FÜR MORGEN BEFÄHIGEN - Stifterverband
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Hochschul-Bildungs-Report 2020
FÜR MORGEN BEFÄHIGEN
Jahresbericht 2019
In Kooperation mit:
INHALT EINLEITUNG 02 01 WELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN IN ZUKUNFT BENÖTIGT? 06 1.1 Einleitung 06 1.2 Das Future-Skills-Framework: 18 Fähigkeiten in drei Kategorien 07 1.3 Der Qualif izierungsbedarf bis 2023 10 1.4 Zwischenfazit und Empfehlungen 14 02 FUTURE-SKILLS-BEDARF: DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN 15 2.1 Künftige Herausforderungen für die Personalarbeit 15 2.2 Personalentwicklung: Mehr Zeit für Weiterbildung 16 2.3 Zwischenfazit und Empfehlungen 21 03 HOCHSCHULEN ALS LERNORT FÜR FUTURE SKILLS 22 3.1 Future-Skills-Bedarfe: Strategien von Hochschulen 23 3.2 Konzipierung neuer Studiengänge 24 3.3 Weiterentwicklung der Curricula 26 3.4 Vermittlung von Data Literacy 26 3.5 Schaffung neuer Lernumgebungen und agiler Innovationsräume 27 3.6 Positionierung von Hochschulen als Weiterbildungsanbieter 28 3.7 Nutzung von Plattformen für lebenslanges Lernen 29 3.8 Neue Formen der Zertif izierung und Kompetenznachweise entwickeln 29 3.9 Zwischenfazit und Empfehlungen 32 04 VON EDUCATION-START-UPS LERNEN 33 4.1 Education-Start-ups als wichtige Vermittler von Future Skills 33 4.2 Technologische Future Skills als Schwerpunktthema von Education-Start-ups 35 4.3 Anwendungsorientierung als attraktives Wertversprechen 35 4.4 Niedrige Einstiegsbarrieren durch alternative Erlösmodelle 36 4.5 Zwischenfazit und Empfehlungen 37
INHALT 1 05 BILDUNGSPL ATTFORMEN ALS LERNORTE FÜR FUTURE SKILLS 40 5.1 Noch eine neue Bildungsplattform? Eine Frage der Betrachtungsweise 40 5.2 Die bestehende (inter-)nationale Plattformlandschaft im Kontext des lebenslangen Lernens 41 5.3 Szenarien für Plattformökosysteme im Zeitalter von Future Skills 43 5.4 Erfolgsfaktoren für neue Plattformen 46 5.5 Empfehlungen 47 06 DER HOCHSCHUL-BILDUNGS-INDEX: ENTWICKLUNG UND HANDLUNGSFELDER 49 Hochschul-Bildungs-Index 2010 bis 2017 49 Chancengerechte Bildung 52 Beruf lich-akademische Bildung 54 Quartäre Bildung 56 Internationale Bildung 58 Lehrer-Bildung 60 MINT-Bildung 62 METHODIK UND DATENGRUNDL AGE 66 LITERATUR 70 IMPRESSUM 72
2 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
EINLEITUNG
FUTURE SKILLS: FÜR MORGEN BEFÄHIGEN Modellen (Bezahlen nur für Premiuminhalte) über
Welche Fähigkeiten benötigen Menschen für ihr Abonnements bis hin zur Bezahlung nach Kurser-
berufliches, aber auch für ihr gesellschaftliches folg. Der Hochschul-Bildungs-Report untersucht
Leben in den kommenden Jahren? Wie muss sich den Erfolg von Education-Start-ups erstmals ge-
das Bildungssystem entwickeln, um seinen Beitrag nauer und zeigt die Bereiche auf, wo Hochschulen
zur Vermittlung dieser Fähigkeiten zu leisten? von ihnen lernen können.
Antworten auf diese Fragen bietet der aktuelle
Hochschul-Bildungs-Report 2020. Mittlerweile
zum fünften Mal liefert die Untersuchung die DER HOCHSCHUL-BILDUNGS-INDEX:
relevanten Zahlen zum Status der Hochschulbil- Z ENTRALE ZIELE WERDEN VERFEHLT
dung in Deutschland – in sechs Handlungsfeldern Der Hochschul-Bildungs-Index erreicht 2017
entlang von 70 Indikatoren. auf seiner Skala von 0 bis 100 Punkten lediglich
46 Punkte. Das ist zwar im Jahresvergleich ein
Fokusthema in diesem Jahr ist das Handlungsfeld Plus von 5 Punkten, aber viel zu wenig, um das
Quartäre Bildung, in dem es um wissenschaftliche Ziel von 70 Punkten zu erreichen, das für die
Weiterbildung geht. Eine zentrale Erkenntnis: sechs Handlungsfelder für das Jahr 2017 gesetzt
Education-Start-ups mischen zunehmend den wurde. Diese Zahl erreicht nur ein Handlungs-
Weiterbildungsmarkt auf – auch im akademischen feld: die Internationale Bildung mit 75 Punkten.
Bereich. Diese relativ jungen und innovativen Un- Die Indikatoren in diesem Handlungsfeld weisen
ternehmen und Onlineplattformen punkten durch alle darauf hin, dass die Internationalisierung
ihre aktuellen Future-Skills-Angebote, durch eine des deutschen Hochschulsystems weiterhin in
hohe Anwendungsorientierung und durch inno- einem beachtlichen Tempo voranschreitet. Mit
vative Erlösmodelle. So bieten acht der zehn um- 47 Punkten liegen die Indikatoren für eine Chan-
satzstärksten Education-Start-ups technologische cengerechte Bildung im Mittelfeld – ebenso wie
Future Skills an. Das Lernen ist häufig projektba- die Indikatoren des Handlungsfelds Beruflich-
siert, individualisiert – also auf einzelne Lernende akademische Bildung (40 Punkte) – und kommen
oder Gruppen von Lernenden zugeschnitten – deutlich langsamer als die Internationale Bildung
und an der Anwendungsrealität orientiert. Die voran. Der Bereich der MINT-Bildung konnte
Erlösmodelle halten die monetäre Hemmschwelle mit einem Plus von 6 Punkten zwar etwas über-
zumeist niedrig und reichen von Freemium- durchschnittlich zulegen, bleibt mit 41 PunktenEINLEITUNG 3
aber ebenfalls weit hinter der Zielsetzung von nehmen Fähigkeiten, die immer wichtiger
70 Punkten zurück. werden.
Eine für diesen Report durchgeführte Unterneh-
SCHLUSSLICHTER: LEHRER-BILDUNG UND mensumfrage belegt, dass der deutschen Wirt-
QUARTÄRE BILDUNG schaft etwa 700.000 Technologie-Spezialisten
Schlusslichter bilden die beiden Handlungsfel- bereits in den kommenden fünf Jahren fehlen.
der Lehrer-Bildung und Quartäre Bildung. Die Und: Jeder vierte Erwerbstätige aus der Wirt-
Lehrer-Bildung erreicht 30 Punkte (plus 1) und schaft hat (Nach-)Schulungsbedarf in digitalen
die Quartäre Bildung 31 Punkte. Im Laufe der und nichtdigitalen Schlüsselqualifikationen.
vergangenen zwei Jahre hat der Index nur 4
Punkte hinzugewonnen. Um im Jahr 2020 die
Zielmarke von 100 Punkten zu erreichen, muss ABBILDUNG 1: SKILLS-PYRAMIDE
der Wert eines Handlungsfeldes aber jährlich um
10 Punkte zulegen. Konkret heißt das: Fast kein
Indikator im Bereich Weiterbildung hat sich groß
bewegt. Der Anteil der Studierenden im Teilzeit-,
Fern- oder Weiterbildungsstudium verharrt auf
niedrigem Niveau. Der Anteil an weiterbildenden
Masterstudiengängen war sogar rückläufig. Einen
Lichtblick gibt es: Der Anteil der berufsbeglei- Technologische
tenden Masterstudiengänge hat sich seit 2013 Fähigkeiten
fast verdoppelt. Die Zahlen des Indexes sind
alarmierend, insbesondere da es durch die rasan-
te Veränderung der Arbeitswelt einen enormen
Weiterbildungsbedarf gibt.
Digitale Nichtdigitale
FUTURE SKILLS FÜR DIE ARBEITSWELT Schlüssel- Schlüssel-
qualifikationen qualifikationen
Durch die fortschreitende Digitalisierung und
Automatisierung verändert sich die Arbeitswelt in
Quelle: Stifterverband/McKinsey 2019
einer bisher unbekannten Geschwindigkeit. Einige
Fähigkeiten, Kompetenzen und Eigenschaften
werden infolge dieser Veränderungen für die
gesellschaftliche Teilhabe – im Privaten wie im
Beruf – wichtiger, während andere dramatisch
an Bedeutung verlieren. Welche Fähigkeiten und NEUE WEGE IN DER PERSONAL ARBEIT
Kompetenzen in absehbarer Zukunft konkret an UND -ENTWICKLUNG
Bedeutung gewinnen werden, haben Stifterver- Diese Zahlen verdeutlichen: Unsere Gesellschaft
band und McKinsey untersucht. In Zusammenar- steht vor enormen Herausforderungen. Um die-
beit mit mehr als 40 Personalverantwortlichen ist sen zu begegnen, ist eine veränderte und daran
dabei ein Framework aus 18 Zukunftskompeten- angepasste Personalarbeit und -entwicklung
zen, sogenannten Future Skills mit drei Katego notwendig. Insbesondere das Thema Weiterbil-
rien entstanden: dung wird an Bedeutung gewinnen. Die digitale
Transformation als Schlüsseltrend bedeutet
»
Technologische Fähigkeiten: technologisches einen dynamischen und ständigen Prozess der
Fachwissen, das in Zukunft relevanter wird, Veränderung, der lebenslanges Lernen als Anpas-
»
Digitale Schlüsselqualifikationen: Kompeten- sungsmechanismus qua Definition voraussetzt.
zen, um sich in einer digitalisierten Umwelt Die Analyse der Education-Start-ups zeigt: Einige
grundsätzlich zurechtzufinden und daran aktiv Unternehmen im Bereich der Weiterbildung
teilzunehmen, bedienen bereits erfolgreich die gesteigerte
»
Nichtdigitale Schlüsselqualifikationen: Fähigkei- Nachfrage mit innovativen Konzepten. In Verbin-
ten wie Adaptionsfähigkeit, Kreativität oder dung mit Plattformansätzen können nicht zuletzt
Durchhaltevermögen – aus Sicht der Unter- Hochschulen von diesen lernen.4 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
PERSPEKTIVEN DES WEITERBILDUNGS Säule ihrer Aufgaben strategisch entwickeln.
SYSTEMS Dafür ist auch die verstärkte Kooperation mit
Aus der Analyse der Future Skills sowie aus Education-Start-ups sinnvoll.
den Recherchen zur Weiterentwicklung des
Weiterbildungssystems lassen sich konkrete
Handlungsempfehlungen für Hochschulen und EMPFEHLUNGEN FÜR DIE POLITIK
Politik ableiten. » Mehr Ressourcen für Lehrinnovationen
Politik sollte gezielt Lehrinnovationen finanziell
fördern und das in allen Bildungsbereichen.
EMPFEHLUNGEN FÜR DIE HOCHSCHULEN Eine Möglichkeit ist es, das Kriterium der
» Neue Lerninhalte Innovativität in der öffentlichen Beschaffung
Eine zentrale Aufgabe von Hochschulen ist es, von Weiterbildung stärker zu gewichten. Des
Menschen auf Leben und Beruf vorzubereiten. Weiteren sollte die Finanzierung von Educa-
Wenn sich Lebens- und Berufswelt radikal tion-Start-ups mit entsprechenden staatlichen
ändern, müssen die Hochschulen sich ent- Wagniskapital-Fonds unterstützt werden.
sprechend anpassen, um ihrer Aufgabe weiter
gerecht zu werden. Dazu bedarf es der Ein- » Befähigung von Hochschulen
richtung von Studiengängen, die spezifischer Wenn Hochschulen neben den Aufgaben
auf technologische Future Skills ausgerichtet Ausbildung und Forschung auch verstärkt im
sind, um Studierenden eine Spezialisierung in Weiterbildungsmarkt tätig sein sollen, ist zu
Zukunftstechnologien zu ermöglichen. Zudem gewährleisten, dass sie dies auch können. Da-
sollte Data Literacy – die Fähigkeit der Daten- her muss Politik hierfür finanzielle Ressourcen
analyse und -bewertung – als Querschnitts- zur Verfügung stellen.
kompetenz in allen Studiengängen etabliert
werden. Insbesondere in der akademischen » Plattformökosysteme unterstützen
Welt wird diese Fähigkeit von zentraler Bedeu- Der immer stärkeren Verbreitung von digitalen
tung sein. Angesichts der Schnelligkeit von Insellösungen ist durch anschlussfähige Platt-
Wissensproduktion und -verfall müssen die formen für digitale Hochschulbildung zu be-
Curricula flexibel und anpassungsfähig werden. gegnen. Die Politik hat dafür Sorge zu tragen,
Das Verfahren der Systemakkreditierung dass durch solche Plattformen die einzelnen
ermöglicht den Hochschulen neue Freiheits- fragmentierten Bildungsangebote leicht
grade, die sie nutzen sollten. auffindbar und intelligent miteinander vernetzt
sind. Nationale Konzepte wie beispielsweise
» Neue Lernorte das MILLA-Konzept (Modulares Interaktives
Kreativität, Kooperation, Agilität – alle diese Lebensbegleitendes Lernen für Alle, ein Kon-
Fähigkeiten entwickeln sich besser in ent- zept für den Aufbau einer nationalen Weiter-
sprechend eingerichteten physischen oder bildungsplattform) sind mit entsprechenden
virtuellen Lernräumen. Hochschulen sollten europäischen Initiativen zu verzahnen.
entsprechende Orte für ihre Studierenden
schaffen.
» Positionierung auf dem Weiterbildungsmarkt
Egal, wie gut die Hochschulen in der Wis-
sens- und Kompetenzvermittlung sind oder
werden – um in einem Bereich up to date zu
bleiben, bedarf es ständiger Weiterbildung
auch nach dem Studium. Hochschulen sollten
als zentrale Orte von Expertenwissen und
Know-how in der Wissens- und Kompetenz-
vermittlung stärker als bisher auch in die
wichtiger werdende quartäre Bildung einbe-
zogen werden. Sie sollten neben Ausbildung
und Forschung die Weiterbildung als dritteEINLEITUNG 5
41 46
HOCHSCHUL-BILDUNGS-INDEX
DIE ENTWICKLUNG
AUF EINEN BLICK
ZIEL FÜR 2017: 70 PUNKTE
46 47 31
27
62 75
35 40 35 41
29 30
2016 2017
Zielerreichungsgrad in Punkten (mehr auf Seite 50)6 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
01
WELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN
IN ZUKUNFT BENÖTIGT?
» Unsere Arbeitswelt und Berufsbilder sind im » In den kommenden fünf Jahren werden in
Umbruch, entsprechend verändert sich auch, Deutschland rund 700.000 Mitarbeiter
welche Fähigkeiten zukünftig auf dem Arbeits- mehr benötigt, die über technologische
markt benötigt werden und gefragt sind. Fähigkeiten verfügen.
» Das Framework Future Skills identifiziert » Mehr als 2,4 Millionen Erwerbstätige müssen
18 Fähigkeiten in drei Kategorien, die in in Schlüsselqualifikationen wie agilem Arbei-
Zukunft an Bedeutung gewinnen. ten oder digitalem Lernen befähigt werden.
1.1 Einleitung
Unsere Arbeitswelt wird künftig immer mehr von für wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch für die
digitalen Informationen und Abläufen geprägt. gesellschaftliche Teilhabe. Doch welche Fähig-
Herkömmliche Berufsbilder wandeln sich, neue keiten werden in den Arbeits- und Lebenswelten
Anforderungsprofile entstehen. Der Umgang künftig konkret benötigt? Wie groß ist der Bedarf
mit digitalen Technologien und internetbasierten der deutschen Unternehmen an diesen Zukunfts
Anwendungen wird in fast allen Branchen und kompetenzen oder auch Future Skills?
Berufen wichtiger werden. Auch außerhalb der
Arbeitswelt beeinflussen neue Formen der Inter- Für Future Skills existieren bereits eine Reihe
aktion und Wissensproduktion den Alltag und ver- von Kompetenzkategorisierungen, zum Beispiel
ändern nahezu alle Lebensbereiche. Angesichts von OECD, World Economic Forum, McKinsey
dieser voranschreitenden gesellschaftlichen Global Institute oder der Ashoka Foundation.
Transformation wird der kompetente Umgang Bislang fehlt es allerdings an einem konkreten
mit digitalen Technologien sowie Kollaborations- Überblick über die aktuellen Kompetenzbedarfe
techniken zur zentralen Voraussetzung nicht nur der Unternehmen in Deutschland. StifterverbandWELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN IN ZUKUNFT BENÖTIGT? 7 und McKinsey haben deshalb gemeinsam mit Frameworks ersetzen. Er zielt vielmehr darauf ab, Unternehmen die aktuellen Herausforderungen gegenwärtige Trends und Bedarfe der deutschen beim Thema Future Skills analysiert und daraus ein Wirtschaft abzubilden, Kompetenzlücken zu antizi- Framework der derzeit relevanten Fähigkeiten, pieren und dadurch kurz- bis m ittelfristige Impulse Kompetenzen und Eigenschaften erarbeitet. für Bildungspolitik und (Weiter-)Bildungsanbieter Methodisch basiert die Analyse auf einem Mix zu geben. Das Framework wird in regelmäßigen von quantitativen und qualitativen Befragungen Abständen aktualisiert und neuen Umweltbedin- (siehe Infokasten unten und auf Seite 14 für gungen angepasst. Es begleitet die Initiative Future mehr Informationen zur Methodik). Der Future- Skills des Stifterverbandes, die sich mit verschie- INFORMATIONEN Skills-Rahmen soll keine starre allgemeingültige denen Programmen für eine bessere Vermittlung ZUR INITIATIVE: Kategorisierung sein und die oben genannten entsprechender Kompetenzen stark macht. www.future-skills.net 1.2 Das Future-Skills-Framework: 18 Fähigkeiten in drei Kategorien Was sind Future Skills? Future Skills werden in In dieser Definition sind sämtliche Fähigkeiten dieser Studie definiert als Kompetenzen, Fähigkei- ausgeklammert, die entweder zu branchen- oder ten und Eigenschaften, die in den nächsten fünf fachspezifisch sind oder deren Bedeutung relativ Jahren für das Berufsleben und/oder die gesell- zu anderen Fähigkeiten abnehmen wird. Der schaftliche Teilhabe deutlich wichtiger werden – Zeithorizont von fünf Jahren (Befragung 2018, und zwar über alle Branchen und Industriezweige Prognosejahr 2023) wurde gewählt, da er lang hinweg. Das heißt: Als Future Skills wird eine genug ist, um die Effekte bereits heute abseh- wichtige Teilmenge aller in Zukunft erforderlichen barer Entwicklungen realistisch einzubeziehen. Kompetenzen bezeichnet – zum einen zeitlich Gleichzeitig ist diese Spanne noch kurz genug, um eingegrenzt auf die kommenden fünf Jahre, zum trotz der rasanten technologischen Entwicklung anderen inhaltlich fokussiert auf das Merkmal der belastbare Aussagen zu diesen Kompetenzen branchenübergreifend wachsenden Bedeutung. treffen zu können. KONTEXT UND METHODIK DER FUTURE-SKILLS-ERHEBUNG Das Future-Skills-Framework wurde von Stifter- und Banken. Flankierend wurden 20 leitfaden- verband und McKinsey erarbeitet. Es liefert den gestützte Experteninterviews mit Personalver- analytischen Rahmen für die Programminitiative antwortlichen aus Unternehmen durchgeführt. Future Skills des Stifterverbandes. Methodisch Stets wurde berücksichtigt, dass Unternehmen basieren die Ergebnisse auf einer Kombination jeder Größe, von Start-ups über den Mittelstand aus quantitativem und qualitativem Vorgehen: bis zu Großkonzernen, in der Stichprobe ver- Zunächst wurde ein Workshop mit 40 Teilneh- treten sind. Darüber hinaus basiert die Studie mern aus Start-ups, etablierten Unternehmen, auf den bisherigen Erkenntnissen der Initiative Bildungseinrichtungen sowie aus Politik, Verwal- Future Skills des Stifterverbandes sowie den tung und Verbänden veranstaltet. Anschließend Arbeiten von McKinsey zu diesem Thema. erfolgte eine standardisierte Onlinebefragung von insgesamt 607 deutschen Unternehmen aus der gewerblichen Wirtschaft, Versicherungen
8 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
ABBILDUNG 2: DIE ZWEIFACHE SKILLS-HERAUSFORDERUNG
Herausforderung in der Spitze und in der Breite
Herausforderung in der Spitze:
Spezialisten für den Umgang mit
Technologie-
transformativen Technologien werden in
Spezialisten
allen Branchen benötigt und sind eine
(zum Beispiel
knappe Ressource am Arbeitsmarkt
Big-Data-Analysten,
UX-Designer,
Robotikentwickler)
Digitale Nichtdigitale
Schlüssel- Schlüssel-
Herausforderung in der Breite:
qualifikationen qualifikationen
Neue Arbeitsformen erfordern ein ver-
(zum Beispiel (zum Beispiel
ändertes Set an Schlüsselqualifikationen
Data Literacy, Adaptionsfähigkeit,
bei allen Mitarbeitern
Kollaboration, unternehmerisches
digitales Lernen) Denken)
Quelle: Stifterverband/McKinsey 2019
Bereits in diesem überschaubaren Zeithorizont oder nutzerzentriertes Design) sowie Fähig-
werden Digitalisierung und neue Arbeitsformen keiten für neu entstehende Arbeitsfelder (zum
die Unternehmen vor zwei H erausforderungen Beispiel Blockchain- oder Smart-Hardware-
stellen, und zwar in der Spitze wie in der B
reite Entwicklung). Ein besonders großer Bereich
(siehe Abbildung 2). Das Stellenportfolio ver ist die Fähigkeit zur Analyse komplexer Daten,
schiebt sich zum einen weiter in Richtung IT- die auch die Entwicklung von künstlicher
Stellen, deren Besetzung insbesondere in den Intelligenz umfasst. Wer Technological Skills
Bereichen der transformativen Technologien, beherrscht, verfügt über neuestes (informa-
beispielsweise Blockchain oder künstliche Intelli- tions-)technologisches Fachwissen und kann es
genz, ein zunehmendes Problem ist. Zum anderen praktisch anwenden. Diese Fähigkeiten werden
verändern sich gleichzeitig für einen Großteil über alle Wirtschaftsbereiche hinweg neue Be-
aller Mitarbeiter die Arbeitsformen und die Tätig- rufsprofile schaffen, etwa den Data Scientist,
keitsanforderungen. Viele Mitarbeiter benötigen der Datenquellen verknüpft, entschlüsselt und
deshalb ein verändertes Set an digitalen und auswertet. Insbesondere in Start-ups werden
nichtdigitalen Schlüsselqualifikationen. schon heute viele Berufsprofile durch Techno-
logical Skills geprägt.
Auf Basis der Aussagen von Personalverantwort
lichen und unter Einbezug bestehender Skills- »
Digital Citizenship Skills als zweite Kategorie
Frameworks haben Stifterverband und McKinsey beinhalten Kompetenzen, durch die Menschen
ein Future-Skills-Framework entwickelt, das zwi- in der Lage sind, sich in einer digitalisierten
schen drei Arten von Fähigkeiten unterscheidet: Umwelt zurechtzufinden und aktiv an ihr teilzu-
nehmen. Diese Fähigkeiten werden im Berufs-
»
Technological Skills sind Fähigkeiten, die für die leben sowie für die gesellschaftliche Teilhabe
Gestaltung von transformativen Technologien in Zukunft benötigt und von Arbeitgebern bei
notwendig sind. Dazu zählen Fähigkeiten für ihren Mitarbeitern zunehmend vorausgesetzt.
bereits etablierte transformative Technologien Dazu zählen die digitale Wissenserschließung
wie das Internet (zum Beispiel Webentwicklung (digital gestütztes Lernen) und der informierteWELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN IN ZUKUNFT BENÖTIGT? 9
TABELLE 1: DIE FUTURE SKILLS
KATEGORIE SKILLS BESCHREIBUNG
Komplexe Datenanalyse Große Datenmengen effizient mit analytischen Methoden untersuchen,
um Informationen zu gewinnen; dies umfasst auch das Entwickeln von
künstlicher Intelligenz (KI)
Smart-Hardware-/ Physische Komponenten für intelligente Hardware-Software-Systeme
Robotikentwicklung (Internet of Things) wie Roboter entwickeln
Webentwicklung Programmiersprachen zur Back- und Frontend-Entwicklung für
Webapplikationen (insbesondere mobil) beherrschen
TECHNO Nutzerzentriertes Produkte so entwerfen, dass sie auf eine optimierte Funktionalität
LOGICAL Designen (UX) bei intuitiver Anwendbarkeit und somit attraktive Nutzererfahrung
SKILLS abzielen
Konzeption und Komplexe IT-Infrastruktur, auch in der Cloud, mit Schnittstellen zu
Administration vernetzter weiteren IT-Systemen aufsetzen sowie kontinuierlich verwalten und
IT-Systeme weiterentwickeln
Blockchain-Technologie- Dezentrale Datenbanken (Distributed Ledgers) mithilfe der Blockchain-
Entwicklung Technologie aufbauen
Tech Translation Zwischen Technologie-Experten und involvierten Nichtfachleuten
moderieren
Digital Literacy Grundlegende digitale Skills beherrschen, z. B. sorgsamer Umgang mit
digitalen persönlichen Daten, Nutzen gängiger Software, Interagieren
mit künstlicher Intelligenz
Digitale Interaktion Bei Interaktion über Onlinekanäle andere verstehen und sich ihnen
gegenüber angemessen verhalten (digitaler Knigge)
Kollaboration Unabhängig von räumlicher Nähe und über verschiedene Disziplinen
und Kulturen hinweg effektiv und effizient in Projekten zusammenar-
DIGITAL
beiten, um als Team bessere Resultate als Einzelpersonen zu erzielen
CITIZENSHIP
SKILLS
Agiles Arbeiten In einem für ein Endprodukt verantwortlichen Team iterativ (Rapid
Prototyping) genau das erarbeiten, was dem Kunden Mehrwert stiftet
Digital Learning Aus einer Vielzahl digitaler Informationen valides Wissen zu ausgewähl-
ten Themengebieten aufbauen
Digital Ethics Digitale Informationen sowie Auswirkungen des eigenen digitalen
Handelns kritisch hinterfragen und entsprechende ethische Entschei-
dungen treffen
Problemlösungsfähigkeit Konkrete Aufgabenstellungen, für die es keinen vorgefertigten
Lösungsansatz gibt, durch einen strukturierten Ansatz und Urteilskraft
lösen
Kreativität Originelle Verbesserungsideen (z. B. für bestehende Geschäftsprozes-
se) oder Ideen für Innovationen (z. B. für neue Produkte) entwickeln
CLASSIC SKILLS Unternehmerisches Eigenständig und aus eigenem Antrieb im Sinne eines Projekts oder
Handeln und Eigeninitiative einer Organisation arbeiten
Adaptionsfähigkeit Sich auf neue (technologische) Entwicklungen einlassen, sie vorteilhaft
nutzen und auf verschiedene Situationen transferieren können
Durchhaltevermögen Übernommene Aufgaben, z. B. herausfordernde Projekte, fokussiert,
verantwortlich und auch gegen Widerstände zu Ende führen
Quelle: Stifterverband/McKinsey 201910 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
WAS MEINT WAS? BEGRIFFSERKLÄRUNG
Die Begriffe Kompetenz, Skill, Fähigkeit, Kompetenzforschung gibt es Diskussionen über
Qualifikation und Eigenschaft sind nicht über- die richtige Abgrenzung der Begriffe. In diesem
schneidungsfrei und stehen häufig synonym. Bericht verwenden wir im Folgenden den Begriff
Alle – der eine mehr, der andere weniger – zielen Fähigkeiten, jedoch in einem sehr weit gefassten
auf die Verbindung von Wissen und Können in Verständnis, das alle in Tabelle 1 aufgelisteten
der Bewältigung von Handlungsanforderungen Fähigkeiten, Kompetenzen, Qualifikationen und
ab (BIBB 2019). Innerhalb der Bildungs- und Eigenschaften umfasst.
Umgang mit Daten im Netz (Digital Literacy) vermögen. Wer diese Fähigkeiten mitbringt,
ebenso wie die Fähigkeit zum kollaborativen kann sich in neuen Situationen leichter
Arbeiten. Wer diese Fähigkeiten beherrscht, zurechtfinden sowie Probleme in einer zuneh-
kann in einer immer stärker digital geprägten mend unbeständigen und komplexen (Arbeits-)
Welt kooperativ und agil arbeiten, wirkungsvoll Welt besser analysieren und lösen.
interagieren und kritische Entscheidungen
treffen. Während nur einzelne Personen spe- Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist
zifische Technological Skills benötigen, sollten die Verknüpfung von Technological Skills, Digital
Digital Citizenship Skills möglichst von allen Citizenship Skills und Classical Skills von entschei-
Menschen beherrscht werden. dender Bedeutung. Es genügt nicht, lediglich
Mitarbeiter zu beschäftigen, die nur einzelne,
»
Classical Skills bilden die dritte Kategorie. spezifische Fähigkeiten mitbringen. Die Heraus-
Hier werden Kompetenzen und Eigenschaf- forderung besteht darin, Personen auszuwählen
ten erfasst, deren Bedeutung aus Sicht der oder so zu qualifizieren, dass sie ein möglichst
Unternehmen in den kommenden Jahren im umfangreiches Bündel aller der für ihren Arbeits-
Arbeitsleben zunehmen wird, zum Beispiel Ad- kontext relevanten Future Skills besitzen.
aptionsfähigkeit, Kreativität und Durchhalte
1.3 Der Qualifizierungsbedarf bis 2023
Unternehmen stehen angesichts der fortschrei- für Politik und Bildungsinstitutionen von zentraler
tenden Digitalisierung und der Entwicklung neuer Bedeutung. Hierzu gehört auch, quantitative Aus-
Arbeitsformen vor einer doppelten Herausfor- sagen über die zukünftigen Bedarfe zu treffen,
derung: Sie müssen einerseits den Engpass an da diese als Planungs- und Entscheidungshilfen
Experten mit Technological Skills bewältigen, die unverzichtbar sind.
bereits heute eine knappe Ressource sind und bei
deren Rekrutierung sich insbesondere klassische Im Folgenden wird der zukünftige Bedarf an tech-
Industrie- oder Dienstleistungsunternehmen nischen Spezialisten eingeschätzt und anschlie-
nach wie vor schwertun. Darüber hinaus müssen ßend der Weiterbildungsbedarf auf Ebene der
auch dem Großteil der übrigen Belegschaft neue digitalen und nichtdigitalen Schlüsselqualifikatio-
digitale und nichtdigitale Schlüsselqualifikationen nen genauer quantifiziert. In beiden Fällen erfolgt
vermittelt werden. Ein besseres Verständnis, die Quantifizierung auf Basis der Onlinebefragung
welche Fähigkeiten in welchem Ausmaß benötigt von 607 Unternehmen aus der gewerblichen
werden, ist daher für Unternehmen, aber auch Wirtschaft, Versicherungen und Banken.WELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN IN ZUKUNFT BENÖTIGT? 11
BIS 2023 WERDEN ZUSÄTZLICH RUND 700.000 Vertrieb über Forschung und Entwicklung bis
T ECHNOLOGIE-SPEZIALISTEN BENÖTIGT hin zu Personal und Organisation. Aber nicht nur
Für den Bereich der Technological Skills lässt in verschiedenen Funktionsbereichen werden
sich aus den Umfrageergebnissen bis 2023 ein zukünftig mehr Fachexperten mit Fähigkeiten in
zusätzlicher Bedarf von rund 700.000 Personen komplexer Datenanalyse benötigt. Aufgrund der
mit speziellen Technological Skills allein in der mit der Digitalisierung verbundenen allgemeinen
Wirtschaft ableiten (siehe Abbildung 3). Dieser Ausweitung der Möglichkeiten zur Datenerhe-
Bedarf berechnet sich als Differenz zwischen der bung entstehen neben datenintensiven Branchen
Zahl von Beschäftigten, die heute schon über wie zum Beispiel der Versicherungswirtschaft
einzelne Technological Skills verfügen, und der zunehmend neue Geschäftsmodelle, die auf der
Zahl derer, die der Umfrage zufolge in fünf Jahren Analyse und Interpretation großer Datenmengen
darüber verfügen sollten (zur Methodik siehe basieren. Expertise in komplexer Datenanalyse
Infokasten Seite 14). wird daher branchen- und funktionsbereichsüber-
greifend zu einer zentralen Schnittstellenfähigkeit
Gliedert man die 693.000 Personen nach den in Unternehmen.
zugrundeliegenden Future Skills, so erweist sich
der Bedarf an Personen mit der Fähigkeit zu Der Bedarf bei Smart-Hardware-/Robotikent-
komplexer Datenanalyse mit 455.000 Personen wicklung wird mit 27.000 Personen deutlich
als mit Abstand größter Posten, der sogar mehr geringer eingeschätzt. Eine mögliche Erklärung
als die Hälfte des Bedarfs bei den Technological hierfür könnte darin liegen, dass diese Fähigkeit
Skills ausmacht. Dieser hohe Wert deutet darauf vergleichsweise nahe an bereits in der Vergan-
hin, dass Unternehmen zukünftig noch stärker als genheit wichtigen Skills aus dem Ingenieurwesen
bisher große Datenmengen erheben und verar- liegt und hier bereits ein größerer Pool an ent
beiten werden und dass künstliche Intelligenz, die sprechend ausgebildeten Mitarbeitern existiert.
auf komplexer Datenanalyse basiert, einen immer Aufgrund der anhaltenden und zentralen Be-
größeren Stellenwert einnehmen wird. deutung von Software für die Geschäftsmodelle
von Unternehmen können die vorliegenden
Der Bereich komplexe Datenanalyse hat da- Ergebnisse auch als Beleg für eine mögliche
rüber hinaus auch die größte Bedeutung für Fokussierung auf den Bereich Software bezie-
Berufsprofile außerhalb von IT-Abteilungen und hungsweise als Beleg für eine Unterschätzung
beeinflusst nahezu alle Funktionsbereiche in der Bedeutung von Hardware und Robotik inter-
Unternehmen, angefangen bei Marketing und pretiert werden.
ABBILDUNG 3: RUND 700.000 PERSONEN MIT TECHNOLOGICAL SKILLS GESUCHT
Anzahl der Personen mit Technological Skills, die in Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft, Versicherungen und
Finanzen bis 2023 zusätzlich benötigt werden
Gesamt: Technological Skills 693.000
Komplexe Datenanalyse 455.000
Nutzerzentriertes Designen (UX) 79.000
Konzeption und Administration
66.000
vernetzter IT-Systeme
Webentwicklung 66.000
Smart-Hardware-/
27.000
Robotikentwicklung
Quelle: Stifterverband/McKinsey 201912 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
Für den Bereich der Blockchain-Technologie Nach Aussagen der Unternehmen kann dieser
konnte der konkrete Bedarf von Unternehmen Bedarf auf unterschiedlichen Wegen gedeckt
vielfach nicht beziffert werden, sodass er nicht werden: Erstens erfolgt die gezielte Rekrutierung
in die Berechnung eingeflossen ist. Dass sich die von Studienabsolventen aus entsprechenden
Nachfrage bei dieser Technologie besonders dy- Studiengängen. Zweitens wird die bestehende
namisch entwickelt, zeigt sich aber beispielsweise Belegschaft durch entsprechende Weiterbil-
in Analysen des Onlinejobportals Indeed, einem dungsmaßnahmen beim Fähigkeitenaufbau
der größten Jobportale in Deutschland und welt- unterstützt, zum Beispiel durch Weiterbildungen
weit. So wurde allein im Jahr 2017 ein Anstieg der von Maschinenbauingenieuren in Smart Hardware
veröffentlichten Stellen mit Blockchain-Bezug und Robotik. Technological Skills werden drittens
um 625 Prozent verzeichnet, Suchanfragen unter auch verstärkt in der dualen Ausbildung gelehrt
Verwendung des Begriffs Blockchain legten im werden, beispielsweise Webentwicklung oder
gleichen Jahr sogar um 661 Prozent zu. Auch UX-Design. Viertens sind deutsche Unternehmen
wenn dieser sprunghafte Anstieg bislang noch auf vermehrt auf dem globalen Arbeitsmarkt aktiv
geringen absoluten Zahlen beruht, zeigt dieses und werben weltweit um Technologie-Spezialis-
Beispiel, wie schnell sich neue Technologien auf ten. Einige Unternehmen geben auch an, dass sie
das Angebot beziehungsweise die Nachfrage Technologie-Aktivitäten gezielt an Standorten
nach bestimmten Qualifikationen auf dem Ar- in den Ländern ansiedeln, die eine Verfügbarkeit
beitsmarkt auswirken können. von Technologie-Spezialisten gewährleisten
können. Eine Analyse der Herausforderungen für
Ausgehend von dem Bedarf in Höhe von Personalabteilungen und Bildungseinrichtungen
700.000 Personen müssen in den kommenden wird in den Kapiteln 2 und 3 vorgenommen.
fünf Jahren also jährlich rund 140.000 Personen
fortgeschrittene Technological Skills erwerben –
allein für den hier betrachteten Bereich der SCHLÜSSELQUALIFIK ATIONEN: JEDER VIERTE
Wirtschaft, der rund 60 Prozent der Erwerbstä- HAT WEITERBILDUNGSBEDARF
tigen in Deutschland umfasst. Überträgt man die Von der Vertriebsleiterin bis zum Sachbearbei-
Ergebnisse auch auf den Bereich der öffentlichen ter – der routinierte Umgang mit elektronischen
Arbeitgeber, steigt der Bedarf an Personen mit Daten, Grundkenntnisse in Fragen des Daten-
Technological Skills auf etwa 1,1 Millionen Perso- schutzes, die kollaborative Zusammenarbeit mit
nen – ein immenser Qualifikationsbedarf. anderen, ein beständiges Lernen und weitgehend
693.000
Technologie-Spezialisten
werden bis zum Jahr 2023
in Deutschland gesucht.WELCHE FÄHIGKEITEN WERDEN IN ZUKUNFT BENÖTIGT? 13
ABBILDUNG 4: KOLL ABORATIVES ARBEITEN ERWÜNSCHT
Anteil der Mitarbeiter, welche in fünf Jahren diese Kompetenzen beherrschen sollten, in Prozent (Auswahl)
Kollaboration 86
Durchhaltevermögen 76
Digital Literacy 76
Unternehmerisches Handeln 74
und Eigeninitiative
Digital Learning 72
Agiles Arbeiten 66
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Quelle: Stifterverband/McKinsey 2019
selbstständiges Arbeiten werden allesamt zu Bedarf besteht bei der Fähigkeit Digital Learning:
Schlüsselqualifikationen in der Arbeitswelt 4.0. Damit in fünf Jahren rund zwei Drittel der Be-
Dieser Befund wird auch vonseiten der befragten schäftigten die Fähigkeit zum digitalen Lernen be-
Personalverantwortlichen bestätigt, die überein- sitzen, müssen bis dahin 3,8 Millionen Menschen
stimmend davon ausgehen, dass in den digitalen weitergebildet werden. Bei rund 2,8 Millionen
und nichtdigitalen Schlüsselqualifikationen der Personen sollten in diesem Zeitraum die digitalen
größte Weiterbildungsbedarf in den kommenden Grundkenntnisse (Digital Literacy) vertieft wer-
Jahren liegen wird (siehe Abbildung 4). den, ebenso hoch ist der Weiterbildungsbedarf
bei Kollaboration und digitaler Interaktion. Der
Die wichtigste Kompetenz, welche die meisten geringste Bedarf besteht beim unternehmerischen
Mitarbeiter den Umfrageergebnissen zufolge in Handeln, das bei rund 2,4 Millionen Personen
Zukunft benötigen, ist die Fähigkeit zur Kollabora- trainiert werden sollte.
tion, die zunehmend durch digitale Technologien
unterstützt und geprägt sein wird. Neun von zehn Angesichts der Radikalität und des Tempos, mit
Mitarbeitern sollten sie beherrschen können. Je- denen Automatisierung und Digitalisierung die
weils rund drei Viertel der Mitarbeiter benötigen Arbeitswelt verändern, erscheint dieser Bedarf
digitale Grundkenntnisse und sollten Durchhal- zwar hoch, aber dennoch nicht unrealistisch. Die
tevermögen und Eigeninitiative beweisen. Der Bedeutung der Weiterbildung hat in den vergan-
Bedarf an Personen, die agil arbeiten können, ist genen Jahren kontinuierlich zugenommen und
am geringsten, aber immer noch zwei Drittel der der Kreis der Weiterbildungsteilnehmer hat sich
Beschäftigten sollten diese Fähigkeit beherrschen. ständig vergrößert. 2016 nahm etwa jeder zweite
der 18- bis 64-Jährigen an Weiterbildungen teil,
Der Vergleich zwischen den Personen, die heute sodass die Deckung des Bedarfs zwar ambitio-
bereits über die einzelnen Fähigkeiten verfügen, niert, aber nicht unmöglich erscheint.
und denjenigen, die in fünf Jahren aus Sicht von
Unternehmen darüber verfügen müssten, zeigt
einen hohen Weiterbildungsbedarf. Der höchste14 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
Die Qualifizierungslücke im Bereich der über- ausreichend sein, vielmehr gilt es im Sinne eines
fachlichen Fähigkeiten lässt sich nur schließen, lebenslangen Lernens, eine systematische und
indem Menschen im Berufsleben konsequent kontinuierliche betriebliche Weiterbildung zu
und kontinuierlich weitergebildet werden. Hier- entwickeln.
für werden punktuelle Schulungen allein nicht
1.4 Zwischenfazit und Empfehlungen
Ein Bedarf von rund 700.000 Personen mit der Bundesagentur für Arbeit zu ergänzen, die
Technological Skills und ein Weiterbildungsbedarf sich immer kurzfristiger wandelnden Bedarfe des
von jeweils mehr als zwei Millionen Personen bei Arbeitsmarktes kontinuierlich zu analysieren und
überfachlichen Classical Skills – diese Zahlen diese Entwicklungen auch öffentlichkeitswirksam
verdeutlichen die Größe der Herausforderung in zu kommunizieren. Auf Grundlage dieses konti-
den kommenden Jahren, vor der Deutschland im nuierlichen Monitorings könnten Unternehmen
Bereich der Bildung steht. Dabei ist die hier vor- und private Weiterbildungsanbieter zudem gezielt
gelegte Ermittlung des Bedarfs als Annäherung neue Angebote entwickeln sowie bestehende
und Versuch einer näherungsweisen Quantifizie- Inhalte und Formate anpassen. Entscheidend ist,
rung zu verstehen. Wie auch immer die konkreten dass sich auch das Bildungs-, Hochschul- und
Bedarfe in der Zukunft ausfallen werden, schon Berufsbildungssystem stärker an den zukünftig
jetzt besteht die Notwendigkeit zum Handeln: benötigten Fähigkeiten orientiert und entspre-
Es gilt einerseits, die bestehenden Instrumente chende Bildungsangebote (weiter-)entwickelt.
METHODIK DER UMFRAGE UND HOCHRECHNUNG
DES FUTURE-SKILLS-BEDARFS
607 Unternehmen, darunter Großunternehmen, ren aus Sicht von Unternehmen darüber verfügen
Start-ups sowie kleine und mittlere Unterneh- müssten. Beispielsweise ergibt sich für die kom-
men, wurden im Juni 2018 online dazu befragt, plexe Datenanalyse, dass in fünf Jahren 455.000
inwieweit ihre Mitarbeiter über einzelne der oben Spezialisten mehr benötigt werden, als heute
beschriebenen Future Skills verfügen bezie- in diesem Bereich arbeiten. Die gerundete Zahl
hungsweise verfügen müssten. Die Schätzungen 700.000 berechnet sich dabei als prozentuale
der Unternehmen bilden die Grundlage für die Differenz (Anteil Personen an allen Mitarbeitern,
Hochrechnung. die Skills in fünf Jahren benötigen werden, ab-
züglich des Anteils, der ihn heute bereits besitzt)
Der zusätzliche Bedarf an Technological Skills multipliziert mit der Gesamtzahl Erwerbstätiger
ergibt sich als Differenz zwischen den Erwerbs- der gewerblichen Wirtschaft, Versicherungen
tätigen der gewerblichen Wirtschaft, Versiche- und Banken mit hohem Bildungsstand.
rungen und Banken mit hohem Bildungsstand
(ISCED 5 und 6), die heute über die einzelnen
Skills verfügen, und denjenigen, die in fünf Jah-FUTURE-SKILLS-BEDARF: DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN 15
02
FUTURE-SKILLS-BEDARF:
DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN
» Die Unternehmen in Deutschland stehen » Die Unternehmen in Deutschland wollen den
vor zwei Herausforderungen: genügend Umfang der Weiterbildung pro Mitarbeiter
Personal mit technologischen Skills in fünf Jahren um ein Drittel ausweiten und
zu rekrutieren und gleichzeitig mittels die Anzahl der Weiterbildungstage auf fünf
Weiterbildung neue überfachliche Fähig- Tage erhöhen.
keiten der bestehenden Belegschaft zu
entwickeln. » Unternehmen wollen das informelle Lernen
am Arbeitsplatz deutlich ausweiten.
2.1 Künftige Herausforderungen für die Personalarbeit
Die Zahlen und Fakten aus Kapitel 1 haben ge- tenzen bedeutsamer. In den USA haben zuletzt
zeigt, wie und in welchem Umfang künftig in der 15 große Firmen sogar den College-Abschluss
Arbeitswelt neue fachliche und überfachliche als formale Einstellungsvoraussetzung abge-
Fähigkeiten erforderlich sind. Sie vermitteln einen schafft. Auswahlentscheidend ist dort fortan das
Eindruck davon, mit welch großen Herausfor- Screening von teils zertifizierten, teils informell
derungen sich Unternehmen in den Bereichen erworbenen Qualifikationen innerhalb von zuneh-
Personalentwicklung und Personalrekrutierung mend individualisierten Kompetenzportfolios. Das
in den kommenden Jahren konfrontiert sehen. macht den Auswahlprozess für die Unternehmen
Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen: aufwendiger und komplexer. Allerdings kommen
Die Mehrzahl der Unternehmen reagiert auf zunehmend innovative Formate und Instrumente
diese Herausforderung mit einer Ausweitung und zum Einsatz, mit denen die technischen Mög-
Differenzierung ihrer Rekrutierungsstrategien. lichkeiten der Digitalisierung nutzbar gemacht
Neben formalen Abschlüssen werden für das werden (siehe Exkurs auf Seite 18).
jeweilige Unternehmen relevante Mikrokompe-16 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
Aufwendiger wird der Rekrutierungsprozess vor Vordergrund rücken und Arbeitsweisen der New
allem auch für den Bereich der technischen Spe- Economy in ihre Unternehmenskultur integrieren
zialisten. Hier ist ein deutlicher Trend zu einem können.
globalen Arbeitsmarkt zu erkennen, auf dem
Unternehmen zunehmend Mitarbeiter über Län- Viele Unternehmen aus den zuletzt genannten
der- und Sprachgrenzen hinweg rekrutieren. Dies Bereichen haben diese Herausforderungen be
erfordert zugleich neue Onboarding-Strategien: reits erkannt und orientieren sich bei der Ge-
Interne passgenaue Nachqualifizierungen zum staltung ihrer Arbeitsumgebungen und Prozesse
Zeitpunkt der Rekrutierung und kulturelle Inte- zunehmend an Elementen der Start-up-Kultur.
grationsprogramme gleich nach dem Einstieg In den vertiefenden Experteninterviews wurden
werden an Bedeutung gewinnen. hierfür häufig flexible Arbeitszeiten, agile Arbeits-
und Co-Working-Kulturen sowie Angebote zu
Zwar war es für Unternehmen noch nie einfach, ortsungebundener Arbeit und Homeoffice als
neues Personal mit den richtigen Fähigkeiten Beispiele genannt. In großen Unternehmen ist
in ausreichender Anzahl zu finden. Besonders zudem seit Längerem ein Trend zum Aufbau
schwierig gestaltet sich dies jedoch gegenwärtig konzerneigener Start-ups zu beobachten, die sich
für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) als Ausweis von Dynamik und neuen Geschäfts-
in Deutschland, die traditionell nicht zum IT- modellen gezielt an IT-Spezialisten richten. Solche
Sektor zählen, aber zunehmend Mitarbeiter mit Arbeitsplätze kombinieren idealerweise die
technologischen Fähigkeiten benötigen. So ist Dynamik eines Start-ups mit modernen Arbeits-
es für KMU und selbst für sogenannte Hidden bedingungen, der Arbeitsplatzsicherheit und den
Champions aufgrund ihrer geringen Größe und Aufstiegsmöglichkeiten in einem internationalen
eingeschränkten Bekanntheit oft schwierig, Großunternehmen. Diese Kombination gibt dem
eine entsprechende überregionale Sichtbarkeit Unternehmen die Chance, als besonders attrak
zu erzielen und als attraktiver Arbeitgeber bei tiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.
Absolventen und Fachkräften wahrgenommen zu
werden. Eine zweite Strategie der Unternehmen, um die
Future-Skills-Lücke zu schließen, ist ein erheb-
Daneben ist selbst für größere Unternehmen, licher Ausbau der betrieblichen Weiterbildung,
die nicht zum IT-Sektor gehören, die verstärkte denn auch die bestehende Belegschaft benötigt
Suche nach Mitarbeitern mit technischen Spezial neue überfachliche Fähigkeiten. Die Weiterbil-
kenntnissen eine besondere Herausforderung. dung von Mitarbeitern zielt dabei auf die gesamte
Diese Unternehmen gehören für Absolventen Bandbreite von Future Skills – von technologi-
von IT-Studiengängen aufgrund ihrer bisherigen schen Fähigkeiten über digitale Grundfähigkeiten
Geschäftsmodelle nicht zu den typischen Arbeit- bis hin zu klassischen Fähigkeiten – und nutzt
gebern, stehen aber mit ihnen im direkten Wett- innovative Weiterbildungsformate (siehe Kapitel
bewerb um die besten Talente. Diese etablierten 2.2 und 3).
Unternehmen sind in besonderem Maße auf
Aktivitäten in den Bereichen Employer Branding Angesichts der skizzierten Entwicklungen werden
und Talentmanagement angewiesen, mit denen Bedeutung und Umfang der Personalabteilungen
sie die IT- Relevanz ihrer Geschäftsfelder in den in Zukunft deutlich wachsen.
2.2 Personalentwicklung: Mehr Zeit für Weiterbildung
Die Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern Qualifikationslücke mindestens zur Hälfte
ist ein wichtiger Hebel, um die Belegschaft von schließen wird. Dabei kann die Weiterbildung von
Unternehmen mit den erforderlichen Fähigkeiten Mitarbeitern auf die gesamte Bandbreite von
auszustatten. In einer Umfrage des McKinsey Future Skills abzielen – von technologischen Fä-
Global Institute unter Führungskräften aus dem higkeiten wie nutzerzentriertem Designen bis hin
Jahr 2018 sind sogar 75 Prozent der Teilnehmer zu digitalen Grundfähigkeiten wie Digital Literacy.
der Meinung, dass die Qualifizierung bestehender Während ein Teil der Fähigkeiten über Schulungen
Mitarbeiter die in Unternehmen vorhandene vermittelt werden muss (formales Lernen, zumFUTURE-SKILLS-BEDARF: DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN 17
Beispiel IT-Schulungen), lassen sich andere Fähig- rufen werden (LinkedIn; Academy Cube). Große
keiten über das Lernen im Prozess der Arbeit (on Unternehmen experimentieren darüber hinaus
the Job) erwerben. Zu diesem informellen Lernen zunehmend mit firmeninternen Lerngruppen
gehört zum Beispiel, dass die Fähigkeit zum kol- (Corporate Learning Communities). Bei spiele-
laborativen Arbeiten über Projekte erlernt wird, risch gestalteten Events treffen sich Mitarbeiter
in denen neue Arten der Zusammenarbeit zum außerhalb von Hierarchien und Abteilungen in
Einsatz kommen. neuen Lernumgebungen und vernetzen sich zu
Lern-Communities. Darin werden die eigenen
Die Analysen von Stifterverband und McKinsey Arbeitsweisen besprochen und Problemlösungen
zeigen: Weiterbildung wird nicht nur an Bedeu- gemeinschaftlich erarbeitet.
tung gewinnen, sondern zugleich ihren Charakter
verändern. Sie setzt früher ein (Onboarding- Laut den Teilnehmern der Umfrage (siehe Info
Phase), wird quantitativ ausgeweitet, erhält eine kasten Seite 14) werden bereits heute etwa
steigende Relevanz in Arbeitskontrakten und be- 60 Prozent des Weiterbildungsbudgets für Maß-
gleitet ein Arbeitsleben deutlich systematischer nahmen ausgegeben, die speziell auf Future Skills
als bisher. Auch im Bereich der Weiterbildung wird abzielen. Der Anteil der Unternehmen, die in ihrer
Digitalisierung eine zunehmende Rolle spielen. Weiterbildung einen Schwerpunkt auf Future
Onlineformate und -plattformen haben eine Skills legen, wird in den nächsten fünf Jahren wei-
immer größere Bedeutung für neuartige interne ter steigen – von 65 auf 75 Prozent. Im Hinblick
und externe Aktivitäten der Peer-Weiterbildung auf die für formale Weiterbildungsmaßnahmen
und des Wissensaustauschs. Unternehmen produ- verfügbare Zeit geben deutsche Unternehmen
zieren zunehmend digitale Qualifikationsmodule an, dass ihre Mitarbeiter heute 3,7 Tage pro Jahr
und teilen diese mit anderen Unternehmen auf für Weiterbildungen aufwenden; zugleich gehen
Onlineplattformen. Lehrinhalte privater und sie davon aus, dass die Weiterbildungszeit über
öffentlicher Bildungsanbieter können auf solchen die nächsten fünf Jahre auf durchschnittlich fünf
Plattformen integriert und von jedermann abge- Tage pro Jahr steigen wird (siehe Abbildung 5).
ABBILDUNG 5: MEHR ZEIT FÜR WEITERBILDUNG
Weiterbildung in deutschen Unternehmen in Tagen pro Mitarbeiter und Jahr, heute/in fünf Jahren, in Prozent
(nach Aussage von Unternehmen)
6
+ 33 % + 34 % + 33 % + 17 %
5,4 5,4
5,0 4,9
5
4,6
4,0
4 3,7 3,7
3
2
1
0
alle Groß- Kleine und mittlere Start-ups
Unternehmen unternehmen Unternehmen
heute in fünf Jahren + X% Veränderung in den nächsten fünf Jahren
Quelle: Stifterverband/McKinsey 201918 HOCHSCHUL-BILDUNGS-REPORT 2020 – JAHRESBERICHT 2019
EXKURS
BEDEUTUNG
DIGITALER TOOLS ZUR KOMPETENZ-
ERFASSUNG
NIMMT STARK ZU
Die Digitalisierung stellt die Personalabteilungen entscheiden. Vor allem in den Bereichen Program-
nicht nur vor große Herausforderungen bei der mieren und Webentwicklung sind beispielsweise
Rekrutierung und Weiterbildung von Mitarbei- Code Challenges und Live Coding Tests mittler
tern. Sie bietet für die Personalgewinnung auch weile Standardelemente im Auswahlverfahren.
Chancen beim Bewältigen dieser Herausforde-
rungen und
wird die Personalarbeit ebenso stark Der Trend zur Automatisierung der Auswahlins-
transformieren wie andere Funktionsbereiche. trumente schlägt sich auch in unseren Analysen
nieder: Wie die Umfrage unter 607 deutschen
Personalabteilungen können bei der Personalaus Unternehmen zeigt, werden digitale Auswahl-
wahl auf neue technische Möglichkeiten zurück tests, Spiele und Plattformen wie LinkedIn oder
greifen, die einen wesentlich größeren Automati- GitHub in den nächsten Jahren an Relevanz
sierungsgrad erreichen. Sie können das bestehende gewinnen (siehe Abbildung 6). Heute nutzt nur
Portfolio von Auswahlinstrumenten ergänzen und knapp jedes siebte Unternehmen digitale Aus-
auch Fähigkeiten erfassen, die bisher kaum im Rah- wahltests und -spiele, in fünf Jahren wird es jedes
men von Auswahlprozessen zu beurteilen waren. vierte sein. Jedes dritte Unternehmen wird Be-
Computergestützt werden fundierte Entschei- werberprofile auf Skill-Plattformen analysieren.
dungen für oder gegen Kandidaten möglich. Das
erleichtert Personalabteilungen die Auswahl der Bei den Großunternehmen sind die Zahlen sogar
Mitarbeiter, die über den zukünftigen Erfolg mit- noch höher: Jedes zweite (52 Prozent) wird in
ABBILDUNG 6: DIGITALE AUSWAHLTESTS, SPIELE UND PL ATTFORMEN GEWINNEN ZUR
F ESTSTELLUNG VON FÄHIGKEITEN DEUTLICH AN BEDEUTUNG
Anteil der Unternehmen, die angeben, dass sie das Instrument heute/in fünf Jahren nutzen, in Prozent
15,3
Digitale Auswahltests und Spiele
27,8 + 82 %
28,1
Vorstellungsgespräche (digital)
48,4 + 72 %
Analyse von Bewerberprofilen 22,5
auf Plattformen wie LinkedIn,
Klout, GitHub
35,1 + 56 %
Assessment-Center oder 17,3
Recruitment-Camps vor Ort 23,0 + 33 %
Automatisierte Vorauswahl 31,7
von Bewerbern auf Basis der
eingereichten Unterlagen
41,2 + 30 %
71,3
Vorstellungsgespräche (analog)
61,0 – 15 %
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
heute in fünf Jahren +/– X % Veränderung in den nächsten fünf Jahren
Quelle: Stifterverband/McKinsey 2019FUTURE-SKILLS-BEDARF: DIE ROLLE DER UNTERNEHMEN 19
Zukunft auf diese Auswahlinstrumente setzen. Daneben werden auch Plattformen wie Klout
Selbst wenn sie ausschließlich für Akademiker Score (inzwischen nicht mehr am Markt aktiv)
zum Einsatz kommen, werden in fünf Jahren wichtiger. Diese beurteilen die Reichweite und
jährlich rund 280.000 Einstellungen mit Unter- Wirkung der Social-Media-Aktivitäten einer
stützung von Onlinetools vorgenommen werden. Person. Diese Informationen ermöglichen HR-
Jedes zweite Unternehmen wird in Zukunft Vor Abteilungen eine erste Einschätzung der Eignung
stellungsgespräche digital durchführen. Dafür dieser Person für spezifische Jobs mit Bezug zu
dürfte vor allem die zunehmende Internationa- Social-Media-Marketing. Im Bereich IT hat sich
lisierung der Personalrekrutierung verantwort- mittlerweile mit GitHub eine Standardplattform
lich sein. Aber auch klassische Verfahren wie für Arbeitsreferenzen etabliert. Die befragten
Assessment-Center (+33 Prozent) und die auto- Unternehmen sehen in diesen Arbeitsproben
matisierte Vorauswahl von Bewerbern auf Basis einen wichtigen Nachweis von Fähigkeiten.
eingereichter Unterlagen (+30 Prozent) nehmen Der Mehrwert, der von den beschriebenen
deutlich an Bedeutung zu, während analoge Plattformen ausgeht, liegt in der mit wenig ma-
Vorstellungsgespräche (–15 Prozent) weniger nuellem Aufwand verbundenen Einschätzung der
wichtig werden. Die bestehenden Methoden der Fähigkeiten eines Kandidaten. In vergleichbarem
Personalauswahl sind und bleiben also wichtig. Umfang wäre dies allein auf der Basis der Analyse
Die Digitalisierung ermöglicht es in erster Linie, einer klassischen Bewerbung nicht möglich,
mehr Kontextinformationen über Bewerber zu sodass mit der Verbreitung dieser Plattformen
sammeln und diese auf Basis digitaler Instrumente ein deutlicher Transparenzgewinn über Qualifi
automatisch auszuwerten. kationsprofile für Unternehmen verbunden ist.
Doch wie können diese neuen digitalen Instru- Weiteres digitales Rekrutierungspotenzial be-
mente konkret dazu beitragen, die Future-Skills- steht auch durch die Anreicherung fachlicher
Herausforderung zu lösen? Für die Rekrutierung Auswahlinstrumente um spielerische Elemente
von Technologie-Spezialisten gewinnen Job- (Gamification): Diese spielerischen Ansätze bieten
Matching-Plattformen zunehmend an Bedeu- besondere Möglichkeiten, die überfachlichen
tung, die auf dem amerikanischen Markt b e- Fähigkeiten von Kandidaten automatisiert zu be-
reits in großer Zahl vertreten sind und gezielt urteilen. Sie schaffen es zudem, durch spielerische
auf den Nachweis von technologischen Fähig Aufgabenstellungen konkrete Praxissituationen zu
keiten zielen. simulieren und die Bewerber bei der Suche nach
Lösungen zu beobachten. Ein prominentes Beispiel
Plattformen wie zum Beispiel Portfolium ermög- für den Gamification-Ansatz im Bereich klassischer
lichen es den Nutzern, mit geringem Aufwand überfachlicher Skills ist das Spiel Wasabi Waiter
Arbeitsproben auf die Plattform zu laden, etwa des Silicon-Valley-Start-ups Knack. Hier schlüpfen
Hausarbeiten oder Projektarbeiten. Diese Ein Spieler in die Rolle eines Kellners, der dafür sorgen
träge werden anschließend automatisch analy- muss, dass das Sushi rechtzeitig auf dem Tisch
siert und mit Informationen über eingetragene steht, neue Gäste einen Platz finden, Teller gespült
Berufserfahrungen und die hierbei erworbenen sind und Ordnung gehalten wird. Über einen
Fähigkeiten verknüpft. Durch ein systematisches Algorithmus wird aus den Daten, die während des
Matching dieser Millionen von Nutzerprofilen mit Spiels erfasst werden, ein individuelles Qualifi-
veröffentlichten Stellenausschreibungen ergeben kationsprofil erstellt, beispielsweise zu Problem-
sich umfangreiche technische Qualifikations- lösungsfähigkeit, Kreativität, sozialer Intelligenz
profile, auf deren Basis einzelne Kandidaten mit und Selbstkontrolle. Das Spiel kann, entsprechend
geeigneten Unternehmen in Kontakt gebracht angepasst, für die Auswahl von Kandidaten in einer
werden können. Vielzahl von Bereichen eingesetzt werden.Sie können auch lesen
