Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen - Arena Analyse
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Arena Analyse Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen Zentrale Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung im Auftrag der Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs‐ und Management GmbH
Der Bericht bemüht sich um eine gendergerechte Sprache, aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird dennoch an manchen Stellen die grammatikalisch männliche Form verwendet. Bettina Fernsebner‐Kokert, Walter Osztovics, Andreas Kovar Arena Analyse – Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen Zentrale Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung im Auftrag der Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs‐ und Management GmbH Wien, Januar 2018 Für den Inhalt verantwortlich: Walter Osztovics Kontaktdaten: Kovar & Partners GmbH, Dorotheergasse 7, 1010 Wien, T: +43 1 522 9220, F: +43 1 522 9220‐22, office@publicaffairs.cc, www.publicaffairs.cc Printed in Austria Satz und Layout: Kovar & Partners GmbH, Wien
Bettina Fernsebner-Kokert, Walter Osztovics, Andreas Kovar Arena Analyse Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen Zentrale Ergebnisse der qualitativen Expertenbefragung im Auftrag der Vinzenz Gruppe Krankenhausbeteiligungs- und Management GmbH
Inhalt
Executive Summary .................................................................................... 5
1. Die Primärversorgung und ihre Neuordnung..................................... 5
2. Das Spital der Zukunft ........................................................................ 5
3. Zusammenarbeit zwischen intra- und extramuralen
Versorgungsstrukturen .......................................................................... 6
4. Neue Medizinberufe .......................................................................... 6
5. Bereichsübergreifende Pflege ............................................................ 6
6. Die Rolle der Medizinischen Fakultät Linz ......................................... 7
7. Der Einfluss der bestehenden Strukturen, der Politik und der
Finanzen ................................................................................................. 7
Untersuchungsdesign und Fragestellung ................................................... 9
1. Primärversorgung in Gefahr ................................................................. 12
Unterschiedliche Strukturen der Primärversorgung für Stadt und Land
............................................................................................................. 12
Sorge vor zunehmendem Versorgungsengpass auf dem Land ............ 15
Neues Berufsbild für Allgemeinmediziner ........................................... 16
2. Das Spital der Zukunft .......................................................................... 19
Spezialisierung, Arbeitsteilung und Kooperation................................. 19
Vernetzung der Disziplinen .................................................................. 22
Digitalisierung, Automatisierung ......................................................... 23
3. Vernetzung und maßgeschneiderte Zusammenarbeit ........................ 27
Krankenhäuser als Drehscheibe ........................................................... 28
Keine Trennung zwischen „Drinnen“ und „Draußen“.......................... 29
Passgenaue Schnittstellen ................................................................... 30
4. Neue Medizinberufe ............................................................................ 31
Innovative Differenzierung oder Wildwuchs? ..................................... 31
Akademisierung und veränderte Rollenbilder ..................................... 33
Standeskonflikte .................................................................................. 33
5. Bereichsübergreifende Pflege .............................................................. 35
6. Die Rolle der Medizinischen Fakultät Linz............................................ 38
Chance und Risiko für das OÖ-Gesundheitswesen .............................. 38Instrument gegen den Ärztemangel .................................................... 39 Kritik am Zustandekommen und an der Konstruktion ......................... 40 7. Eine Frage der Strukturen .................................................................... 42 Finanzierung ......................................................................................... 43 Demografischer Wandel und medizinischer Fortschritt ...................... 46 Steuern der Nachfrage ......................................................................... 48 Eigen- und Gruppeninteressen ............................................................ 49 Ein Masterplan Gesundheit.................................................................. 50 Schlussfolgerungen und Empfehlungen ................................................... 52 1. Primärversorgung: Optionen offenhalten........................................ 52 2. Die Spitäler brauchen mehr Freiräume ............................................ 52 3. Grenzen überwinden, Netzwerke schaffen...................................... 53 4. Die Menschen im Mittelpunkt ......................................................... 54 5. Gesundheit ist ein Wirtschaftsfaktor und eine Wachstumsbranche 55 Teilnehmerinnen, Teilnehmer und Danksagung ...................................... 56
Executive Summary
Die vorliegende Arena Analyse beruht auf der qualitativen Befragung von
Stakeholdern aus dem Gesundheitsbereich. 94 Expertinnen und Experten
aus allen Bereichen des Gesundheitswesens haben in ihren Beiträgen für
die Arena Analyse „Herausforderungen und Chancen im
oberösterreichischen Gesundheitswesen“ Problemfelder, künftige
Entwicklungen, Chancen und Risiken skizziert. Aus den gesammelten
Beiträgen ergaben sich in der Auswertung die folgenden Cluster. Sie stellen
die wesentlichen Problem- und Handlungsfelder dar, in denen in den
kommenden Jahren Veränderungen in Oberösterreich zum einen eintreten
und zum anderen notwendig sein werden:
1. Die Primärversorgung und ihre Neuordnung
Aus mehreren Gründen erfüllt das bestehende System der
Primärversorgung aus der Sicht vieler gesundheitspolitischer
Entscheidungsträgerinnen und –träger seine Aufgabe nur unzureichend:
Oberösterreich droht ein Mangel an niedergelassenen Allgemeinärzten. In
geringerem Ausmaß wird es auch an niedergelassenen Fachärzten fehlen.
Die herkömmliche Betriebsform der Ordination ermöglicht zudem nur
beschränkte Öffnungszeiten. Als Folge dieser Unzulänglichkeit landen viel
zu viele Patientinnen und Patienten in den Spitälern. In den kommenden
Jahren wird sich die Primärversorgung daher fundamental wandeln,
Betriebsformen wie Primary Health Care Center oder Gemeinschaftspraxen
sind bereits in Erprobung. In Zukunft könnte die Organisation der
Primärversorgung aus einem auf die regionalen Erfordernisse
zugeschnittenen Mix aus Allgemeinmedizinerinnen und Allgemein-
medizinern in Einzel- und Gruppenpraxen und Primärversorgungszentren
bestehen. Die Digitalisierung wird die Betreuung von Patientinnen und
Patienten ortsunabhängig machen und stellt damit eine Chance für die
Primärversorgung dar.
2. Das Spital der Zukunft
Im intramuralen Bereich wird es zu weiteren Schwerpunktbildungen in
den einzelnen Krankenhäusern, aber auch zu neuen Kooperationen kom-
men. Der Typus des unspezifischen Basis-Krankenhauses, das alle Fächer in
durchschnittlicher Qualität abdeckt, wird weitgehend verschwinden, wobei
eine gewisse Grundausstattung – interne Medizin, Grundversorgung bei
Unfällen bzw. Notfällen – in jedem Haus vorhanden sein wird. Für kleinere
Spitäler in weniger dicht besiedelten Regionen bietet die Schwerpunkt-
bildung sogar eine Chance: Ein Krankenhaus, dessen Bestand mangels
Patientenaufkommen gefährdet scheint, könnte sich mit einem
entsprechenden Angebotsprofil neu positionieren. Genau wie der
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Kovar & Partners
5Executive Summary
extramurale Bereich werden auch die Spitäler auf einen Engpass bei
qualifiziertem, gut ausgebildetem Personal zusteuern. Sicher ist auch, dass
die Digitalisierung tief in die gewohnten Abläufe in den Spitälern eingreifen
wird: Das Management und der gesicherte Austausch von Patientendaten
werden Schlüsselfunktionen der medizinischen Versorgung werden. Die
Digitalisierung wird die Organisation verbessern und vereinfachen – von
kürzeren Wartezeiten bei Untersuchungen bis hin zu interdisziplinären
Teambesprechungen via Videokonferenz.
3. Zusammenarbeit zwischen intra- und extramuralen Versorgungs-
strukturen
In Oberösterreich herrscht ein gutes Kooperationsklima und die Gesund-
heitsversorgung befindet sich auf einem hohen Niveau, waren sich die
befragten Expertinnen und Experten einig. Beides sind Voraussetzungen,
um die notwendige Vernetzung der intra- und extramuralen Versorgungs-
strukturen zu bewerkstelligen. Ein Szenario lautet: Die Krankenhäuser
werden als zentrale Drehscheibe der Gesundheitsversorgung an Bedeutung
gewinnen, durch Vernetzung mit dem niedergelassenen Bereich, aber auch
als Schnittstelle mit dem Sozial- und dem Pflegebereich. Die Verantwortung
für die Gesundheit muss von allen Beteiligten als gemeinsame
Verantwortung begriffen werden.
4. Neue Medizinberufe
Die Betreuung der Patientinnen und Patienten wird immer stärker
arbeitsteilig und erzeugt Bedarf nach neuen Assistenz- und Spezialberufen.
Gleichzeitig entstehen neue Berufsbilder als Antwort auf die differenzierte
Nachfrage nach nicht-ärztlichen Gesundheitsdienstleistungen. Ein Teil wird
zur Entlastung und Unterstützung bei Tätigkeiten dienen, die bisher
überwiegend von Ärzten ausgeführt werden (durften). Hier reicht die Liste
vom Anästhesietechnischen Assistenten über Funktionsdiagnostiker bis zu
angelagerten Büroberufen, etwa in der medizinischen Dokumentation oder
Spezialisten für die Auswertung medizinischer Daten.
5. Bereichsübergreifende Pflege
In der Pflege droht ein Mangel an ausgebildeten Fachkräften, was
angesichts des demografischen Wandels ein hohes Risiko für die Versor-
gung darstellt. Verschärft wird die Situation durch eine immer kürzere
Verweildauer im Krankenhaus und fehlende intensive nachklinische
Betreuungseinrichtungen. Deshalb müssen in der Langzeitpflege neue
Strukturen geschaffen werden, denn auch die Pflegeleistung von Familien-
angehörigen wird kontinuierlich sinken. Es könnten neue, stärker durch
Selbstorganisation getragene Pflegeformen wie etwa private Mikro-Träger
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6Executive Summary
oder Pflege-Genossenschaften entstehen. Ein weiteres Szenario lautet:
Integration der Pflege in den Gesundheitsbereich mit einer stärkeren
organisatorischen Anbindung an Krankenhäuser.
6. Die Rolle der Medizinischen Fakultät Linz
Die Medizinische Fakultät und das Kepler Universitätsklinikum eröffnen
für das Technologie-Land Oberösterreich die Chance, auch als Standort für
Spitzenmedizin und Forschung attraktiv zu werden. Nach überein-
stimmender Aussage von Stakeholdern aus unterschiedlichen Bereichen
setzt dies allerdings voraus, dass sich die universitären Einrichtungen mit
anderen Partnern (vor allem Krankenhausbetreibern) vernetzen, um den
einstweilen bestehenden Nachteil der geringen Größe auszugleichen. In
Oberösterreich kann auf bereits bestehende Einrichtungen zurückgegriffen
werden, Kompetenzzentren müssen auch in anderen Spitälern weiterhin
möglich sein. Als Chance wird die Entwicklung eines Forschungs- und
Lehrnetzwerks in Oberösterreich gesehen, bei dem die vorhandenen
Kompetenzen an die Medizinische Fakultät angebunden werden.
Kooperationen zwischen dem Kepler Universitätsklinikum und den
bestehenden Krankenhäusern könnten zu einem oberösterreichischen
Modell für ganz Österreich werden.
7. Der Einfluss der bestehenden Strukturen, der Politik und der
Finanzen
Zur Sicherung der Leistungsfähigkeit des Systems werden sowohl
Steuerungsmaßnahmen als auch grundlegende Veränderungen nötig sein.
Die Steuerung der Patientenströme sollte in den Augen der Arena Analyse-
Expertinnen und Experten hohe Priorität haben. Dass eine solche Steuerung
im bestehenden Finanzierungssystem schwer möglich ist, wird unter die
Kategorie „Hohes Risiko für die Gesundheitsversorgung“ eingestuft. Dies
deshalb, weil das Gesundheitssystem in den nächsten Jahren finanziell
unter Druck kommen wird, der steigende Geldbedarf wird den Ruf nach
effizienteren Strukturen verstärken. Die Erwartung, dass die
Gesundheitsversorgung in Zukunft auch bei höherer Effizienz mehr Geld
kosten wird, leitet sich aus zwei Beobachtungen ab: Zum einen erhöht die
demografische Entwicklung den Bedarf an Gesundheitsleistungen. Die
Menschen leben länger, dadurch verlängert sich auch jene Lebensphase, in
der sie mehr an medizinischer Betreuung brauchen. Zum andern wirkt der
medizinische Fortschritt als ständiger Kostentreiber. Hinzukommen, lautet
ein Kritikpunkt, Eigeninteressen einzelner Player im Gesundheitssystem, die
einer gesamtheitlichen Lösung nicht dienlich sind.
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Kovar & Partners
7Executive Summary
Abb.: Empfohlene Schwerpunkte für eine smarte Gesundheitspolitik, die künftigen Anforderungen gerecht
wird – auf Basis der ExpertInnen-Beiträge
Als Resümee der Arena Analyse lassen sich drei Schwerpunkte ableiten,
die gesetzt werden sollten, um eine nachhaltig gute Gesundheitsversorgung
sicherzustellen und darüber hinaus Impulse für die medizinische Forschung
und den Wirtschaftsstandort zu geben:
Die Vernetzung der Angebote im intra- und extramuralen Bereich
Die Nutzung der Digitalisierung sowohl bei Verwaltung als auch
bei der Behandlung
Die Nutzung des Gesundheitssektors als zukunftsweisende
Wachstumsbranche.
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8Untersuchungsdesign und Fragestellung
Das Gesundheitswesen steht vor großen Umbrüchen und komplexen Her-
ausforderungen. Die demografische Entwicklung und die steigende Lebens-
erwartung führen dazu, dass die Anzahl der Menschen, die medizinische
Behandlungen brauchen und Bedarf an Pflege haben, für längere Zeit
beständig weiter steigen wird. Laut Bevölkerungsprognose der Statistik
Austria werden in Österreich im Jahr 2030 knapp 23 Prozent der
Bevölkerung älter als 65 Jahre sein – aktuell sind es 18,6 Prozent.
Verbunden damit ist ein anhaltendes Wachstum der Ballungsräume bei
gleichzeitigem Bevölkerungsrückgang in den ländlichen Gebieten. Auch
Oberösterreich ist durch eine verstärkte demografische Verschiebung
zugunsten der Zentralräume Linz und Wels bei einem weiter fortschreiten-
den Bevölkerungsrückgang im ländlichen Raum gekennzeichnet. Diese
Entwicklungen werden in der Gesundheitsversorgung Ansätze erfordern,
die auf den ersten Blick widersprüchlich erscheinen: Es muss größer und
gleichzeitig kleiner gedacht werden.
Vernetzung und Kooperationen zwischen Einrichtungen und Trägern, ja
sogar über die Grenzen etwa von Sozial- und Gesundheitsbereich hinaus,
könnten tragfähige Lösungen ermöglichen, die den sich verändernden
Parametern in der Gesundheitsversorgung gerecht werden. Mit der „Ziel-
steuerung Gesundheit“ haben das Land Oberösterreich und die Sozialver-
sicherung bereits Schritte in diese Richtung unternommen, um eine
bedarfsorientierte Versorgung zu stärken.
Gleichzeitig kann jedoch nicht mehr in „one size fits all“-Kategorien
gedacht werden. Das bedeutet, dass künftig auch kleinräumige, regionale
Lösungsansätze entwickelt werden müssen, zudem gilt es, Synergien zu
nutzen. Dafür wiederum ist es notwendig, die rechtlichen Rahmenbedin-
gungen so zu gestalten, dass diese maßgeschneiderten Versorgungs-
modelle erprobt und implementiert werden können – also wird eine
Stärkung des Subsidiaritätsprinzips erforderlich sein, um diese komplexen
Herausforderungen bewältigen zu können.
Digitalisierung und Automatisierung werden das Gesundheitswesen
ebenso radikal verändern und erstmals die Möglichkeit eröffnen, dass
große Teile der Versorgung ortsunabhängig werden. Gerade für Oberöster-
reich als Technologiestandort werden sich Chancen in den Bereichen Tele-
medizin, E-Health und Medizintechnik eröffnen. Nicht zuletzt gibt es mit der
Medizinischen Fakultät einen neuen Player im Land, der Forschung und
Versorgung vereint und als Anschlussstelle für weitere Zusammenarbeit im
Krankenhausbereich dienen kann.
Vor diesen gleichzeitig und vernetzt ablaufenden Veränderungen müssen
auch die Grundlagen der Gesundheitsversorgung in Oberösterreich neu
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Kovar & Partners
9Untersuchungsdesign und Fragestellung
überdacht werden – obwohl oder gerade weil die Versorgung derzeit auf
hohem Niveau gut funktioniert und in manchen ihrer Aspekte sogar öster-
reichweit als Vorbild gilt, etwa was die Gebarung der Gebietskrankenkasse
oder die Kooperation der unterschiedlichen Spitalsträger betrifft.
Anlass zur Sorge gibt jedoch die Dynamik in einigen Teilen des Systems,
vor allem bei der flächendeckenden Versorgung im niedergelassenen
Bereich (Stichwort „Hausärztemangel“) sowie bei den Kosten für die öffent-
lichen Spitäler. Dass diese strukturellen Herausforderungen in einer Zeit
auftreten, wo sich die Welt der Medizin und der Gesundheitsdienst-
leistungen weltweit im Umbruch befindet, kann als Chance begriffen
werden: Der hausgemachte Reformbedarf und die durch den Fortschritt
sowie die demografischen Veränderungen induzierten Veränderungen
greifen ineinander und machen völlig neue Lösungen möglich.
Allerdings ist es nicht einfach, angesichts der vielfältigen Entwicklungen
den Überblick zu behalten, zumal es sich um Prozesse von unterschiedlicher
Geschwindigkeit handelt, die zum Teil noch völlig an den Anfängen stehen,
wo sich also noch nicht abschätzen lässt, ob die Auswirkungen, die sie
potenziell haben können, auch tatsächlich eintreten werden.
Für die Beobachtung und Bewertung solcher Entwicklungen hat sich das
Instrument der Arena Analyse besonders bewährt. Die von Kovar &
Partners entwickelte und regelmäßig angewandte Methode dient der Früh-
erkennung von wichtigen Veränderungen zu einem Zeitpunkt. Die Arena
Analyse richtet ihren Scheinwerfer auf sogenannte „emerging issues“, also
Themen, die von der allgemeinen Öffentlichkeit noch nicht wahrgenom-
men, im Kreise von Insidern aber bereits diskutiert werden. Expertinnen
und Experten stoßen in ihrem eigenen Fachgebiet naturgemäß als erste auf
neue Probleme oder neue Ideen. Sie erkennen dort Veränderungen schon
zu einem Zeitpunkt, an dem die damit verbundenen Probleme noch nicht
eskaliert sind, weshalb sich außerhalb ihres Fachgebiets noch niemand
diesen Fragen widmet. Dieses spezifische Fachwissen kann mithilfe geeig-
neter Befragungen zugänglich gemacht werden. Durch die Aufnahme einer
ausreichend großen Anzahl von Expertinnen und Experten in das Panel der
Befragten kann sichergestellt werden, dass kein wichtiges Thema über-
sehen wird.
Die Arena Analyse liefert also einerseits einen 360°-Rundumblick auf sich
anbahnende Entwicklungen, andererseits frühzeitige Signale von bevorste-
henden Veränderungen. Damit ermöglicht sie es den Entscheidungsträgern,
also im vorliegenden Fall all jenen, die die Zukunft des Standorts Ober-
österreich mitgestalten wollen, präventiv Maßnahmen zu ergreifen, um
drohende Fehlentwicklungen zu verhindern.
Für die vorliegende Studie wurden vier aufeinander folgende Phasen der
Analyse durchgeführt:
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10Untersuchungsdesign und Fragestellung
1. Im ersten Schritt wurde ein Panel von 94 Expertinnen und Experten aus
allen relevanten Fachgebieten befragt (siehe Liste der Teilnehmerinnen
und Teilnehmer im Anhang).
2. Die Antworten wurden zu Gruppen geclustert, mit dem Ziel, die dahinter
liegenden zentralen Faktoren für die Zukunftsfähigkeit des Standortes
Oberösterreich zu finden. Diese sieben Faktoren bilden die
Handlungsfelder, in denen Probleme auftreten können und wo
Maßnahmen zur Sicherung greifen müssen.
3. Ein Workshop, der am 24. Oktober 2017 Linz stattfand, verfolgte
vordringlich das Ziel, Empfehlungen für Handlungsoptionen zu den
Handlungsfeldern zu erarbeiten.
4. Die Ergebnisse des Workshops wurden in einem vierten Schritt wieder in
die Arena Analyse eingearbeitet.
Um einen möglichst offenen Umgang mit den auftretenden Themen
sicherstellen zu können, wurde allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern
zugesagt, dass ihre Beiträge nur anonymisiert ausgewertet werden – dies
gilt sowohl für die großteils schriftlichen Beiträge und mündlichen Inter-
views, als auch für Aussagen, die im Rahmen des Workshops gemacht
wurden.
Bei allen kursiv gesetzten Passagen im vorliegenden Bericht handelt es
sich um wörtliche Zitate in diesem Sinn.
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111. Primärversorgung in Gefahr
In den heimischen Spitalsambulanzen bietet sich am Abend und an den
Wochenenden seit Jahren dasselbe Bild: Neben echten Notfällen warten
Patientinnen und Patienten mit einer mittelschweren Verkühlung oder
leichten Schnittverletzung, die ins Spital gekommen sind, weil sie außerhalb
des Krankenhauses keine entsprechende Versorgungsmöglichkeit
vorfinden. Denn „wenn es ein Problem gibt, wird die Rettung gerufen, die
dann ein Spital anfährt. Etwas anderes gibt’s ja nicht“. Die Ansicht, dass
dieser Zustand geändert werden muss, wird von allen Beteiligten im
Gesundheitssystem ohne Einschränkung geteilt. Die Entlastung der
Krankenhausambulanzen durch den extramuralen Bereich steht seit Jahren
ganz oben in der Beliebtheitsskala aller gesundheitspolitischen
Diskussionen.
Der Gang ins Krankenhaus, der für die Patientinnen und Patienten
vielfach der einfachste und nicht selten der einzige Weg ist, stellt für das
Gesundheitssystem die teuerste Variante dar. Die Lösung aus Sicht eines
befragten Experten: „Es muss ein ausreichendes Angebot an Primärversor-
gung geben, damit Patienten nicht gezwungen sind, auch mit geringeren
Problemen gleich ins Spital zu gehen. 85% aller Fälle, die in der Primärver-
sorgung anfallen, können auch dort behandelt und erledigt werden.“
Genau diese Alternative zum Weg in die Spitalsambulanz sollen künftig
neue extramurale Einrichtungen bieten, nämlich die im geltenden Ziel-
steuerungsvertag zwischen Bund, Ländern und den Sozialversicherungs-
trägern verankerten Primary Health Care Center (PVE), mittlerweile auch
auf neudeutsch Primärversorgungszentren (PVZ) genannt. In den PVE über-
nehmen multidisziplinäre Teams rund um einen oder mehrere Hausärzte
die Versorgung der Patientinnen und Patienten, sie entlasten dadurch die
überfüllten Ambulanzen in den Krankenhäusern und sollen den
prognostizierten Hausärztemangel abfedern.
Laut Statistik Austria ist die Anzahl der Allgemeinmedizinerinnen und
-mediziner zwar in den vergangenen Jahren gestiegen - von 13.219 im Jahr
2013 auf 14.275 im Jahr 2015. Dennoch zeichnet sich jetzt ab, dass es
immer schwieriger wird, Hausarztstellen auf dem Land nach zu besetzen.
Hinzu kommt, dass bis 2020 knapp 31 Prozent der Allgemeinmediziner das
Pensionsalter erreichen werden, bis 2030 werden sogar knapp drei Viertel
(74 Prozent) 65 Jahre alt sein.
Unterschiedliche Strukturen der Primärversorgung für Stadt und
Land
Die neuen medizinischen Versorgungsformen können und müssen daher
unterschiedlich ausgestaltet sein, schließlich existieren im urbanen Bereich
andere Erfordernisse und Voraussetzungen als im ländlichen Raum. Sprich:
Arena Analyse Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen
Kovar & Partners
121. Primärversorgung in Gefahr
Es wird künftig vermutlich größere Primärversorgungszentren in den
Städten und kleinere in den ländlichen Bereichen geben. „Es müssen neue
Möglichkeiten der Versorgung und der Zusammenarbeit zwischen den
Krankenhäusern und den niedergelassenen Ärzten geschaffen werden“,
meint ein Befragter. Österreichweit sollen bis 2020 jedenfalls rund 200
Millionen Euro in den Ausbau der Primärversorgung fließen.
Als mögliches Hindernis wird das überaus komplexe Finanzierungssystem
im Gesundheitswesen genannt, das eine zielgerichtete Steuerung des
Gesamtsystems unmöglich mache. „Bedenklich dabei ist, dass neue
(Mit)Finanzierungen entstehen, wie bspw. jene des Landes für die Primär-
versorgung, welche die Finanzierung und Steuerung weiter verkomplizie-
ren.“
In Oberösterreich gibt es aktuell zwei Primärversorgungs-Projekte: In den
Primärversorgungszentren Enns und Marchtrenk arbeiten Ärztinnen und
Ärzte mit Teams aus den Bereichen Pflege, Physiotherapie, Logopädie,
Ergotherapie, Ernährungswissenschaft und Psychotherapie ebenso wie mit
Hebammen und Sozialarbeitern zusammen. Darüber hinaus bestehen
Kooperationen mit Fachärzten und Krankenhäusern. Ein drittes PHC soll in
Haslach entstehen. Ein befragter Experte sieht hingegen die PHC nicht als
geeignetes Konzept für die heimische Primärversorgung: „Man übernimmt
Elemente aus anderen Gesundheitssystemen (Kanada, Skandinavien) und
propft sie dem österreichischen auf. Beispiel PHC: Diese haben sich
anderswo bewährt, passen aber nicht für Österreich.“
In den Beiträgen zur Arena Analyse „Herausforderungen und Chancen im
oberösterreichischen Gesundheitswesen“ wird die Frage, wie die Primär-
versorgung neu organisiert werden soll, jedenfalls als wichtiges Zukunfts-
thema gesehen. „Der Ausbau der wohnortnahen Primärversorgung ist ein
prioritäres gesundheitspolitisches Thema der nächsten Jahre“, schreibt ein
Teilnehmer. Ein anderer Experte geht davon aus, dass Primärversorgungs-
zentren künftig „das neue ,Normal‘ in der Versorgung sein werden,
Ordinationen wird es weiter geben, aber sie werden stärker vernetzt sein.“
Einer wohnortnahen medizinischen Versorgung wird also weiterhin hohe
Bedeutung beigemessen, dabei könnten neue Strukturen entstehen, die
„ein Mittelding zwischen der Einzelordination und dem PHC darstellen:
Untereinander vernetzte Ordinationen, die Daten austauschen und auch auf
zusätzliche ambulante Berufe zugreifen können (Pflege, etc.).“
Denn derzeit, so der kritische Befund, würde die Primärversorgung
keinesfalls die aktuellen Erfordernisse erfüllen: „Österreichs primäre
Versorgungsebene entspricht weder in qualitativen Dimensionen (siehe
dazu z. B. die hohen vermeidbaren Krankenhausaufenthalte, kaum
Einbindung nicht-ärztlicher Gesundheitsberufe, noch in der Service-
dimension (z. B. die dominierende Struktur von Einzelpraxen mit einge-
schränkten Öffnungszeiten) den heutigen Anforderungen“.
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131. Primärversorgung in Gefahr
Die Zukunft der primären Versorgung wird nach Ansicht der befragten
Expertinnen und Experten in einer stärkeren Vernetzung und intensiveren
Kooperation als es bisher der Fall war liegen – über Träger, Berufsgruppen
und derzeitige Verwaltungsgrenzen hinaus. Als Chance für ein funktionie-
rendes System wurde hervorgehoben, „dass die Wertigkeit der funktionie-
renden abgestuften Versorgung erkannt wird und nicht nur ein bloßes
schriftliches Bekenntnis darstellt. Volkswirtschaftlich und gesundheitspoli-
tisch ist ein abgestuftes Versorgungsmodell gut und intelligent.“ Erwähnt
wird in diesem Zusammenhang auch eine mögliche Verpflichtung für Wahl-
ärzte, in einem bestimmten Ausmaß in Primärversorgungszentren mitzuar-
beiten.
Es wird geschätzt, dass die modernen Primärversorgungszentren
mindestens ein Drittel der klassischen Ordinationen ersetzen werden: „Die
Umsetzung wird politisch sicherlich fordernd und ist mit den Ärztekammern
zu erarbeiten. Der Druck wird jedoch nicht von der Politik kommen, sondern
von den Patienten, die solche Modelle klar präferieren werden – auch oder
vielleicht sogar insbesondere im ländlichen Bereich.“ Allerdings brauche es
noch eine Ergänzung der Rahmenbedingungen (z. B. Kommunalsteuer-
befreiung bei Zukauf von Serviceleistungen). Insgesamt werde sich das
System der Primärversorgung (niedergelassene Ärzte und in Zukunft mehr
und mehr PVE) stärker von der Facharztversorgung (Secundary Care)
trennen, prognostiziert ein Gesprächspartner: „Damit einhergehend wird es
zu einer Anbindung der Fachärzte an die Spitäler bzw. Integration der Fach-
ärzte in die Krankenhäuser kommen.“
Um die Patientenversorgung speziell im ambulanten Bereich
aufrechtzuerhalten beziehungsweise zu verbessern, gilt es vermehrt
Modelle der Kooperation zwischen den Spitälern und dem niedergelasse-
nem Bereich zu entwickeln. „Dazu müssen die beteiligten Parteien (Land,
Krankenkassen, Ärztekammer, Krankenhäuser, niedergelassene Ärzte, …)
Lösungsmodelle zulassen, um die Ressourcen optimal nutzen zu können und
dem Arztmangel in der Zukunft entgegenzuwirken.“
Als Grundvoraussetzung für eine Lenkung der Patientinnen und
Patienten innerhalb einer abgestuften, optimierten Versorgung werden klar
definierte Versorgungsaufträge gefordert. „Klare Zuständigkeiten in Bezug
auf Versorgungsstufen, Fachbereiche, Gesundheitsberufe, definierte und
evidenzbasierte Behandlungspfade, Angebotsstrukturen, die auch
zuverlässig zugänglich sind, was aber diametral zu liebgewonnenen
österreichischen ,Heiligen Kühen‘ steht, wo die absolute Freiheit sowohl für
Patienten als auch für Ärzte das höchste Gut ist – auch wenn es zu schweren
Fehlversorgungs- und Qualitätsproblemen führt.“ Ein anderer Teilnehmer
meint: „Es muss klar definiert werden, was niedergelassene Allgemeinmedi-
ziner und Fachärzte können und zwingend anbieten müssen“.
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Kovar & Partners
141. Primärversorgung in Gefahr
Auch für Krankenhausambulanzen brauche es solche Versorgungs-
aufträge, wobei klarzustellen sei, dass Krankenhausambulanzen kein
subsidiäres Angebot gegenüber dem niedergelassenen Bereich darstellen.
„Im Sinne des Best Point of Service (Qualität muss passen und Kosten
gesamtökonomisch am günstigsten) ist die Krankenhausambulanz in vielen
Bereichen die sinnvollste Anlaufstelle. Die Subsidiarität der Kranken-
hausambulanzen wird ja von den Rechtsträgern der Krankenhäuser und
dem Land nur deshalb postuliert, weil ihnen die Honorierung bzw. die
Finanzierung für Ambulanzleistungen zu niedrig ist.“ Vorgeschlagen wurden
in diesem Zusammenhang auch Versorgungsregionen, die den tatsächlichen
Einzugsgebieten der Patientinnen und Patienten entsprechen – auch
bundesländerübergreifend, zum Beispiel „der oberösterreichische Zentral-
raum plus der Bezirk Amstetten in Niederösterreich.“
Kritisch bewertet ein Teilnehmer den Lösungsansatz einiger
Krankenhäuser, in räumlicher Nähe vorgelagerte Zentren zu errichten, um
den Patientenstrom bereits vor den überfüllten Ambulanzen zu steuern.
„Das ist eine Fehlentwicklung, die keine Lösung bringt. Wenn die Spitäler
selbst diese Zentren betreiben, haben sie keine Gatekeeperfunktion mehr,
weil erst recht wieder die volle Diagnostik bei jedem Patienten zur Anwen-
dung kommt. Zugangsregeln oder Gatekeeping müssen dafür sorgen, dass
Patienten immer zuerst in die Primärversorgung kommen.“
Im Zusammenhang mit der Gatekeepingfunktion wurde Dänemark als
mögliches Modell genannt. Dort zahlen Patientinnen und Patienten einen
geringeren Sozialversicherungsbeitrag, wenn sie sich bereit erklären, nicht
sofort eigenständig einen Facharzt oder ein Spital aufzusuchen, sondern
sich immer zuerst an die Primärversorgung zu wenden. Gerade diese
Lösung, nämlich „Gesundheitszentren“ im Umfeld der Krankenhäuser
anzusiedeln, schlägt ein anderer Teilnehmer als gangbaren Weg vor: „An
beziehungsweise im Umfeld der Spitäler, aber nicht in der intramuralen
Struktur angesiedelte ,Gesundheitszentren‘ mit attraktiven Öffnungszeiten
könnten eine Lösung darstellen; gegebenenfalls wären auch den Akutauf-
nahmen vorgelagerte ,Triage-Ambulanzen‘ zur Kanalisierung der Patienten-
ströme eine mögliche Lösung.“ Das sogenannte Manchester Triage System
sieht Indikatoren vor, die anhand der Symptome eine Einschätzung der
Dringlichkeit ermöglichen. Den Dringlichkeitsstufen sind zeitliche Rahmen
zugeordnet, die beschreiben, wie rasch ein Patient von einem Arzt unter-
sucht werden sollte.
Sorge vor zunehmendem Versorgungsengpass auf dem Land
Ein Modell wie das oben erwähnte mag als Lösung im städtischen
Bereich oder im Zentralraum Linz und Wels vielleicht funktionieren. Doch
ist damit das Problem der Erstversorgung in den ländlichen Regionen nicht
gelöst. In mehreren Beiträgen wird daher auf die Gefahr vor einer zuneh-
menden Ausdünnung der Gesundheitsversorgung im ländlichen Raum
Arena Analyse Herausforderungen und Chancen im oberösterreichischen Gesundheitswesen
Kovar & Partners
151. Primärversorgung in Gefahr
hingewiesen. „Zentralisierung ist eine existenzielle Gefährdung der periphe-
ren Gesundheitsversorgung. Werden Personal und Patienten von der
Peripherie in den Zentralraum abgeworben, wird zumindest die Kranken-
hausversorgung nicht überleben können. Damit existiert kurzfristig nur noch
der niedergelassene Bereich. Wenn diese Ärzte in Pension gehen, wird in der
Peripherie kein Nachfolger mehr gefunden werden (da diese aktuell zumeist
aus den Krankenhäusern kommen)“. Folglich würde mittel- bis langfristig
die komplette regionale Versorgung in Frage gestellt sein. „Die extramurale
Versorgung ist durch eine ausgeprägte Fehlverteilung (z. B. haus- und
fachärztliche Versorgung in ländlichen Regionen, die im urbanen Bereich
durch Ambulanzen und intramuralen Bereich kompensiert werden)
geprägt“, schreibt eine Teilnehmerin in ihrem Beitrag. Das Wahlarztsystem
würde „bessere Qualität suggerieren, die nicht nachgewiesen ist, offeriert
schnelleren, serviceorientierten und spezialisierten/fachärztlichen Service/
Zugang sowie führt zur Verschiebung der Finanzierung aus SV/Steuer-
System zur privaten Finanzierung.“
Als tragfähige Lösung wird unter anderem ein gemeinsames,
abgestimmtes Zusammenwirken des extra- und intramuralen Bereiches
genannt, um die Herausforderungen im Sinne einer sinnvollen
wohnortnahen Versorgung zu bewältigen. „Gegenteilige Konsequenz wäre
langfristig eine Zentralisierung von Gesundheitsversorgung in allen
Bereichen. Wenn der intramurale Bereich in der Region nicht versorgt ist,
wird langfristig auch der extramurale Bereich noch größere
Versorgungsprobleme aufweisen.“
Weitere Vorschläge sehen eine Lösung in der Errichtung von
Ambulanzzentren in den ländlichen Gebieten, die eine fachärztliche
Versorgung rund um die Uhr bieten, „unter Umständen statt erzwungener
Aufrechterhaltung von einzelnen Spitälern“, wie ein Teilnehmer schreibt.
Unterstützt werden könnten diese Gesundheitszentren „von Dorf-
schwestern, die den Versorgungsdruck aus den ,landarztsarmen‘ Gemeinden
nehmen würden.“
Als künftiges Modell der Versorgung in den peripheren Regionen wird
eine zweite Art von Primärversorgungszentren denkbar: Das PVE-Netzwerk.
„Ein PHC muss nicht zwingend in einem Gebäude, an einem Ort lokalisiert
sein. Es ist auch möglich, räumlich verstreute lokale Einheiten zu bündeln,
also organisatorisch und personell zu verschränken und so ein
schlagkräftiges Versorgungs-Center zu bilden“, lautet ein
Expertenvorschlag.
Neues Berufsbild für Allgemeinmediziner
Um die Allgemeinmedizin für junge Ärztinnen und Ärzte wieder
attraktiver zu machen und gezielt eine neue Hausarztgeneration
aufzubauen, bedarf es eines neuen Berufsbildes und verbesserter
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161. Primärversorgung in Gefahr
Arbeitsbedingungen. In einem Beitrag heißt es dazu: „Die neue
Primärversorgung mit größeren Einheiten oder Netzwerken soll die
Arbeitssituation der AllgemeinmedizinerInnen attraktiver gestaltet werden
(z.B. Teamarbeit). Durch die Einbeziehung anderer Gesundheitsberufe findet
der Patient/die Patientin ein umfangreiches Versorgungsangebot vor und
durch die Schaffung größerer Einheiten können Service und Öffnungszeiten
ausgeweitet werden.“
Doch woran liegt es, dass immer weniger Jungmediziner als praktische
Ärzte tätig sein wollen? Ein Teilnehmer ortet eine „permanente öffentliche
Abwertung dieses Berufes (extrem viel Arbeit, wenig Geld, Benachteiligung
gegenüber Fachärzten usw.) – das bringt logischerweise keinen Ansturm
junger Allgemeinmediziner.“ Abgesehen davon müsse Allgemeinmedizin
bereits an den Medizinuniversitäten entsprechend aufgewertet werden;
z.B. durch eine Professur für Allgemeinmedizin bzw. eine besondere Promi-
nenz in der fortlaufenden Aus- und Fortbildung sowie durch einen Unter-
richt, in dem die für die spätere Berufsausübung notwendigen Fähigkeiten
vermittelt werden. Auch ein anderer Interviewpartner für die Arena
Analyse hebt die Bedeutung einer praxisnahen Ausbildung für Allgemein-
mediziner hervor: „Ein weiteres zu wenig breit diskutiertes Thema ist die
Ausbildung der Ärzte (universitär, aber auch postgraduell), insbesondere im
Bereich der Allgemeinmedizin. Fertig ausgebildete Ärzte haben oft nicht das
gelernt, was sie in der Praxis wirklich an Kompetenzen, Fähigkeiten und
insbesondere auch Fertigkeiten brauchen würden. Sie sind damit vielfach
nicht in der Lage, eine umfassende Primärversorgung anzubieten.“
Eine weitere Frage, die in den Beiträgen angesprochen wurde, lautet:
Wie viele Allgemeinmediziner wird Oberösterreich in den nächsten Jahren
überhaupt brauchen? „Das wissen wir nicht, weil sich gleichzeitig die
Versorgungsstrukturen ändern.“ Vermutlich werde der Bedarf unterschätzt,
so die Antwort, „denn ein gesundheitspolitisches Ziel lautet, Primärversor-
gung auszubauen, um Spitalshäufigkeit zu senken.“ Zudem würden sich
immer mehr Allgemeinmediziner bewusst dafür entscheiden, „keinen
Kassenvertrag anzustreben, sondern als Wahlärzte zu arbeiten. Ein
Kassenvertrag gilt als nicht attraktiv (was nur zum Teil berechtigt ist).
Kassentarife sind so gestaltet, dass man ,Masse machen‘ muss.“
Ein befragter Experte sah in Effizienzsteigerungen die Möglichkeit,
sowohl intra- als auch extramural mit weniger Arztstellen auszukommen.
„Die Nachbesetzungsproblematik in den Krankenhäusern und im nieder-
gelassenen Bereich würde sich damit reduzieren. Ergänzend zu dieser
Effizienzsteigerung können die Arbeitsbedingungen der Ärzte attraktiver
werden, wobei dem Bürokratieabbau ein großer Stellenwert zukommt“,
lautet sein Fazit.
Nicht zuletzt wurde auch eine Aufstockung der intramuralen Aus-
bildungsplätze für Allgemeinmediziner gefordert. Diese, so ein Teilnehmer,
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seien in den vergangenen Jahren teils stark zugunsten der Facharzt-
ausbildung gekürzt worden. Zudem würde das Ärztearbeitszeitgesetz dazu
beitragen, dass die Turnusärzte und –ärztinnen, weniger Wochenstunden
im Krankenhaus und damit bei ihrer Ausbildung verbringen.
Auch die Schaffung von Teilzeitstellen wurde als Lösungsansatz genannt:
„Wir müssen überlegen, wie wir zum Beispiel Ärztinnen, die nicht Vollzeit
arbeiten wollen, weil sie kleine Kinder haben, in das System eingliedern
können“, gibt eine Expertin zu bedenken.
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182. Das Spital der Zukunft
In der österreichischen gesundheitspolitischen Diskussion liegt der Fokus
sehr stark auf den Problemen des niedergelassenen Bereichs sowie auf der
Frage, wie die Gesundheitsversorgung zwischen extra- und intramuralen
Einrichtungen effektiv und effizient organisiert werden kann. Für Ober-
österreich im Speziellen gilt das noch viel mehr, hier wurde ja unter
anderem auch die Errichtung einer medizinischen Fakultät mit der Notwen-
digkeit begründet, dem Mangel an niedergelassenen Allgemeinärzten
entgegenzuwirken.
Was dabei in den Hintergrund tritt, ist die Tatsache, dass auch die
Spitäler selbst vor tiefgreifenden Umwälzungen stehen, ausgelöst durch
den Fortschritt in der Medizin einerseits und andererseits durch die
technologische Revolution in Digitalisierung und Automatisierung.
Spezialisierung, Arbeitsteilung und Kooperation
Nach übereinstimmender Meinung der Expertinnen und Experten wird
der Typ des unspezifischen Basis-Krankenhauses, das alle Fächer in durch-
schnittlicher Qualität abdeckt, weitgehend verschwinden. Stattdessen
werden sich die Spitäler mehr und mehr spezialisieren, indem sie entspre-
chend ihrer Stärken Schwerpunkte bilden. Die oberösterreichische Spitals-
landschaft der Zukunft wird nach dieser Einschätzung also eine Reihe von
Krankenhäusern umfassen, die sich jeweils auf unterschiedliche Fächer
spezialisiert haben, wobei eine gewisse Grundausstattung – interne
Medizin, Grundversorgung bei Notfällen bzw. Erstversorgungsfällen– in
jedem Haus vorhanden sein wird. „Es muss nicht jede Leistung an jedem Ort
angeboten werden“, formuliert es ein Teilnehmer der Arena Analyse
unverblümt.
Ein anderes Zitat dazu: „Einer der großen Trends im Krankenhaus lautet
,Kooperation und Spezialisierung‘. Spitzenmedizin kann sich nur entwickeln
und das Niveau gehalten werden, wenn die Fallzahlen entsprechend hoch
sind. In Zukunft wird es kaum noch Spitäler geben, die alles machen,
sondern immer mehr Schwerpunkte und Spezialisierungen.“
Auf die Gesundheitspolitik kommt eine neue Steuerungsaufgabe zu,
nämlich dafür zu sorgen, dass in Summe alle Fächer im Bundesland (oder
auch in entsprechender räumlicher Nähe in einem Nachbarbundesland)
vertreten sind. Die Spezialisierung geht also mit einer neuen Form der
Arbeitsteilung zwischen den Krankenhäusern einher.
Diese Spezialisierung wird durch die steigenden Ansprüche infolge der
Fortschritte in der Medizin mehr oder weniger erzwungen. Exzellenz in
einem medizinischen Fach erfordert Spezialisierung auf Seiten der
Ärztinnen und Ärzte. Dazu gehört neben ständiger Weiterbildung auch die
Möglichkeit, durch ausreichende Fallzahlen an Patientinnen und Patienten
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192. Das Spital der Zukunft
ausreichend praktische Erfahrung aufzubauen. Immer mehr Spezial-
leistungen, so heißt es in einem Beitrag zur Arena Analyse, „können nur in
Spezialkrankenhäusern mit entsprechenden Fallzahlen erbracht werden“.
Die Spezialisierung dient der Qualität und wird zudem aus Kostengründen
notwendig. Nur mehr die ganz großen (Universitäts-)Kliniken in den Groß-
städten werden imstande sein, alle Fächer anzubieten und dafür ausrei-
chende Fallzahlen aufzubringen, um Top-Spezialisten und –Spezialistinnen
in diesen Disziplinen halten zu können.
Ein Problem bei diesem Strukturwandel sehen die Teilnehmenden der
Arena Analyse im Widerstand der Bevölkerung gegen das Abwandern von
Spitalsabteilungen, an die sie sich gewöhnt hatten. Da dieser zu erwartende
Widerstand aber nur auf einem Mangel aus Verständnis beruhe, werde hier
umfassende und rechtzeitige Kommunikation gefragt sein: „Es muss auch
den Menschen klar vermittelt werden, dass es sich bei der Schwerpunkt-
bildung an Krankenhausstandorten nicht um Einsparungen handelt, sondern
dass das der Qualität dient.“
Für kleinere Spitäler in weniger dicht besiedelten Regionen bietet die
Schwerpunktbildung sogar eine Chance: Ein Krankenhaus, dessen Bestand
gefährdet scheint, könnte sich mit einem entsprechenden Angebotsprofil
neu positionieren: „Die Schaffung von Schwerpunkten stärkt Anbieter in der
Peripherie: Bisherige kleinere Standorte werden aufgewertet, wenn sie
bestimmte Schwerpunkte erhalten.“ Ein Experte meint sogar: „Für die
Krankenhäuser in den Regionen sehe ich nur eine Chance, wenn sie sich
spezialisieren.“
Eine solche Spezialisierung muss nicht unbedingt High-End-Medizin
bedeuten. Eine Expertin meint, dass gerade kleinere Spitäler eine derzeit
bestehende Lücke zwischen der eigentlichen Behandlung und der Pflege
schließen könnten: „Eine Integration der Pflege ins bestehende Gesund-
heitssystem brächte eine bessere medizinische Betreuung in den Pflege-
Einrichtungen unter Nutzung der Kapazität der bestehenden Spitäler. Vor
allem kleinere Spitäler könnten so in der Region gehalten werden“ (Siehe
dazu auch Kapitel 6).
Neben der Arbeitsteilung und der landesweiten Koordination erfordert
die fortschreitende Spezialisierung der Krankenhäuser auch neue und
intensivierte Formen der Zusammenarbeit. Ein Experte formuliert: „Die
Spezialisierung bedingt auch mehr Kooperation, denn die Patienten müssen
dorthin gebracht werden, wo es den jeweiligen Fächer-Schwerpunkt gibt.“
Daraus entstehen Herausforderungen für die jeweiligen Schnittstellen. Die
Probleme, die derzeit an der Schnittstelle zwischen extra- und intramuraler
Versorgung auftreten (Stichwort Doppelbefundungen, Stichwort Warte-
zeiten), müssen beim Transfer von Patientinnen und Patienten zwischen
Spitälern vermieden werden. Die Expertinnen und Experten setzen hier ihre
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202. Das Spital der Zukunft
Hoffnung in die Digitalisierung und ein zeitgemäßes Datenmanagement –
wie unten näher beschrieben.
Kooperationen können weit über den wechselseitigen gesicherten
Austausch von Patienten und Patientendaten hinausgehen. Mehrere
Expertinnen und Experten erwarten, dass die Schwerpunktbildung von
vornherein als Gemeinschaftsprojekt von mehreren Spitälern gemeinsam
geplant wird: Ein gemeinsamer Entwicklungsplan koordiniert die jeweilige
Spezialisierung, insgesamt entsteht so ein mehr oder weniger loser
Spitalsverbund an mehreren Standorten, wobei durch die wechselseitige
Abstimmung die Qualität aller Beteiligten gesteigert werden kann. Diese Art
der Kooperation wird als Chance gesehen, für die gerade in Oberösterreich
gute Voraussetzungen herrschen, denn von den Teilnehmenden der Arena
Analyse wird dem Land weitgehend übereinstimmend „gutes
Kooperationsklima“ und „hohe Innovationsbereitschaft“ attestiert.
Als gelungenes Beispiel einer bereits bestehenden Kooperation wurde
„die Entwicklung der gemeinsamen Tumorzentren-Strukturen“ genannt. Das
von den drei Krankenhausbetreibern gespag, Elisabethinen und Vinzenz
Gruppe getragene System „könnte ein Best-Practice-Modell für andere
Fächer und deren Kooperation darstellen.“
Allerdings soll nicht unerwähnt bleiben, dass nicht von allen
Teilnehmenden der Arena Analyse ein sachorientiertes Konsensklima unter
den Anbietern von Gesundheitsleistungen in Oberösterreich diagnostiziert
wird. Stellvertretend für mehrere meint einer der Experten: „Zwischen den
Krankenhäusern wurde gezielt ein Konkurrenzkampf aufgebaut. Auch
zwischen den Facharztordinationen und den Spitalsabteilungen herrscht
Konkurrenzstimmung. Deshalb gibt es zu wenig Kooperation.“
Ein weiteres Risiko, das auf die oberösterreichischen Spitäler nach
Ansicht der teilnehmenden Expertinnen und Experten zukommt: Genau wie
der extramurale Bereich werden auch die Spitäler auf einen Engpass beim
qualifizierten, gut ausgebildeten Personal zusteuern. Das Heranbilden von
Nachwuchs hält mit den steigenden Anforderungen nicht ausreichend
Schritt, zudem sind auch im Spital viele Arbeitsplätze nicht ausreichend
attraktiv für Personen mit einer Qualifikation, wie sie die künftigen Aufga-
ben erfordern.
Als Mangel wird in diesem Zusammenhang auch mehrfach genannt, dass
Ärztinnen und Ärzte viel Zeit mit administrativen Aufgaben verbringen. „Die
Bürokratie“ ist ein nicht unwesentlicher Grund, warum qualifizierte Medizi-
ner, aber auch Top-Pflegekräfte, manche Arbeitsstellen in den Krankenhäu-
sern als wenig verlockend einstufen.
Schließlich aber erwächst aus der zunehmenden Spezialisierung der
Spitäler eine völlig neue Aufgabe für die Betreiber oder die verantwortli-
chen Geschäftsführer: „Die Krankenhäuser müssen ein Image aufbauen,
gleichsam zur Marke werden.“ Ihr jeweiliger Schwerpunkt kann dabei als
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Aufhänger dienen, aber sie müssen auf jeden Fall für eine bestimmte Idee,
ein bestimmtes Persönlichkeitsprofil stehen, denn nur so können sie im
Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen und zugleich bei den Patientin-
nen und Patienten auf Akzeptanz stoßen.
Vernetzung der Disziplinen
Das weiter oben gelobte Modell der Kooperation der oberöster-
reichischen Tumorzentren erhält noch aus einem zweiten Grund Lob: In
diesen Zentren sind nämlich Tumorboards eingerichtet, also Arbeitsgrup-
pen, in denen sich Fachärzte und –ärztinnen standort- und
abteilungsübergreifend austauschen und beraten. Diese Art von
interdisziplinärer Kooperation wird in den Spitälern in Zukunft stärker
gefordert sein. Denn die immer weitergehende Spezialisierung hat auch
einen gravierenden Nachteil: Sie verstärkt das Denken in Fächern oder –
noch schlimmer – in Abteilungen und erschwert die Gesamtsicht auf die
Patienten.
„Spezialisierung und Subspezialisierung schaffen höhere Qualität, aber
erschweren die Zusammenarbeit“, formuliert ein Teilnehmer der Arena
Analyse und fügt ein konkretes, wenngleich bewusst zugespitztes Beispiel
an: „Nehmen wir einen Patienten, der eine neue Hüfte braucht. Wenn die
alte abgenützt wurde, ist er ein Fall für die Orthopädie. Wenn er gestürzt ist,
ein Fall für die Unfallchirurgie. Warum eigentlich? Es ist doch immer der
gleiche Eingriff.“ Ein anderer Beitrag beklagt: „Die Zusammenarbeit der
Fachabteilungen funktioniert nicht. Es gibt keine kollegiale Gesamtbeur-
teilung eines Patienten. Was fehlt, ist die symptomorientierte Vorgangs-
weise.“
Für Patientinnen und Patienten mit unklaren Diagnosen oder mit
Symptomen, die sich nicht eindeutig der einen oder anderen Abteilung
zuordnen lassen, kann diese Situation mitunter zu langen Irrwegen führen,
ehe sie beim richtigen Arzt landen. Zitat: „Qualität in der Versorgung
bedeutet auch Versorgung aus einem Guss: Vor allem schwerer oder
mehrfach Erkrankte leiden an nicht klaren Zuständigkeiten, mangelhafter
Kommunikation und Kooperation, fehlender Patientenorientierung und
Fehlbehandlungen – wobei diese Probleme keineswegs nur an der Schnitt-
stelle intra- zu extramuralem Bereich bestehen, sondern primär innerhalb
der jeweiligen Logiken“.
Deshalb, so ein anderer Experte, werde „die Vernetzung der Disziplinen
immer wichtiger. Sie wertet auch das Krankenhaus gegenüber dem
extramuralen Bereich auf, denn nur das Spital kann die Vernetzung ohne
großen Aufwand leisten.“
Als Lösung wird von einigen Experten der Case Manager empfohlen, und
zwar in einer Form, die nicht primär die Effizienz der Behandlungswege im
Blickpunkt hat, sondern das Wohlbefinden der Patienten. Ein solcher Case
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