KOMPETENZOFFENSIVE BAD BERLEBURG DIGITAL - (KOBOLD) BERICHTE DES NEGZ
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BERICHTE DES NEGZ NR. 14 KOMPETENZOFFENSIVE BAD BERLEBURG DIGITAL (KOBoLD) Frederike Oschinsky Aida Stelter Constantin Kaping Björn Niehaves
Für einen modernen Staat Das Nationale E-Government Kompetenzzentrum vernetzt Experten aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft und Wirtschaft und ist die zentrale, unabhängige Plattform für Staatsmodernisierung und Verwaltungs- transformation in Deutschland. Herausgegeben und gefördert vom Nationalen E-Government Kompetenzzentrum e. V. Berlin 2021 2 Berichte des NEGZ
INHALT
Zusammenfassende Empfehlungen 4
1. Einleitung 5
1.1 Digitalisierung des öffentlichen Sektors 5
1.2 Veränderte Arbeits- und Organisationsweisen des öffentlichen Sektors 5
2. Wissenschaftlicher und praktischer Hintergrund 6
2.1 Status Quo Bias 6
2.2 Status Quo Bias im öffentlichen Sektor 7
2.3 Die Studie 8
3. Ergebnisse der Studie 11
3.1 Lösung des Tätigkeitsszenarios 12
3.2 Digitale Kompetenzen 12
4. Handlungsempfehlungen 13
5. Zusammenfassung 14
Literatur 15
Über die Autorinnen und Autoren 17
Impressum 18
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 3ZUSAMMENFASSENDE
EMPFEHLUNGEN
Öffentliche Verwaltungen sind besonders zu Arbeitsräumen kommen die Mitarbeiterinnen
Zeiten der Corona-Pandemie vom digitalen und Mitarbeiter dauerhaft mit dem Thema in Be-
Wandel betroffen. Sowohl durch die sich immer- rührung und können sich hiermit eine positive
zu verändernden gesetzlichen Regelungen als Einstellung gegenüber einer neuen Technologie
auch durch die wachsenden Anforderungen der schaffen. Die Vorteile müssen auch für Bürge-
Bürgerinnen und Bürger an öffentliche Verwal- rinnen und Bürger deutlich und sichtbar ge-
tungen ist die Arbeit mit neuen Technologien macht werden. Von dem Ergebnis der Arbeit
von großer Bedeutung. Nur durch die Techno- öffentlicher Verwaltungen profitieren Bürgerin-
logieakzeptanz seitens der Mitarbeiterinnen nen und Bürger. Je deutlicher und verstärkt der
und Mitarbeiter gelingt es, die Vorteile der Mehrwert für die Gesellschaft aufgezeigt wird,
Digitalisierung umfassend zu nutzen (Ogonek desto positiver und engagierter sind Verwal-
et al. 2016) und die Dienste für Bürgerinnen und tungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter neue
Bürger effektiv und effizient zu gestalten
Arbeitsweisen zu akzeptieren und zu nutzen.
(Räckers et al. 2017). Ihre Unsicherheiten müssen abgebaut und be-
nötigte Kompetenzen g estärkt werden. Mit Hil-
Daher wurde in der vorliegenden Studie in fe von Schulungen, Mitarbeitergesprächen oder
Kooperation mit der Stadt Bad Berleburg eine anonymen Fragestunden k önnen entstandene
dreistufige Mixed-Methode auf Grundlage des Ängste und Unsicherheiten reduziert und ab-
Status Quo Bias durchgeführt. Die Ergebnisse gebaut werden. Die Mitarbeiterinnen und Mit-
zeigen, dass es notwendig ist, neue Wege zu arbeiter müssen mehr Mut für neue Technolo-
finden, das persönliche Empfinden der Mitarbei- gien entwickeln. Sie müssen d aran erinnert
terinnen und Mitarbeiter gegenüber dem Nutzen werden, dass auch „ältere“ Technologien und
eines Systems zu erhöhen und entsprechend Arbeitsweisen in ihrer Anfangsphase neu erlernt
darzustellen. Unsicherheiten sollten durch eine werden mussten und dies genau dieselbe Situ-
offene Haltung, neue Möglichkeiten und Wege ation widerspiegelt. Positive Anker setzen! Je
auszuprobieren, reduziert werden, sobald ein deutlicher den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
System oder eine Arbeitsweise eingeführt wird. ist, was sie bisher geleistet und welche Hürden
sie bewältigt haben, desto höher ist ihre Bereit-
Aus diesen Erkenntnissen lassen sich konkrete schaft neue Technologien auszuprobieren und
Handlungsempfehlungen ableiten, um die Mit- zu nutzen.
arbeiterinnen und Mitarbeiter öffentlicher Ver-
waltungen beim Einsatz neuer Technologien Unsere Ergebnisse bieten konkrete Handlungs-
frühzeitig zu unterstützen und um die kognitive empfehlungen und lösungsorientierte Vor
Voreingenommenheit ihrerseits abzuschwä- schläge im Bereich der Technologieakzeptanz
chen. Hierbei müssen die Vorteile neuer Tech- in öffentlichen Verwaltungen.
nologien für die Verwaltungsmitarbeiterinnen
und -mitarbeiter deutlich gemacht werden. Schlagworte: Öffentliche Verwaltungen, Tech-
Beispielsweise durch anschaulich aufbereitete nologieakzeptanz, Status Quo Bias, Techno
Präsentationen, Whiteboards oder Poster in den logiewiderstand, Begrenzte Rationalität
4 Berichte des NEGZ1. EINLEITUNG
Digitalisierung in öffentlichen Verwaltungen
90% (Eggers und Hollmann 2018).
sind offen für Veränderungen der Arbeit
durch neue Technologien. Aufbauend erfordert der digitale Wandel modi-
fizierte Qualifikationen und Kompetenzen, um
die Herausforderungen zu meistern. Hierzu
gehören neben den fachlichen und technischen
Kompetenzen, auch weitere Qualifikationen wie
37% beispielsweise die Aufgeschlossenheit für den
schätzen ihre Fähigkeiten gegenüber Wandel und die Bereitschaft zur Weiterbildung
neuen Technologien als hoch ein. (Ogonek et al. 2016).
1.2 Veränderte Arbeits- und Organisations-
weisen des öffentlichen Sektors
84%
befürworten eine Veränderung der Ar- Digitalisierung verändert nicht nur Arbeits
beit durch neue Technologien, wenn ein weisen, sondern auch Organisationsstrukturen.
Mehrwert für die Gesellschaft entsteht. Sie kann einen enormen Mehrwert bieten,
erscheint häufig jedoch als Gefahr und unüber-
windbare Aufgabe. Durch die Nutzung von
neuen Technologien können Verwaltungsmit-
1.1 Digitalisierung des öffentlichen Sektors arbeiterinnen und -mitarbeiter effektiver und
effizienter arbeiten (Räckers et al. 2017) und
Die Digitalisierung hat in Deutschland alle näher auf Wünsche der Bürgerinnen und Bürger
öffentlichen Verwaltungen erreicht. Dabei spielt eingehen. Ihnen w erden viele Arbeitsschritte
die effektivere und effizientere Gestaltung der erleichtert oder abgenommen.
Dienste eine große Rolle (Liu und Yuan 2015).
Aus den neuen gesetzlichen Anforderungen Dennoch steht die Mitarbeiterschaft trotz der
folgt, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in vielfältigen Möglichkeiten und Vorteilen vor
öffentlichen Verwaltungen sowohl von techni- großen Herausforderungen. Nicht nur die Um-
schen als auch von organisatorischen Verände- setzung der neuen Technologien, sondern auch
rungen betroffen sind. Mit der Digitalisierung die Umstellung der Arbeits- und Organisations-
und den sich damit ändernden Arbeitsprozes- weise können zu Überforderung und Nachteilen
sen diversifizieren sich die Kommunikationska- führen. Öffentliche Verwaltungen stehen ferner
näle und Nutzungsmöglichkeiten von Medien unter Druck, die Einhaltung von rechtlichen
(Ben Rehouma 2018). Rahmenbedingungen wie dem E-Government-
Gesetz oder dem Online-Zugangs-Gesetz zu
Die Akzeptanz oder Resistenz gegenüber gewährleisten (Crummenerl et al. 2019). Die
Technologien in öffentlichen Verwaltungen wachsenden Erwartungen der Bürgerinnen und
wurde jedoch bisher nicht umfassend unter- Bürger an die Verwaltungen erhöhen den Druck
sucht. Dabei ist ein gemeinsames Digitalisie- zusätzlich. Neue Maßnahmen müssen ergriffen
rungsverständnis innerhalb einer Organisation werden, um die Verwaltungsmitarbeiterinnen
für eine erfolgreiche Entwicklung und die an- und -mitarbeiter in ihrer Arbeit zu unterstützen.
schließende Umsetzung digitaler Maßnahmen Dabei müssen die vorhandenen Kompetenzen
notwendig. Noch fehlt es an einem Ab- und weiter ausgeprägt und fehlendes Wissen
Angleichen des Verständnisses und der Erwar- vermittelt werden.
tungen aller K olleginnen und Kollegen an die
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 52. WISSENSCHAFTLICHER UND
PRAKTISCHER HINTERGRUND
2.1 Status Quo Bias drei Kategorien: rationale Entscheidungsfindung,
kognitive Fehlwahrnehmung und psychologi-
Eine typische und öfters auftretende Situation sche Verpflichtung (Samuelson und Z eckhauser
denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter begeg- 1988). Neben dem SQB zeigten K im und
nen ist, dass sie unter bestimmten Gegeben- Kankanhalli (2009), dass die Selbstwirksamkeit
heiten, wie z.B. Zeitdruck, nicht auf alle erfor- der Anwenderinnen und Anwender Widerstand
derlichen Informationen zugreifen und sie nicht minimiert. Je einfacher die Handhabung und das
richtig verarbeiten. Dieses Verhalten, dass sie Erlernen eines neuen Systems sind, desto
an „kognitive Grenzen“ (bounded rationality) weniger Widerstand leisten die Beschäftigten.
gebunden sind, hat bereits der Nobelpreisträ- Darüber hinaus spielt die Unterstützung der
ger Herbert A. Simon festgestellt (Sherwood Organisation eine wichtige Rolle (Kim und
1990; Simon 1944, 1946, 1997). Bei der tägli- Kankanhalli 2009). Zum Beispiel ist es ein Plus,
chen, unbewussten Aufnahme von Informatio- wenn das Management als Vorbild fungiert, das
nen helfen kognitive Verzerrungen (cognitive System selbst nutzt, Motivation verbreitet und
biases), die Informationsflut zu bewältigen, um Fragen beantwortet (Lee und Joshi 2017).
sich auf wichtige Dinge zu konzentrieren (Kim
und Kankanhalli 2009). Die folgende Untersu- Die rationale Entscheidungsfindung befasst
chung hat sich zentral mit den Ursachen des sich mit dem Kosten- und Nutzen-Vergleich
Nutzerwiderstands beschäftigt. von Veränderungen. Wechselkosten und Un-
sicherheitskosten stehen hierbei im Zentrum.
Nach Kim und Kankanhalli wird der Widerstand Wechselkosten entstehen durch die Anpas-
des Nutzers als Widerstand gegen Verände sung eines neuen Systems und können während
rungen im Zusammenhang mit der Implemen- oder nach einem Wechsel zu einem neuen
tierung eines neuen Informationssystems System auftreten (Kim & Kankanhalli 2009).
beschrieben (Kim und Kankanhalli 2009). Bei Wenn Sie b eispielsweise eine Technologie mit
Veränderungen ist eine Voreingenommenheit einem bestimmten System gekauft haben,
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennbar, werden Sie beim Kauf einer neuen Version eher
die durch etablierte Modelle der Technologie- eine kompatible Version kaufen, um die Kosten
akzeptanz nicht zu erklären ist. Demzufolge für einen vollständigen Ersatz zu vermeiden
wird es als vorteilhaft erachtet, den Ansatz der (
Samuelson & Zeckhauser 1988). Unsicher-
beschränkten Rationalität aus der Psychologie heitskosten führen dazu, dass die Nutzerinnen
auf die Untersuchung von Mensch-Technik- und Nutzer wegen der bevorstehenden Konse-
Interaktionen mit Informationstechnologien (IT) quenzen eines Wechsels bzw. einer Verände-
im Allgemeinen und auf das Personal der öffent- rung b esorgt sind. Sie erinnern sich automatisch
lichen Verwaltung im Besonderen zu übertra- an vergangene, vergleichbare Situationen. In
gen. Denn trotz des hohen Mehrwerts digitaler den meisten Fällen treffen sie die gleichen Ent-
Technologien nutzen Anwenderinnen und scheidungen wie zuvor, weil sie kein Risiko in
Anwender die verfügbaren Geräte und Applika- der neuen Situation eingehen wollen (Kim und
tionen nur eingeschränkt und begegnen ihnen Kankanhalli 2009). Wenn Sie zum Beispiel ein
häufig mit Skepsis oder sogar Angst. Sie behar- System besitzen und den Nutzen dieses Sys-
ren auf erlernten Vorgehensweisen und der tems anerkannt haben, ist der Wechsel zu
Nutzung bekannter Systeme, auch wenn das einem anderen System für Sie mit hohen
objektive Nachteile mit sich zieht (Kim und Unsicherheiten verbunden, auch wenn das
Kankanhalli 2009). neue System sehr empfehlenswert ist.
Dieses Verhalten ist in der Forschung als „Status Die kognitive Fehlwahrnehmung beschreibt
Quo Bias“ (SQB) bekannt. Samuelson und Zeck- wahrgenommene Verluste durch Veränderun-
hauser (1988) unterteilen die SQB-Theorie in gen. Ein Phänomen dieser Kategorie ist die
6 Berichte des NEGZ erlustaversion (loss aversion) (Kim und
V Die psychologische Verpflichtung basiert auf
Kankanhalli 2009), welche dazu führt, dass
gesunkenen und damit irreversiblen Kosten
Menschen selbst kleine Veränderungen gegen- (sunk costs), sozialen Normen und dem
über der aktuellen Situation mit größeren nega- Bemühen, die eigene Arbeit zu kontrollieren
tiven Folgen in Verbindung bringen, als sie tat- (Samuelson und Zeckhauser 1988). Versunkene
sächlich vorherzusehen sind. Sie neigen ferner Kosten beziehen sich auf den Wert früherer
dazu, Verluste stärker zu gewichten als Gewinne Arbeitsweisen, die zu einer Zurückhaltung bei
(Kahneman und Tversky 1979). Die Menschen der Umstellung auf eine neue Alternative führen,
verharren im Status Quo, da die wahrgenom wie z.B. Qualifikationen, die mit der vorherigen
menen Nachteile der Nichtanwendung des alten Arbeitsweise zusammenhängen und bei der
Systems größer sind als die Vorteile des neuen Umstellung auf ein neues System verloren
Systems (Rey-Moreno und Medina-Molina 2017). gehen. Soziale Normen beziehen sich auf die
Wenn z.B. die Einführung eines neuen Systems vorherrschenden Normen bei Änderungen der
mit der Abschaffung des alten Systems verbun- Arbeitsweise. Bemühungen, sich in Kontrolle zu
den ist, bedeutet dies den Verlust früherer fühlen, entstehen aus dem Wunsch, Situationen
Erfahrungen und Kenntnisse, da neue Fähig selbstständig zu gestalten und zu bestimmen.
keiten erforderlich sind. Die vergangene Lern- Dies kann beispielsweise zu einem Widerstand
phase wird als viel wertvoller empfunden als die gegen eine neue Arbeitsweise oder ein neues
Vorteile, die das neue System mit sich bringt, da System führen, weil Nutzerinnen und Nutzer die
viel Zeit und Mühe investiert wurde und die Kontrolle über ein bekanntes System oder eine
Menschen nicht bereit sind, diese Ressourcen bekannte Arbeitsmethode nicht verlieren wollen
erneut auszugeben (Novemsky & Kahneman (Kim und Kankanhalli 2009). Auch können sie
2005). Ein weiteres Phänomen dieser Kategorie sich vor falschen Entscheidungen fürchten, die
ist der Verankerungseffekt (anchoring effect), sie nicht rückgängig machen können (Lee und
der sich auf die bestehenden Möglichkeiten und Joshi 2017).
Erwartungen einer Situation oder Umgebung
bezieht. Menschen lassen sich von vielen Infor-
mationen beeinflussen, ohne dass es ihnen 2.2 Status Quo Bias im öffentlichen Sektor
bewusst ist. Die (Umgebungs-) Informationen
haben selbst dann einen Einfluss, wenn sie für Auf der Grundlage der SQB-Perspektive von
eine Entscheidung eigentlich irrelevant sind. Es Kim und Kankanhalli (2009) basiert das theore-
handelt sich dann um einen Effekt, bei dem sich tisch entwickelte Modell dieser Studie, siehe
das Urteil an einem willkürlichen Anker orien- Abbildung 1.
tiert (Kahneman und Tversky 1979), und man in
einer bestehenden Umgebung bleibt, anstatt Kim und Kankanhalli (2009) haben im Kontext
offen für Neues zu sein. Beispielsweise können zur Einführung eines neuen Informationssys-
die während der Lernphase aufgewendeten tems in einer Organisation ihre Untersuchungen
Anstrengungen des Nutzers ein Anker sein, der durchgeführt. Für die vorliegende Studie
die Bewertung für das neue System erforderli- wurden die verwendeten Fragen umformuliert,
chen Lernens beeinflusst (Lee und Joshi 2017). um das Entscheidungsverhalten von Mitarbeite-
Abbildung 1:
Rationale Entscheidungsfindung Kognitive Psychologische Einfluss der Organisation und
Fehlwahrnehmung Verpflichtung des sozialen Umfelds Theoretischer
Rahmen
Wahr- Verlust- Unterstützung
Unsicherheits- Meinung der
genommener aversion Kontrolle der Organisation
kosten Kollegen
Wert
Wechsel- Nutzen des Verankerungs- Versunkene Vorbildfunktion Wahrgenommener
kosten Wechsels effekt Kosten des Managements Wert für Bürger
Kontrollvariablen Nutzerwiderstand
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 7rinnen und Mitarbeitern in öffentlichen Verwal- sich auf den wahrgenommenen Mehrwert für
tungen bei der Nutzung von IT zu erklären. andere, in diesem Fall für die Bürgerinnen und
Bürger.
Die größten Unterschiede zwischen den theo-
retischen Vorarbeiten und der vorliegenden Die fünfte Kategorie beinhaltet mehrere Kont-
Fassung sind zum einem das verwendete Sys- rollvariablen, wie Selbsteffizienz, Erfahrung im
tem (NOP System) und das Mitarbeiterumfeld Umgang mit Technologien während der Arbeit,
(privates Unternehmen). Diese Studie befasst Personalverantwortung, Rang innerhalb der
sich mit der Einführung eines Dokumentenma- Organisation, Dauer der Arbeit und andere de-
nagementsystems in öffentlichen Verwaltungen mographische Daten (z.B. Alter und Geschlecht).
(Kommune Bad Berleburg). Dabei haben sich Beispielsweise könnten Mitarbeiterinnen oder
folgende fünf Konstrukte für den Fragebogen Mitarbeiter in einem jüngeren A lter und mit we-
ergeben. niger Berufserfahrung im öffentlichen Sektor
eine größere technische A ffinität haben und
Die erste Kategorie ist rationale Entscheidungs- neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegen-
findung. Das Modell wurde zusätzlich um zwei über aufgeschlossener sein als ältere Mitarbeite-
weitere Variablen erweitert. Der wahrgenom rinnen und Mitarbeiter oder welche mit mehr
mene Wert und der Nutzen des Wechsels. Der Berufserfahrungen.
wahrgenommene Wert gibt an, ob der Nutzen
des neuen Systems als hoch oder niedrig ein-
gestuft wird. Der Nutzen des Wechsels bezieht 2.3 Die Studie
sich auf den wahrgenommenen Mehrwert durch
den Wechsel zu einem neuen System.
Die zweite Kategorie handelt von kognitiven Welche Faktoren erklären den
Fehlwahrnehmungen, die die wahrgenomme- Technologiewiderstand von Mitarbeite-
nen Verluste einer Veränderung beschreiben. rinnen und Mitarbeiter in öffentlichen
Verwaltungen?
Die dritte Kategorie wird als psychologische
Verpflichtung bezeichnet. Die Studie bezieht
sich in dieser Kategorie nur auf die gesunkenen
Kosten und die Bemühungen, die eigene Arbeit
zu kontrollieren. Die sozialen Normen wurden Welche Faktoren unterstützen die
der vierten Kategorie hinzugefügt, um sie im Technologieakzeptanz von Mitarbeite-
Kontext des öffentlichen Sektors besser messen rinnen und Mitarbeitern öffentlicher
zu können. Verwaltungen?
Die vierte Kategorie befasst sich mit organisa-
torischen und sozialen Einflüssen und enthält
vier Variablen. Die Kategorie soziale Normen
wurde hier eingeordnet und in zwei separate Wie kann der Technologiewiderstand von
Teile unterteilt: die Meinung der Kolleginnen Beschäftigten in öffentlichen Verwaltun-
und Kollegen und das Management als Vorbild. gen reduziert werden?
Ziel ist es, die Hierarchie zu berücksichtigen
und den Einfluss der Meinung sowohl von
direkten Kolleginnen und Kollegen als auch von
ranghöheren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
wie z.B. Managern, separat zu messen. Des Methode
Weiteren wurden dieser Kategorie noch zwei
weitere Variablen hinzugefügt: organisatorische Dreistufige Mix-Methode auf Grundlage der
Unterstützung und wahrgenommener Wert für Sta
tus Quo Bias Perspektive (Kim und
andere. Erstere handelt davon, dass die Orga- Kankanhalli 2009)
nisation in Zeiten einer Veränderung Unter
stützung leistet. Die zweite Kategorie bezieht
8 Berichte des NEGZAbbildung 2:
Dreistufige Mix-
Methode
1. 2. 3.
Qualitative Testphase Umfrage
Vorstudie
Qualitative Vorstudie gen Projekt, welches kurz vor Abschluss steht.
Ein projektrelevantes Dokument würden Sie
Für die qualitative Vorstudie wurden zwei Ziele „ABC“ nennen, was auch von anderen Beteilig-
angesetzt. Zum einem die Überarbeitung und ten genutzt werden kann. Um voran zu kom-
Weiterentwicklung eines Testfragebogens und men, könnten Sie Daten aus einer anderen Ab-
zum anderen die Entwicklung eines Tätigkeits- teilung gebrauchen. Sie bitten den zuständigen
szenarios. Kollegen der Abteilung die Daten in das bei-
spielhaft oben genannte Dokument einzutra-
Für eine gemeinsame Erreichung der gesetzten gen. Der Kollege vervollständigt die Daten und
Ziele, wurde eine Fokusgruppe mit Technolo- sichert das Dokument unter „CBA“. Am nächs-
giebezug, die aus fünf Verwaltungsmitarbei- ten Morgen würden Sie und Ihr Projektteam
terinnen und Verwaltungsmitarbeitern der gerne weiterarbeiten und können das Doku-
Stadt Bad Berleburg bestand, ausgewählt. ment mit dem ursprünglichen Namen nicht fin-
den. Der Kollege aus der anderen Abteilung
Für das erste Ziel sollte in einem ersten Schritt nimmt an einer ganztägigen Besprechung au-
jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer die ßer Haus teil und ist nicht erreichbar.
persönliche Tätigkeit sowie die Technologie,
welche zur Ausführung genutzt wird, näher Können Sie sich so eine Situation vorstellen?
beschreiben und sowohl die Vorteile als auch
die Nachteile der Nutzung aufzählen. Der Szenario
Fokus lag auf der persönlichen Einstellung der
Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Basierend auf den Interviews wurden zwei ab-
Anschließend wurde in einem nächsten Schritt teilungsübergreifende Probleme identifiziert.
der vorgefertigte theoretische Testfragebogen
diskutiert und fehlende unabhängige Variablen 1. Nicht jede Abteilung der Kommune hat Zu-
sollten identifiziert werden. griff auf digital gespeicherte Dokumente.
Im Rahmen der Fokusgruppe wurden unter- 2. Es gibt keine einheitliche und standardisierte
schiedliche Vorgehen und Methoden zur Imple- Form der Dokumentenbezeichnung.
mentierung neuer Technologien innerhalb der
Kommune erfasst. Das entwickelte Szenario handelt folglich von
der Nutzung und Bezeichnung von Dokumenten
Auf dieser Grundlage wurde das zweite in einem Dokumentenmanagementsystem. Ein
Ziel angegangen. Die Teilnehmerinnen und Dokumentenmanagementsystem regelt und
Teilnehmer haben gemeinsam ein Tätigkeits- speichert Dokumente und Informationen in
szenario entwickelt, welches eine aktuelle einer zentralen Datenbank. Die Suche sowie der
Implementierung einer neuen Technologie
Zugriff und Austausch von Dokumenten
widerspiegelt. Das Ergebnis wird in Kapitel
zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
„Tätigkeitsszenario: Dokumentenmanagement“ verschiedener Abteilungen ist vereinfacht und
näher erläutert. effektiv gesteuert, um einen reibungslosen
Informationsfluss zu ermöglichen. Des Weiteren
Tätigkeitsszenario: Dokumentenmanagement können eine vorgelegte Zeichenzahl und Kate-
gorie Auswahl zur Verfügung gestellt werden
Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten mit zwei und somit eine einheitliche Bezeichnung
Arbeitskollegen gleichzeitig an einem wichti- ermöglichen.
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 9Das Szenario zeigt, dass eine einheitliche Die in Kapitel „Status Quo Bias im öffentlichen
Bezeichnung von Dokumenten für eine intakte Sektor“ genannten Kategorien bilden gleich
Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen zeitig auch die Unterpunkte des Fragebogens,
sehr wichtig ist. Es muss deutlich sein, wie ge- die aus konkreten Fragen bestehen. Jede Kate-
nau ein Dokument gespeichert werden muss, gorie hat eine thematische Einführung, s odass
damit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu sich die Beantwortenden in die Situation hinein-
jeder Zeit ohne die Hilfe anderer und ohne lange versetzen können. Darüber hinaus wird in der
zu überlegen, das gewünschte Dokument fin- Einführung der Kontext der dann folgenden Fra-
den und nutzen können. Das Tätigkeitsszenario gen erläutert und was das jeweilige Ziel der Fra-
dient dazu, dass alle Mitarbeiterinnen und Mit- gegruppe ist. An den notwendigen Stellen sind
arbeiter, dieselbe Vorstellung über das vorhan- Hinweise und Definitionen gegeben, damit Miss-
dene Problem haben und sich in die gegebene verständnisse vermieden werden (z.B. H inweis:
Situation hineinversetzten können. Einige Fragen erfordern technische Erfahrun-
gen. Falls dies nicht auf Sie zutrifft, bitten wir
Testphase Sie, sich in die Lage hineinzuversetzen und Ihre
persönliche Erwartung an die Situation einzu-
Basierend auf dem Gespräch mit den fünf Mit- schätzen.).
arbeiterinnen und Mitarbeitern der technologie-
bezogenen Fokusgruppe wurde der Testfrage- Der Fragebogen besteht aus Sieben-Punkt-
bogen überarbeitet. Antwortbatterien, die durch die genannten
Kategorien führen, wobei sich in den Zeilen der
Die Diskussionen hatten das Ergebnis, dass Batterie die einzelnen Ausprägungen der
Missverständnisse verhindert und ein Konsens Fragen und in den Spalten die Antwortoptionen
bei der Formulierung geschaffen wurde. Somit von eins bis sieben befinden. Dabei ist die
konnte sichergestellt werden, dass alle Verwal- Zustimmung der Frage von eins bis sieben auf-
tungsmitarbeiterinnen und Verwaltungsmitar- steigend: eins = „Stimme überhaupt nicht zu“
beiter, die den Fragebogen letztendlich aus bis sieben = „Stimme voll zu“.
füllen, abgeholt werden und alle Begrifflichkeiten
verstehen. Fragen zu Bürgerinnen und Bürger wurden in
die Umfrage einbezogen, da die Arbeit der Ver-
Durch mehrere Feedbackrunden wurde der waltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter das
Fragebogen überarbeitet. Der Fokus lag auf
Ergebnis des Nutzens für die Bürgerinnen und
einem einheitlichen Verständnis aller Beteiligten. Bürger ist bzw. die Bürgerschaft einen Mehrwert
Auf dieser Grundlage wurde der Testfrage aus der Arbeit der Verwaltung ziehen können
bogen anschließend als ein Onlinefragebogen, soll. Vorgesetzte und der Verwaltungsvorstand
siehe Kapitel „Umfrage“ erstellt und durch das leben die Umsetzung gegebener Richtlinien vor,
interne E-Mail-System der Kommune verbreitet. weshalb sie in unserem Fragebogen berücksich-
tigt werden. Kontrolle und Entscheidungs
Umfrage freiheit sind weitere Bestandteile des SQB
und gut auf Verwaltungsmitarbeiterinnen und
Der Online-Fragebogen wurde an 135 Verwal- -mitarbeiter anzuwenden. Entsprechend wurde
tungsmitarbeiterinnen und Verwaltungsmitar- die Studie um diese Variablen erweitert.
beiter der Stadt Bad Berleburg versendet.
Das Ziel der Umfrage war, signifikante Korrela-
tions- und Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu
ermitteln und die Akzeptanz gegenüber neuen
Technologien am Arbeitsplatz von Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeitern im öffentlichen Sektor
besser zu verstehen.
10 Berichte des NEGZ3. ERGEBNISSE DER STUDIE
Die Ergebnisse basieren auf Daten von insge- Selektion durchgeführt. Dabei wurden alle
samt 19 Verwaltungsmitarbeiterinnen und unabhängigen Variablen schrittweise aus dem
Verwaltungsmitarbeitern der Kommune Bad
Modell entfernt, die am wenigsten auf die
Berleburg, mit einer Rücklaufquote von 14,07 Vorhersagen der abhängigen Variable (Nutzer-
Prozent. Davon sind es 10 Frauen, 5 Männer und widerstand) Einfluss haben und diese am
4 nicht spezifizierte. Alle Teilnehmerinnen und wenigsten negativ beeinträchtigen. Es zeigte
Teilnehmer haben eine Kontrollfrage „Bitte sich, dass das Modell als Ganzes in drei Fällen
kreuzen Sie „Stimme voll zu“ an“ in angemes- einen Erklärungsbeitrag leistet: Der wahrgenom-
sener Weise beantwortet. mene Wert für andere (p = .011; Regressionsko-
effizientB = -.336), der Nutzen des Wechsels
Insgesamt arbeiten 14 der Teilnehmerinnen und (p = .000; RegressionskoeffizientB = -.451) und
Teilnehmer in der öffentlichen Verwaltung, 1 der für die Unsicherheitskosten (p = .001; Regress-
Teilnehmerinnen und Teilnehmer arbeitet in ionskoeffizientB = -.368).
der Technikabteilung, 1 der Teilnehmerinnen
und Teilnehmer als Gebäudemanagerin und Hinweis: Je höher die Werte sind, desto besser
-manager oder Reinigungskraft und 3 Teilneh- ist die Übereinstimmung zwischen dem Modell
merinnen und Teilnehmer sind nicht näher und den Daten.
angegeben. 5 der Befragten haben angegeben
weniger als drei Jahre in der Gemeinde tätig zu Die Studie liefert vier interessante Befunde. Der
sein. 1 der Befragten gab an zwischen sieben wahrgenommene Wert für andere, der Nutzen
und neun Jahren in der Gemeinde tätig zu sein des Wechsels, der wahrgenommene Wert und
und 13 der Befragten seit über elf Jahren. die geringen Unsicherheitskosten haben einen
Davon haben 9 der Befragten Personalverant- negativen Einfluss auf die Resistenz von Mitar-
wortung und 10 haben keine solche Verantwor- beiterinnen und Mitarbeitern öffentlicher Ver-
tungen. Darüber hinaus haben insgesamt 12 waltungen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angegeben,
dass sie keinerlei Erfahrungen mit der Doku- Der wahrgenommene Wert für andere spiegelt
mentenverwaltung und einem Dokumenten das Ergebnis der eigenen Arbeit für andere
managementsystem haben. Menschen wider. Wenn z.B. die Zufriedenheit
der Bürgerinnen und Bürger mit den Dienstleis-
Wir haben zunächst mit einer einfachen linearen tungen öffentlicher Verwaltungen nach der Ein-
Regressionsanalyse begonnen, um zu prüfen, ob führung von E-Government zunimmt, sehen die
ein Zusammenhang zwischen einer unabhängi- Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Vorteile der
gen und der abhängigen Variable (Nutzerwider- Einführung und sind eher dazu geneigt, Techno-
stand) besteht. Um zu überprüfen, ob die einfa- logie tatsächlich zu nutzen.
chen Regressionsmodelle insgesamt signifikant
sind, wurde ein F-Test durchgeführt. Der Nutzen des Wechsels beschreibt den
Wechsel zu einer neuen Technologie und die
Dabei wurde geprüft, ob die Vorhersage der Vorteile, die daraus resultieren. Wenn z.B. die
abhängigen Variable durch Hinzufügen der
Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter
unabhängigen Variable verbessert wurde. Es nach einem Wechsel zu der Erkenntnis kommen,
zeigte sich, dass das Modell als Ganzes in zwei dass durch Technologie die Arbeitsleistung
Fällen einen Erklärungsbeitrag leistet: Für den deutlich verbessert wurde, verringert sich der
wahrgenommenen Wert (F (1,17) = 8,089; p = Widerstand gegen eine Veränderung.
.011) und für den Nutzen eines Wechsels (F (1,17)
= 7,600; p = .013) zeigt sich, dass die Modelle als Unsicherheitskosten entstehen, weil Menschen
Ganzes signifikant sind. das Gefühl der Inkompetenz vermeiden und
dazu neigen, an etablierten und bekannten Sys-
In einem zweiten Schritt wurde die multiple temen festzuhalten. Wenn Nutzerinnen und
lineare Regressionsanalyse als eine Rückwärts- Nutzer ein System bereits besitzen und den
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 11Nutzen dessen anerkannt haben, so ist der Administratoren oder Eigentümer von Doku-
Wechsel zu einem neuen System mit hohen menten können Zugriffsrechte festlegen und
Unsicherheitskosten verbunden, auch wenn das den Ablageort von Dokumenten bestimmen. So
neuere System empfehlenswerter gegenüber wird unbefugter Zugriff verhindert und Doku-
dem alten System ist. mente können nicht von ihrem gespeicherten
Ort entwendet oder umbenannt werden.
Der wahrgenommene Wert beschreibt, ob der
wahrgenommene Nutzen gegenüber einem
neuen System höher ist als die Kosten dafür. 3.2 Digitale Kompetenzen
Wenn Nutzerinnen und Nutzer den wahrge-
nommenen Nutzen einer Technologie niedriger Es bedarf für den digitalen Wandel in öffent
als die Kosten dafür bewerten, so steigt der lichen Verwaltungen der Kompetenzentwick-
Widerstand gegenüber diesem System. Wenn lung der Beschäftigten statt bloßer monetärer
der Nutzen jedoch höher als die Kosten ist, so oder technischer Ressourcen. Im Rahmen der
ist der Widerstand gegenüber der Technologie wissenschaftlichen Begleitung fiel auf, dass die
geringer. innere Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitar-
beiter für den digitalen Wandel vor Ort von
Die Ergebnisse beziehen sich nur auf Daten der zentraler Bedeutung ist. Viele Beschäftigte
Kommune Bad Berleburg, um diese skalieren wollen, dass „die Dinge so bleiben, wie sie sind“.
und validieren zu können, müssen weitere Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ver-
Kommunen und Organisationen ebenfalls
fügbaren Geräte und Applikationen trotz des
untersucht werden, um das Wissen übertragen hohen Mehrwerts nur eingeschränkt nutzen und
zu können. Vor diesem Hintergrund können ihnen mit Skepsis oder sogar Angst begegnen,
dann zukünftige Forscherinnen und Forscher entsteht praktischer Handlungsbedarf wie theo-
Strategien ableiten, wie die Skepsis von Ver- retisches Erkenntnisinteresse.
waltungsmitarbeiterinnen und Verwaltungsmit-
arbeitern im Umgang mit neuen Verfahren und Der zentrale Befund der Studie ist, dass Unsi-
Technologien entgegengewirkt werden kann. cherheiten über aktuelle Entwicklungen und
zukünftige Trends häufig zu Heuristiken und
verzerrten Einschätzungen führen.
3.1 Lösung des Tätigkeitsszenarios
Bedarfsgerechte Kompetenzoffensiven wie in
Um der im Tätigkeitsszenario geschilderten Pro- Bad Berleburg helfen den Mitarbeiterinnen und
blematik entgegenwirken zu können, müssen Mitarbeitern, sich besser mit dem Heute auszu-
die SQB-Perspektiven berücksichtigt sowie eine kennen und darauf aufbauend sicherer mit dem
freundliche Umgebung geschaffen werden, in Morgen umzugehen. Es sind die eigenen Kom-
der die Nutzung neuer Technologien gefördert petenzen, die sie maßgeblich dabei unterstüt-
wird (siehe Kapitel „Handlungsempfehlungen“). zen, Herausforderungen passend einzuschätzen
Ein Beispiel für eine neue Technologie ist die und sie als Chancen zu begreifen. Dafür ist
Einführung eines Dokumentenmanagement notwendig, bestehende Lücken zu entdecken,
systems. zu schließen und in die digitale Resilienz und
Selbstwirksamkeit der Mitarbeiterinnen und Mit-
Die Hauptproblematik des Tätigkeitsszenarios arbeiter vor Ort zu investieren.
war zum einen, dass nicht alle Abteilungen auf
die relevanten Dokumente zugreifen können Es kommt auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten
und zum anderen, dass keine einheitliche Doku- jeder Mitarbeiterin und jedes Mitarbeiters an!
mentenbezeichnung vorliegt. Univ.-Professor Dr. Dr. Björn Niehaves, der Direk-
tor des FoKoS und Inhaber des Lehrstuhls für
Ein Dokumentenmanagementsystem ist für ein Wirtschaftsinformatik an der Universität Siegen,
organisationsweites Wissensmanagement kon- hebt die Bedeutung digitaler Kompetenzen
zipiert, was eine gemeinsame Bearbeitung für hervor. Er will schon heute an die Arbeit in
alle Abteilungen innerhalb einer öffentlichen öffentlichen Verwaltungen von morgen denken,
Verwaltung ermöglicht. Dadurch wird das um so einen Mehrwert für Bürgerinnen und
Informationsmanagement der Abteilungen
Bürger, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und
beschleunigt und die Zusammenarbeit unter schließlich die öffentliche Hand insgesamt zu
den Kollegen gestärkt. generieren.
12 Berichte des NEGZ4. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Unsicherheiten abbauen, Kompetenzen Mehr Mut für neue Technologien! Es ist hilf-
stärken! Unsicherheiten von Mitarbeiterinnen reich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter daran zu
und Mitarbeitern können durch vor Ort Schu- erinnern, dass sie mit Systemen und Techno-
lungen, Sprechstunden, anonyme Frage logien vertraut sind, bei denen sie die Einfüh-
stunden oder eine offene Fehlerkultur reduziert rung bereits sehr gut gemeistert haben. Dies
werden, sobald ein neues System oder eine verringert die Angst Fehler zu machen und
neue Arbeitsweise eingeführt wird. Gleichzeitig schafft Mut für Neues.
führt das zu einem Abbau von Skepsis.
Vorteile für Bürgerinnen und Bürger deutlich
Vorteile neuer Technologien deutlich machen! machen! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Der Wert des Systems sowie die Vorteile für alle öffentlicher Verwaltungen und auch die Bürge-
Beteiligten können durch anschaulich aufberei- rinnen und Bürger profitieren von neuen
tete Präsentationen, Whiteboards, Poster etc. Arbeitsweisen. Diese Vorteile sind ebenfalls
in den Arbeitsräumen in den Fokus rücken, durch Poster, Whiteboards etc. in den Arbeits-
sodass diese allen Mitarbeiterinnen und Mitar- räumen zu unterstreichen, um eine positive
beiter dauerhaft zugänglich und präsent sind, Einstellung gegenüber neuen Systemen zu
um eine positive Einstellung gegenüber einem stärken und den Mehrwert für die Gesellschaft
neuen System zu schaffen. zu verdeutlichen.
Positive Anker setzen! Positive Anker zu setzen
und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bewusst zu machen kann Ängste verringern.
Durch regelmäßige Erinnerungen besuchter
Schulungen oder die bewusste Hervorhebung
über die bereits erlernten Fähigkeiten erhöhen
die Bereitschaft neue Technologien auszupro-
bieren und zu nutzen.
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 135. ZUSAMMENFASSUNG Diese Arbeit liefert einen Leitfaden, wie sich Mit- und Kankanhalli (2009), führten darauf auf arbeiterinnen und Mitarbeiter des öffentlichen bauend Interviews, identifizierten zusätzliche Sektors an die durch die digitale Transformation Variablen, entwickelten einen Fragebogen und verursachten Veränderungen anpassen können. ermittelten schließlich wichtige Einflussfaktoren. Vor diesem Hintergrund illustriert die Studie Die Datenerhebung unserer Studie wurde von einen ersten Schritt, um die kognitive Vorein- einer verantwortungsvollen Datenanalyse und genommenheit der Beschäftigten der öffent -interpretation begleitet. Diese Phasen können lichen Verwaltung zu berücksichtigen und ihre in anderen Settings und Bereichen wiederholt Widerstände gegen die Technologie zu reduzie- werden. ren. Mit der gemischtmethodischen Untersu- chung konnten wir aufzeigen, welche Variablen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter öffentlicher Widerstand beeinflussen und welche den größ- Verwaltungen müssen sich bewusst mit den ten Spielraum für Interventionen versprechen. Veränderungen des digitalen Wandels beschäf- Erste Indikatoren zeigen, dass sich der wahrge- tigen und offener im Umgang mit neuen Tech- nommene Wert, die Vorteile eines Wechsels, der nologien werden. In Zukunft kann es für sie Wert für andere und geringe Unsicherheits spanend sein, wie ihre Kompetenzen sich dahin- kosten negativ auf den Widerstand der Anwen- gehend verändert und weiterentwickelt haben derinnen und Anwender bei der Einführung und inwieweit ein Mehrwert ihrerseits verspürt einer neuen Technologie auswirken. In diesem und wahrgenommen wird. Des Weiteren wäre Fall kann also eine Bereitstellung bzw. einfache es interessant, wie sich ihr Widerstand gegen- Darstellung dieser Informationen zu einer über neuen Technologien mit der Zeit verändert besseren Nutzerakzeptanz führen. und wie sie mit neuen Gegebenheiten umgehen. Aus theoretischer Sicht bestand das überge Es kann für Forscherinnen und Forscher in der ordnete Ziel dieser Arbeit darin, Erkenntnisse Zukunft spannend sein, verschiedene Mitarbei- darüber zu gewinnen, wie verschiedene Modelle, tergruppen zu vergleichen, zusätzliche Kontroll- die sich aus dem Paradigma der rationalen Wahl variablen hinzuzufügen (z.B. Einsatz eigener und der begrenzten Rationalität ergeben, inte- Technologien am Arbeitsplatz) und andere griert werden können. Ziel war es, reichhaltigere Technologieszenarien zu entwickeln (z.B. künst- Erklärungen für den Technologiewiderstand in liche Intelligenz, Chat-Bots und Sprachunter- öffentlichen Verwaltungen zu liefern. Wir stütz- stützung). ten unsere Überlegungen auf die Arbeit von Kim 14 Berichte des NEGZ
LITERATUR Ben Rehouma, M. 2018. „Beteiligung der Beschäftigten bei IT-Projekten in öffentlichen Verwaltungen: Umfrage in deutschen Bundesbehörden am Beispiel der E-Akte“, Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2018, Lüneburg, S. 645-656. Crummenerl, C., Gensicke, T. J., Brückner, I., Krinke, C., Reith, J. und Herkewitz, H. 2019. „Wandel der Arbeitswelt im öffentlichen Dienst: Auswirkung der digitalen Transformation auf Personalmanagement und -strategien in deutschen Verwaltungen“, Capgemini (Hg.). Eggers, B. und Hollmann, S. 2018. „Digital Leadership – Anforderungen, Aufgaben und Skills von Führungskräften in der „Arbeitswelt 4.0““, in Disruption und Transformation Management: Digital Leadership - Digitales Mindset - Digitale Strategie, F. Keuper, M. Schomann, L. I. Sikora und R. Wassef (Hg.), Wiesbaden: Gabler, S. 43-68. Kim, H.-W. und Kankanhalli, A. 2009. „Investigating user resistance to information systems implementation: A status quo bias perspective“, MIS Quarterly (33:3), S. 567-582 (doi: 10.2307/20650309). Lee, K. und Joshi, K. 2017. „Examining the use of status quo bias perspective in IS research: Need for re-conceptualizing and incorporating biases“, Information Systems Journal (27:6), S. 733-752 (doi: 10.1111/isj.12118). Liu, S. M. und Yuan, Q. 2015. „The evolution of information and communication technology in public administration“, Public Administration and Development (35:2), S. 140-151 (doi: 10.1002/pad.1717). Ogonek, N., Greger, V., Zepic, R., Räckers, M., Becker, J. und Krcmar, H. 2016. „Auf dem Weg zu einer innovativen Verwaltung: Rollen und Kompetenzen der Verwaltung im E-Government- Kontext“, Lecture Notes in Informatics (LNI) (1), S. 13-24. Räckers, M., Nelke, A. und Gilge, S. 2017. „E-Kompetenz im öffentlichen Sektor eine Positions bestimmung“, Gesellschaft für Informatik e. V.; Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V. (NEGZ). Samuelson, W. und Zeckhauser, R. 1988. „Status quo bias in decision making“, Journal of Risk and Uncertainty (1:1), S. 7-59 (doi: 10.1007/BF00055564). Sherwood, F. P. 1990. „The Half-Century‘s “Great Books” in Public Administration“, Public Administration Review (50:2), S. 249 (doi: 10.2307/976872). Simon, H. A. 1944. „Decision-making and administrative organization“, Public Administration Review (4:1), S. 16 (doi: 10.2307/972435). Simon, H. A. 1946. „The proverbs of administration“, Public Administration Review (6:1), S. 53-67 (doi: 10.2307/973030). Simon, H. A. 1997. Administrative behavior: A study of decision-making processes in administrative organizations, New York, NY: Free Press. Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 15
16 Berichte des NEGZ
ÜBER DIE AUTORINNEN UND AUTOREN Frederike Oschinsky arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftsinfor- matik und am Forschungskolleg „Zukunft menschlich gestalten“ der Universität Siegen. Als ausgebildete Politikwissenschaftlerin interessiert sich Frederike Oschinsky für die Digitalisierung ländlicher Räume, die Technologieakzeptanz und -resistenz am Arbeitsplatz, die Wahrnehmung, Aufmerksamkeit, Denken und Entscheiden bei der Nutzung von Technologie, Kreativitätstechniken und Design Thinking, sowie empirische Sozialforschung und Mixed-Methos-Ansätze. Sie ist Mit- arbeiterin in den Forschungsprojekten „Eureka – Scheduling ‚Eureka‘ Moments“, „BLB.digital“, „REGIONALE 2025“, „Gemeinsame Initiative Digitalisierung“ und „Digitale Modellkommunen NRW“. Aida Stelter arbeitet als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Siegen. Sie hat ihren Masterabschluss in Wirtschaftsinformatik abgeschlossen und interessiert sich für die Digitalisierung ländlicher Räume und Technologieakzeptanz und -resistenz. Sie arbeitet im Forschungsprojekt „Open Government Lab – Kurort der Zukunft“ und erarbeitet Konzepte zur Modernisierung von Kurorten. Constantin Kaping arbeitet als wissenschaftliche Hilfskraft am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Siegen. Aktuell studiert er Wirtschaftsinformatik im Masterstudiengang und unter- stützt im Themenbereich Digitalisierung in Kommunen das Forschungsprojekt „Kompetenzoffen- sive Bad Berleburg Digital (KOBoLD)“. Univ.- Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves steht für das Thema Digitale Innovationen und ihre Bedeutung für die unternehmerische Wertschöpfung und Arbeitswelt von heute und morgen. Nach Zwischen- stationen u. a. in Harvard (USA), an der Waseda University (Japan), London School of Economics (UK), Copenhagen Business School (DK) und der Hertie School of Governance (DE) ist er heute Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik sowie Direktor des Forschungskollegs (FoKoS) an der Universität Siegen. Neben seiner Forschungstätigkeit ist Professor Niehaves als Keynote Speaker und Berater für führende Unternehmen, öffentliche Verwaltungen und internationale Organisationen tätig. Zahlreiche seiner über 300 Publikationen wurden mit Forschungs- und In- novationspreisen ausgezeichnet. Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 17
IMPRESSUM
Die Kurzstudie basiert auf einer Nationales E-Government
Initiative des Nationalen E-Government Kompetenzzentrum e. V.
Kompetenzzentrums e. V.
Pressehaus / 4102
Schiffbauerdamm 40
Ansprechpartner 10117 Berlin
Frederike Oschinsky +49 (0)30 80494747
Universität Siegen info@negz.org
frederike.oschinsky@uni-siegen.de negz.org
Aida Stelter Gestalterische Umsetzung
Universität Siegen made in – Design und Strategieberatung
aida.stelter@uni-siegen.de www.madein.io
Constantin Kaping
Universität Siegen
constantin.kaping@student.uni-siegen.de
Univ.-Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves
Universität Siegen
bjoern.niehaves@uni-siegen.de
18 Berichte des NEGZBERICHTE DES NEGZ
Folgende Kurzstudien sind in der Reihe „Berichte des NEGZ“ bereits erschienen:
Nr. 1 Schuppan, T., Köhl, S., Off, T. (2018). Vollzugsorientierte Gesetzgebung durch
eine Vollzugssimulationsmaschine, Berlin. » DOI
Nr. 2 Ogonek, N., Distel B., Ben Rehouma, M., Hofmann, S., Räckers, M. (2018).
Digitalisierungsverständnis von Führungskräften, Berlin. » DOI
Nr. 3 Djeffal, C. (2018). Künstliche Intelligenz in der öffentlichen Verwaltung,
Berlin. » DOI
Nr. 4 Fadavian, B., Franzen-Paustenbach, D., Rehfeld, D., Schmitt, M., Schweikart, D.,
Djeffal, C. (2019). Data Driven Government, Berlin. » DOI
Nr. 5 Balta, D., Hofmann, S., Rehfeld, D., Kuhn, P., Krcmar, H. (2019). Sharing
Economy: Potential im öffentlichen Sektor, Berlin. » DOI
Nr. 6 Hoepner, P., Welzel, C., Wulff, M. (2019). Identifizierung und Authentifizierung
leicht gemacht – die Nutzer ins Zentrum stellen, Berlin. » DOI
Nr. 7 Köhl, S., Müller, H. (2019). Sicherheitsanforderungen und -nachweise bei
Cloud-Diensten – Grundlagen für öffentliche Auftraggeber, Berlin. » DOI
Nr. 8 Houy, C., Gutermuth, O., Fettke, P., Loos, P. (2020). Potentiale Künstlicher
Intelligenz zur Unterstützung von Sachbearbeitungsprozessen im
Sozialwesen, Berlin. » DOI
Nr. 9 Schaffer, S., Reithinger, N., Standt, J., Krebs, R. (2020). Sprachsteuerung von
E-Government Diensten in Deutschland, Berlin. » DOI
Nr. 10 Houy, C., Gutermuth, O., Fettke, P. (2020). Robotergestützte
Prozessautomatisierung für die Digitale Verwaltung, Berlin. » DOI
Nr. 11 Ogonek, N., Distel, B., Hofmann, S. (2020). Kompetenzvermittlung im
öffentlichen Sektor neu gedacht, Berlin. »DOI
Nr. 12 Distel, B., Hofmann, S., Østergaard Madsen, C. (2020). Nationale E-Government-
Strategien: Deutschland und Dänemark im Vergleich, Berlin. »DOI
Nr. 13 Halsbenning, S., Scholta, H., Distel, B. (2020). Quo vadis, Civis? Entwicklung
einer Citizen Journey für eine nachfrageorientierte Dienstleistungsentwicklung
im öffentlichen Sektor, Berlin. »DOI
Kompetenzoffensive Bad Berleburg Digital (KOBoLD) 19Nationales E-Government Kompetenzzentrum e. V. Pressehaus / 4102 Schiffbauerdamm 40 10117 Berlin +49 (0)30 80494747 info@negz.org negz.org ISSN (online) 2626-6032 DOI 10.30418/2626-6032.2021.14
Sie können auch lesen
