Grading und Vergütung, Total-Rewards-Strategie 2022 - Schwerpunktthemen: Ausgabe 6 // Dezember 2021 - TOTAL REWARDS
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Ausgabe 6 // Dezember 2021
Schwerpunktthemen:
Grading und Vergütung,
Total-Rewards-Strategie 2022
©DC Studio - stock.adobe.com
2 // Inhalt
Ausgabe 6 // Dezember 2021
Aktuelles in Kürze ������������������������������������������������������3 New Work – New Rewards ��������������������������������������32
Funktionsbewertung als strategisches Instrument������4 Von Florian Frank
Von Isabel Jahn, John Pfeiffer und Verena Vandervelt
Die IVV 4.0 als Vorbild für alle Unternehmen?����������35
Die „Neuvermessung“ eines DAX-Konzerns – Von Dr. Alexander Insam, Dr. Martin Hörtz und
Cliff Lehnen
Structuring @ Siemens Energy������������������������������������8 Dr. Björn Christ
Von Marc Muntermann und Dr. Björn Hinderlich
Liebe Leserinnen, Mitarbeiterbeteiligung als attraktiver Teil der ��������������
liebe Leser, Vergütungsstrategie ������������������������������������������������39
Grading für eine agile Arbeitswelt����������������������������12
in normalen Zeiten fiele mir dieses Editorial leicht: Von Dirk Lambach
Von Anja Pempelfort
Ich würde Ihnen schreiben, dass wir pünktlich zum
Dezember den Stiefel inhaltlich so richtig vollgepackt
BAV im Mittelstand: Pandemie legt Stärken und
haben und Sie zur Jahreswende besonders viel Wissen Wie zeitgemäß ist Grading als Basis für das
und Expertise von uns bekommen. Ich würde betonen, Schwächen offen������������������������������������������������������41
Vergütungsmanagement? ����������������������������������������14
dass die Zeit des Jahresausklangs ja traditionell auch Von Nadine Beeckmann und Dr. Guido Birkner
die der Geschenke, der besonderen Würdigungen und
Von Dr. Ulrich Drost
der leuchtenden Augen – also geradezu ein Heimspiel
für erfahrene Comp-&-Ben-Profis – ist. Weihnachten aus betrieblicher Sicht ����������������������44
Interview: Neue Regelungen Vergütungsberatung:
Doch leider sind auch in diesem Jahr keine lockeren Von Mitarbeiterbeteiligung bis Bankenregulatorik ��19 Von Theresa Voit und George Wyrwoll
Sprüche angemessen. Stattdessen sind Vorsicht, Von Christiane Siemann
Einkehr und beste Wünsche angesagt: Ihnen und Ihren Partner����������������������������������������������������������������������48
Familien eine gute Jahresübergangszeit – bleiben Sie
gesund und zuversichtlich! Corona-Pandemie: Zeitenwende bei der Vergütung?22
Impressum����������������������������������������������������������������49
Von Dr. Sebastian Pacher, Giuseppe Costa und
Moritz Kinkel
Cliff Lehnen
Chefredakteur
Interview: Beförderungs-Benchmarks verkleinern das
Gender Pay Gap��������������������������������������������������������25
Von Christiane Siemann
Neuer Anlauf für Equal Pay ��������������������������������������29
Von Philipp Schuch
3 // Kompakt
Ausgabe 6 // Dezember 2021
AKTUELLES IN KÜRZE
Prognose: Gehaltssteigerung 2022 im Schnitt um DAX-Pensionswerke mit deutlichem Aufwind Stärken und Schwächen der bAV im Mittelstand
drei Prozent Die angestiegenen Pensionsvermögen und die gesun- Während fast jeder vierte bAV-Experte betont, die Covid-
Können Arbeitnehmer im kommenden Jahr eine Lohn- kenen Pensionsverpflichtungen ließen den Ausfinanzie- 19-Pandemie schade der eigenen Betriebsrente nicht,
erhöhung erwarten? Ja, denn trotz der aktuellen Si- rungsgrad nochmals ansteigen: Die Pensionsvermögen sieht sich gut jeder zehnte Betrieb im Mittelstand durch
tuation werden die Gehälter in den meisten EU- und der DAX-Unternehmen erhöhten sich dank einer guten die Pandemie stark negativ in seiner bAV getroffen. Zu
Nicht-EU-Ländern 2022 steigen. Allerdings wird durch Kapitalmarktlage im dritten Quartal 2021 um 2,8 Pro- diesen Ergebnissen kommt die neue Studie „Betriebli-
hohe Inflationsraten in einigen Ländern die reale Erhö- zent auf 291,5 Mrd. Euro. Dies ergab die Modellberech- che Altersversorgung im Mittelstand 2021“ von Gene-
hung eher niedrig ausfallen, teilweise sogar bis hin zu nung „German Pension Finance Watch“ der Unterneh- rali Deutschland und F.A.Z. BUSINESS MEDIA. Deutlich
Negativeffekten. Zu diesen Erkenntnissen kommt die mensberatung Willis Towers Watson. Gleichzeitig zeigt wird auch: Bei den meisten Unternehmen lässt sich ein
aktuelle Studie „Kienbaum Gehaltsentwicklungsprog- sich, dass der Rechnungszins auf 1,34 Prozent (zweites wachsender Bedarf an digitalen Lösungen rund um die
nose 2022“. Danach bewegen sich die prognostizierten Quartal: 1,2 Prozent) klettert und dafür sorgt, dass die Altersvorsorge registrieren.
Erhöhungen in Deutschland von null bis zu zehn Pro- Pensionsverpflichtungen auf 397,2 Mrd. Euro zurückgin- Des Weiteren legt die Studie offen, dass mittelständi-
zent; in den EU-Ländern steigen Gehälter laut Prognose gen. Somit verbesserte sich der Ausfinanzierungsgrad sche Betriebe immer noch in großer Mehrheit die Versi-
zwischen 1,9 und 5,8 Prozent. weiter: Er erhöhte sich um weitere zwei Prozentpunkte cherungsgesellschaften als Kooperationspartner für die
In Europa zeigen die Gehaltssteigerungen nach Hier- (73,4 Prozent) gegenüber der ersten Jahreshälfte und bAV wählen. 80 Prozent der Befragten geben an, dass
archieebene teils deutliche Unterschiede. Für Spezialis- beträgt nunmehr neun Prozentpunkte gegenüber dem ihr Unternehmen mit der Versicherungsbranche zusam-
ten und Fachkräfte werden in vielen Ländern mitunter Vorjahr. menarbeitet. An zweiter Stelle der Kooperationspartner
die stärksten Gehaltssteigerungen erwartet. Größter Während der DAX vergrößert wurde, verkleinerte sich stehen die Versicherungsmakler. Dahinter folgen die
Einflussfaktor auf die Entwicklung der Gehälter in den der MDAX: Das Planvermögen (minus 21 Mrd. Euro) und Pensionskassen mit schwächeren 36 Prozent. Unter den
EU-Ländern ist die wirtschaftliche Situation des Landes, die Pensionsverpflichtungen (minus 35 Mrd. Euro) san- Durchführungswegen ist die Direktversicherung nach
gefolgt von der Preisentwicklung. ken. Der Ausfinanzierungsgrad bleibt damit in beiden wie vor im Mittelstand am beliebtesten.
Die durchschnittliche Gehaltssteigerung in den Nicht- Indizes nahezu gleich. Vor dem Hintergrund der Pandemie beschäftigen sich
EU-Ländern fällt mit 4,1 Prozent stärker aus als in den Die Analyse von Willis Towers Watson untersuchte auch Arbeitnehmer verstärkt mit Produkten zur Absicherung
EU-Ländern. Die detaillierte Studie „Kienbaum Gehalts- die Auswirkungen der Kapitalmarktentwicklungen auf der eigenen Arbeitskraft und zur Hinterbliebenenversor-
entwicklungsprognose 2022“ ist im Kienbaum Shop US-amerikanische Benchmark-Pensionspläne und welt- gung – und fragen diese häufiger bei ihren Arbeitgebern
kostenfrei erhältlich. nach weite Benchmark-Pensionspläne. Das aktuelle Studien- nach. Mehr zum Thema lesen Sie ab Seite 41.
dokument steht zum Download bereit.
4 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
FUNKTIONSBEWERTUNG ALS STRATEGISCHES INSTRUMENT
Für die Überprüfung und Steuerung von Organisationsstrukturen ist die Funktionsbewertung unerlässlich.
Von Isabel Jahn, John Pfeiffer und Verena Vandervelt
Eine branchenübergreifende Studie der hkp///group Was muss ein Funktionsbewertungssystem leisten? te Bewertungsprozesse sowie geringer administrati-
belegt einen deutlichen Wandel bei der Funktionsbe- Fast alle großen Unternehmen haben Funktionsbe- ver Aufwand (siehe Abbildung 1) über alle Unterneh-
wertung. Mehr denn je gilt sie als Instrument der fle- wertungssysteme im Einsatz, lautet ein Ergebnis der mensgrößen einen zentralen Rang einnehmen. Große
xiblen Organisationsplanung. Zentrale Herausforde- Untersuchung. Bei mittleren und kleineren Unterneh- Unternehmen streben eine hohe Kompatibilität mit
rungen sind die Abbildung von New Work und agilen men liegt die Quote mit 82 Prozent (74 Prozent) deut- anderen Bewertungssystemen an. Dieser Aspekt sowie
Strukturen. Der Trend zur Verringerung von Komplexi- lich niedriger. Über die Hälfte der Studienteilnehmer eine moderne IT-Plattform sind Anforderungen, die seit
tät und Aufwand sowie zur Abkehr von streng analyti- ohne Funktionsbewertungssystem plant jedoch deren 2016 den größten Bedeutungszuwachs verzeichnen.
schen Systemen hält an. Einführung. Hinsichtlich der Anforderungen an ein Analytische Verfahren und die damit einhergehen-
Fast jedes Unternehmen befindet sich momentan Funktionsbewertungssystem zeigt sich ein diverses de Genauigkeit der Bewertung spielen für kleinere Un-
in einer Phase der Re- oder Neustrukturierung. Die Bild, aber deutlich wird, dass einfache und transparen- ternehmen eine untergeordnete Rolle. Generell hat
Einführung agiler Arbeitsstrukturen, die Reduzierung
von Managementebenen, die Reorganisation von Ge- Abbildung 1: Welche Anforderungen stellen Unternehmen an Funktionsbewertungssysteme?
schäftsbereichen und andere Transformationsmaß-
nahmen stellen HR-Experten täglich vor neue schwie-
rige Aufgaben.
Daher hat die hkp-Studie „Grading in der Transfor-
mation“ die Verbreitung und konkreten Einsatzpara-
meter von Funktionsbewertungssystemen erfragt. Im
inhaltlichen Fokus standen insbesondere der Zusam-
menhang von Organisationsstrategie und Grading,
die Abbildung von New-Work-Anforderungen und agi-
len Arbeitsformen sowie Governance-Strukturen und
technische (IT)-Unterstützung.
(Mehrfachnennungen möglich) Einfache und transparente Bewertungsprozesse sowie gut administrierbare Systeme sind für die Mehrzahl der
Befragten zentrale Erfolgsfaktoren. Im Vergleich zu 2016 zeigt sich eine Abkehr von rein analytischen Bewertungen.
5 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
sich seit 2016 eine Abkehr von rein analytischen Bewer- Abbildung 2: Aktuelle geographische Abdeckung von Funktionsbewertungssystemen
tungen als Trend manifestiert. Wird ein neues System
eingeführt, dann eher als Kombination aus analyti-
schen und summarischen Verfahren, um eine höhere
Effizienz im Bewertungsprozess zu erreichen.
Dieser Trend zeigt sich auch in den identifizierten
Verbesserungspotenzialen. Die Hälfte der Unterneh-
men wünscht sich in Bezug auf traditionelle analyti-
sche Systeme eine Verringerung der Komplexität und
einen damit verbundenen geringeren Bewertungsauf-
wand. Umgekehrt steht eine Verbesserung der Genau-
igkeit der Bewertungsergebnisse nicht mehr so stark
im Fokus.
Immer mehr Unternehmen in Deutschland öffnen ihre Funktionsbewertungssysteme auch für die Anwendung in Organisationen außerhalb der
Vergütung.
Konkreter Nutzen in klassischen und agilen
Strukturen
In der Praxis wird die Funktionsbewertung bei 88 Pro- Unternehmen am häufigsten mit Besetzungsprozes- Vergütung, Organisation und im Idealfall zur Strategie
zent der befragten Unternehmen mit der Definition sen verbunden. herstellen, die zu einem wirksamen Hebel in der stra-
von Gehaltsbändern verbunden, während mehr als An die Ergebnisse der Funktionsbewertung wer- tegischen Personal- und Organisationsplanung wird.
zwei Drittel die Ergebnisse als Basis für Entwicklungs- den neben dem Grundgehalt weitere Bestandteile
instrumente und -prozesse nutzen (siehe Abbildung der Vergütung geknüpft. Große Unternehmen nutzen Im Fokus: Agilität und New Work
2). Generell kommen Funktionsbewertungen entlang sie häufig auch für die Definition der variablen Ver- Kompatibilität und Durchgängigkeit von Bewertungs-
des Employee Lifecycles bei unterschiedlichen HR- gütung. Im Mittelstand wird sie für Fair-Pay-Analysen ergebnissen in klassischen und agilen Organisations-
Tools und -Prozessen zum Einsatz. Bestehende Syste- sowie den Blick auf Strukturkosten genutzt. einheiten erweisen sich laut Studie als zentrale Her-
me werden bei annähernd 50 Prozent der befragten Die Systeme unterstützen dabei, Antworten zu ausforderungen.
geben auf Fragen zu Vergütungstreibern, Anzahl und Rund 70 Prozent der Unternehmen haben bereits agi-
Zur Studie
Anteil von Mitarbeitern pro Wertigkeitsebene und de- le Organisations- oder Arbeitsformen implementiert.
Für die branchenübergreifende Studie „Grading in der Transfor-
ren Verteilung auf Funktionsbereiche et cetera. Hinzu Allerdings bewertet erst ein Viertel die agilen Funk-
mation“ (Herbst 2021) hat die hkp///group 92 Unternehmen in
Deutschland zur aktuellen Marktpraxis in der Funktionsbewer- kommen Führungsspannen oder der Zusammenhang tionen durch ein Funktionsbewertungssystem, und
tung befragt. Dabei wurden die Verbreitung und konkreten Ein- von organisatorischer Aufstellung mit der Unterneh- keiner der Teilnehmer nutzt dafür einen gesonderten
satzparameter von Funktionsbewertungssystemen inklusive
der Ableitung von Trends untersucht. Die aktuellen Studiener- mensperformance. Bewertungsansatz: 88 Prozent verwenden das im Un-
gebnisse wurden einer vergleichbaren hkp///group-Analyse aus Über die aus der Funktionsbewertung gezogenen ternehmen genutzte Standard-Grading (siehe Abbil-
dem Jahr 2016 gegenübergestellt.
Ergebnisse lässt sich sehr gut eine Verbindung von dung 3). 
6 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
Abbildung 3: Wie bewerten Unternehmen agile Funktionen? Die wichtigsten Erkenntnisse im Überblick:
– Neben Großunternehmen erkennen immer mehr mit-
telständische und kleinere Unternehmen die Potenziale
von Funktionsbewertung. Vorrangiges Ziel ist es, Wer-
tigkeiten von bestehenden und neuen Funktionen oder
Berufsbildern im Unternehmen einzuordnen und Trans-
parenz zu schaffen.
– Einfachere („summalytische“) Bewertungsverfahren
werden zunehmend rein analytischen vorgezogen,
erlauben sie doch einen deutlich flexibleren Umgang
mit häufigen organisatorischen Veränderungen bei
gleichzeitiger Validität der Bewertungen.
– Größte Herausforderung in der Anpassung von Funkti-
onsbewertungssystemen sind agile Strukturen und
Anforderungen von New Work. Insbesondere Unterneh-
men, die gleichzeitig auf agile und klassische Arbeits-
formen setzen, streben nach einer Kompatibilität der
unterstützenden Systeme.
Nur ein Viertel der Befragten bewertet agile Funktionen. Dabei stützen sich 88 Prozent auf ihr bisher genutztes Standard-Grading-Modell. – Strukturkostenanalysen, die auf Basis von Funktionsbe-
wertungssystemen vorgenommen und mit Marktver-
gleichen validiert werden, gewinnen an Bedeutung.
Dabei ist es jedoch entscheidend, dass die auf klas- dass häufig nicht der Bedarf einer gesonderten Bewer- Gerade in Zeiten permanenten Wandels erlangen sie
sische Funktionen ausgerichteten analytischen Kriteri- tung gesehen wird. unternehmensstrategisches Gewicht.
en bei der Bewertung von agilen Funktionen unterneh- – Bei der Einführung von Funktionsbewertungssystemen
mensspezifisch und kontextbezogen angepasst oder Funktionsbewertung wird Führungsthema hat sich die frühzeitige Einbindung von Geschäftslei-
tung beziehungsweise oberem Management mehr
neu interpretiert werden. Ein solcher Ansatz erfordert Nachdem immer mehr Unternehmen das Potenzial denn je als Erfolgsfaktor erwiesen. Die laufende Gover-
Erfahrung, stellt aber sicher, dass die Anforderungen von Funktionsbewertung auch für die Überprüfung nance bleibt in der Regel in der Hoheit von HR und/oder
von agilen Funktionen im Bewertungssystem korrekt und Steuerung von Organisationsstrukturen erkennen, Comp & Ben.
abgebildet werden und gleichzeitig die Konsistenz mit rücken Entscheidungen zur Einführung oder Moder- – Zur Reduktion von Aufwand und Unterstützung einer
einfachen Administration und Governance sind für die
den Bewertungsergebnissen von Funktionen in traditi- nisierung der entsprechenden Systeme stärker in den Funktionsbewertung meist spezielle IT-Tools verfügbar.
onell aufgestellten Einheiten sichergestellt wird. Blick des Top-Managements. Für die Durchführung der Die Einbindung von Grading-Ergebnissen in HR-Suite-
Viele Unternehmen, die noch keine agilen Funktio- initialen Funktionsbewertung ist bei rund der Hälfte Lösungen wird immer wichtiger.
nen bewerten, sind aktuell dabei, einen entsprechend der Studienteilnehmer der Comp-&-Ben-Bereich ver-
konsistenten Bewertungsansatz für diesen Zweck zu antwortlich, häufig aber auch die HR-Business-Partner zu den Bewertungsergebnissen und damit verbunde-
entwickeln. In einigen Unternehmen ist zudem ein sowie die Organisationsabteilung. nen Konsequenzen.
Großteil der agilen Funktionen im Tarifbereich durch Entsprechend erhalten neben HR die oberen Füh- Neben den Vergütungsbändern zählen dazu auch die
die dort gängigen Einstufungssysteme abgedeckt, so- rungskräfte im Unternehmen die meisten Informationen Zugehörigkeiten der Mitarbeiter zu Management- 
7 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
ebenen und auch die Einzelpunktzahlen der eigenen
Mitarbeiter. Letztere erfahren dagegen deutlich weniger
Details, wobei aber ein Trend zu mehr Transparenz in der
breiteren Kommunikation von Bewertungsergebnissen
und Vergütungskonsequenzen zu erkennen ist
Fazit
Viele Unternehmen befinden sich aktuell in einer Um-
bruchphase oder haben aus unterschiedlichen Gründen
größere Transformationsprozesse angestoßen. Für die-
se Prozesse ist die Bewertung aktueller und künftiger Mehr zum Thema
Strukturen, Personalbedarfe und Kosten mittels Funk- Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse aus der
tionsbewertungen eine wichtige Grundlage, um Aus- Studie „Grading in der Transformation“ können Sie unter
info@hkp.com beziehen..
wirkungen von geplanten Organisationsveränderungen
einschätzen zu können.
In diesem Kontext dient die vorliegende Studie als
wichtige Orientierungshilfe für Entscheider und Exper- Isabel Jahn,
Partnerin,
ten. In Verbindung mit Strukturkostenanalysen sind hkp///group
Da s HR- Ma g a z i n fü r d i e d i g i t a l e Tra n sfor m a t i on
Funktionsbewertungssysteme dafür eine geeignete
konzeptionelle wie auch technische Basis. Die Zeit, in isabel.jahn@hkp.com Neues Denken - Neues
der das Potenzial von Funktionsbewertung unterschätzt www.hkp.com Machen - Neue Lösungen
und das Instrument auf höheren Führungsebenen nicht
• Das „F.A.Z.-Personaljournal“ bietet
selten als HR-Spielzeug belächelt wurde, scheint passé. John Pfeiffer,
Ihnen praxisrelevante Informationen
Senior Manager,
hkp///group
• Für Personalverantwortliche und
HR-Fachkräfte
john.pfeiffer@hkp.com
www.hkp.com • Alle zwei Monate neu und
kostenfrei per Mail
Verena Vandervelt,
Senior Manager,
hkp///group
Verena.vandervelt@hkp.com www.faz-personaljournal.de
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FAZ-Personaljournal_2021_alleFormate.indd 9 23.03.2021 08:42:05
8 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
DIE „NEUVERMESSUNG“ EINES DAX-KONZERNS –
STRUCTURING @ SIEMENS ENERGY
Aus der Praxis: Wie es gelingt, in kürzester Zeit ein Vergütungssystem für 90 000 Mitarbeitende umzustellen und die Vorstands-
und Aufsichtsratsvergütung neu zu gestalten.
Von Marc Muntermann und Dr. Björn Hinderlich
Am 28. September 2020 war es so weit: Siemens Ener- Neuaufstellung des Vergütungsbereichs zung für die erfolgreiche Umsetzung all dieser Maßnah-
gy wurde als eigenständiges Unternehmen an der Somit bestand die Herausforderung nicht nur darin, ei- men war die „Neuvermessung“ der Organisation und
Frankfurter Wertpapierbörse gelistet. Das ehemalige nen Teil der Siemens AG an die Börse zu bringen. Zeit- ihrer Funktionen in einem fairen und validen Verfahren
Kraftwerks- und Energietechnikgeschäft der Siemens gleich musste auch eine neue Organisation entwickelt für über 90 000 Mitarbeitende (siehe Abbildung 1).
AG wurde zu 55 Prozent an die Börse gebracht, wo- und „betriebsfähig“ gemacht werden. Für den Bereich Erschwerend kam hinzu, dass die Organisations-
bei die Aktionäre für je zwei Siemens-Aktien zusätz- Compensation & Benefits bedeutete dies eine Vielzahl struktur erst kurz vor dem Spin-off feststand. Daher
lich jeweils eine Aktie von Siemens Energy erhielten. an Umstellungen wie die Neugestaltung der Vorstands- mussten während des gesamten Projekts neue und
Weitere 9,9 Prozent gingen an den Pensionsfonds der und Aufsichtsratsvergütung, Entwicklung von Mitarbei- wegfallende Organisationsbereiche und ein veränderter
Siemens AG, und 35,1 Prozent behielt die Siemens AG teraktienprogrammen, Re-Design von Bonussystemen Aufgabenumfang der Funktionen berücksichtigt wer-
selbst. und Nebenleistungsprogrammen. Eine Grundvorausset- den. Während eine solche Herausforderung, Funkti-
Auch wenn die Börsennotierung keine Neugrün-
dung darstellte, so wurde sie dennoch von einer um- Abbildung 1: „Neuvermessung“ von Siemens Energy
fangreichen Restrukturierung des Unternehmens
begleitet. War das ehemalige Kraftwerks- und Ener-
gietechnikgeschäft der Siemens AG eher regional
ausgerichtet, so hat die neue Organisationsstruktur
nunmehr einen stark divisionalen Fokus mit hoher Ei-
genständigkeit und Verantwortung in den drei Divisi-
onen Transmission, Generation und Industrial Appli-
cations. Hierdurch hat sich eine Vielzahl an Aufgaben
und Verantwortlichkeiten verändert.
9 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
Abbildung 2: Methodik Structuring Hierbei kommt die neue Software des „Data Connec-
tor“ von Mercer zum Einsatz Er ermöglicht es auf Basis
weniger Informationen – prinzipiell reicht der Funk-
tionstitel –, eine Zuordnung der Funktionen von Sie-
mens Energy in den Jobkatalog vorzunehmen. Dieser
umfasst mehr als 25 000 verschiedene Jobs. In Abhän-
gigkeit von der Umsatz- und Mitarbeitendenzahl sowie
der Komplexität des Unternehmens ist hierbei für jede
Funktion eine Wertigkeit in Form einer Mercer Position
Class hinterlegt. Somit konnte innerhalb weniger Tage
eine Vorbewertung für mehrere Tausend Manage-
mentfunktionen von Siemens Energy erfolgen – in
onen in diesem Umfang einzustufen, normalerweise
in ein bis zwei Jahren gemeistert wird, bestand für Abbildung 3: Remote-Validierung der Vorbewertungsergebnisse (vereinfachtes Beispiel)
Siemens Energy nur ein kurzes Zeitfenster von neun
Monaten bis zum Spin-off.
Um das Ziel rechtzeitig zu erreichen, musste ein
neuer und schnellerer Ansatz her: das „Structuring“
war geboren (siehe Abbildung 2).
Das Structuring kombiniert bewährte Methoden
aus der Funktionsbewertung mit neuen IT-gestützten
Ansätzen und Prozessen und besteht aus vier Schrit-
ten: künstliche Intelligenz (KI)-gestützte Vorbewertung
der Funktionen (Schritt 1), Validierungsrunden mit HR
und Management (Schritt 2 und 3) sowie Kalibrierung
und Freigabe der Bewertungsergebnisse durch den
Vorstand und Divisionsleitung (Schritt 4).
Der Structuring-Ansatz im Detail
• Schritt 1: KI-gestützte Vorbewertung der Funktionen
Die KI-gestützte Vorbewertung ist ein Schlüsselfak-
tor für die schnelle und erfolgreiche Projektumsetzung.
10 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
zwei Schritten: Zunächst wurden die Funktionen der plausible Einstufungen von Funktionen korrigiert und nisse validiert wurden. Auf Basis der sehr validen Vor-
Berichtsebenen eins und zwei unterhalb des Vorstands alle Bewertungen in eine sinnvolle Übersicht gebracht bewertungen konnten die Businessvertreter ihre tiefen
bewertet und danach die Funktionen der nachfolgen- werden. Kenntnisse einbringen und die Einstufungen der Funkti-
den Berichtsebenen drei und vier. Insgesamt lag der Fo- onen für ihre Bereiche verifizieren.
kus zunächst auf den knapp 3000 Top-Funktionen von • Schritt 3: Validierungsrunden mit dem Management
Siemens Energy. Um das gesamte Wissen zur neuen Siemens-Ener- • Schritt 4: Kalibrierung und Freigabe der Bewertungs-
gy-Organisation und ihrer Funktionen zu nutzen, dis- ergebnisse durch den Vorstand und Divisionsleitung
• Schritt 2: Validierungsrunden mit HR kutierten im Anschluss die für Divisionen und Länder Auch wenn auf Basis der bisherigen Prozessschrit-
Bei allem technischen Fortschritt sollte man jedoch verantwortlichen Vorstandsmitglieder und Führungs- te bereits in sich konsistente und valide Einstufungen
(noch) nicht auf die menschliche Validierung der Vor- kräfte. Der methodische Ansatz war hierbei ähnlich wie der Funktionen je Division und Land entstanden sind,
bewertungsergebnisse verzichten. Hierbei werden die in Schritt 2, wobei die Businessvertreter ebenfalls eine musste noch sichergestellt werden, dass auch orga-
Vorbewertungsergebnisse über alle Position Classes kurze Einführung in das Projekt und die Systematik des nisationsübergreifend ein stimmiges und faires Bild
hinweg im Quervergleich betrachtet und validiert. In Structurings erhielten, bevor die Vorbewertungsergeb- entsteht. Hierzu wurden im letzten Schritt alle Be-
der Regel erfolgen entsprechende Validierungsrunden
in Präsenz. Hierbei wird jede Funktion (dargestellt auf Abbildung 4: Übertragung der bisherigen Einstufungs- in die Mercer-Structuring-Logik
einer Funktionskarte) nach Funktionsfamilie in die
relevante Position Class einsortiert. So sieht man auf
einen Blick mögliche Inkonsistenzen zwischen den Ein-
stufungen und kann diese einfach durch Verschieben
der Funktionskarten in die richtige Position Class kor-
rigieren.
Da das Structuring-Projekt nahezu vollständig in
die Corona-Pandemie fiel, mussten die Validierungs-
runden virtuell stattfinden. Zunächst erhielten die
HR- Business-Partner und die Vertreter des Compen-
sation-&-Benefits-Teams eine kurze Einführung in das
Projekt und die Systematik, dann wurden pragmatisch
Übersichten in Excel zu den Vorbewertungen der Funk-
tionen erstellt, und mit den HR-Vertretern validiert und
„live“ geändert (siehe Abbildung. 3). In diesem ersten
Validierungsschritt nahmen Entscheider die Informa-
tionen auf. Da sie über eine sehr große Expertise zu
den betrachteten Funktionen verfügen, konnten nicht11 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
wertungen durch den Comp-&-Ben-Bereich in eine COIN bietet nicht nur die Möglichkeit, alle Vergü-
Gesamtübersicht gebracht und abschließend im Quer- tungsdaten, Vergütungsbänder und Funktionseinstu-
vergleich validiert. Das Ergebnis dieses Quervergleichs fungen zu speichern, sondern darüber hinaus eine Viel-
wurde abschließend nochmal in einer übersichtlichen zahl an zukunftsweisenden weiteren Möglichkeiten zum
Art und Weise aufbereitet und dem Vorstand und den interaktiven Vergütungsmanagement. Wie zum Beispiel
by
Divisionsleitungen von Siemens Energy zur finalen Frei- die Option, Funktionen einzustufen und gleichzeitig mit
gabe vorgelegt. den lokalen Vergütungsdaten zu hinterlegen.
Folgeprozesse und -instrumente
Was folgt aber nun aus diesem Structuring in Rekord-
zeit? Warum hat sich Siemens Energy für dieses Vor-
gehen entschieden? Hierfür gibt es viele Gründe. Zum
einen benötigt ein Unternehmen beim Übergang in die
Unabhängigkeit eigene Strukturen und ein Verständnis,
welche Funktionen mit welcher Bedeutung diese neue
Organisation bilden. Erfolgt dies nicht, bleibt das neue
Unternehmen immer nur ein Abbild seiner Vergangen-
heit im Großkonzern.
Zum anderen leistete das Structuring bereits vor und
während des Spin-offs wertvolle Unterstützung bei der
Definition der Organisation, und so konnten neue Ver-
gütungsstrukturen und -systeme funktions- und lan-
desgerecht aufgesetzt werden. Marc Muntermann,
Head of Compensation & Benefits, Deutschlands erstes
Die Verwaltung vieler HR-Prozesse konnte ebenfalls Siemens Energy AG
erneuert und zeitgemäß angepasst werden. So muss- Portal für Vergütung und
te zum Beispiel auch unterhalb der vier Berichtsebenen marc.muntermann@siemens-energy.com Mitarbeiterbindung.
unter dem Vorstand dafür Sorge getragen werden, dass www.siemens-energy.com
die dort angesiedelten Funktionen anschlussfähig zu Mit News und Praxistipps zur täglichen
Dr. Björn Hinderlich, Arbeit in HR-Abteilungen.
den Top-Funktionen eingestuft werden. Hierbei wurde
Partner, Executive Rewards Solution,
die dort bisher genutzte Einstufungslogik von Siemens Leader Central and Eastern Europe, Mercer
www.totalrewards.de
Energy in die Mercer-Logik und in das neu entwickelte
bjoern.hinderlich@mercer.com
System „Compensation Insights“, kurz „COIN“, von Sie- www.mercer.de
mens Energy übertragen (siehe Abbildung 4).
TotalRewards-Anzeigen-Versch_Formate.indd 3 20.07.2021 10:13:4812 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
GRADING FÜR EINE AGILE ARBEITSWELT
Wie sehen Grading-Systeme aus, die mit agilen Funktionen und New Work Schritt halten können?
Von Anja Pempelfort
Die gemeinsame Pandemie-Erfahrung und das vielfäl- den müssen. Als Grundlage für eine solche Anpassung Karrierestufe, häufig gepaart mit einer Differenzie-
tige Gelingen der Virtualisierung von Arbeitsprozessen ist eine Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens für rung unterschiedlicher Karrierepfade. Die Stellenbe-
in einem bis dato nicht vorstellbaren Ausmaß haben Arbeit, Karriere und Vergütung erforderlich, um Mitar- wertung adressiert idealerweise sowohl die interne
die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles und hy- beitern wie Führungskräften in der neuen Arbeitswelt Vergleichbarkeit von Stellen, als auch eine Verknüp-
brides Arbeiten werden uns in der Zukunft genauso be- Orientierung und dem Personalmanagement eine fung zum externen Talent- und Vergütungsmarkt.
gleiten wie die weitgehende Digitalisierung von Arbeit, Strukturgrundlage zu geben. Marktübliche Standardbewertungssysteme erleich-
agile Arbeitsorganisationsformen sowie flexible, mit- tern diesen Prozess. Wir beobachten angesichts der
arbeiterzentrierte skill-basierte Karrieren. Gerade das Erfolgskritische Elemente für die Anpassung zunehmenden öffentlichen Aufmerksamkeit auf
neuartige hybride Arbeiten wirft für Mitarbeiter, Füh- Längst reicht die reine Stellenbewertung als Ordnungs- Entgeltgerechtigkeit und Transparenz vor dem Hin-
rungskräfte und das Personalmanagement Fragen auf. rahmen für das Personalmanagement nicht mehr aus. tergrund der Diskussion um Diversity, Equity und
Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen geht Sie ist nach wie vor – insbesondere für die Vergütungs- Inclusion eine Renaissance insbesondere der analy-
davon aus, dass große Teile der Belegschaft zukünftig gestaltung und -gerechtigkeit – ein notwendiges, aber tischen Stellenbewertung.
hybrid arbeiten werden. Allerdings fühlt sich bislang kein hinreichendes Strukturelement.
nur eine Minderheit der Arbeitgeber für diese Situati- Daher wurde die Stellenbewertung in der Praxis schritt- • Die Stellenarchitektur gruppiert die Stellen des
on gut gerüstet. So lautete ein zentrales Ergebnis der weise durch weitere Bausteine ergänzt, um breitere Unternehmens nach inhaltlicher Verwandtschaft,
„Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Anwendungen wie Talent Management, Training und gemeinsamem Wissen und Skills in Funktionsgrup-
Watson. Entwicklung, Recruiting sowie People Analytics zu un- pen, Stellenfamilien und generische Rollenprofile.
Zurzeit beschäftigt sich HR primär mit kurzfristi- terfüttern. Auch im Rahmen der neueren Diskussion Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Einfüh-
gen Fragestellungen wie der optimalen Anzahl der um Employee Experience kommt diesem erweiterten rung unternehmensweiter HR-IT-Lösungen und
Präsenztage, der neuen Ausgestaltung der Büroflächen Ordnungsrahmen eine wichtige strukturierende und anderer administrativer und prozessualer Effizienz-
als Begegnungsort, dem virtuellen Onboarding neuer integrierende Rolle zu. verbesserungen, beispielsweise für standardisierte
Mitarbeiter oder der sich verändernden Rolle der Füh- • Die Stellenbewertung hierarchisiert die Stellen und Vergütungs-Benchmarks. Gleichzeitig schafft die
rungskraft. damit die Arbeit im Unternehmen entsprechend Stellenarchitektur einen Überblick über die Karriere-
Mittelfristig werden auch die Talent- und Vergü- der Anforderungen und des individuellen Beitrags. landschaft und die Entwicklungsräume im Unter-
tungsprogramme an die neue Realität angepasst wer- Sie gruppiert die Positionen nach Grade, Level oder nehmen und darüber hinaus. 13 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
• Die Skill-Architektur verknüpft Stellen beziehungs- 1. Future of Work, Digitalisierung und Automatisie- Future-of-Work-Diskussion steht die Neukombinati-
weise Arbeitspakete mit den dafür erforderlichen rung on von Aufgaben (Wer tut was, wann und wo?) im
Skills, häufig mit besonderem Fokus auf künftig er- Intelligente Maschinen sind zu unseren neuen „digi- Fokus, um Mitarbeitern Flexibilität zu ermöglichen.
forderliche Fähigkeiten im Hinblick auf Digitalisie- talen Kollegen“ geworden. Arbeit wird zunehmend Checklisten und Apps unterstützen Führungskräfte
rung oder andere Transformationsprozesse. Skills zeitlich und räumlich verteilt, und der Aufstieg der und Mitarbeiter in der Analyse und der Validierung,
sind das dynamischste Element in diesem Dreiklang Gig-Economy hat zu einer neuen gemischten Beleg- welche Lösungen funktionieren können und welche
aus Stellenbewertung, Stellenarchitektur und Skill- schaft geführt, die sich aus Arbeitnehmern und einer nicht.
Architektur, sodass zunehmend Technologien wie breiten Palette nicht traditioneller Talenteigenschaf-
Web Scraping zum Einsatz kommen, um zukünftige ten zusammensetzt. Diese Realität bietet für Unter- Eines zeigt sich aber bereits jetzt: Einfache Rezepte
Fähigkeiten sowie deren Angebot und Nachfrage zu nehmen viele Chancen, sodass eine systematische und Ansagen von oben funktionieren nicht. Stattdessen
identifizieren. Für viele drängende Aufgaben des HR- Analyse des Optimierungspotenzials insbesondere geht es um eine gemeinsame Reise.
Managements sind Skills der Missing Link, der mehr von kritischen und häufig nachgefragten Stellen
Flexibilität im Personaleinsatz und eine bessere sinnvoll ist.
Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Aufgabe Dabei werden in der Regel konkrete Aufgaben ent-
verspricht. Zum Beispiel kann die interne Mitarbei- lang der Dimensionen „repetitiv vs. variabel“, „un-
termobilität mithife eines internen Talent Market abhängig vs. interaktiv“ sowie „physisch vs. mental“
Place gesteigert oder aber globale Talent Pools bes- analysiert und die Aufgabenerledigung durch eine
ser erschlossen werden. Ein skill-basiertes Personal- Neukombination von Mensch und Maschine entlang
management ermöglicht darüber hinaus sowohl der vielfältige Optionen optimiert.
passgenauere individelle Karriereentwicklung als
auch die marktgerechte Vergütung von Top-Skills ba- 2. Flexibles und hybrides Arbeiten
sierend auf skill-basierten Vergütungsbenchmarks. Die Covid-19-Pandemie hat die Flexibilisierung von
Entsprechend groß ist der aktuelle Bedarf, unterneh- Arbeit dramatisch beschleunigt. Aktuell überlassen
mensspezifische Skill-Architekturen zu entwickeln. viele Unternehmen die Regelung, welche Tätigkeiten
vor Ort und welche ortsunabhängig erbracht wer-
Neuere Fragestellungen den, ihren Führungskräften gemeinsam mit ihren
Mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Erfordernis- Teams. Dieser dezentrale, selbstorganisierte Ansatz
se sind zwei Handlungsfelder von großer Bedeutung, da passt sicherlich gut in unsere Zeit.
sie besondere Informationsbedarfe mit sich bringen, die Nichtsdestotrotz suchen Führungskräfte Orientie- Anja Pempelfort,
Director Talent & Rewards,
typischerweise nicht in den aktuellen Ordnungsrahmen rung bei dieser Entscheidung. Letztlich geht es auch Willis Towers Watson
enthalten sind. (1) Digitalisierung und Automatisierung hierbei um Aspekte der Zusammenarbeit des Ein-
von Arbeit und (2) Flexibilisierung von Arbeit, da heißt, zelnen und der Maschine, die das Flexibilisierungs- anja.pempelfort@willistowerswatson.com
die. Variabilisierung des Was, Wann, Wie und Wo. potenzial einer Stelle determinieren. Analog zur www.willistowerswatson.de14 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
WIE ZEITGEMÄSS IST GRADING ALS BASIS FÜR DAS
VERGÜTUNGSMANAGEMENT?
Unternehmen sollten ihr Grading zukunftsfest aufstellen und die Methoden sowie deren Implementierung verbessern.
Von Dr. Ulrich Drost
Grading und Vergütung haben seit jeher eine sehr en-
ge Beziehung. Grading-Modelle wurden ursprünglich
dafür entwickelt, dem Vergütungsmanagement einen
systematischen Rahmen zu geben. Es entstand ein
Instrument, mit dem die Stellen innerhalb eines Un-
ternehmens verglichen werden konnten – und je nach
Methode sogar extern mit denen anderer Organisati-
onen.
Auch heute ist es noch üblich, ein Grading einzu-
führen, wenn das Vergütungsmanagement beginnt,
etwas unübersichtlich und ungeordnet zu werden –
zum Beispiel wenn eine gewisse Größenordnung der
Organisation erreicht ist. Andererseits ist die Welt der
Arbeit stark im Wandel: Organisationen befinden sich
in laufender Veränderung, und Entwicklungen, wie die
Digitalisierung, Automatisierung, agile Rollen ebenso
wie virtuelles Arbeiten, bringen die Unternehmen ge-
hörig durcheinander. Kann das klassische Instrument
des Grading noch funktionieren?
hin255 - stock.adobe.com
Wozu Grading?
Zunächst einmal sollten wir uns noch einmal verge- Ein Grading-System muss anpassungsfähig sein, auch weil Mitarbeiter in über-
greifenden Projekten und Prozessen eine vergütungsrelevante Rolle einnehmen.
genwärtigen, wie ein Grading funktioniert. Es ist 15 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
ein Instrument zur Differenzierung von Stellen, wobei Das Grading in den 2020er Jahren ehrlicherweise noch kein flächendeckendes Phäno-
wir eine Stelle als Aggregation von Verantwortlichkei- Bisher haben wir von Stellen gesprochen – aber schon men. Nach wie vor beobachten wir diese Arbeitsformen
ten und Aufgaben sehen können, die innerhalb einer hier wird in vielen Unternehmen nicht mehr die reine eher im IT-Projektmanagement oder als Testballon in
Organisation von einer Person – einem Stelleninhaber Lehre vertreten. Nämlich dann, wenn Stelleninhaber progressiv orientierten Organisationen. Dennoch ist
– übernommen werden. In einem Grading werden nun plötzlich neben dem Grading ihrer Stelle zusätzlich noch festzustellen, dass die klassische Linienorganisation
die unterschiedlichen Stellen innerhalb der Organi- ein halboffizielles „Personal Grade“ besitzen und dieses zunehmend weniger wichtig wird und generell Arbeit
sation in eine Rangreihenfolge gebracht. Im Idealfall relevant für die individuelle Vergütung ist. Diese Praxis nicht mehr auf den einmal zugewiesenen Ort im Or-
werden dabei einheitliche Kriterien angelegt, die zur existiert bei vielen Arbeitgebern und zeigt: Das oftmals ganigramm (zum Beispiel in der Abteilung) beschränkt
Wertigkeit der Stellen beitragen. starre Grading entspricht nicht immer den Anforderun- ist. Mitarbeiter agieren in übergreifenden Projekten und
Nach dem Genfer Schema von 1950 lassen sich diese gen der Praxis. Prozessen oder sie arbeiten in Matrixstrukturen bezie-
Kriterien nach geistigen Anforderungen, körperlichen Daneben entstehen für die Etablierung und Pflege hungsweise virtuellen Organisationen mit anderen
Anforderungen, äußeren Arbeitsbedingungen und der eines Gradingssystems Kosten: Es ist ein nicht zu un- zusammen zuarbeiten. Diese Form wird von virtuellem
Verantwortung der Stelle unterteilen. terschätzender Aufwand, es einzuführen und bei allen oder zumindest hybridem Arbeiten unterstützt, wenn
Die meisten der heute verbreiteten Bewertungssys- organisatorischen Änderungen aktuell zu halten. Noch Chef und Kollegen oftmals nicht mehr physisch im glei-
teme für Stellen verwenden eine Auswahl dieser Krite- vor zwanzig Jahren lag die durchschnittliche „Haltbar- chen Büro sitzen. Die Aufgaben werden flexibler zuge-
rien, gegebenenfalls in noch feinerer Unterteilung. Das keit“ zwischen fünf und sieben Jahren, und dann wurde teilt und wandern heute viel häufiger zwischen Stellen
Ranking der Stellen erlaubt es, verschiedene Klassen wieder ein komplettes Review notwendig. Heute wer- hin und her, da Organisationen und Stellen zunehmend
größerer und kleinerer Stellen zu unterscheiden – eben den die Einstufungen oftmals nur für drei Jahre entwi- fluider geworden sind.
die Grades. ckelt, manchmal sogar weniger. Dieser Anpassungspro- Das klassische Grading basiert aber, wie beschrie-
Diese Grades wiederum stellen die Verbindung zum zess erscheint vielen Verantwortlichen als nie endende ben, auf einer klar definierten Stelle als der kleinsten
Vergütungsmanagement her. Im Unternehmen lassen Mühle. Der Anspruch, mit dem Grading ein dauerhaftes Einheit im Organigramm. Daher lässt sich immer öfter
sich nun Policies definieren, die je Vergütungselement stabiles Fundament gebaut zu haben, wird immer we- beobachten, dass Gradings nicht mehr passen, in Frage
und Grade einheitliche Regelungen treffen wie Grund- niger eingelöst. gestellt werden und Überprüfungen öfter eingefordert
gehaltsbandbreiten, Zielboni, Berechtigung für eine werden. Können wir vor dem Hintergrund dieser Bei-
bestimmte Klasse von Firmenwagen, Anrecht für Long spiele das gute alte Grading noch retten – und brauchen
Term Incentives und vieles mehr. Können wir vor dem Hintergrund dieser wir es überhaupt noch?
Die einheitliche Verwendung von Grading-Syste- Beispiele das gute alte Grading noch
men über mehrere Unternehmen hinweg erlaubt es retten – und brauchen wir es über- Welche Optionen hat das Comp-&-Ben-Management?
zudem, Vergleiche anzustellen. Benchmarks sind ein haupt noch? Ein systematisches Vergütungsmanagement erfordert
unerlässliches Werkzeug für einen Compensation-&- Differenzierung, wenn nicht alle Mitarbeiter das Glei-
Benefits-Manager. So weit die Theorie – aber funktio- In den letzten Jahren setzen sich zudem vielfach che verdienen sollen. Ein Grading bietet diese in der
niert das alles auch so wie gedacht? „agile Rollen“ und „new ways of working“ durch. Die beschriebenen Form. Zwar lassen sich auch ohne einen
lehrbuchmäßige Umsetzung dieser Entwicklung ist solchen Ordnungsrahmen Beschäftigte differenziert 16 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
vergüten. Doch dann fehlt eine Basis, die systematische die Verwendung komplexer sprachlicher Zuordnun-
interne und externe Vergleiche ermöglicht, die annä- gen.
hernd objektiv sind, und die einen Anker für die Diffe-
renzierung der Gehaltselemente bietet. Um das Grading weiterhin sinnvoll für das Vergü-
by
Die Antwort auf die oben beschriebenen Herausfor- tungsmanagement nutzen zu können, sind also Moder-
derungen sollte daher nicht lauten, von nun an ohne nisierungen notwendig: in der Methode, deren Anwen-
Grading zu arbeiten. Vielmehr sollten wir es zukunfts-
fest aufstellen sowie seine Methoden und deren Imple-
dung (zum Beispiel in zeitgemäßen Tools) und in den
Prozessen im Unternehmen. PRAXISFORUM
mentierung verbessern. Drei wesentliche Aspekte soll- In der Praxis können für das Vergütungsmanage- TOTAL REWARDS
ten dabei im Vordergrund stehen: ment weitere Formen der Differenzierung sinnvoll sein: 26. April 2022 I Frankfurt am Main
• Anpassungsfähigkeit: Ein modernes Grading ist so etwa nach Jobfamilien (wie Finance, IT, R & D, Sales),
aufgebaut, dass es auch unter wechselnden Rah- um beispielsweise spezielle Marktanforderungen oder
menbedingungen wie sich ändernden Jobs oder Bonussysteme abzubilden. Oder nach geografischem SAVE
Organisationen funktioniert. Beispielsweise indem
nicht mehr individuelle Stellen, sondern nur noch all-
Standort und Organisationseinheit. Diese Zuordnungen
sollten aber nicht als Ersatz für das Grading verstanden
THE
gemein beschriebene Rollen im Fokus stehen – oder werden, sondern als Ergänzung, die im einen oder ande- DATE
sogar personenbezogene Elemente (wie Kompeten- ren Fall sinnvoll sein kann.
zen oder Skills).
Weitere Informationen unter:
• Schnelligkeit: Damit einher geht die Anforderung, Fazit www.totalrewards.de/events/
schnell reagieren zu können. Das betrifft die Zugäng- Ist das Grading als Basis für das Vergütungsmanage- praxisforum-total-rewards
lichkeit der Methode selbst, aber auch die Prozesse ment also noch zeitgemäß? Die Antwort ist ja – aber
im Unternehmen. Anstatt den langwierigen Weg nur, wenn ein modernes System modern eingesetzt
durch ein Gremium zu nehmen, sollten Grading- wird. Die Symbiose zwischen Grading und Vergütung
Entscheidungen gewissermaßen „vor Ort“ getroffen wird uns noch einige Zeit erhalten bleiben.
werden können, beispielsweise durch den HR-Busi-
ness-Partner oder sogar den Abteilungsmanager.
• Einfachheit: Das klassische Grading basiert oftmals Veranstalter
auf Bewertungsmethoden, für deren Anwendung
Expertenwissen notwenig ist. Diese Black Box ist Dr. Ulrich Drost,
Principal,
nicht mehr zeitgemäß. Moderne Methoden sind Korn Ferry
vielfältigen Anwendern zugänglich und lassen sich
Ulrich.Drost@Kornferry.com
zudem nachvollziehbar kommunizieren – auch ohne
by
www.kornferry.com
TotalRewards-Praxisforum_Anzeigen-verschFormate.indd 3 18.11.2021 10:55:35ANZEIGE
COACHING ALS EMPLOYEE BENEFIT - MITARBEITENDE UND
FÜHRUNGSKRÄFTE FÜR 2022 RÜSTEN
Bei der Auswahl des richtigen Arbeitgebenden und auch bei der Bindung der eigenen Beschäftigten stehen Arbeitgeberleistungen hoch im Kurs. Doch welche Leistung begegnet der
Nachfrage und den Herausforderungen von orts-und zeitflexiblen Arbeiten während und nach der Pandemie am besten?
Es beginnt bei der Stellensuche: Viele Angebote glei- Arbeitgeberleistungen sind schwer gefragt eines Teams aus der Ferne ganz anders als vor Ort, der
chen sich in puncto Aufgaben, Anforderungen und Leis- Employee Benefits sind ein entscheidender Faktor für Erhalt von Team-Spirit und Unternehmenskultur sind
tungen. Was also bleibt, wenn kaum eine Offerte her- Jobsuchende, vor allem wenn diese sich bei der Wahl schwierig zu organisieren. Es ist komplizierter, das Be-
ausragt? Womit können potenzielle Arbeitgebende die des Unternehmens unsicher sind. Doch auch bereits Be- finden der eigenen Mitarbeitenden einzuschätzen und
Talente von morgen nachhaltig überzeugen und den schäftigte blicken zunehmend erwartungsvoll auf die notfalls zu intervenieren. Denn auch nach dem vorläu-
War of Talents gewinnen? Angebote ihrer Arbeitgebenden. figen Ende der Lockdown-Maßnahmen bleibt die psy-
Wie in vielen Lebensbereichen brachte die Covid- chische Belastung von Arbeitnehmenden auf kritischem
Pandemie auch am Arbeitsplatz durch Homeoffice und Niveau, wie die Kaufmännische Krankenkasse im Som-
Remote Work große Veränderungen. Flexible Arbeit an mer festhielt.
einem Ort der eigenen Wahl — während der Lockdown- Laut einer repräsentativen Studie des Wirtschafts-
Phasen häufig noch schiere Notwendigkeit, inzwischen forschungsunternehmen Prognos ist Führungskräften
begehrtes Benefit. Dies bestätigte eine Studie des Baye- im Laufe der Pandemie klarer geworden, dass eine fa-
rischen Forschungsinstitut für digitale Transformation: milienfreundliche Personalpolitik das Unternehmen
Rund 55 % der Befragten wünschen sich, mindestens ab produktiver und attraktiver macht. Mithilfe guter Kom-
und zu von zu Hause aus arbeiten zu können. Rund 72 munikation können Probleme der angestellten Eltern
% aller Berufstätigen, deren Tätigkeit Homeoffice prinzi- in den Betrieben gelöst werden. Da viele Mitarbeitende
piell zulässt, sehen ein geeignetes Homeoffice-Angebot aus der Ferne arbeiten, haben sich Unternehmen tech-
bei der künftigen Wahl einer neuen Arbeitsstelle als nologischen Lösungen zugewandt, wie z. B. digitales
wichtig an. Coaching, um ihren Mitarbeitenden, die notwendige
Unterstützung zu bieten — sei es bei der Stressbewälti-
Individuelle Herausforderungen für Mitarbeitende und gung oder der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Führungskräfte Lange Zeit galt Coaching als Mittel, um Qualifikati-
Doch die neuen Möglichkeiten bringen auch neue He- onsdefizite zu beseitigen und die Leistung unterdurch-
Geoffroy de Lestrange, Vice President Marketing bei CoachHub rausforderungen mit sich: So gestaltet sich das Führen schnittlicher Beschäftigter zu verbessern. Doch ANZEIGE
das Bild wandelte sich: Zahlreiche Studien belegen die die GLF 2021, legen nahe, dass Führungskräfte noch ei- kehr zu wirtschaftlicher Stabilität rechnen. Ein Zustand,
positive Wirkung des Coachings und immer mehr Un- nem höheren Erkrankungsrisiko ausgesetzt sind als ihre in dem persönliche Entwicklung und das Erlernen neuer
ternehmen erkennen die Vorteile. Regelmäßig wahrge- Mitarbeitenden. Zudem wirkt es sich selbstverständlich Verhaltensweisen gefragter sind als das reine Erlernen
nommenes 1:1-Business-Coaching hilft Mitarbeitenden auch negativ auf das Team aus, wenn es den Führungs- neuer technischer Fähigkeiten.
nachweislich, den Herausforderungen durch Doppelbe- kräften nicht gut geht.
lastungen im Alltag zu begegnen und zugrunde liegen- Digitales Coaching als Schlüsselmaßnahme
de Ursachen für Stress, Ängste und Sorgen zu erkennen. Fortbildung für den Fortschritt Fazit: Nicht bloß durch die Pandemie, auch durch den
Um in der neuen Realität zu bestehen, spielen Soft Skills Wandel der Arbeitswelt ergeben sich neue Employee
Flexibilität und Wellbeing-Angebote auf den ersten eine entscheidende Rolle. Homeoffice, das Führen von Benefits, die sich an bereits bestehende reihen und min-
Plätzen Teams, die manchmal über die ganze Welt verteilt sind, destens so gefragt sind. Sie sind eine Möglichkeit, sich
Es zeigt sich: Arbeitgeberleistungen sind nicht bloß gleichzeitig eine weiterhin hohe Performance und der für Jobsuchende von der Konkurrenz abzuheben und für
unter Jobsuchenden und Beschäftigten gefragt, son- Erhalt der Unternehmenskultur auch aus der Distanz eigene Mitarbeitende attraktiv und zeitgemäß zu blei-
dern werden auch von Arbeitgebenden zunehmend ge- — all das verlangt nach dem Aufbau von neuen Füh- ben.
boten und gefördert. Laut einer Studie von Kienbaum rungsqualitäten und Managementfähigkeiten, die aus Digitales Coaching erfüllt dabei gleich mehrere
gehört die freie Wahl von Zeit und Ort mit 90 % nicht der neuen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken sind. Wünsche der Beschäftigten: Es kann orts- und zeitfle-
erst seit Krisenzeiten zum wichtigsten Must-have bei Eine aktuelle Studie des digitalen Coaching-Unter- xibel genutzt werden, unterstützt die Mitarbeitenden
Employee Benefits. Mit 79 Prozent positionierten die nehmens CoachHub kommt zum Schluss, dass Unter- beim Thema Mental Wellbeing und rüstet sie mit den
Beschäftigten Gesundheitsmaßnahmen auf Platz Zwei nehmen angesichts unsicherer Zeiten und einer sich Schlüsselqualifikationen der Zukunft, um sich nachhal-
der begehrtesten Employee Benefits — keine Überra- gleichzeitig radikal verändernden Arbeitswelt mehr auf tig im New Work zurechtzufinden. Ein weiterer positiver
schung angesichts der enormen Auswirkungen, die die die Fortbildung der eigenen Mitarbeitenden als auf Neu- Effekt: der ROI lässt sich valide berechnen. Wie das geht
Pandemie auf das Mitarbeiterwohlbefinden hat. Laut einstellungen setzen wollen: 68 Prozent gaben an, ihre erfahren Sie im Whitepaper von CoachHub.
des Gesundheitsreports 2021 der Techniker Krankenkas- Beschäftigten lieber weiterzubilden oder umzuschulen,
se hat der Dauer-Lockdown seine Spuren hinterlassen: während 30 Prozent Neueinstellungen vorziehen. Beina-
Fehlende soziale Kontakte, mehr Stress am Arbeitsplatz he einig (92 Prozent) war man sich darin, dass die Ausga-
und die Angst vor einer Infektion führen zunehmend zur ben für Fortbildungsmaßnahmen im kommenden Jahr
Erschöpfung. steigen werden. Website: www.coachhub.com
Genau hier setzt digitales Coaching an und leistet Auf Arbeitnehmerseite stoßen Weiterbildungsange- Telefon: +49 30 233 211 51
Unterstützung: Auf Mitarbeiterwohlbefinden speziali- bote auf breite Akzeptanz: 77 Prozent der Beschäftigten Email: mail@coachhub.com
sierte Coaching-Programme können ernstzunehmende sind laut einer aktuellen Studie der Unternehmensbe- Adresse: CoachHub GmbH
Anliegen, wie etwa eine hohe psychische Belastung am ratung PwC bereit, neue Fähigkeiten zu erlernen. Dies Rankestraße 5-6, 10789 Berlin
Arbeitsplatz und im Privatleben, aufgreifen und profes- hat auch mit wirtschaftlicher Unsicherheit zu tun: In der
sionell angehen. Es empfiehlt sich zunächst bei den Füh- Studie wurde ermittelt, dass nur 12 Prozent der befrag-
rungskräften anzusetzen, denn Studienergebnisse, wie ten Unternehmen schon im Jahr 2022 mit einer Rück-19 // Grading und Vergütung
Ausgabe 6 // Dezember 2021
VERGÜTUNGSBERATUNG:
VON MITARBEITERBETEILIGUNG BIS BANKENREGULATORIK
Gesetzliche und regulatorische Neuerungen für Unternehmen und Berater
Von Christiane Siemann
Die zurückliegenden Monate haben diverse neue re- zum Vergütungsbericht. Branchenübergreifend sind
gulatorische und gesetzliche Vorgaben mit Relevanz aus diesem Jahr insbesondere die mit dem neuen
für die Gestaltung von Incentive- und Vergütungssys- Fonds-Standortgesetz im April beschlossenen Verän-
temen in Unternehmen aller Branchen gebracht. Un- derungen für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung anzu-
ter anderem ist auch ein OLG-Urteil wichtig, das im führen.
Hinblick auf die Vergütungsberatung für Finanzdienst-
leister in Abgrenzung von Rechtsdienstleistungen ein Sie sprechen die Erhöhung des individuellen steuerli-
Urteil gesprochen hat. Die hkp///group-Partnerinnen chen Freibetrags an.
Petra Knab-Hägele und Isabel Jahn im Gespräch zu Petra Knab-Hägele: Die beschlossene Vervierfa-
zentralen Neuregelungen, deren Hintergründen und chung des Freibetrags auf 1440 Euro ist eine Verbesse-
Auswirkungen. rung, die der Mitarbeiterkapitalbeteiligung in Deutsch-
land einen großen Schub geben wird. Nachdem sich
Comp & Ben: Welches waren die wichtigsten gesetzli- die Politik hier in den letzten Jahren beharrlich kons-
chen beziehungsweise regulatorischen Neuerungen zur truktiven Argumenten verschlossen hatte, scheint ein
Vergütung und damit auch für die Vergütungsberatung Umdenken eingesetzt zu haben.
in Deutschland?
Petra Knab-Hägele: 2021 war ein Jahr mit zahlrei- Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen gesetzlichen
chen Neuerungen in der angesprochenen Richtung – Neuerungen für die Bankenbranche in diesem Jahr?
Ingo Bartussek - stock.adobe.com
selbst wenn wir die regulierungsintensive Vorstands- Isabel Jahn: Da würde ich die Modifizierungen des
vergütung außen vor lassen. Hier haben wir allerdings Kreditwirtschaftsgesetzes auf Basis des EU-Bankenpa-
deutlich die Auswirkungen entsprechender Verände- kets und die finalisierte Neufassung der Institutsvergü-
rungen aus dem Vorjahr gesehen, so im Say-on-pay tungsverordnung IVV 4.0 wie auch die Neufassung Speziell bei Banken und Finanzdienstleistern benötigt Vergü-
tungsberatung die enge Zusammenarbeit mit Rechtsexperten.
zu den Vergütungssystemen und bei der Abstimmung der Regulatory Technical Standards der EBA mit den Sie können auch lesen
