Gesamtbanksteuerung und Kostenmanagement in der Haspa-Finanzgruppe Dr. Wolfgang Botschatzke - Stv. Mitglied des Vorstandes
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Gesamtbanksteuerung und Kostenmanagement in der Haspa-Finanzgruppe Dr. Wolfgang Botschatzke Stv. Mitglied des Vorstandes
Agenda
1. Kurzüberblick zur Haspa-Finanzgruppe
2. Steuerungsanforderungen der Vertriebsbank sowie der
Norddeutschen Retailholding
3. Produktivitäts- und Kostensteuerung als zentrales
Instrument für Backoffice-Funktionen der Vertriebsbank
4. Zusammenfassung und Ausblick
2Hamburger Sparkasse - Hintergrund
Daten und Fakten
Haspa - größte Sparkasse in
Deutschland
Vertriebs- und Retailbank
Bilanzsumme 33 Milliarden
Euro
Marktanteil knapp 60% in
Hamburg und Umland
6.000 Mitarbeiter
250 Filialen und Kundencenter
1,4 Millionen Privatkunden
Zentrale Hamburger Sparkasse
Nahezu jeder 2. Hamburger
sagt: Meine Bank heißt Haspa
3Geschichte der Haspa
16. Juni 1827: Gründung der Hamburger Sparcasse
1864: Gründung der “Neuen Sparcasse von 1864“
16. Juni 1972: Fusion zur Hamburger Sparkasse (Haspa)
16. Juni 2002: 175-jähriges Firmenjubiläum
16. Juni 2003: Hamburger Sparkasse AG
Heute: Größte Sparkasse Deutschlands
4Rechtsnatur der Haspa
Juristische Person alten hamburgischen Rechts:
“Bank ohne Eigentümer“
Freie Sparkasse
Private Rechtsform
keine Anstalt öffentlichen Rechts
keine Gewährträgerschaft und Anstaltslast
Vorteile
Unabhängigkeit
geschäftspolitische Flexibilität
keine Bindung an das Regionalprinzip
Gewinne bleiben der Haspa als Eigenkapital erhalten
5Struktur der Haspa-Gruppe
HASPA
HASPA Finanzholding
Finanzholding
Juristische
Juristische Person
Person alten
alten hamburgischen
hamburgischen Rechts
Rechts
(Finanzholdinggesellschaft)
(Finanzholdinggesellschaft)
Verbundene
Verbundene Unternehmen
Unternehmen
Haspa
Haspa Immobilien
Immobilien Hamburger
Hamburger Sparkasse
Sparkasse AG
AG und
und Beteiligungen
Beteiligungen
GmbH
GmbH & & Co.
Co. KG
KG (Kreditinstitut)
(Kreditinstitut) z.
z. B.
B. neue
neue leben,
leben, LBS
LBS
Töchter
Töchter und
und Beteiligungen
Beteiligungen
des
des Bankgeschäfts
Bankgeschäfts
z.
z. B.
B. Haspa-DIREKT
Haspa-DIREKT
6Agenda
1. Kurzüberblick zur Haspa-Finanzgruppe
2. Steuerungsanforderungen der Vertriebsbank sowie
der Norddeutschen Retailholding
3. Produktivitäts- und Kostensteuerung als zentrales
Instrument für Backoffice-Funktionen der Vertriebsbank
4. Zusammenfassung und Ausblick
7Strategische Rahmenbedingungen für
die Haspa
Veränderungen der S-Finanzgruppe
Vertriebsbankstrategie
Sparkasse Bremen und Norddeutsche Retailholding
8Veränderungen in der S-Finanzgruppe
Wegfall von Anstaltslast und Gewährträgerhaftung
und
Reduzierung von Margen
und
verstärkt auftretende Ausfälle durch konjunkturelle
Situationen
zunehmende Konzentration im Sparkassensektor
Haspa möchte in diesem Prozeß in der Metropolregion
Hamburg die Veränderungen mitgestalten und ihre
Position im Markt sichern
9Vertriebsbankstrategie
Konzentration auf Kernkompetenz Vertrieb von
Finanzdienstleistungen
Reduzierung von Marktfolgeaktivitäten in der
Vertriebsbank
Bündelung von Backoffice-Funktionen mit Dritten
10Gemeinsame Retailholding
Finanzholding
Finanzholding HASPA
HASPA Finanzholding
Finanzholding
Sparkasse
Sparkasse Bremen
Bremen
y% x%
Norddeutsche Retailholding AG
51% 51%
49% 49%
Hamburger
Hamburger
Die
Die Sparkasse
Sparkasse Bremen
Bremen AG
AG Sparkasse
Sparkasse AG
AG
Bündelung
Bündelung von
von Stabs-,
Stabs-, Steuerungs-
Steuerungs- und
und Abwicklungsaktivitäten
Abwicklungsaktivitäten in
in
Norddeutsche Retailholding AG mit Sitz in Bremen und in Hamburg
Norddeutsche Retailholding AG mit Sitz in Bremen und in Hamburg
Unveränderter
Unveränderter Marktauftritt
Marktauftritt der
der Sparkassen
Sparkassen vorvor Ort
Ort in
in Bremen
Bremen und
und Hamburg
Hamburg
11Auswirkungen und zukünftige Anforderungen
an die Gesamtbanksteuerung der Haspa
Neben der klassischen Steuerung von
Vertrieb
Kreditrisiken
Fristentransformation
wird insbesondere für die Produktivität der Bank eine
herausragende Bedeutung erhalten
=> Produktivitäts- und Kostensteuerung
12Agenda
1. Kurzüberblick zur Haspa-Finanzgruppe
2. Steuerungsanforderungen der Vertriebsbank sowie
der Norddeutschen Retailholding
3. Produktivitäts- und Kostensteuerung als
zentrales Instrument für Backoffice-Funktionen
der Vertriebsbank
4. Zusammenfassung und Ausblick
13Ziele der Produktivitäts- und
Kostensteuerung
Standardisierung von Prozessen
Beschleunigung von Veränderungen /
Veränderungsmöglichkeiten
Abbau von Overhead
Verlagerung von “Nichtkernkompetenzen“ zu Dritten mit
Kernkompetenz
Verbesserung der Cost-Income-Ratio der Bank
14Grundstruktur eines zukünftigen Haspa-
Konzerns und mögliche Steuerungsansätze
Die Sparkasse Sparkasse Sparkasse Vertriebs- bzw.
Vertriebsbankebene Haspa Erlössteuerung
Bremen X Y
Produktivitäts-
steuerung und
Kosten-
Abwicklungs- und
Norddeutsche Retailholding management;
Steuerungsebene
Steuerung
externer
Dienstleister
Strikte Kosten-
FinanzIT steuerung und
Dienstleisterebene ZVS GmbH Kreditfabrik WP-Provider
u. a. Standardisierung
von Prozessen
15Elemente der Produktivitäts- und Kosten-
steuerung als Regelaufgabe in der Haspa
Erreichung einer Systematische Systematische Suche nach
optimalen Kostenplanung und Kontrolle Kostensenkungspotenzialen
Fertigungstiefe durch das zentrale Controlling durch einen
institutionalisierten Treiber
Steuerungsziele
Zerlegung der Wert- Mittelfristige Budget- und Gründung einer Einheit
schöpfungskette und Ergebnissteuerung Zentrales Kostenmanagement
Outsourcingprojekte und Maßnahmendefinition
Intensivierung des Planungs-
und Gesamtbanksteuerungs-
Outsourcing von
Ergebnis prozesses sowie gesteuerter Kurzfristige Umsetzung von
WP-Abwicklung, ZV, IT,
für die Bank Verlauf des Gesamtbank- Kostensenkungspotenzialen
Kreditabwicklung etc.
ergebnisses auf mittelfristiger
Basis
Verantwortliche Org/IT
Organisations- und sonstige Finanzen / Controlling Zentrales Kostenmanagement
einheit BO-Bereiche
16Feinsteuerung der
Outsourcing-Alternativen
Abbau der Abbau der Abbau der Abbau der Abbau der Abbau der
Funktion in der Funktion in der Funktion in der Funktion in der Funktion in der Funktion in der
Bank durch Bank durch Bank durch Bank durch Bank durch Bank und
Verlagerung in Verlagerung in Verlagerung in Verlagerung in Verlagerung in Einkauf bei
eine Tochter eine Tochter eine Tochter eine Tochter eine Tochter einem Markt-
(Ausgründung) (Ausgründung) (Ausgründung) (Ausgründung) (Ausgründung) unternehmen
+ + + + +
Mitarbeiterleihe Mitarbeiter- Mitarbeiter- Mitarbeiter- Mitarbeiter-
verlagerung verlagerung übertragung übertragung
+ + +
Übernahme Übernahme Übernahme
Aufgaben für Aufgaben für Aufgaben für
Dritte Dritte Dritte
+ +
Beteiligung Beteiligung
eines eines
strategischen strategischen
Partners mit Partners mit
Kernkompetenz Kernkompetenz
+
Übernahme der
unter-
nehmerischen
Führung durch
strategischen
Partner
Weiches Outsourcing Hartes Outsourcing
17Zentrales Kostenmanagement
Grundidee
Potenzialsicherung vorhandener Maßnahmen mit hohen
Potenzialen
Potenziale realisieren
– Umsetzung (Offene Einsparungspotenziale aus FOKUS (Bsp. Flächenoptimierung))
Umsetzungsbegleitung
– Controller, Berater, Treiber
– Beispiel Immobilienservice
Neue Maßnahmen
Generierung von weiteren Kostensenkungsmaßnahmen mit hohen
Potenzialen
– Identifizieren von neuen Themen
Übernahme von Themenverantwortung gemäß Vorstandsbeschluss
entscheidungsreife Aufbereitung von Maßnahmen
Sicherstellung der Langfristigkeit bereits umgesetzter oder noch
umzusetzender Maßnahmen
Inhaltliche Unterstützung und Beratung des Vorstandes und der
AL/ RBL zur Personalzielwertfestlegung
18Ausgewählte Zahlen und Fakten zum
Kostenmanagement in der Haspa
CIR von 67 % auf ca. 58 % in 2003
Stabilisierung der Kostenentwicklung, Senkung der Sachkosten 2003
Weitere Senkung mittelfristig geplant
Abbau von 8 % der Stellen in den Betriebsbereichen in 2003
Abbau von 4 % der Stellen in den Vertriebsbereichen in 2003
Abbau von ca. 100 externen Mitarbeitern seit 2001
19Ausgewählte Zahlen und Fakten zum
Kostenmanagement in der Haspa
Mittelfristiger Abbau von ca. 250 – 300 IT-Stellen durch Nutzung VRZ
FinanzIT und anderer IT-Dienstleister/Outsourcing
Mittelfristiger Abbau von ca. 40 - 50 Stellen in der WP-Abwicklung
durch WP-Outsourcing
Weiterer sukzessiver Abbau von Stellen auf Basis von sonstigen
Einzelmaßnahmen des Zentralen Kostenmanagements
Auswirkungen und Maßnahmen im Rahmen der Norddeutschen
Retailholding bzw. durch Zusammenarbeit mit der Sparkasse Bremen
sind noch nicht erhoben
20Agenda
1. Kurzüberblick zur Haspa-Finanzgruppe
2. Steuerungsanforderungen der Vertriebsbank sowie der
Norddeutschen Retailholding
3. Produktivitäts- und Kostensteuerung als zentrales
Instrument für Backoffice-Funktionen der Vertriebsbank
4. Zusammenfassung und Ausblick
21Zusammenfassung und Ausblick
Hamburger Sparkasse hat die Absicht, Konsolidierung im
Sparkassensektor in der Metropolregion Hamburg aktiv
mitzugestalten
Dazu bedarf es eines Produktivitäts- und Kostenmanagements –
insbesondere für die Marktfolgeaufgaben
Ansätze sind systematische Optimierung der Fertigungstiefe
(Outsourcing), mittelfristige Steuerung des Bankergebnisses und
zentrales Kostenmanagement mit Einzelmaßnahmen
Ziel ist eine deutliche Senkung der CIR und eine Reduzierung von
Personal- und Sachkostenblöcken, insbesondere in den
“Nichtkernkompetenzbereichen“ der Vertriebsbank Haspa
22Sie können auch lesen
