einfache
Experimente, die oft die Grundannahmen der Volkswirtschaftslehre ins Wanken
bringen. Sie entlarven menschliches Verhalten, das sich mit den Lehren des Homo
oeconomicus nicht erklären lässt.
Wie Vorurteile, Klischees und unbewusste Verhaltensmuster auch dem vermeintlich
rational denkenden Zeitgenossen Fallstricke legen, hat Ariely in zwei populärwissen-
schaftlichen Bestsellern dargelegt: „Denken hilft zwar, nützt aber nichts: Warum
wir immer wieder unvernünftige Entscheidungen treffen“ (Predictably Irrational; auf
Deutsch bei Droemer Knaur, 2008) und in diesem Jahr in „Fühlen nützt nichts, hilft
aber: Warum wir uns immer wieder unvernünftig verhalten“ (The Upside of Irrationality,
auf Deutsch bei Droemer Knaur).
http://danariely.com
http://www.womendontask.com
18 19Weiblich, Kompetent,
erfahren, bietet …
Sie haben BWL, VWL, Mathematik, Chemie oder Medizin studiert,
lebten im Ausland, sprechen mehrere Sprachen, haben Kinder, hohe
Budget- und Personalverantwortung und viele Jahre Berufserfahrung.
Jede einzelne Preisträgerin hat sich mit ihrer Persönlichkeit und ihrer
Karriere für eine Position an der Spitze qualifiziert. Zusammen
stellen sie die „Generation CEO“ – ein geballtes Kompetenznetzwerk.
Was dieses Netz in Summe ausmacht, welche Kraft in ihm steckt,
und wie viel Stärke für die einzelne Teilnehmerin und die deutsche
Wirtschaft daraus erwächst, erzählen die folgenden Illustrationen.
Schön dumm, wer dieses Potenzial nicht nutzt.
Visualisierung: Von B und C / Barbara Hahn und Christine Zimmermann
20 2181 MANAGERINNEN Weidong Xu
Carole Ackermann Tanja Tamara Dreilich
Helene von Roeder
Pia Tischhauser
Julia Zantke Arina Freitag-Terpsma
Yvonne Gaissmaier
Saskia Thais Bruysten
Karin Dohm
Alyna Wnukowsky
Line Sjolte Byskov
Julia Jäkel
Brigitte Sitzberger Edith Wolf
Antje Wessel
Lena Vynogradova
Ingrun Alsleben Britta Bomhard
Silke Gottschlich
Jeanette von Ratibor Imelda Wander-Labbé
Friederike von Krosigk Dagmar Maria Kamber Borens
Saori Dubourg
Anette Weber
Christina Ehrenberg
Christine Seith Lucie Toscani
Catrin Hinkel Evi Hartmann
Stefanie Teichmann
Constanze Hufenbecher
Katrin Vernau
Christine Claire Graeff
Claudia Süßmuth-Dyckerhoff Generation CEO Andrea Kaminski
Tatiana Turck
Ines Kolmsee Petra Helfferich
Andrea Stürmer
Marion Welp Angelika Kelleners
Tina Silvester Katharina Kren
Chantal Schumacher
Miriam Kraus Inka Koljonen
Ljiljana Mitic
Hauke Stars
Ina Schlie
Tanja Weiher
Angelika Schöchlin
Heike Niehues
Danica Siemer Veronika Flora Rost Ilonka Nussbaumer
Diana Maria Schramm
Jutta Gabriele Langer
Tanja Lindermeier Eun-Kyung Park
Birgit Potrafki Nadja Lang
Ulrike Lindauer
Diana Schillag Daniela Mündler
Birgit Rutishauser-Hernandez
Heike Munro
Mirjam Staub-Bisang
Maren Lorth
Beate Rosenthal-Meseck Kerstin Schmeiduch
Sigrid Inken Seibold Christine Martel
Hilka Schneider
Kathrin Scheffel
Nanna Rapp
Marion Oswald
Martina Ludescher
Michaela Peisger
Dorothee Ritz
Auf Wachstumskurs: das Frauen-Netzwerk 2010 / 2011 auf einen Blick Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 201015 JAHRGÄNGE, 3105 LEBENSJAHRE
*1966 *1967 *1968 *1969 *1970 *1971 *1972 *1973 *1974 *1975 *1976 *1977 *1978 *1979 *1980
alle preisträgerinnen, geordnet nach Geburtsjahr und haarlänge.
Die beiden ältesten managerinnen sind 44, die jüngste ist 30 Jahre alt. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 201055 STUDIENFÄCHER, 17 STUDIENLÄNDER
1x
49 x 12 x 6x 4x 2x 1x
Erststudium
18 x 12 x 8x 3x 2x
Zweitstudium
2x
8x 5x 2x 1x
Drittstudium
3x
4x
6x
8x
15 x
18 x
19 x
36 x
Die Schriftgröße symbolisiert die häufigkeit eines Studienfachs, die farben
ø = 1,96 Studienabschlüsse Erststudium, Zweitstudium, Drittstudium unterscheiden erst-, Zweit- und Drittstudium. in Ziffern: anzahl der nennungen.7142 MONATE AUSLANDSERFAHRUNG
SE FI RU
CA NO 40
5 62
GB
53
3
DK
DE
996
212
NL
IE
BE
86 1468
62 LU CZ
149 3
AT
3 UA
FR
56
SI
72
CH
IT 40
625 11
US
889
ES
197
866
TR
4 KR JP
CN
GR
3 29 149
IL 608
9
BT
7
MX AE IN BD
67 11 OM 19 9
6
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1
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22
AU
42
ZA
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19
NZ
95
36 x
LANDAnzahl Monate: 1000–1500
600–999
Die Größe der länderkürzel und die intensität der farben illustrieren die Verweildauer 100–599
im ausland. Je dunkler das land, desto länger weilten die Kandidatinnen vor ort. 20–99
ø = 89,28 monate im ausland in Ziffern: anzahl der monate. 1–1912 MUTTERSPRACHEN, 20 FREMDSPRACHEN
1x
Katalanisch
Norwegisch
2x
Schwedisch 36 x
Spanisch
Dänisch
17 x
64 x
Italienisch
Französisch
3x
Portugiesisch
81 x
Deutsch
80 x
Englisch
7x
Latein
Holländisch 5x
Luxemburgisch
Japanisch
Hindi
Ukrainisch
Finnisch
Mandarin
Tschechisch 9x
Koreanisch
Russisch
6x
Chinesisch
Slowenisch
Beherrschungsgrad:
Kroatisch Muttersprache
Serbisch
fließend
verhandlungssicher
Jede Sprechblase steht für eine Sprache, farbe und Größe illustrieren den (sehr) gute Kenntnisse
ø = 4,11 Sprachen jeweiligen beherrschungsgrad. in Ziffern: anzahl der nennungen. GrundkenntnisseABSCHLUSSARBEITEN VON A BIS Z
A / Analyse der Anforderungen an eine entscheidungsorientierte Kostenrechnung beim Einsatz neuer Fertigungstechnologien / Analyse der betriebswirtschaftlichen Einsatzmöglichkeiten von
Intranetzen / Anpassung mittelständischer Unternehmen an sich verändernde Marktbedingungen / Arbeitsweise und Arbeitsinhalte einer obersten Führung in modernen Organisationsformen /
B / Bedeutung und Wert der Emotionalen Intelligenz als integrative Erfolgskomponente in einem Personalentwicklungsprozess – Exemplarisch dargestellt am Beispiel der DaimlerChrysler
Aerospace Dornier GmbH / Bilanzierung hybrider Finanzinstrumente – eine ökonomische Analyse / C / Class Actions – Rechtspolitische Fragen in den USA und Anerkennung in Deutschland /
Corporate Culture: Implementation of American corporate cultures in the U.K. / D / Darstellung und kritische Würdigung der Marktwertbilanzierung nach HGB und IAS unter dem Aspekt der
Harmonisierung der Rechnungslegung / Das englische Lehngut in der russischen Fachsprache des Marketings und des Außenhandels / Das Konzept des Prozeßmanagements und seine Ein-
satzmöglichkeiten für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen / Das Management von Erwartungen: Eine Analyse der Hersteller-Konsumenten-Beziehung in der Netzwerk-
ökonomie / Der Preis als Postionierungsinstrument im deutschen Damenduftwassermarkt / Die Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Namibias /
Die Haftungsverantwortung von Online Diensten für strafbare und jugendgefährdende Inhalte im Internet / Die ökologischen und ökonomischen Folgen der zilvilen Luftfahrt (MacroEconomics) /
Die Rechte des Herausgebers, des Mitarbeiters und des Verlegers bei nicht periodischen Sammelwerken / Die Rolle von Szenarien in strategischen Prozessen / Die Umsetzung der EG-Umwelt-
Audit-Verordnung in kleinen und mittelständischen Unternehmen – Probleme und Lösungsansätze / Die wettbewerbsrechtliche Zulässigkeit der Buchpreisbindung zweiter Hand in der Schweiz /
Double-star systems and the evolution of super novae / Durchführung eines Umwelt-Audit zur Implementierung in eine Öko-Bilanz als Ausgangspunkt für den Aufbau eines Öko-Controlling im
administrativen Bereich am Beispiel der Marketing-Abteilung der Dralle-Garnier GmbH / E / Electronic Structure of Transition Metal Sulfides / Empirische Studie zur Einführung von Teamarbeit
bei ABB, Schweiz / Entrepreneurial Management: An effective approach to cope with the ecological challenge / Erfolgsfaktoren für eine effiziente Verkaufsförderung im Automobilen Aftersales
Geschäft / Europäisierung Ungarns – Kriterien für einen Beitritt / Evaluation der Management-Schulung in Osteuropa: Eine kritische Analyse ausgewählter Institutionen / Extrem Value Theory
for Risk Management / H / Hydrodesulfurization Catalysts – a theoretical study / I / Innovationen im Kulturbereich: Anwendung des Lead User Konzepts zur Generierung von Neuprodukten für
Orchester / Insiderhandel / International business plan for the: Organic and acquisitive growth strategy in the US food flavor market for Chr. Hansen / Internationale Technologiekooperationen
in der Automobilindustrie / Interorganizational Power in Outsourcing Relationships / Intrapreneuring. Ein Ansatz zur Vitalisierung reifer Großunternehmen / K / Konzepte der Ladengestaltung –
Beitrag zur Profilierung und Rationalisierung im Einzelhandel / M / Management des Markenwerts bei Luxuskonsumgütern / Management des Produktionsprozesses und der Wettbewerbs-
fähigkeit eines Unternehmens / Markteintrittsstrategien für Asien Pacific / Mountbattan 1947: Preponement of the Partition and the Escalation of Violence / N / No Frills als Servicestrategie
für Dienstleistungsanbieter / O / Ökonomische und rechtliche Aspekte des Aktienrückkaufs – zur Situation in Deutschland und in der Schweiz / On the Market Price of Catastrophic Insurance
Risk: Empirical Evidence from Catastrophe Bonds / Opel Zafira – European Brand Strategy / Optimale Gestaltung von Naturschutzverträgen – Umsetzung der Verordnung (EWG) 2078/92 durch
die Grünlandverträge Schleswig Holsteins / Optimierungsansätze für die Lieferanteneinbindung in die Fahrzeugentwicklung der Dr.-Ing. h.c. F. Porsche AG zur Verbesserung des Managements
der externen Wertschöpfungskette / Organisational conflicts – its potentials and its resolution / P / Penta- und tetramethylcyclopentadienyl-substitutierte Kohlenstoffverbindungen / Perfor-
mance Monitoring – Eine kritische Analyse alternativer Kennzahlensysteme zur Leistungsmessung unabhängiger Vertriebspartner / Politisch-administrative Steuerung in großen und mittel-
großen deutschen Kommunalverwaltungen – eine handlungs- und systemtheoretische Betrachtung / Postmoderne und Historie in den Romanen von Julian Barnes / Q / Quelle publicité de
marque pour reconquérir le consommateur dans un contexte de crise? / R / Rational expectations: Tool for the instrumentalists or truth for the realists? / S / Schattenwirtschaft – Eine Analyse
im Rahmen des Soft-Modelling / SICAV de droit belge et de droit luxembourgeois: étude comparative des frais et impôts supportés / Successful Introduction of B2B Electronic Marketplace
Projects: An Inter-Organizational Relationship Perspective with an Empirical Analysis of the Chemical Industry in Germany / T / Teurer UN-Frieden? Eine finanzielle und politische Beurteilung
der Friedensmission der Vereinten Nationen in Somalia unter besonderer Berücksichtigung der deutschen Beteiligung / The Effect of State Corporate Taxes on Business Location Decisions:
An Econometric Analysis / The financial aspects of Private Equity – a corporate view / The Greening of Businesses – The implementation of environmental management strategies in companies
in the United Kingdom and in Germany / The growing influence of pressure groups on multinational companies / The implications of the abolition of capital gain tax on sale of investments as part
of the German company tax reform / The Use of Shakespeare in Management Education / U / Unternehmenskooperation und Value-Adding Partnerschaft – Zur marktstrategischen Bedeutung
vertikaler Allianzen vor dem Hintergrund der Internationalisierungstendenzen im internationalen Branchenwettbewerb / Unternehmenstheater zur Unterstützung von Veränderungsprozessen –
Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen / V / Versicherungsmanagement – das Management von Ängsten / Vigilance Deficiencies and Cerebral Blood Flow in Acute / Chronic Schizophrenic
Patients / W / Was ist Öffentlichkeit – Konzepte, Wandel und Zukunftsperspektiven eines Begriffs und seiner Realität im deutschsprachigen Raum / Wissensmanagement: Chancen und Risiken
eines Bewertungssystems / Z / Zeit-Wertpapier – Bilanzierung nach HGB, IFRS und Steuerrecht / Zielsetzung und Institutionalisierung des Direktbankgeschäfts deutscher Universalbanken /
Zum Stand des amerikanischen Kreditsicherungsrechts nach Artikel 9 UCC – Eine Untersuchung zur Entwicklung der Kreditsicherung durch bewegliche Sachen in den USA / Zweifach penta-
methylcyclopentadienyl-substituierte Kohlenstoffverbindungen / Zwischenbetriebliches Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung – Darstellung und betriebswirt-
schaftliche Beurteilung
Geballtes Wissen: die Diplomarbeits-, masterarbeits-,
und Dissertationsthemen der managerinnen Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 20101106 JAHRE BERUFSERFAHRUNG
4 Jahre 7 Jahre 8 Jahre 9 Jahre 10 Jahre 11 Jahre
12 Jahre
13 Jahre
14 Jahre
15 Jahre
16 Jahre
17 Jahre
18 Jahre 20 Jahre 21 Jahre 22 Jahre 23 Jahre
Jede managerin ist in einer Kreisgrafik dargestellt. Die Kreisgröße symbolisiert
ihre berufserfahrung in Jahren, jeder Kreisring steht für eine Karrierestation. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 2010
ø = 13,83 Jahre berufserfahrung, 6.55 Karrierestationen in Ziffern: anzahl der berufsjahre. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 201049 ARBEITSORTE
Burgdorf
Mülheim Abu Dhabi
Altendorf Kopenhagen
Dübendorf
Hongkong
Düsseldorf
Ratingen
Zürich
Wiesbaden
Stockholm Dublin
Karlsruhe
Neu-Isenburg Bochum Essen
Schanghai
Herzogenaurach
Kronberg
Hamburg
Unterföhring
Gütersloh
New York
Berlin Köln
London Barcelona
Unterneukirchen Madrid
Turin
Leverkusen
Dortmund
Frankfurt
Hildesheim
Vevey
Schaan Rüsselsheim
Walldorf
München
Bonn
Stuttgart Holzkirchen
Skillman
Hagen Bad Homburg
Neuss Paris Nürnberg
Die aktuellen einsatzorte der Kandidatinnen. Jede frau ist mit einer Stecknadel
ø = 1,63 managerinnen pro Stadt dargestellt, die Schriftgröße symbolisiert die Zahl der nennungen. Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 201059 025 MITARBEITER
59 025 Mitarbeiter
81 Managerinnen
ø = 737,81 mitarbeiter führungsverantwortung: die 81 weiblichen Vorgesetzten und ihre mitarbeiter Preisträgerin: 2007, 2008, 2009, 201088 KINDER
Altersklasse in Jahren:
42 der 81 frauen haben Kinder. Jedes Kind wird durch einen baustein repräsentiert.
ø = 1,1 Kinder pro managerin form und farbe geben auskunft über sein alter. 0–1 2–3 4–6 7–10 11–14„Weil der Bedarf
Carolina Müller-Möhl, Präsidentin der Müller-Möhl Group,
Beirat der „Generation CEO“
die „Generation CeO“ ist eine wichtige initiative, deshalb familie zu schaffen. Gefragt sind auch Politik, Bildung und
an Guten frauen
engagiere ich mich aus Überzeugung und von Herzen für die erziehung und die Medien, die das Bild von Gesellschaft
sache, obwohl sich so der frauenstempel auf meiner stirn ganz wesentlich prägen. Wir brauchen die richtigen rah-
wohl weiter festigen wird. menbedingungen für die neue arbeitswelt – von intelligenten
Gesucht sind frauen im Management, frauen im Verwal- steuergesetzen über Ganztagsschulen bis hin zu flächen-
riesiG ist.“
tungsrat, frauen im stiftungsrat? ach, frag doch mal die deckenden Kinderbetreuungssystemen.
Müller-Möhl. als würde ich hier nicht eine unternehmens- Wir brauchen Bildungsinstitutionen, die Jungen und Mäd-
gruppe leiten, sondern ein frauenkompetenzzentrum. lustig chen auf das leben in einer Welt vorbereiten, in der Mann
finde ich das nicht, aber schließlich gilt auch hier: nur der und frau die aufgaben beider Geschlechter übernehmen.
stete tropfen höhlt den stein. Wir haben heute weniger als solange wir schulbücher haben, die das klassische rollen-
sechs Prozent frauen im top-Management von Großunter- modell zementieren, in dem Mami zu Hause kocht, während
Nützlich oder nur nice to have? Brauchen weibliche Führungskräfte nehmen, das ist fast derselbe anteil wie vor zehn Jahren. Papi nach der arbeit mit dem sohn in der Garage das fahr-
nennen sie mir ein Gebiet, wo sich innerhalb einer dekade rad repariert, müssen wir uns doch nicht wundern, wenn wir
ein Netzwerk? Wozu? Was kann es, was soll es, wobei hilft es, und
überhaupt nichts weiterentwickelt hat! in den Geschäfts- in den unternehmen bis heute die eignung weiblicher füh-
weshalb unterstützen prominente Unternehmensvertreter die Idee? leitungen der größten 100 schweizer unternehmen ist der rungskräfte diskutieren. noch heute lastet auf berufstätigen
frauenanteil seit 2009 sogar um ein Prozent auf vier Prozent Müttern enormer rechtfertigungsdruck.
gesunken. und wir brauchen eben auch eine form der Berichterstat-
Wir haben nachgefragt – bei Ratgebern, Beiräten und Sponsoren Wir kommen also nicht darum herum, immer wieder über tung, die Politikerinnen, Wissenschaftlerinnen oder Manage-
das thema zu reden, die Bevölkerung immer wieder zu rinnen nicht ständig auf ihr frausein reduziert. Medien leisten
der „Generation CEO“. sensibilisieren, denn die ganzen vernünftigen und wissen- einen ganz wesentlichen Beitrag hinsichtlich der Wahrneh-
schaftlich fundierten argumente reichen ja nicht. ich mache mung der Geschlechter. Man findet in ihnen neben Paris
das inzwischen bei jeder sich mir bietenden Gelegenheit, das Hilton, Britney spears oder nicole richie leider noch zu
entsprechende stigma nehme ich hin. selten frauen wie indra nooyi, CeO von Pepsi.
die Gelegenheit dazu habe ich insbesondere auch als es ist wirklich nicht angenehm, oft die einzige frau und
Mitglied von nominations-Komitees unterschiedlicher Orga- dann auch noch diejenige zu sein, die frauenthemen auf die
nisationen. ich empfinde es als Pflicht und auftrag, in dieser agenda bringt. aber wenn wir uns nicht gegenseitig stärken,
Position dafür zu sorgen, dass longlists ohne frauen klar um die diskussion voranzubringen, werden wir in unseren
zurückgewiesen werden und am schluss auch auf der Positionen noch sehr lange ziemlich einsam bleiben. Gerade
shortlist Kandidatinnen stehen. und zwar nicht, weil ich den die frauen in führungspositionen müssen da noch viel häu-
frauen etwas Gutes tun will: Qualifizierte führungskräfte sind figer und innerlich überzeugter mitziehen! Wir führen keinen
ein wesentlicher Bestandteil jeder unternehmensstrategie, Geschlechterkampf, das muss an dieser stelle unbedingt
und die zu begleiten ist ja nun einmal die aufgabe eines gesagt sein – wir setzen uns ein für die Balance der talente.
Verwaltungsrats. Gemischte teams, das ist die lösung! auch deshalb unter-
Wenn wir also talente wollen und uns einig sind, dass talent stütze ich diese initiative.
kein Geschlecht kennt, dann können wir es uns einfach nicht dass wir Mädchen ermutigen und darauf vorbereiten, Ver-
leisten, auf fünfzig Prozent der Bevölkerung zu verzichten. antwortung zu übernehmen, ist aus meiner sicht auch teil
es geht aber längst nicht nur um top-Positionen – auch im unseres Jobs. Wo es keine Vorbilder gibt, gibt es auch keine
tiefer liegenden Kader, in den stiftungsräten und Vereinen nachahmer.
mangelt es an kompetenten frauen. und das argument, man ich hoffe sehr, dass die frauen im netzwerk keine angst
könne keine finden, zieht nun wirklich nicht mehr. davor haben, als kompetente führungskräfte auch mit dem
Vorankommen werden wir allerdings nur, wenn wir auf allen thema frau sichtbar zu werden.
ebenen anpacken. es liegt nicht nur an den unternehmen, dass wir alle lieber über andere themen reden würden, ver-
die Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Beruf und steht sich von selbst.
42 43Dr. Wulf Bernotat, Managementberater und ehemaliger
Dr. Michael Otto, Unternehmer und Aufsichtsratsvorsitzender der Vorstandsvorsitzender der E.on AG,
Otto Gruppe, Sponsor der „Generation CEO“ Mitglied des Rates der Weisen der „Generation CEO“
ich halte es für enorm wichtig, tüchtige frauen in führungsverantwortung dabei zu unterstützen, es ist nur konsequent, wenn sich Politik und Wirtschaft für mehr frauen in führungspositionen
Geschäftsführerin, Vorstand oder Vorstandsvorsitzende zu werden. frauen verfügen heute über einsetzen. und das nicht nur, weil wir in naher Zukunft auf dem arbeitsmarkt mit einem enormen
die gleichen fachlichen Qualifikationen wie Männer. Zudem erweitern sie die Vielfalt an Kom- demografischen Problem kämpfen werden, sondern auch, weil der ist-Zustand schlichtweg
petenzen in unternehmen, geben neue impulse, bringen neue Blickwinkel in diskussionen ein eine ressourcenverschwendung ist. direkt nach der ausbildung strömen tausende top aus-
und sind in ihren entscheidungen stabiler und belastbarer. schon aufgrund der demografischen gebildete junge frauen in die Wirtschaft, aber in den oberen etagen der unternehmen und
entwicklung sind wir daher dringend auf ihre Qualifikationen und ihren Beitrag angewiesen. Konzerne kommen die wenigsten von ihnen an. das kann und darf sich eine Gesellschaft nicht
dass wir in der Wirtschaft heute noch über frauen in führungspositionen diskutieren und die leisten.
ressource nicht schon längst nutzen, ist schlimm genug. aber andere themen wie das renten- ich selbst habe mein Berufsleben weitgehend als frauenfreie Zone erlebt. natürlich gab es
eintrittsalter oder die förderung älterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wir auch nicht immer wieder auch frauen, die in team-Besprechungen mit am tisch saßen – ich habe das
stringenter umgesetzt. so ist der Mensch eben: er befasst sich meist erst dann mit Problemen, immer als Gewinn erlebt. deshalb habe ich auch ganz bewusst in meinem Vorstandsbüro auf
wenn es nicht mehr anders geht. weibliche Kolleginnen gesetzt. für mich war es übrigens dann auch nur logisch, dass meine
in unserem Haus hat die förderung von frauen schon eine sehr lange tradition, auch wenn Büroleiterinnen auch an den Vorstandssitzungen teilgenommen haben. Klar hatte das auch
wir das früher nie so genannt haben. ich kann sagen, dass wir unsere stellen nach eignung organisatorische Gründe, aber mir war es genauso wichtig, den frauen hierdurch ein sprung-
besetzen und nicht nach dem Geschlecht. so haben wir bei den unternehmen in der Otto brett im Konzern zu bereiten.
Group auf den führungsetagen, also auf Vorstands-, Geschäftsführungs- und leitendenebene, Von der momentan so leidenschaftlich diskutierten frauenquote halte ich aber wenig. der staat
heute 20 Prozent frauen, darunter allein fünf CeOs. regelt ohnehin schon viel zu viel. sinnvoller finde ich dagegen innerbetriebliche, klar kommuni-
Wir haben das nicht mit Macht forciert, aber wir haben sehr ausgereifte Personalbeurteilungs- zierte Zielsetzungen, zum Beispiel in der Personalentwicklung. Ohne Vorgaben reduzieren sich
und -entwicklungssysteme, mit deren Hilfe wir talente gezielt fördern. dabei geht es allein um wichtige anliegen sonst oft nur auf Worthülsen. strukturelle Veränderungen verlangen mehr
fähigkeiten, ganz unabhängig von der frage Männlein oder Weiblein. diese entfaltungsmög- als das.
lichkeiten und unsere unternehmensphilosophie ziehen viele gute junge leute an, darunter sorgen macht mir die Beobachtung, dass viele Mittdreißiger, übrigens Männer wie frauen,
vergleichsweise viele frauen. aber als Handelsunternehmen mit schwerpunkt Mode sind wir nicht darüber reflektieren, wie sie sich ihr leben in zehn, zwanzig oder dreißig Jahren vorstellen.
da natürlich auch im Vorteil. unsere derzeitige arbeitswelt begünstigt Menschen, die großes engagement zeigen und
Bedenken mit Blick auf weibliche führungskräfte kann ich allerdings auch verstehen. es gibt darüber hinaus wenig andere Verpflichtungen haben. Wer eine familie hat, der kann da kaum
insbesondere in deutschland einen ernst zu nehmenden anteil an frauen, die auf der Karriere- mithalten. Wer sich aber ausschließlich auf seine Karriere konzentriert, läuft Gefahr, irgendwann
leiter leider nur bis zu einer bestimmten stufe steigen wollen und weiter nicht. sei es wegen zu vereinsamen. denn erfolg, berufliche anerkennung und selbsterfüllung sind nicht alles im
der eigenen lebensplanung, wegen der Kinder oder wegen der beruflichen Pläne des lebens- leben. um dieses dilemma zu lösen, müssen wir grundsätzlich über neue Wege und strukturen
partners. da investieren unternehmen lange Jahre in die entwicklung einer Person und erleben, der erwerbstätigkeit nachdenken.
wie diese ihre entscheidung dann gegen das unternehmen und zugunsten der familie trifft, ich bin sehr gespannt, wie sich die „Generation CeO“ in naher und ferner Zukunft entwickelt.
was für das unternehmen sehr bedauerlich ist. Gerne stehe ich als Mitglied des rates der Weisen den Kandidatinnen als sparrings- und
ich glaube allerdings auch, dass uns allen da die zukünftige arbeitswelt in die Hände spielen Gesprächspartner zur Verfügung, um gemeinsam mögliche strategien zu entwickeln. Ganz
wird. Heute bleiben Mitarbeiter nicht mehr von der Wiege bis zur Bahre bei einem unternehmen, wichtig scheint mir, dass sich frauen nicht über eine Quote, sondern über ihre Qualifikation
die lebensläufe und arbeitsbiografien beider Geschlechter wandeln sich. das eröffnet arbeit- und fähigkeit als führungskraft definieren. Wer nur noch als Quotenfrau wahrgenommen wird,
gebern neue Perspektiven – aber auch und vor allem den frauen. verliert an ansehen.
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