Entwicklung eines Leitbildentwurfs - Diplomarbeit Universität Freiburg, Schweiz
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XXXII Diplom-Lehrgang Verbands- und NPO-Management, 2018-2019
Verbandsmanagement Institut VMI
Universität Freiburg, Schweiz
Diplomarbeit
Entwicklung eines Leitbildentwurfs
für t. Theaterschaffende Schweiz
Oktober 2019
Autorin: Claudia Galli
Tulpenweg 8
3004 Bern
Betreuer: Prof. Dr. Hans LichtsteinerInhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................... III
1. Einleitung ....................................................................................................................................... 1
1.1 Problemstellung .................................................................................................................. 1
1.2 Zielsetzung............................................................................................................................. 2
1.3 Vorgehensweise ................................................................................................................... 2
1.4 Datenerhebung und -auswertung ................................................................................ 2
2. Analyse von Verband und Umfeld / Ist-Zustand ............................................................ 4
2.1 Inhalte übergeordneter Planungsinstrumente ........................................................ 4
2.1.1 Vorgaben aus den Statuten .................................................................................. 5
2.1.2 Vorgaben aus dem Fusionsprozess ................................................................... 6
2.1.3 Vorgaben aus Strategien und Konzepten ....................................................... 7
2.2 Organisationsanalyse ......................................................................................................... 9
2.2.1 Portrait t. Theaterschaffende Schweiz............................................................. 9
2.2.2 Organisationstruktur ............................................................................................13
2.2.3 Verbandsleistungen ..............................................................................................16
2.3 Umfeldanalyse ....................................................................................................................20
2.3.1 Austauschbeziehungen im Input-Bereich und Output-Bereich ...........20
2.3.2 Austauschsystem von t. Theaterschaffende Schweiz ...............................25
2.4 SWOT-Analyse....................................................................................................................27
2.4.1 Stärken und Schwächen von t. Theaterschaffende Schweiz..................27
2.4.2 Chancen und Risiken im Umfeld von t. ..........................................................30
3. Leitbildentwurf und Positionierung des Verbands .....................................................34
3.1 NPO-Leitbild ........................................................................................................................34
3.2 Positionierung des Verbands ........................................................................................35
4. Zusammenfassung und weiteres Vorgehen ...................................................................38
4.1 Zusammenfassung der Resultate.................................................................................38
4.2 Nächste Schritte .................................................................................................................40
Literaturverzeichnis .........................................................................................................................41
Anhang ...................................................................................................................................................41
IIAbbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl Mitglieder nach Mitgliederkategorie ...............................................10
Abbildung 2: Anzahl Mitglieder pro Kanton............................................................................11
Abbildung 3: Organigramm von t. Theaterschaffende Schweiz ......................................15
Abbildung 4: Individuelle und kollektive Dienstleistungen von t...................................17
Abbildung 5: Austauschsystem von t. Theaterschaffende Schweiz ...............................26
Abbildung 6: Quantitative Befragung ........................................................................................28
Abbildung 7: SWOT-Analyse zu t. Theaterschaffende Schweiz .......................................33
Abbildung 8: Leitbildentwurf für t. Theaterschaffende Schweiz ....................................34
Abbildung 9: Positionierungskreuz für t. Theaterschafffende Schweiz .......................37
Abkürzungsverzeichnis
ACT Berufsverband der freien Theaterschaffenden
(aufgelöst zugunsten von t. Theaterschaffende Schweiz per 01.01.2018)
ASSITEJ Internationale Vereinigung des Theaters für Kinder und Jugendliche
KTV ATP Vereinigung KünstlerInnen – Theater – VeranstalterInnen, Schweiz
(aufgelöst zugunsten von t. Theaterschaffende Schweiz per 01.01.2018)
SBKV Schweizer Bühnenkünstlerverband
SONART Musikschaffende Schweiz
SSFV Schweizer Syndikat Film und Video
SSRS Syndicat Suisse Romand du Spectacle
TASI Teatri Associati della Scena Indipendente
III1. Einleitung
1.1 Problemstellung
t. Theaterschaffende Schweiz ist der Berufsverband der Freischaffenden im Theater.
Professionelle Theaterschaffende, Theatergruppen sowie Duos, Veranstaltende und
Agenturen im Theaterbereich können beim nationalen Berufsverband Mitglied
werden. t. Theaterschaffende Schweiz zählt 1774 Mitglieder (Stand 11.07.2019).
2018 haben die beiden Theaterverbände ACT und KTV ATP den Berufsverband t.
Theaterschaffende Schweiz - Professionnels du spectacle Suisse - Professionisti
dello spettacolo Svizzera gegründet. In einer «Kombinationsfusion mit
Neugründung» haben sich die beiden Theaterverbände zugunsten des neuen
Berufsverbands aufgelöst. Gründe für den Fusionsprozess waren die neuen
Förderkriterien des Bundesamtes für Kultur und die Überzeugung, durch einen
Zusammenschluss die Kräfte für das freie Theater bündeln zu können. Die Fusion
musste in nur 14 Monaten durchgezogen werden, um als neue Organisation beim
Bundesamt für Kultur fristgerecht ein Subventionsgesuch stellen zu können.
Der neu gegründete Berufsverband verfügt über eine solide finanzielle Basis und
verzeichnet eine steigende Anzahl Mitglieder. Was t. Theaterschaffende Schweiz
jetzt braucht, sind normative Grundlagen, auf denen der junge Verband nachhaltig
aufgebaut werden kann. Eine normative Planungsebene ist lediglich in Form von
Statuten vorhanden, eine strategische ist nur in Ansätzen erkennbar. Der Verband
verfügt weder über ein Branchen- noch über ein NPO-Leitbild. Es fehlt eine
abgestützte Gesamtstrategie, wie auch kohärente Teilstrategien für strategische
und operative Managementaufgaben. Vieles wird ad hoc und ohne eine klare
Stossrichtung entschieden. In Verbandsdokumenten zuhanden von Geldgebern
wurde zwar eine Strategie 2018-2020 formuliert, allerdings ohne dass diese in der
Organisation verankert wurde und ohne vorgängige Analysen der NPO, der Werte
und des Umfeldes. Mit anderen Worten: Den teilweise vorhandenen normativen und
strategischen Dokumenten fehlt die Basis, nämlich eine Analyse des Ist-Zustands.
11.2 Zielsetzung
Die vorliegende Diplomarbeit verfolgt das Ziel, Informationen zur NPO und zu ihrem
Umfeld zu beschaffen, sie zu sortieren und zu analysieren. Diese Analyse des Ist-
Zustands von t. Theaterschaffende Schweiz mündet in Eckwerte für normative
Planungsinstrumente. Es wird eine Positionierung von t. vorgenommen und ein
Leitbild entworfen.
1.3 Vorgehensweise
Das Freiburger Management-Modell unterscheidet zwischen der normativen
Planung (z.B. ein Leitbild), der strategischen Planung (z.B. Strategie für 3-5 Jahre)
und der operativen Planung (z.B. Jahresplanung). Die normative Ebene gilt als die
oberste Planungsebene. Diesen drei Planungsebenen vorgeordnet sind Analyse- und
Prozessinformationen. Das heisst, für die Erarbeitung eines NPO-Leitbildes sind
vorgängig Analysen bezüglich Stärken und Schwächen der NPO respektive
bezüglich Chancen und Gefahren in ihrem Umfeld vorzunehmen
(Lichtsteiner/Purtschert, 2014, S.81-82, S.101 und
Lichtsteiner/Gmür/Giroud/Schauer, 2015, S.109, Abbildung 37). Dieses Vorgehen
wird für die Diplomarbeit gewählt. Für die Analyse zu t. und seinem Umfeld, die
vorbereitend für das NPO-Leitbild durchgeführt wird, hat die Autorin eine
Primäranalyse im Rahmen von neun Einzel-Interviews mit Schlüsselpersonen
erstellt (siehe 1.4). Inhalte aus übergeordneten Planungsinstrumenten (Statuten,
Fusionsdokumente, Strategien) werden gesammelt und dienen als Basis für die
anschliessenden Organisations- und Umfeldanalysen. Die SWOT-Analyse fasst die
Resultate des Ist-Zustands zusammen. Daraus hat die Autorin eine Positionierung
von t. Theaterschaffende Schweiz und ein NPO-Leitbildentwurf erarbeitet.
1.4 Datenerhebung und -auswertung
Die Marktforschung unterscheidet Primär- und Sekundärforschung. Die
Primärforschung, die für diese Arbeit angewendet wurde, entspricht dem
systematischen Sammeln von Informationen an der Quelle. Im Rahmen der
Primärforschung werden zwei Typen der Befragung differenziert: die quantitativen
und die qualitativen Umfragen (Lichtsteiner/Purtschert, 2014, S. 163 und S.167).
2Diese Arbeit führte im Hinblick auf die Ist-Analyse eine Primärforschung anhand
von qualitativen Interviews und quantitativen Befragungen durch.
1. Qualitative Befragungen
Im Zentrum der Primäranalyse stehen neun qualitative Interviews, die mit
Schlüsselpersonen des Verbands einzeln durchgeführt wurden. Sieben Interviews
wurden im Juni und Juli 2019 im Rahmen von Einzelgesprächen absolviert. Zwei
Interviews wurden aus organisatorischen Gründen im Juli 2019 per Telefon geführt.
Bei der Auswahl der Interviewpartner*innen, die allesamt t.-Mitglieder sind, wurde
darauf geachtet, dass die (Sprach-)Regionen, die Theaterberufe, das Geschlecht und
die Funktion im Verband vertreten sind. Die Autorin bereitete hierfür einen
Gesprächsleitfaden vor, der folgende Themenbereiche umfasst:
- Angebot und Leistungen von t. Theaterschaffende Schweiz
- Mitgliedschaft bei t.
- Interna t.
- Über t. Theaterschaffende Schweiz
- Der Verband und sein Umfeld
Die Autorin stellte den Interviewpartner*innen im Rahmen der Themenfelder
standardisierte Fragen. Die Interviewpartner*innen waren frei darin, sich zu
weiteren Fragen oder Anliegen zu äussern, siehe Anhang auf den Seiten 42 bis 58.
Die Autorin notierte sich die Wortmeldungen der Interviewpartner*innen und gab
diesen die Möglichkeit, das Interview gegenzulesen und nachträglich Ergänzungen
zu den eigenen Aussagen hinzuzufügen. Die Autorin wertete die Aussagen pro
Themenbereich aus und liess diese in die Analyse des Ist-Zustands einfliessen.
2. Quantitative Befragungen
Mit den gleichen neun Interviewpartner*innen führte die Autorin nach den
qualitativen Interviews auch quantitative Befragungen durch. Die
Interviewpartner*innen bewerteten 13 Teilbereiche des Berufsverbands und
ordneten diesen Bewertungen zwischen 1 (sehr schwach) und 5 (sehr stark/gut) zu.
Sie hatten die Möglichkeit «weiss nicht» anzukreuzen und die Bewertungen mit
3Bemerkungen zu differenzieren. Die Auswertung der quantitativen Befragung ist auf
den Seiten 27 bis 28 und im Anhang auf den Seiten 59 bis 60 abgelegt. Die Autorin
versteht die quantitative Befragung als Ergänzung und Erweiterung zu den
qualitativen Interviews.
3. Recherche der Autorin
Als komplementäres Erhebungsinstrument zur Primäranalyse führte die Autorin
eine Eigenrecherche durch. Für diese Recherche wurden die vorhandenen
Verbandsdokumente (siehe Kapitel 2.1), die Websites von t., Partner*innen und
Konkurrent*innen genutzt. Die Erfahrungswerte zum Umfeld und zum
Vorgängerverband ACT, bei dem die Autorin Geschäftsleiterin war, flossen in die
Recherche mit ein.
2. Analyse von Verband und Umfeld / Ist-Zustand
Der Ist-Zustand von t. Theaterschaffende Schweiz wird in vier Schritten analysiert.
In Kapitel 2.1 werden die relevanten Informationen aus den übergeordneten
Planungsinstrumenten gesammelt. Auf dieser Grundlage wird unter 2.2 eine
Organisationsanalyse vorgenommen. Das Umfeld von t. Theaterschaffende Schweiz
wird unter 2.3 mittels Austauschbeziehungen im Input- und im Output-Bereich
erfasst. Die anschliessende SWOT-Analyse (2.4.) dient der Zusammenfassung der
vorangegangenen drei Schritte.
2.1 Inhalte übergeordneter Planungsinstrumente
Gemäss dem Freiburger Management-Modell wird auf der normativen
Planungsebene die grundsätzliche Ausrichtung der NPO festgelegt und schriftlich
fixiert. Normative Dokumente halten die Werthaltung und das Selbstverständnis
der Organisation fest. Visionen, Leitbilder, Statuten und teilweise auch Konzepte
werden der normativen Ebene zugeordnet. (Lichtsteiner/Purtschert, 2014, S.83 und
Lichtsteiner/Gmür/Giroud/Schauer, 2015, S.107) Entsprechend sollen
übergeordnete Planungsinstrumente in eine Analyse über den Berufsverband
einfliessen.
42.1.1 Vorgaben aus den Statuten
Im Folgenden werden Textstellen im Wortlaut aus den Statuten von t.
Theaterschaffenden Schweiz zitiert, die für die Analyse der NPO von Bedeutung
sind. Die Statuten von t. wurden am 26. März 2018 verabschiedet und am 17.
Dezember 2018 geringfügig revidiert.
Zweck und Selbstverständnis (Art.2):
- Der Verein bezweckt die Stimme für das Theater in der Schweiz zu stärken
und setzt sich insbesondere für das professionelle unabhängige
Theaterschaffen und die Verbesserung von dessen Rahmenbedingungen ein.
- Dabei berücksichtigt der Verein die unterschiedlichen Produktionsweisen
und Arbeitsformen im Spektrum des professionellen unabhängigen
Theaterschaffens (…).
- Der Verein ist gesamtschweizerisch tätig (…). Er versteht sich in
kulturpolitischen Fragen und in Anliegen des Theaters als massgebliche
Instanz.
Mitglieder (Art.7-10, 12):
- Aktivmitglieder des Vereins sind: Einzelmitglieder und juristische Personen
oder Organisationen (…). Als juristische Personen oder Organisationen (…)
können aufgenommen werden: Veranstalter, Theatergruppen, Produzenten
und Agenturen auf dem Gebiet des Theaterschaffens.
Regionalgruppen (Art.11):
- Aktivmitglieder aus derselben Region können sich zu rechtlich nicht
selbständigen Regionalgruppen zusammenschliessen. Der Verein
unterstützt und fördert die Gründung und die Aktivitäten von
Regionalgruppen. Über die Anerkennung von Regionalgruppen entscheidet
der Vorstand (…).
5Organisation und Organe (Art. 16-23):
- Die Organe des Vereins sind: Mitgliederversammlung, Vorstand,
Vorstandsausschüsse, Geschäftsstelle und Revisionsstelle.
- Mitgliederversammlung: (…) Jedes Aktivmitglied hat [in der
Mitgliederversammlung] eine Stimme.
- Vorstand: Sämtliche Vorstandsmitglieder sind natürliche Personen. (…) Die
Veranstalterszene ist in der Regel im Vorstand durch zwei
Vorstandsmitglieder vertreten. (…) Das Präsidium wird in der Regel durch
aktive Theaterschaffende ausgeübt. (…) Die Mitgliederversammlung wacht
über eine ausgeglichene Verteilung der verschiedenen Sprachregionen und
Landesteile im Vorstand und achtet (…) auf eine angemessene Vertretung
der Vielfalt der Mitglieder im Vorstand. (…)
2.1.2 Vorgaben aus dem Fusionsprozess
1. Fusionsvertrag
Der Fusionsvertrag zwischen ACT und KTV ATP wurde am 26. März 2018 von den
beiden separat abgehaltenen Mitgliederversammlungen verabschiedet und trat
rückwirkend per 1. Januar 2018 in Kraft. Es wurden die Rechte und Pflichten
bestimmt und die Übernahme von Vereinsvermögen, Mitgliedern,
Arbeitsverhältnissen usw. vereinbart. Im Weiteren enthält der Fusionsvertrag keine
Vorgaben, die für die Analyse von t. Theaterschaffende Schweiz von Bedeutung
wäre.
2. Grundlagenpapier
An den getrennt abgehaltenen Mitgliederversammlungen am 26. Oktober 2017
hiessen die Mitglieder von ACT und KTV ATP ein Grundlagenpapier für den neuen
Verband gut. Das Grundlagenpapier enthält insbesondere Angaben zum Selbst-
sowie zum Berufsverständnis des neuen Verbands und zu dessen Werten. Inhalte,
die bereits bei den Statuten erwähnt wurden, werden hier nicht nochmals
aufgelistet. Im Folgenden werden Inhalte aus dem Grundlagenpapier, die für t.
Theaterschaffende Schweiz von zentraler Bedeutung sind, im Wortlaut
wiedergegeben.
6Selbstverständnis und Berufsverständnis:
- (…) Der neue Verband versteht das unabhängige Theaterschaffen als eine
Szene und repräsentiert daher sowohl die Kunstschaffenden wie auch die
Veranstaltenden.
Werthaltung:
- Leitend ist die Grundansicht, dass Theaterproduktionen in inhaltlicher
Hinsicht einen Mehrwert schaffen, der sich nicht zwingend ökonomisch
messen lässt, der aber für die Gesellschaft von zentraler Wichtigkeit ist.
- Bei rechtlichen Konflikten unter Mitgliedern ist eine Mediation vorgesehen.
Im Härtefall bezieht der Verband die Position der Arbeitnehmenden.
Mitglieder:
- (…) Dabei bilden die Einzelmitglieder, also die professionellen Theater- und
Bühnenschaffenden, den Kern des Berufsverbands.
Dienstleistungen
- Die Dienstleistungen der bestehenden Verbände [ACT, KTV ATP] bleiben
bestehen. Insbesondere die Künstlerbörse wird auch im neuen Verband
weitergeführt, wobei die Anbindung neu definiert wird.
2.1.3 Vorgaben aus Strategien und Konzepten
1. Konzepte
t. Theaterschaffende Schweiz verfügt über keine Konzepte im Sinn des Freiburger
Management-Modells, das Konzepte wie folgt definiert: «bereichsorientiertes,
längerfristig ausgerichtetes und verbindliches Aussagesystem mit Zielen,
Richtlinien und Grundsätzen.» (Gmür/Lichtsteiner, 2010, S.44) Konzepte werden
auf der normativen oder der strategischen Ebene verortet und aus übergeordneten
Dokumenten, insbesondere den Leitbildern, abgeleitet.
72. Strategien
Zuhanden des Bundesamtes für Kultur verfasste das Präsidium von t.
Theaterschaffende Schweiz gemeinsam mit der Geschäftsleitung im Frühjahr 2018
eine Strategie 2018-2020. Diese Strategie wurde ohne den Einbezug der übrigen
Vorstandsmitglieder und ohne Konsultation der Mitglieder in hohem Tempo
definiert, weil t. Theaterschaffende Schweiz als neu gegründete Organisation beim
Bundesamt für Kultur fristgerecht ein Subventionsgesuch einreichen wollte.
Obwohl das Dokument in keiner Weise in der Organisation abgestützt ist und als
Grundlage nicht in die tägliche Arbeit integriert ist, enthält es doch wichtige
Eckwerte, die für die Organisationsanalyse relevant sind. Die zentralen Punkte sind
im Folgenden zusammengefasst:
Herausforderungen für t. Theaterschaffende Schweiz in den Jahren 2018-2020
- Der neue Verband gründet auf unterschiedlichen Unternehmenskulturen,
deren Werthaltungen und Selbstverständnis zusammenwachsen müssen.
- Die Vielfalt der Mitglieder hat mit der Fusion zugenommen. Es kann
verbandsintern zu Interessenskonflikten kommen.
- Der Stellenwert des Theaters in der Politik und Gesellschaft nimmt
tendenziell ab. Die öffentliche Finanzierung des (freien) Theaters steht damit
noch stärker unter Druck.
Handlungsfelder 2018-2020
- Etablierung des neuen Verbands nach Aussen und nach Innen mit einer
eigenen Verbandsidentität.
- Zusammenführung und Ausbau des Dienstleitungsangebots mit
Entwicklungsschwerpunkt in der französisch- und italienischsprachigen
Schweiz.
- Starke Stimme für das Theater: t. Theaterschaffende Schweiz wird von der
Politik, den Behörden und der Szene als wichtiger Partner wahrgenommen
und ist Instanz in kulturpolitischen Anliegen des Theaters.
82.2 Organisationsanalyse
2.2.1 Portrait t. Theaterschaffende Schweiz
1. Kurzportrait
Auf der Website von t. Theaterschaffende Schweiz ist zu lesen: «t. Theaterschaffende
Schweiz versteht sich als Berufsverband aller Akteur*innen im professionellen
freien Theater. Der Berufs- und Branchenverband ist national tätig, international
vernetzt und über die sieben Regionalgruppen vor Ort verankert. Der
Berufsverband verfolgt das Ziel, die Stimme für das Theater in der Schweiz zu
stärken und engagiert sich gemeinsam mit Partnern für die Verbesserung der
Rahmenbedingungen im freien Theater. t. Theaterschaffende Schweiz unterstützt
ein vielfältiges künstlerisches Schaffen und bietet seinen Mitgliedern
Dienstleistungen, Beratungen und Vergünstigungen an. (…) t. Theaterschaffende
Schweiz wurde 2018 durch die Fusion von ACT und KTV ATP gegründet und hat
seinen Sitz in Biel. Der Berufsverband ist als Verein organisiert und im
Handelsregister eingetragen.» t. Theaterschaffende Schweiz verfügt über zwei
Geschäftszweige: den Berufsverband (Umsatz 620'000.-) und die Schweizer
Künstlerbörse (Umsatz: 1 Million). Der Geschäftszweig Berufsverband wird zur
Hälfte von Mitgliederbeiträgen finanziert, zu einem Drittel durch das Bundesamt für
Kultur (vierjährige Leistungsvereinbarung) und für einzelne Dienstleistungen
durch Stiftungen und Eigenleistungen. Der Geschäftszweig Schweizer Künstlerbörse
wird in der Jahresrechnung als Fonds ausgewiesen und massgeblich durch
mehrjährige Leistungsvereinbarungen und Mitgliederbeiträge finanziert.
2. Mitglieder
t. Theaterschaffende Schweiz ist als Berufsverband eine Eigenleistungs-NPO, die
primär Leistungen an eigene Mitglieder abgibt und deren Interessen vertritt. Die
Mitglieder sind einerseits Nutzniesser*innen von Individual- und Kollektivgütern
und andererseits Träger*innen der Organisation. Als Träger*innen bringen sie über
die Mitgliederversammlung ihre Ansprüche an die NPO direkt ein und nehmen
damit Einfluss auf die Management-Prozesse. (Gmür/Lichtsteiner, 2010, S.24 und
Lichtsteiner/Gmür/Giroud/Schauer, 2015, S. 22-23)
9Aktuell zählt der Berufsverband 1774 Mitglieder (Stand 11.07.2019). Mit der Fusion
und Neugründung im Jahr 2018 hat die Vielfalt in der Mitgliederstruktur
zugenommen. Theaterschaffende (Einzelmitglieder), Theatergruppen und Duos,
Veranstalter*innen und Agenturen können nach einer Prüfung ihrer
Professionalität bei t. Mitglied werden.
Die folgende Tabelle zeigt auf, dass die grosse Mehrheit der Mitglieder aus der
Deutschschweiz stammt (78%). Aus der französischsprachigen Schweiz sind es 11.5
Prozent, aus dem Tessin 3.5 Prozent und aus der rätoromanischen Schweiz ca. 0.5
Prozent. Mitglieder, die aktuell im Ausland tätig sind, machen 6.5 Prozent aus.
Weiter stellt man aufgrund der Mitgliederdaten eine Ballung der Mitglieder in den
urbanen Zentren, in den Städten Zürich, Bern und Basel fest.
In Bezug auf die Vielfalt der Mitgliederkategorie wird sichtbar, dass 80 Prozent der
Aktivmitglieder kreativ Schaffende bzw. direkt am Kreativprozess Beteiligte sind:
Theaterschaffende (67%), Theatergruppen oder Duos (13%). Die
Veranstalter*innen sind bei t. Theaterschaffende Schweiz mit 18 Prozent und die
Agenturen mit knapp 2 Prozent vertreten.
Abbildung 1: Anzahl Mitglieder pro Mitgliederkategorie
(1774 Mitglieder, Stand 11.07.2019)
Einzelkünstler*innen
Duos + Theatergruppen
Veranstalter*innen
Agenturen
0 200 400 600 800 1000 1200
10Abbildung 2: Anzahl Mitglieder pro Kanton
(1774 Mitglieder, Stand 11.07.2019)
Ausland
Aargau
Appenzell Ausserrhoden
Appenzell Innerrhoden
Basel-Landschaft
Basel-Stadt
Bern
Freiburg
Genf
Glarus
Graubünden
Jura
Luzern
Neuenburg
Nidwalden
Obwalden
Schaffhausen
Schwyz
Solothurn
St. Gallen
Tessin
Thurgau
Uri
Waadt
Wallis
Zug
Zürich
0 100 200 300 400 500 600
113. Erkenntnisse aus der Primäranalyse zu t. Theaterschaffende Schweiz
Aus den neun qualitativen Befragungen lassen sich zum Berufs- und
Selbstverständnis folgende Punkte herauslesen:
Für wen ist t. Theaterschaffende Schweiz da?
t. Theaterschaffende Schweiz ist der Berufsverband der gesamten freien
Theaterszene. Der Verband bringt alle professionellen freien Theaterschaffenden
zusammen, unabhängig von der Arbeits- und Produktionsweise, den Berufen, den
Ästhetiken und den Landesteilen. Der Berufsverband ist sich bewusst, dass er
Mitglieder vertritt, die oft unter prekären Bedingungen arbeiten. Der Kern des
Berufsverbands bilden die kreativ Schaffenden, also die Theatergruppen, Duos und
die Theaterschaffenden.
Wofür ist t. Theaterschaffende Schweiz da?
Der Berufsverband ist dazu da, dem freien Theaterschaffen in der Schweiz eine
Stimme zu geben. Noch fehlt in der Öffentlichkeit und der Politik ein Bewusstsein
davon, was das freie Theater ist, wie die Arbeitsbedingungen sind und vor allem,
was das freie Theater an Mehrwert schafft. Oder im Wortlaut einer
Interviewpartnerin ausgedrückt: «Zu erreichen gilt es: a) es gibt eine freie [Theater-
]Szene; b) wir sind der Berufsverband dieser Szene; c) und ja, das ist ein Beruf»
(Anhang, Interview 5, S.50). Es geht auch darum, Arbeitsrealitäten von u.a.
Parallelanstellungen bekannter zu machen: «Freischaffend sein heisst auch: Ich
mache eine freie [Theater-]Produktion, ich mache eine SRF-Hörproduktion, ich
unterrichte» (Anhang, Interview 7, S.54).
Der Berufsverband agiert vorausschauend, gerade in kulturpolitischer Hinsicht, und
steht für faire Löhne und faire Arbeitsbedingungen ein.
t. Theaterschaffende Schweiz steht für Professionalität. Der Verband macht dies
wertfrei, d.h. er bewertet die Ästhetiken und die Produktions- und Arbeitsweisen
der Mitglieder nicht. t. Theaterschaffende Schweiz bekennt sich zur Diversität seiner
Mitglieder, denkt nicht in Teilsparten, sondern orientiert sich an einem breiten
12Theaterbegriff. «Comme association professionnelle, il ne faut pas trop entrer dans
ce sujet [de distinction entre les différentes branches], car le lobbying et les
prestations [de t.] sont importants pour tous les créateurs de théâtre, peu
importante dans quelle branche spécifique qu’on travaille. » (Annex, Interview 9,
S.58)
Gleichzeitig geht es t. Theaterschaffende Schweiz nicht darum, alles zu erhalten, also
alles, was freies Theater ist zwingend weiterzuführen, oder wie es eine
Interviewpartnerin sagt: «Wir [t. Theaterschaffende Schweiz] sind kein Museum,
das Theater ist kein Museum.» (Anhang, Interview 6, S.51-52)
Der Berufsverband stärkt die freie Theaterszene, indem er den Freischaffenden
Dienstleistungen und Beratungen bietet. t. Theaterschaffende Schweiz agiert agil
und hat in den Regionalgruppen und auf der Geschäftsstelle offene Türen und offene
Ohren.
Was macht t. Theaterschaffende Schweiz aus (Alleinstellungsmerkmale)?
t. Theaterschaffende Schweiz verfügt über einen nationalen Radius und ist
gleichzeitig über die sieben Regionalgruppen vor Ort präsent. Durch diese
föderalistische Struktur fliessen regionale Spezifika in den Verband ein. Gleichzeitig
kann vor Ort auf veränderte Förderbedingungen rasch reagiert werden, was von
zentraler Bedeutung ist, denn die Theaterförderung geschieht zum grössten Teil auf
kommunaler und kantonaler Ebene.
t. Theaterschaffende Schweiz ist keine Gewerkschaft, sondern ein Berufs- und
Branchenverband, der Arbeitnehmende sowie Auftrags- bzw. Arbeitgebende
(Veranstalter*innen, Kopf einer Theatergruppe) im Verband vereint.
2.2.2 Organisationstruktur
Die Organisationsstruktur von t. Theaterschaffende Schweiz entspricht gemäss
dem Freiburger Management-Modell in den Grundzügen dem Integrationsmodell.
In diesem Modell gilt das Prinzip der kontinuierlichen Delegation von Aufgaben und
Kompetenzen an die nachgeordneten, kleiner werdenden Organe. Die Mitglieder
des hierarchisch tieferen Organs (Vorstand) sind gleichzeitig im hierarchisch
13nächsthöheren Organ (Mitgliederversammlung) vertreten. (Schwarz, 2005, S.184-
185)
1. Spezifika in der Organisationsstruktur von t. Theaterschaffende Schweiz
Die statutarischen Kompetenzen der Mitgliederversammlung, des Vorstands und
der Regionalgruppen wurden bereits unter 2.1 behandelt. Im Folgenden werden
darüber hinaus Spezifika der Organisationsstruktur von t. Theaterschaffende
Schweiz besprochen.
Die Autorin stellt fest, dass die Regionalgruppen im Verband zahlreicher und
präsenter werden und auf dieser Basis Austauschgefässe einfordern. Aktuell
entsteht eine achte Regionalgruppe im Wallis. Weitere Regionalgruppen in der
französisch- und der italienischsprachigen Schweiz sind erwünscht. Auf Initiative
von einzelnen Regionalgruppen finden gegenwärtig informelle Austauschgespräche
unter den Regionalgruppen selber und mit der Geschäftsstelle bzw. dem Vorstand
statt. Die Autorin befürwortet formelle Austauschgefässe zwischen den
Regionalgruppen und dem Verband, die auch im Organigramm verankert sind,
sollten die Regionalgruppen zahlreicher werden, beispielsweise in Form einer
Präsident*innenkonferenz, die als Koordinations- und Meinungsbildungsgremium
dienen kann. Man könnte in diesem Fall noch weiter gehen und das
Gewaltentrennungsmodell als Vorbild nehmen, bei dem die
Delegiertenversammlung (mit Delegierten der Regionalgruppen) als Legislative und
der Vorstand als personell getrennte Exekutive fungieren würde. (Schwarz, 2005,
S.184-185)
Die Fusion und die Etablierung der neuen Strukturen von t. Theaterschaffende
Schweiz sind noch nicht abgeschlossen. Gemäss Fusionsvertrag wurde 2018
beschlossen, die beiden Geschäftsstellen im Rahmen von rund zwei Jahren
weiterzuführen und dann einen Entscheid bezüglich des Standorts zu treffen. Auch
wurde im Grundlagenpapier von 2017 festgehalten, dass die Anbindung der
Schweizer Künstlerbörse an den Verband neu definiert werden soll.
14Abbildung 3: Aktuelles Organigramm von t. Theaterschaffende Schweiz
Mitgliederversammlung
Assemblé générale
Assemblea generale
Revisionsstelle
Bureau de révison
Ufficio di revisione
Vorstand
Comité
Comitato
Geschäftsleitung
Direction
Direzione
Berufsverband
Association professionelle - Associazione Schweizer
professionale Künstlerbörse
Bourse Suisse aux
Regionalgruppen Geschäftsstelle Spectacles
Groupes régionaux Secrétariat Borsa Svizzera degli
Gruppi regionali Segretariato Spettacoli
2. Erkenntnisse zur Organisationsstruktur aus der Primäranalyse
Aus den neun qualitativen Befragungen können zur Organisationsstruktur folgende
Punkte herausgelesen werden:
Die Fusion ist noch nicht abgeschlossen; der Verband soll sich für die letzten Schritte
der Etablierung neuer Strukturen Zeit nehmen. «Die Fusion musste viel zu schnell
durchgezogen werden, innerhalb eines Jahres, deshalb liegt einiges brach.»
(Anhang, Interview 1, S.42) In den Worten einer anderen Interviewpartnerin: «Wir
sind [bezüglich des Personals] nochmals im Totalumbruch, die meisten Stellen
15werden umgestaltet, bzw. es gibt Abgänge oder Änderungskündigungen.» (Anhang,
Interview 3, S.46)
Die Unternehmenskultur im Vorstand ist mit der neuen Präsidentin dynamischer
geworden. Es wird Expertise von den Vorstandsmitgliedern abgeholt und
Verantwortung delegiert. In diesem Sinn äussert sich ein Interviewpartner:
«Ressort und Arbeitsgruppen sollen im Vorstand installiert werden.» (Anhang,
Interview 8, S.56)
In der Zusammenarbeit zwischen dem nationalen Vorstand und den
Regionalgruppen wird vereinzelt eine Top-Down-Situation festgestellt. «Oben [im
Vorstand] werden die Entscheide gefällt. Die Regionalgruppen werden zu wenig
einbezogen. Es fehlen Austauschgefässe zwischen den Regionalgruppen und dem
nationalen Verband.» (Anhang, Interview 5, S.49)
Zu den Finanzen stellt sich die Frage der Entschädigung der Regionalgruppen. Die
Arbeitsstunden der Vorsitzenden in den Regionalgruppen werden mit 25 Franken
pro Stunde bescheiden entschädigt. «Von der Wertigkeit her, also was die
Regionalgruppen für den Verband leisten, steht den Regionalgruppen mehr Geld
zu.» (Anhang, Interview 6, S.51) Neben einer höheren finanziellen Entschädigung
soll auch Fachwissen an die Regionalgruppen weitergegeben werden.
2.2.3 Verbandsleistungen
1. Leistungen von t. Theaterschaffende Schweiz
Der Berufsverband verfügt über Individual- und Kollektivgüter.
(Gmür/Lichtsteiner, 2010, S.38 und 43) Eine individuelle Leistung ist ein
marktfähiges Gut, von dessen Nutzung Nicht-Zahler, als Nichtmitglieder,
ausgeschlossen sind. Dazu zählen bei t. Theaterschaffende Schweiz:
Rechtsbegleitungen, der Buchhaltungsservice, der Theatervideofonds,
Vergünstigungen (Weiterbildungen, Kollektivversicherungen, SUISA-Rabatt,
Eintritte an Festivals und Theatern), Branchenplattformen und -treffen (Schweizer
Künstlerbörse, Veranstalternetzwerke, schauspieler.ch) und Förderbeiträge
(Kleinkunstfonds, SSA-Stipendium). Die Kollektivgüter sind Leistungen, die einer
16ganzen (Berufs-)Gruppe zugutekommen und von denen Nichtmitglieder,
sogenannte Trittbrettfahrer, nicht ausgeschlossen sind. (Gmür/Lichtsteiner, 2010,
S.38 und S.43) Bei t. Theaterschaffende Schweiz gehören zu den Kollektivgütern
neben der Interessensvertretung folgende Leistungen: Beratungen und
Rechtsauskünfte (max. 15 Minuten für Nichtmitglieder), «Richtgagen und
Richtlöhne für Berufe im freien Theater» und «Schauspielgagen und Buyouts in der
Werbung» (online verfügbar) sowie verschiedene Dokumente und Informationen
auf der Website wie die Vorlage für die Vereinsgründung, Musterstatuten und
Merkblätter zur sozialen Sicherheit. Die Regionalgruppen werden von der Autorin
ebenfalls zu den Kollektivgütern gezählt, weil auch Nichtmitglieder an den meisten
Veranstaltungen teilnehmen können. Im Vorsitz der Regionalgruppen sind indes
nur Mitglieder von t. Theaterschaffende Schweiz vertreten.
Abbildung 4: Individuelle und kollektive Dienstleistungen von t.
A E V T
Beratungen ⋅ Arbeitsrecht x x x x
⋅ Sozialversicherungen x x x x
⋅ Löhne x x x x
⋅ Rechtsformen für Produzierende x x x x
⋅ Urheber- und Leistungsschutzrecht x x x x
Anmerkung
⋅ Rechtsberatung und Rechtsbegleitung durch Anwältin x x x x
Rechtsberatungen:
⋅ Rechtsberatung und Rechtsbegleitung durch Anwältin für
x
Einzelpersonen (muss Einzelmitgliedschaft innehaben)
Schauspieler.ch ⋅ Online-Präsentationsplattform für Schauspieler*innen x
Theater-
⋅ Zu günstigem Tarif Theaterstücke aufzeichnen lassen x x x x
Videofonds
Buchhaltungen für ⋅ Buchhaltungsführung für Theatervereine und
Theaterschaffende x x x x
Einzelkünstler
SUISA-Rabatt ⋅ Veranstaltungsmitglieder haben Anrecht auf Rabatt x
Kollektiv- ⋅ sennest ag bieten Mitgliedern von t. Theaterschaffende
versicherungen Schweiz Kollektiv-Verträge für Krankentaggeld an und x x x x
vermitteln Versicherungen.
Schweizer ⋅ Netzwerktreffen / Werkschau
Künstlerbörse ⋅ Freier Eintritt für Mitglieder x x x x
⋅ Möglichkeit der Präsentation und der Vernetzung
Förderung ⋅ Kleinkunstfonds Pro Helvetia x
⋅ SSA Stipendien für Autor*innen im Bereich Kleinkunst x x
17Veranstalter- ⋅ Verschiedene Treffen während des Jahres. Fokus: Der
Netzwerke Informations- und Erfahrungsaustausch zu gemeinsamen x
Themen und Anliegen.
Regionalgruppen ⋅ Regionalgruppen in Aargau, Basel, Bern, Graubünden,
x x x x
Ostschweiz, Zentralschweiz, Zürich.
Vergünstigungen
⋅ Verbilligte Theatereintritte und Weiterbildungsangebote x x x x
Vorlagen Vorlagen für Vereinsgründung und Musterstatuten x x x x
Richtgagen Für Theater und Werbeproduktionen x x x x
A = Agenturen / E = Einzelmitglied / V = Veranstalter / T = Theaterduos und -gruppen
2. Erkenntnisse zu den Leistungen aus der Primäranalyse
Die Interviewpartner*innen aus den neun Befragungen nehmen folgende
Verbandsleistungen als die zentralsten wahr (in der Reihenfolge der Wichtigkeit):
- Rechtsberatungen und allgemeine Beratungen sowie Unterstützung und
Vorlagen zur sozialen Sicherheit und zu den Arbeitsbedingungen
- Arbeit der Regionalgruppen (v.a. Interessensvertretung und Vernetzung).
«Eine Regionalgruppe schafft Nähe und gibt t. ein Gesicht. (…) Die eigene
Regionalgruppe ist in der Region Ansprechpartner für die Verwaltung, die
Häuser und die ganze [Theater-]Szene geworden.» (Annex, Interview 4, S.47)
- Interessensvertretung durch den nationalen Verband
- Richtgagen und Richtlöhne für Berufe im freien Theater
- Die Schweizer Künstlerbörse wird von den einen Interviewparter*innen, die
der Kleinkunst nahestehen, als sehr wichtige Verbandsleistung
wahrgenommen. Von anderen Interviewpartner*innen wird die
Künstlerbörse als für den Verband unwichtig betrachtet. Ein
Interviewpartner regt an, dass die Schweizer Künstlerbörse eine
«Präsentationsplattform für die gesamte freie [Theater-]Szene [werden soll],
die über die Kleinkunst hinausgeht.» (Anhang, Interview 4, S.47) «(…)
Workshops oder Talks können im Rahmen der Schweizer Künstlerbörse
organisiert werden.» (Anhang, Interview 5, S.49)
18- Buchhaltungsführung für Mitglieder
Die Qualität der meisten Dienstleistungen wird in den Interviews bestätigt. Einige
Dienstleistungen (wie die Weiterbildungen oder die Schweizer Künstlerbörse)
fokussieren zu stark auf eine Berufsgruppe. Es wird weiter mehrfach erwähnt, dass
zahlreiche Dienstleistungen von t. Theaterschaffende Schweiz in der Theaterszene
und sogar bei den Mitgliedern zu wenig bekannt seien. Tu Gutes und sprich darüber!
Auch geht es darum, kulturpolitisch nicht nur hinter den Kulissen zu arbeiten,
sondern das kulturpolitische Engagement von t. Theaterschaffende Schweiz
öffentlich zu machen.
Bei folgenden Verbandsleistungen wurde Optimierungspotential festgestellt:
- Nicht alle Verbandsleistungen sind für alle Sprachregionen in gleichem Mass
zugänglich. «Les prestations sont très intéressantes par rapport à d’autres
organisations. Il y a encore un développement à faire pour la Suisse romande. »
(Annex, Interview 2, S.44)
- Die regionale und die nationale Interessensvertretung soll ausgebaut
werden. «Die Themen fürs Lobbying sollen vom Vorstand identifiziert
werden, dafür soll z.B. ein Ausschuss aus Vorstandsmitgliedern (…)
gegründet werden.» (Annex, Interview 3, S.45)
- Es werden sehr unterschiedliche Meinungen zur Schweizer Künstlerbörse
geäussert. Die einen wollen die Künstlerbörse in ähnlicher Form belassen,
andere wollen sie umbauen oder optimieren, für wieder andere ist die
Schweizer Künstlerbörse als Dienstleistung unwichtig.
- Die Plattform schauspieler.ch, das Weiterbildungsangebot und die Vorlagen
(z.B. Musterverträge) sollen weiterentwickelt werden. Vergünstigte Eintritte
in Theatern sollen flächendeckend und offizialisiert werden.
192.3 Umfeldanalyse
Das Freiburger Management-Modell zeigt die enge Verflechtung der NPO mit
seinem Umfeld in einem «Austauschsystem» auf. In diesem Modell werden die
zentralen Austauschpartner oder Stakeholder identifiziert, «denen die NPO
Leistungen anbietet, auf sie beeinflussend einwirken oder von denen sie etwas
‘beschaffen’ will». (Lichtsteiner/Purtschert, 2014, S.97) Die NPO ist nicht nur auf der
Leistungsabgabeseite (Output), sondern auch auf der Beschaffungsseite (Input) mit
ihrem Umfeld verflochten. Weiter lassen sich Austauschbeziehungen in einen Innen-
und einen Aussenbereich unterteilen. Zum Aussenbereich gehören Beziehungen der
NPO mit Zielgruppen ausserhalb der NPO, zum Innenbereich die Beziehungen u.a.
zwischen der Organisation und ihren Trägern (Mitgliedern). Im Innen- wie auch im
Aussenbereich bestehen Input- und Output-Beziehungen. (Lichtsteiner/Purtschert,
2014, S.97).
Die wesentlichen Austauschpartner*innen von t. Theaterschaffende Schweiz
werden im Folgenden analysiert und im Überblick als Austauschsystem dargestellt.
2.3.1 Austauschbeziehungen im Input-Bereich und Output-Bereich
Über die Input-Seite beschafft sich eine NPO Ressourcen (u.a. finanzielle Mittel,
Informationen, Knowhow, Rahmenbedingungen). Der Output-Bereich umfasst die
Abgabe von Leistungen, Wissen usw. an sein Umfeld und an seine Träger
(Lichtsteiner/Gmür/Giroud/Schauer, 2015, S.38-41). Die Autorin beschränkt sich
im Folgenden auf die zentralen Austauschbeziehungen von t. Theaterschaffende
Schweiz.
1. Innenbereich: Input- und Output-Beziehungen
Mitglieder:
Die Mitglieder haben in einer NPO verschiedene Rollen inne und sind u.a.
Beitragszahler*innen und Leistungsempfänger*innen. (Gmür/Lichtsteiner, 2010,
S.54).
- Input der Mitglieder: finanzielle Mittel
20- Output an die Mitglieder: Kollektiv- und Individualgüter
Regionalgruppen:
Die Regionalgruppen von t. Theaterschaffende Schweiz betreiben eine wichtige
regionale Interessensvertretung und vernetzen die Mitglieder vor Ort. Der Autorin
scheint die Nähe zu den Mitgliedern, welche die Regionalgruppen durch ihre
Präsenz vor Ort schaffen, zentral.
- Input der Regionalgruppen an t. Theaterschaffende Schweiz: Leistung
- Output an die Regionalgruppen: finanzielle Mittel
Mitarbeitende:
Bei t. Theaterschaffende Schweiz arbeiten gegenwärtig für beide Geschäftszweige
sieben Mitarbeitende in Teilzeitpensen mit total 345 Stellenprozenten. Die
Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Verband und der Theaterszene wird von
der Autorin als zentral eingestuft.
- Input der Mitarbeitenden an t. Theaterschaffende Schweiz: Leistung,
Knowhow
- Output an Mitarbeitende: finanzielle Mittel
2. Aussenbereich: Input- und Output-Beziehungen
Gesellschaftliche Entwicklungen:
In der Strategie 2018-2020 von t. Theaterschaffende Schweiz wird der
gesellschaftliche Wert des Theaters zum Thema gemacht. Es wird die Hypothese in
den Raum gestellt, dass der Stellenwert des Theaters in der Gesellschaft und der
Politik tendenziell abnimmt, dass also andere Sparten (wie die visuelle Kunst oder
der Film) über mehr Aufmerksamkeit und mehr öffentliche Unterstützung verfügen.
Sollte diese These zutreffen, so erhöht sich der Legitimationsdruck auf die
öffentlichen Fördergelder an das Theater. Theaterproduktionen in der freien Szene
und an den Theaterinstitutionen benötigen aufgrund des Personalaufwands oft
grosse finanzielle Beiträge von der öffentlichen Hand und von Stiftungen. Will sich
21eine Gesellschaft diese Beiträge längerfristig leisten? Was ist der Gesellschaft das
Theater Wert? Die Autorin kann sich gut vorstellen, dass das Theater sich seine
Daseinsberechtigung erhalten und neu erfinden kann, wenn neue Formen gewählt
und aktuelle Entwicklungen einbezogen werden. Ausserdem wird es in den
nächsten Jahren darum gehen, den Mehrwert des Theaters für eine Gesellschaft
aufzuzeigen (Output-Bereich).
- Input: Die gesellschaftlichen Entwicklungen beeinflussen die Wertigkeit der
Kunstform Theater und damit ihre Legitimität sowie auch ihre finanzielle
Förderung durch die öffentliche Hand.
Politik und Behörden:
Die freie Theaterszene und damit t. Theaterschaffende Schweiz ist mit
Rahmenbedingungen konfrontiert, die in Form von Gesetzen, Verordnungen oder
Praxis von der Politik erarbeitet und von den Behörden präzisiert und durchgesetzt
werden. Der Berufsverband und seine Mitglieder sind insbesondere betroffen von
den Rahmenbedingungen in der Kulturförderung und in der sozialen Sicherheit.
- Input-Bereich: Rahmenbedingungen
- Output-Bereich: Lobbying
Die Theaterszene:
Entwicklungen in der Theaterszene (z.B. neue Organisationsformen) betreffen t.
Theaterschaffende Schweiz in seinen Dienstleistungen und seiner
Interessensvertretung. Diese müssen allenfalls den neuen Bedingungen angepasst
werden.
- Input-Bereich: Rahmenbedingungen
Stiftungen und öffentliche Kulturförderung:
Der Berufsverband wird in beiden Geschäftszweigen massgeblich von der
öffentlichen Hand (Bundesamt für Kultur, Pro Helvetia, Kantone, Städte) und von
privaten Stiftungen unterstützt.
22- Input-Bereich: finanzielle Mittel
Kooperationspartner*innen und Konkurrenz:
Einzelne Dienstleistungen führt t. Theaterschaffende Schweiz gemeinsam mit
anderen Kulturverbänden durch, beispielsweise schauspieler.ch (mit SBKV, SSFV),
Richtlinien zu Schauspielgagen und Buyouts in der Werbung (mit SBKV, SSFV, SSRS),
Rechtsauskünfte (für ASSITEJ). Einige dieser Kulturverbände vereinigen ebenfalls
Theaterschaffende in ihrem Verband und sind also gleichzeitig Partner und
Konkurrenz. Dies trifft insbesondere auf die Verbände ASSITEJ, SBKV, SSRS und
TASI zu. Diese konkurrierenden Verbände werden nun genauer angeschaut.
Die ASSITEJ ist die Internationale Vereinigung des Theaters für Kinder und
Jugendliche. Der Fachverband hat rund 160 Mitglieder in der gesamten Schweiz.
ASSITEJ wird seit 2016 nicht mehr vom Bundesamt für Kultur gefördert und verfügt
deshalb über sehr bescheidenen Mittel. t. Theaterschaffende Schweiz richtet für die
Mitglieder der ASSTITEJ die Rechtsauskünfte aus. Weiter sitzen Vertreter*innen der
ASSTITEJ und von t. Theaterschaffende Schweiz gemeinsam im Vorstand des
Schlachthaus Theaters. In der Vergangenheit wurde zwischen ACT und ASSITEJ
mehrfach eine nähere Zusammenarbeit, bis hin zu einer Fusion, diskutiert. Die
ASSITEJ zeigt sich damals wie heute zurückhaltend und möchte ihre Identität für
das Kinder- und Jugendtheater nicht zugunsten eines grösseren und finanziell
besser dotierten Verbunds aufgeben müssen.
Der SBKV ist der Schweizer Bühnenkünstlerverband und versteht sich als
Berufsorganisation für freischaffende und festangestellte Künstlerinnen und
Künstler bei Theater, Film und TV. Der Verband verfügt über rund 1200 Mitglieder,
die ausschliesslich aus der Deutschschweiz stammen. Der SBKV ist Sozialpartner bei
den Verhandlungen zum Gesamtarbeitsvertrag an Deutschschweizer Theatern. Der
SBKV fungiert in diesem Sinn als Gewerkschaft und verfügt über sehr gute
Rechtsberatungen und eine Rechtsschutzversicherung für Mitglieder. Im Jahr 2014
sind Fusionsverhandlungen zwischen dem SBKV und ACT gescheitert, u.a. aufgrund
der gewerkschaftlichen Ausrichtung des SKBV und (noch bedeutender) aufgrund
der verschiedenen Unternehmenskulturen. In der Deutschschweiz ist der SBKV für
23t. Theaterschaffende Schweiz sicher die härteste Konkurrenz, gerade auch, weil
festangestellte Theaterschaffende automatisch beim SBKV Mitglied werden. t.
Theaterschaffende Schweiz kann mit seinen zahlreichen und gezielt auf
Freischaffende ausgerichteten Dienstleistungen punkten. Auch gilt t.
Theaterschaffende Schweiz gemäss Wortmeldungen aus der Primäranalyse als
deutlich agiler und attraktiver.
SSRS (Syndicat Suisse Romand du Spectacle) ist in der französischsprachigen
Schweiz die Gewerkschaft für darstellende Künstler*innen. SSRS vereint rund 400
Mitglieder und ist in der Romandie trotz bescheidenen Ressourcen stark. Wie auch
der SBKV verfügt SSRS über eine ausgezeichnete Rechtsberatung, was neben der
guten Lobbyarbeit ihre hauptsächliche Dienstleistung darstellt. In der
französischsprachigen Schweiz ist SSRS eine Konkurrenz für t. Theaterschaffende
Schweiz. Der Berufsverband hat gegenüber SSRS diese Wettbewerbsvorteile:
gezielte Dienstleistungen für Freischaffende, Möglichkeit als Theatergruppe
Mitglied zu werden und Regionalgruppen zu bilden.
TASI (Teatri Associati della Scena Indipendente) ist der Berufsverband für
Theaterschaffende in der italienischsprachigen Schweiz und verfügt über zirka 60
Mitglieder. Er bietet den Mitgliedern Beratungsleistungen an. TASI ist in der
Tessiner Theaterszene umstritten und entwickelt gerade im Bereich Lobbying
wenig Kraft.
Die Verbände ACT, SBKV, SSRS und TASI wurden 2017 vom Bundesamt für Kultur
aufgefordert zu fusionieren, um als einziger Theaterverband gesamtschweizerisch
tätig zu sein. Die Verbände SBKV, SSRS und TASI waren dazu nicht bereit. ACT
entschied daraufhin mit der KTV ATP in einen Fusionsprozess einzusteigen.
Zwischen den Verbänden SBKV, SSRS und TASI besteht seit 2018 pro forma und
ohne reale Auswirkungen eine Dachorganisation.
Die Autorin bedauert die (etwas absurde) Konkurrenzsituation zwischen den
Theaterverbänden und pflichtet der Interviewpartnerin bei, die in der
Primäranalyse von «einer Sehnsucht nach einem einzigen Theaterverband» spricht
(Annex, Interview 6, S.52). Dieser Wunsch wird sich in den nächsten Jahren kaum
24erfüllen. Es wird darum gehen, sich im Vergleich zur Konkurrenz in der deutschen,
französischen und italienischen Schweiz zu behaupten. Gleichzeitig ist es zentral,
mit den konkurrierenden Verbänden zugunsten des Theaters und zugunsten der
Mitglieder gemeinsame Projekte zu betreiben und gemeinsam für das Theater
einzustehen.
Weitere zentrale Kooperationspartner für t. Theaterschaffende Schweiz sind:
Suisseculture, Suisseculture Sociale, die Pensionskasse CAST, der Europäische
Dachverband EAIPA, Verwertungsgesellschaften und Exponent*innen für
Weiterbildungsangebote.
- Input-Bereich von Kooperationspartner*innen und der Konkurrenz:
Leistungen, Knowhow
2.3.2 Austauschsystem von t. Theaterschaffende Schweiz
Die Austauschbeziehungen werden auf der folgenden Seite als ein System
dargestellt, das den Innenbereich (mit den Input- und Output-Beziehungen) sowie
den Aussenbereich (mit Input- und Output-Beziehungen) berücksichtigt. Die Art der
zentralen Tauschbeziehungen (Finanzen, Knowhow, Leistungen, Lobbying,
Rahmenbedingungen) werden farblich unterschieden.
25Abbildung 5: Austauschsystem von t. Theaterschaffende Schweiz
Gesellschaftliche Politik und Behörde Theaterbranche Kulturförderung Partner*innen
Entwicklungen Konkurrenz
AUSSENBEREICH:
INPUT
Mitglieder MV
INNENBEREICH
MV t. Theaterschaffende
Vorstand Schweiz
Regionalgruppen
Realisationseinheiten:
Geschäftsbetrieb Mitarbeitende
Schweizer Künstlerbörse
Regionalgruppen
AUSSENBEREICH:
Theaterbranche Politik und Behörde
OUTPUT
Zwischen den Austauschpartner*innen werden diese Ressourcen ausgetauscht: Finanzen, Knowhow, Leistungen, Lobbying und Rahmenbedingungen.
262.4 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist ein Analyseinstrument, um Stärken und Schwächen der
Organisation und die Chancen und Gefahren des Umfelds auf normativer und
strategischer Ebene, bezogen auf einzelne Geschäftsfelder und Leistungen, zu
eruieren. Werden die beiden Dimensionen (Organisationsanalyse und
Umfeldanalyse) kombiniert, so lassen sich gezielte Strategien zur Nutzung von
Chancen und Stärken und zur Abwehr von Gefahren sowie zur Reduktion von
Schwächen entwickeln. (Gmür/Lichtsteiner, 2010, S.81).
2.4.1 Stärken und Schwächen von t. Theaterschaffende Schweiz
Zur Feststellung der zentralen Stärken und Schwächen von t. Theaterschaffende
Schweiz werden die Organisationsanalyse (2.2) sowie die quantitativen und
qualitativen Befragungen konsultiert. Die Autorin nimmt in diesem Rahmen eine
persönliche Gewichtung vor.
1. Quantitative Primäranalyse
Die Mittelwerte der Einschätzungen der neun befragten Personen zu den
Geschäftsfeldern von t. Theaterschaffende Schweiz und die Einschätzungen der
Autorin sind in der folgenden Tabelle aufgeführt. Die Tätigkeitsfelder wurden mit
Bewertungen zwischen 1 (sehr schlecht/schwach) und 5 (sehr gut/stark) versehen.
27Abbildung 7: Quantitative Befragung
Konkurrenzfähigkeit von t.
Finanzielle Situation t.
Organisationsstruktur t.
Angemessenheit der Mitgliederbeiträge
Mitgliederzufriedenheit
Attraktivität der Mitgliedschaft
Arbeit der Regionalgruppen
Interessensvertretung durch t.
Qualität der Dienstleistungen
Dienstleistungsangebot
Erscheinungsbild von t.
Bekanntheitsgrad von t. in der Theaterszene
Image von t. in der Theaterszene
0 1 2 3 4 5
Befragungen Autorin
2. Festlegung der Stärken und Schwächen
Unter Berücksichtigung der Vorgaben der übergeordneten Planungsinstrumente
(2.1.) und der Organisationsanalyse (2.2.) legt die Autorin nun die wesentlichen
Stärken und Schwächen von t. Theaterschaffende Schweiz fest. Sie berücksichtigt
dabei die Primäranalyse.
282.a Zentrale Stärken von t. Theaterschaffende Schweiz
Föderalistische Struktur:
«t. Theaterschaffende Schweiz verfügt über einen nationalen Radius und ist über die
sieben Regionalgruppen gleichzeitig vor Ort präsent. Durch diese föderalistische
Struktur fliessen regionale Spezifika in den Verband ein. Gleichzeitig kann vor Ort
auf veränderte Förderbedingungen rasch reagiert werden, was von zentraler
Bedeutung ist, denn die Theaterförderung geschieht zum grössten Teil auf
kommunaler und kantonaler Ebene.» (S.13)
Dienstleistungs- und Beratungsangebot:
t. Theaterschaffende Schweiz verfügt über ein breites, gut genutztes
Dienstleistungs- und Beratungsangebot, das spezifisch auf das freie Theater und die
Freischaffenden zugeschnitten ist. Durch Leistungen wie die «Richtgagen und
Richtlöhne für Berufe im freien Theater», die Rechtsauskünfte oder Vorlagen zur
sozialen Sicherheit und Musterstatuten trägt t. Theaterschaffende Schweiz zur
Professionalisierung der freien Theaterszene bei.
Beweglichkeit und Nahbarkeit von t. Theaterschaffende Schweiz:
Die Regionalgruppen sind im Stande, rasch und ohne verbandsinterne
bürokratische Abläufe auf Entwicklungen zu reagieren. Die nationale
Geschäftsstelle von t. Theaterschaffende Schweiz ist fünf Tage die Woche telefonisch
zu erreichen und arbeitet unkompliziert und dienstleistungsorientiert.
2.b Zentrale Schwächen von t. Theaterschaffende Schweiz
Schwache Interessensvertretung:
In allen übergeordneten Planungsinstrumenten stellt t. Theaterschaffende Schweiz
in den Vordergrund, dass der Berufsverband eine starke Stimme für das Theater
sein will und die Rahmenbedingungen für das freie Theater verbessern wird. Auf
nationaler und teilweise auch auf regionaler Ebene wird dieses Versprechen noch
nicht eingelöst. Wichtig scheint der Autorin vor allem, dass ein vorausschauendes
Lobbying betrieben und Gefässe hierfür geschaffen werden.
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