NEWS 04 | Mit Predictive Analytics in die digitale Zukunft - bei msgGillardon
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NEWS
02/2018
04 | Mit Predictive
Analytics in die
digitale Zukunft
14 | Viel zu tun im
Risikomanagement -
ICAAP, ILAAP, RTF-Neu
26 | Auf der Zielgeraden – der
neue Leasingstandard
IFRS 16
Inhalt
04
04 Mit Predictive Analytics in die digitale Zukunft
Neue Möglichkeiten für eine zielgerichtete
Kundenansprache
08 Filialnetzoptimierung
14 Viel zu tun im Risikomanagement - ICAAP,
ILAAP, RTF-Neu
20 Wir machen Sie zukunftsfähig!
22 PRIIP-KIDs für Investmentvermögen
Neue Basisinformationsblätter
verlässlich bis spätestens 2020 liefern
08
26 Auf der Zielgeraden – der neue
Leasingstandard IFRS 16
32 Auf der sicheren Seite: Wirkungsvoller
Zugriffsschutz (Teil II)
36 Bewertungsmethoden in der
Niedrigzinsphase
42 Neue Studie „banking insight“ von
msgGillardon und Handelsblatt:
Banken im Spannungsfeld zwischen
Aufsichtsrecht und Digitalisierung 32
NEWS Impressum
Herausgeber
msgGillardon AG, Edisonstraße 2, 75015 Bretten Bildnachweis: Adobe Stock, Bildarchiv msgGillardon AG
Tel.: +49 7252 9350-0, Fax: +49 7252 9350-105
info@msg-gillardon.de, www.msg-gillardon.de Auflage: 3000 Print, 7000 Online
Vorstand: Dr. Stephan Frohnhoff, Peter Dietrich, Dr. Frank Schlottmann Produktion: meisterdruck GmbH, Kaisheim
Redaktion: Andrea Späth (V.i.S.d.P.) & Karin Dohmann Der Inhalt gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder.
Konzept und Layout: Stephanie Sauer & Toni Pötzl Nachdrucke nur mit Quellenangabe und Belegexemplar.
Editorial »
Neuer Look,
bewährter Inhalt
Liebe Leserinnen und Leser, ich freue mich, Ihnen unser Kundenmagazin
NEWS im neuen Look zu präsentieren. Mit dem neuen, modernen
Layout der Artikel und den großzügigen Bildelementen möchten wir den
Magazincharakter unserer NEWS unterstreichen und Ihnen (noch mehr)
Lust aufs Lesen machen.
N
icht geändert hat sich hingegen unser Anspruch, Ihnen ein
attraktives Kundenmagazin zu präsentieren. Unsere Autoren sind
Praktiker, die gezielt für Sie – unsere Kunden – schreiben, und zwar
zu Themen, die aktuell beziehungsweise zukünftig von hoher Relevanz
für Ihre berufliche Tätigkeit sind.
Lesen Sie in dieser Ausgabe, welche Möglichkeiten Ihnen Predictive Analytics
für eine zielgerichtete Kundenansprache bietet. Informieren Sie sich über die
aufsichtsrechtlichen Anforderungen rund um ICAAP und ILAAP und den neuen
Leitfaden zur Risikotragfähigkeit und deren Auswirkungen auf die Bankpraxis
sowie über den Rechnungslegungsstandard IFRS 16 für Leasinggeschäfte, die
PRIIP-Verordnung, das Thema wirkungsvoller Zugriffsschutz und vieles mehr.
Außerdem möchte ich Sie auf die neue Ausgabe unserer gemeinsam mit
dem Handelsblatt herausgegebenen Studie „banking insight“ aufmerksam
machen, die sich mit den Herausforderungen
und der Zukunft der Gesamtbanksteuerung
auseinandersetzt und im August 2018 erscheinen
wird. Einen ersten Einblick in diese Studie erhalten
Sie ebenfalls mit dieser Ausgabe..
Ich hoffe, dass Ihnen sowohl die neue Optik als
auch der anspruchsvolle und abwechslungsreiche
Inhalt unserer NEWS gefallen und wünsche Ihnen
eine anregende Lektüre.
Dr. Frank Schlottmann
NEWS I 3
Mathias Steinmann
Mit Predictive Analytics
in die digitale Zukunft
Neue Möglichkeiten für eine zielgerichtete Kundenansprache
Die Digitalisierung ist derzeit in aller Munde. Dabei handelt es
sich eigentlich nicht um einen ganz neuen Prozess. Bereits
seit der Jahrtausendwende hat die aufkommende digitale
Vernetzung einen neuen Vertriebskanal entstehen lassen,
der mit dem Erscheinen anwenderfreundlicher mobiler
Endgeräte wie Smartphones und Tablets vor rund zehn
Jahren einen kräftigen Schub erhalten hat. Dank leistungs-
fähiger Hard- und Software, also im Wesentlichen durch
schnellere Datenübertragung und bessere Auswertungstools,
kommen die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz mitt-
lerweile voll zum Tragen. Ein für Banken und Sparkassen
besonders interessanter Zwischenschritt dahin ist
die Nutzung von Predictive Analytics.
DIGITALISIERUNG IST GERADE FÜR
KREDITINSTITUTE EINE CHANCE
In der öffentlichen Diskussion wird häufig davon ausgegangen,
dass technologische Neuerungen - da sie meist mit dem
Aufkommen neuer, oft branchenfremder Wettbewerber
einhergehen - von etablierten Unternehmen als Bedrohung
wahrgenommen werden. In Gesprächen mit Entschei-
dungsträgern und Fachkräften von Kreditinstituten
bestätigt sich dieser Eindruck hingegen in der Regel nicht.
So wie gerade Banken und Sparkassen in der Vergangen-
heit neue Technologien (oft) rasch adaptiert haben, so
ist auch gegenwärtig die Bereitschaft groß, Geschäfts-
modelle an diese durch die Digitalisierung veränderte
Rahmenbedingungen anzupassen. Die Frage ist eher,
wie Digitalisierung jenseits eines abstrakt im
Raum stehenden „Modeworts“ konkret nutzbar
gemacht werden kann. Grob vereinfacht können die
Auswirkungen der Digitalisierung in zwei Teilaspekte
gegliedert werden: einerseits die Neugestaltung von
4 I NEWS
Mit Predictive Analytics in die digitale Zukunft »
STANDARDMETHODEN FÜR
PREDICTIVE ANALYTICS
• Clusteranalyse: Eine Cluste-
ring-Methode gruppiert Kunden
abhängig von ihrer Ähnlichkeit.
• Diskriminanzanalyse:
Segmentierung von
Kunden auf Basis von
Unterscheidungsmerkmalen.
• Warenkorbanalyse: Kunden,
die dieselben Produkte ge-
kauft haben, werden demselben
Segment zugeordnet. Somit wird
Kaufpotenzial identifiziert und die
Cross-Selling-Quote wird erhöht.
• Kundenverhaltensmodelle:
Wertschöpfungsprozessen, andererseits betont, nicht dem reinen Selbstzweck der
Aus dem Kundenverhalten kann
die Nutzung von Daten für eine wesentlich Ertragsgenerierung dient, sondern nur
mithilfe dieser Big-Data-Methode
bessere Ausrichtung an den Bedürf- mittelbar für eine bessere Erfüllung der
auf die zukünftige Nachfrage
nissen der Kunden. Ersteres wird mittel- Kundenbedürfnisse genutzt wird.
geschlossen werden. Damit
bis langfristige Marktveränderungen mit
wird außer einer verbesserten
sich bringen. Und es bleibt abzuwarten, INSBESONDERE KLEINE BANKEN
Kundenansprache auch die Ver-
welche Geschäftsmodelle sich bewähren PROFITIEREN
triebsplanung optimiert.
und welche scheitern werden. Hingegen
können mithilfe der Methoden und Werk- Eine gute Nachricht für kleinere Häuser
zeuge der Datenanalyse sehr kurzfristig ist, dass die Einführung und Nutzung von
nachhaltige Erfolge erzielt werden. Predictive Analytics bereits mit überschau- VIELFÄLTIGE
barem Aufwand möglich ist. Betriebsgröße ANWENDUNGSGEBIETE
Banken besitzen dabei den unschätzbaren ist damit kein zwangsläufiger Vorteil. Mit
Vorteil, dass sie nicht nur umfassende häufig genutzten Open-Source-Tools wie Für Predictive Analytics und künstliche
Daten über ihre Kunden besitzen. Umfragen „Python“ oder „R“ können kostengünstig Intelligenz gibt es eine Fülle von Einsatz-
zeigen regelmäßig, dass Kunden den Kredit- und vor allem schnell Datenanalysen gebieten. Im Bereich der Compliance etwa
instituten ein weit überdurchschnittliches durchgeführt werden. Darauf aufbauend können regulatorische Vorgaben durch die
Vertrauen bei der Nutzung ihrer Daten können sukzessive ein Prototyp und letzt- verbesserten Auswertungsmöglichkeiten
entgegenbringen. Zumal die Nutzung von lich maßgeschneiderte hausindividuelle exakter eingehalten werden, zum Beispiel
Kundendaten, das sei an dieser Stelle Lösungen realisiert werden. bei der Aufzeichnung und Kontrolle von
Aktivitäten im Trading. Mithilfe der Aus-
wertung und Identifikation von typischer
Verhaltensmuster von Kunden können
Preiselastizität der Nachfrage und preisliche Belastbarkeit des Kunden
verdächtige Kontoaktivitäten frühzeitig
erkannt und verhindert werden. Im Risiko-
”geringe ” Belastbarkeit ”mittlere ” Belastbarkeit ”starke ” Belastbarkeit management verbessert das Einbeziehen
großer Datenmengen in Verbindung mit
besseren Algorithmen die Ergebnisse von
4% 4% 4% Simulationen und erleichtert das Erkennen
3% 3% 3%
von Risiken und Marktentwicklungen.
Zinssatz
Zinssatz
Zinssatz
Interessant sind die Einsatzmöglichkeiten
von Predictive Analytics für Banken und
Sparkassen besonders im Rahmen der
1000 2000 1000 1200 1000 1050
Vertriebssteuerung und Kundenansprache,
»
Volumen Volumen Volumen
(Geschäftsvolumen) (Geschäftsvolumen) (Geschäftsvolumen) gerade im aktuellen Marktumfeld mit
NEWS I 5
» Kunden wünschen sich maßgeschneiderte und preisgünstige Lösungen, Banken haben Interesse an einer kosteneffizienten Ansprache über alle möglichen Vertriebskanäle. In diesem Spannungsfeld bietet Predictive Analytics erstmals eine zuverlässige Möglichkeit zur Ermittlung der kundenindividuellen Preissensibilität.« 6 I NEWS
Mit Predictive Analytics in die digitale Zukunft »
Discovery
Themenaufriss und Status quo Bewertung Use Case Erstellung Prototyp
• Einführung in kognitive Systeme • Identifikation potenzieller Anwendungs- • Umsetzung des Use Cases
• Vorstellung von Anwendungsfällen aus fälle • Bereitstellung eines kognitiven Systems
Vergleichsbranchen • Qualitative und quantitative Bewertung als autarken Prototypen
• Analyse der Rahmenbedingungen der Use Cases • Projektplanung und Angebot für die
(Strategie, Organisation, Prozesse und • Datenerhebung für konkrete Use Cases umfassende Implementierung von
analytisches Portfolio) KI im Kundenservice
• Aufnahme von Kennzahlen zur Bewer-
tung des Kundenservice
Ausgangslage ist geklärt Use Case ist ausgewählt Prototyp ist erstellt
» sinkenden Margen und steigendem Wett- bietet Predictive Analytics erstmals eine den eingesetzten Methoden. Nur so können
bewerb. Denn die Ansätze von Predictive zuverlässige Möglichkeit zur Ermittlung der sinnvolle konkrete Anwendungsfälle
Analytics sind im Gegensatz zu klassischen individuellen Preissensibilität. Die Bank ist definiert werden.
Ansätzen durchweg potenzialorientiert damit in der Lage, Kunden zu identifizieren,
ausgerichtet. Da es sich bei den eingesetz- die nicht nur eine individuellere Betreuung Neben einer Schulung bietet sich auch
ten Methoden im Kern immer um Segmen- in der Filiale wünschen, sondern für diese eine Reihe von Workshops an, die Schu-
tierungsansätze handelt, ist die Einführung auch entsprechend mehr zu zahlen bereit lungselemente mit einer ersten Definition
einer potenzialorientierten Kundenseg- sind. Umgekehrt kann eine kostenintensive von Anwendungsfällen verbinden. In Kun-
mentierung ein zentraler Anwendungsfall. Beratung von Kunden vermieden werden, denprojekten setzt msgGillardon dieses
Denn die heute gebräuchlichen, häufig am die aufgrund ihrer hohen Preissensibilität Konzept mit dem „Discovery Workshop“ um.
aktuellen oder bisherigen Deckungsbeitrag das Geschäft anschließend bei einem
orientierten Kundensegmente lassen das günstigeren Wettbewerber abschließen. Es empfiehlt sich, aus den definierten
in Zukunft mit einem Kunden mögliche ersten Anwendungsfällen rasch erste
Geschäft weitgehend außer Acht. Idealerweise sollte das Kreditinstitut Analysen und Prototypen umzusetzen.
das Einzelgeschaft nicht isoliert betrachten, Abhängig von den Ergebnissen werden
In weiteren Schritten können die Affinität sondern Ansätze zur Bildung von Preisbün- diese dann weiter verfeinert und weitere
für verschiedene Produkte oder Vertriebs- deln für verschiedene zusammenpassende Anwendungsfälle einbezogen.
kanäle ermittelt werden. So kann eine Kun- Lösungen identifizieren.
denansprache zielgenau und mit deutlich Mit dieser Herangehensweise wird die
höherer Abschlussquote erfolgen. Knappe DIE EINFÜHRUNG VON PREDICTIVE Bank in die Lage versetzt, in selbst gewähl-
Vertriebsressourcen werden somit effizient ANALYTICS SINNVOLL STARTEN ten Geschäfts- oder Kundensegmenten
eingesetzt und Kosten gespart. Doch wird Quickwins zu erzielen.
insbesondere die Kundenzufriedenheit Der Einstieg in eine potenzialorientierte
ansteigen, wenn die Bank den Bedarf des Vertriebssteuerung unter Einsatz von Pre-
Kunden erkennt oder sogar antizipiert und dictive Analytics ist mit geringem Aufwand
ihm statt einer Fülle unpassender Produkte möglich und erlaubt eine schrittweise Ansprechpartner:
bedarfsgerechte Angebote unterbreitet. Weiterentwicklung.
Gerade klassische Universalbanken stehen
heute vor dem Problem, sowohl onlineaffine Unabdingbar ist jedoch, zu Beginn das not-
als auch klassische Filialkunden bedienen wendige Know-how im Haus aufzubauen.
zu müssen. Im Spannungsfeld von Kunden- Das notwendige Know-how nur in einer
interessen nach einer maßgeschneiderten Abteilung „Data Analytics“ vorzuhalten ist
und preisgünstigen Lösung einerseits nicht ausreichend. Auch die Führungskräfte
und dem Interesse der Bank nach einer sowie die Mitarbeiter in den betroffenen Mathias Steinmann
kosteneffizienten Ansprache über die Fachabteilungen wie Vertrieb und Partner, Business Consulting
möglichen Vertriebskanäle andererseits Controlling benötigen ein Basiswissen zu mathias.steinmann@msg-gillardon.de
NEWS I 7
Prof. Dr. Konrad Wimmer und Alexander Kregiel Filialnetz- optimierung Die Ertragslage der Institute ist vor allem in der Planungssicht problematisch. „Dauerhaft niedrige Zinsen belasten Finanzinstitute, die ein stark von der Zinsentwicklung abhängiges Geschäftsmodell haben. (...) Ertragsaussichten der deutschen Banken bleiben durch geringe Zinsüberschüsse eingetrübt.“1 Angesichts der Margenverknappung • Die klassische vergangenheitsbezogene, und Erlöse, die durch Filialschließung kommt dem Kostenmanagement und kennzahlenbasierte Analyse beruht auf verursacht werden, beziehungsweise der Optimierung des Filialnetzes eine regelmäßigen, mehrjährigen Auswertun- darauf entfallende Aus- und Einzahlungen erhöhte strategische Bedeutung zu. Die gen, wobei zum Beispiel die periodische werden einbezogen. Sie erlaubt damit in ei- folgenden Ausführungen zielen auf die Cost-Income-Ratio (CIR) oder die ner Mehrjahressicht die Folgeabschätzung Filialnetzoptimierung, wobei manche der wertorientierte mehrperiodische CIR auf von Filialschließungen (dies gilt explizit für im Detail komplexen Fragestellungen nur Neugeschäftsbasis herangezogen werden. den in der Praxis derzeit weniger intensiv angerissen werden können. Grundsätzlich Ergänzend wird hierzu häufig eine Ausla- diskutierten Fall von Filialerweiterungen). kann man zwischen zwei Vorgehensweisen stungsrechnung durchgeführt. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die unterscheiden: der klassischen ver- Analysemethoden. gangenheitsbezogenen Methode und • Die zukunftsgerichtete Analyse ist der zukunftsorientierten Analyse. cashfloworientiert. Das heißt, Kosten 8 I NEWS
Filialnetzoptimierung »
1 2 3 4
Vergangenheitsbezogene Zukunftsorientierte Szenariobasierte Bewertung & Ranking
Filialbewertung Filialbewertung zukunftsorientierte • Mehrperiodische
• Cost-Income-Ratio • Neugeschäftsbezogener Filialbewertung Bewertung: Fortführung,
(periodisch) Aufbau der Filialerfolgs- • Aufbau von Szenarien Schließung, Erweiterung
• Cost-Income-Ratio rechnung • Vergleich der Szenarien • Ermittlung einer Rangfol-
(barwertig) • Mehrperiodische Planung • Bewertung der ge zwischen den Filialen
• Auslastungsgradrechnung des Free-Cashflows Szenarien
der Filiale
• Vergleichsrechnung
Abbildung 1: Methoden der Filialbewertung
Beispielrechnung: direkt zurechenbare Personal- und Sachkosten / Vertriebsbarwert =
VERGANGENHEITSBEZOGENE
(20.000 €+ 5.000 €) / 100.000 € = 25 Prozent
FILIALBEWERTUNG
Auslastungsrechnung (i für Leistungsart): Die Planauslastung ergibt sich aus der
Um Entwicklungstendenzen und Trends er-
folgenden Division: (∑(i) = Planmengen (i) * Standardzeiten (i)) / Plankapazität
kennen zu können, muss man grundsätzlich
eine mehrjährige Auswertung der Kennziffern
Beispiel (vgl. Abbildung 1)
vornehmen. Für die bereits erwähnten
Die Kapazität sollte nicht auf der unrealistisch hohen Maximalkapazität, sondern
Kennziffern gelten folgende Definitionen:
der niedrigeren (realistischen) Plankapazität beruhen. In Abbildung 1 sind beide
Alternativen dargestellt:
Cost-Income-Ratio (CIR) (periodisch):
In diesem Kontext werden die der Filiale
Plansituation
direkt zurechenbaren Personal- und
Sachkosten mit dem Erlös ins Verhältnis Zeitplanung (Jahr) Wochenarbeitszeit Zeitkapazität
Wochen
pro MA (Std.) (Std./Jahr)
gesetzt, der hier zweckmäßigerweise als
Vertriebskonditionsbeitrag zu verstehen ist. maximale Anwesenheitszeit 52 40 2080
Letzterer umfasst den Zinskonditionsbeitrag Urlaub 6 40 -240
(laufende Marge, Marge in € p. a.) inklusive Krankheit 2,5 40 -100
Provisionsergebnis p. a. nach Abzug von Aus- und Fortbildung 1 40 -40
Versicherungsprämien p. a. (zum Beispiel
Summe effektive
Adressausfallrisiko, Liquiditätskosten/ 1700
maximale Abeitszeit
-nutzen, Prämien für implizite Optionen, MA-Zahl 3 Maximalkapazität 5100
Backoffice-Prämie).
Maximalkapazität/
425
Monat
Beispielrechnung: direkt zurechenbare
Plankapazität/Monat 380
Personal- und Sachkosten/Vertriebskonditi-
onsbeitrag = (20.000 € + 5.000 €) / 50.000 €
= 50 Prozent Standardzeit
Nr. Planmengen Planzeit (Std.)
pro Prozess (Min.)
Cost-Income-Ratio (CIR) auf 1. Beratung 200 30 100,00
Neugeschäftsbasis (wertorientiert):
2. Kontoeröffnungen/
Die der Filiale direkt zurechenbaren Per- 40 30 20,00
-schließungen
sonal- und Sachkosten werden durch den 3. Ein-/Auszahlungen 200 5 16,67
Erlös geteilt, der hier als Vertriebsbarwert
Planbeschäftigung 1 40 136,67
zu verstehen ist. Dieser entspricht dem
Planauslastung 32,16 % 35,96 % 1700
Margenbarwert inklusive Provisionsbarwert
nach Abzug der nunmehr barwertigen
Versicherungsprämien. » Abbildung 2: Planauslastung
NEWS I 9
» Die Istauslastung wird damit konsequenterweise wie folgt gemessen (vgl. Abbildung 2):
∑(i) = Istmengen (i) * Standardzeiten (i) / Plankapazität
Istsituation
Abbildung 3: Istauslastung
Bestimmung der Sozialeinheiten
Standardzeit
Prozesse i (j = 1,..., n) Istmengen Sollzeit (Std.)
pro Prozess (Min.)
1. Beratung 190 30 95,00
2. Kontoeröffnungen/
43 30 21,50
-schließungen
3. Ein-/Auszahlungen 190 5 15,83
Istbeschäftigung 132,33
Istauslastung 31,14 % 34,82 %
gewählte Bezugsgröße Maximalkapazität Plankapazität
Ob es sich lohnt, eine Filiale zu schließen (oder auch „gut laufende/funktionierende“ Filialen zu
erweitern), kann auf dieser Basis kaum abgeschätzt werden. Insofern handelt es sich hierbei nur um
erste Indikatoren, die das Schließen einer Filiale nahelegen oder nicht.
Grundsätzlich müssen insbesondere Veränderungen (zum Beispiel erwartete Kundenverluste in
den einzelnen Vertriebssegmenten an andere Banken), die mit einer Filialschließung einhergehen,
abgeschätzt werden. Darüber hinaus sollte die Beurteilung der Standortsituation vor Ort im Vergleich
zu regionalen Wettbewerbern in die Bewertung einfließen. Außerdem muss hinterfragt werden, ob das
Umleiten der Kunden zu anderen Filialen gelingt.
Insgesamt liegen mit den hier genannten Indikatoren zwar wichtige Informationen vor, letztlich kann
jedoch auf dieser Basis keine fundierte, abschließende Entscheidung getroffen werden.
ZUKUNFTSORIENTIERTE FILIALBEWERTUNG
Eine zukunftsorientierte Filialbewertung (Filialerfolgsrechnung) kann grundsätzlich analog zur Geschäfts-
feldrechnung aufgebaut werden. Das bedeutet, dass eine Filialerfolgsrechnung den Erfolg einer Filiale
vollständig abbildet, wobei ein besonderer Fokus auf der Ergebnistransparenz liegt. Um diesem Anspruch
gerecht zu werden, bietet es sich an, eine Filialerfolgsrechnung als gestufte Deckungsbeitragsrechnung
aufzubauen. In diesem Fall werden Erlöse und Kosten soweit möglich ohne Schlüsselung der relevanten
Deckungsbeitragsstufe zugeordnet. Zum Beispiel werden die Personalkosten des Kundenberaters
A der betrachteten Filiale zugerechnet, wenn dieser ausschließlich für die Filiale A tätig ist.
Arbeitet er aber beispielsweise zu 50 Prozent für die Filiale A und zu 50 Prozent für
die Filiale B, sollten die Kosten entsprechend nicht auf A und B aufgeteilt
werden. Vielmehr können sie nur den aggregiert betrachteten Filialen A und
B zugerechnet werden (Direct Costing). Würde man hingegen die Kosten im
letztgenannten Fall auf A und B schlüsseln, würde man nicht vorhandene
Kostenabhängigkeiten suggerieren.
Die Filialerfolgsrechnung kann in Abhängigkeit vom verfolgten
Rechenzweck als Periodenrechnung oder als Barwertrechnung
aufgebaut werden. Da wir in diesem Kontext Erfolgsveränderungen
für die Gesamtbank infolge einer Filialschließung verfolgen, muss die
Neugeschäftsbetrachtung im Fokus der Bewertung stehen. Diese
kann am einfachsten mit der (bar-)wertorientierten Messmethode
dargestellt werden. Gegen den periodischen Aufbau spricht unter
anderem der fehlende Neugeschäftsbezug. Die in Abbildung 4
vorgenommene Cost-Income-Ratio (CIR) der Filiale ergibt sich »
10 I NEWSFilialnetzoptimierung »
Die Filialerfolgsrechnung folgt dem prinzipiellen Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung (vgl. Abbildung 3; DB = Deckungsbeitrag;
MBW = Margenbarwert): 2
Filialrechnung (Zahlen symbolisch)
Ausgangssituation Filiale A
Betreuer 1 Betreuer 2 Betreuer 3 Fillialleiter
Brutto-MBW Kundenanzahl 300 300 300 300
Brutto-MBW pro Kunde 250
Aktiv fest
Aktiv variabel
Passiv fest
Passiv variabel
75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 €
Risikoprämienbarwert
20 % (bezogen auf Brutto-MBW) Aktiv fest
Aktiv variabel
Zwischensumme - 15.000,00 € - 15.000,00 € - 15.000,00 € - 15.000,00 €
= DB I 60.000,00 € 60.000,00 € 60.000,00 € 60.000,00 €
Provisionsbarwert
20 % (bezogen auf Brutto-MBW) Kontoführung
Bausparen
Versicherungen
Depot B
Fonds
Sonstige
Zwischensumme 15.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 € 15.000,00 €
= DB II 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00€
direkte Kosten (Istkosten) Personalkosten - 35.000,00 € - 25.000,00 € -24.000,00 € - 38.000,00 €
20 % (bezogen auf Personalkosten) direkte Sachkosten - 1.750,00 € - 1.250,00 € - 1.200,00 € - 1.900,00 €
Zwischensumme - 36.750,00 € 26.250,00 € 25.200,00 € 39.900,00 €
= DB III DB III Betreuer 38.250,00 € 48.750,00 € 49.800,00 € 35.100,00 €
Filialrechnung (Profit-Center) Filiale A
= DB III Filiale 171.900,00 €
Miete - 48.000,00 €
Reinigung, Heizung - 20.000,00 €
Erfolg Filiale 103.900,00 €
CIR Kosten/DB II Betreuer 49,00 % 35,00 % 33,60 % 53,20 %
CIR Kosten/DB II Filiale 65,37 %
Abbildung 4: Aufbau Filialerfolgsrechnung
NEWS I 11» aus der Relation der der Filiale zugerechneten Abgestellt wird dabei auf die Cashflows,
Kosten (direkte Personal- und Sachkosten die der Bank unter Berücksichtigung der
der Betreuer zuzüglich der direkten Filialko- Wachstumspotenziale zur Verfügung
sten, zum Beispiel Reinigung und Heizung) stehen. Zur Wertermittlung werden die
und dem DBII der Filiale. verfügbaren Cashflows (free Cashflows)
mit dem Eigenkapitalkostensatz diskon-
Beispiel: (128.100 € + 68.000 €) / 300.000 € tiert. Analog zur Unternehmensbewertung
= 65,37 Prozent. Analog gilt dies für die CIR unterscheidet man vereinfachend zwei
der Berater. Beispiel Betreuer 1: 36.750 € / Planungsphasen:
75.000 € = 49,0 Prozent.
Phase 1: Phase der Detailplanung, zum
Die Filialerfolgsrechnung kann in strategi- Beispiel für die Geschäftsjahre von t = 1 bis
scher Hinsicht, hier im Kontext der Frage t = 5. Es wird vereinfachend ein konstantes
nach der Schließung oder dem Ausbau einer Wachstum von 1 Prozent p.a. angenommen.
Filiale, erweitert werden. In diesem Fall ist Beispiel (Zahlen symbolisch): Auf Basis
die Bewertung der Filialen analog zu einer Phase 2: Phase der Wachstumsplanung: der in Abbildung 4 vorgegebenen Daten
Unternehmensbewertung mehrperiodisch Hier wird ein konstantes Wachstum von ergibt sich im ersten Schritt ein free Cash-
vorzunehmen. Damit stellt sich die Frage 0,5 Prozent p.a. angenommen (Barwertfor- flow von rund 103.900 €. Abbildung 5 zeigt,
der Schätzung künftiger Periodenüber- mel für „ewige“ Rente mit Wachstumsfak- wie sich die verfügbaren free Cashflows
schüsse der einzelnen Geschäftsfelder tor). Die Diskontierung des free Cashflows (weitgehend Margenbarwerte) entwickeln
und die Definition der Kapitalkosten. erfolgt anhand des Eigenkapitalkosten- und welcher Barwert dabei entsteht. Die
satzes von angenommenen 5 Prozent (hier bisherige Analyse bezieht sich auf die Fort-
Ermittelt werden muss der Barwert pragmatisch abgeleitet aus zum Beispiel führung der Filialen. Nunmehr interessiert
der Einzahlungsüberschüsse der Filiale 3 Prozent gleitend Zehnjahreszins plus aber, was sich ändert, wenn eine Filiale
(Discounted Cashflow-Verfahren). 2 Prozent Risikoübernahmezuschlag). geschlossen wird.
Bewertung Filiale A
Jahre heute 1 2 3 4 5
5,000 % 2017 2018 2019 2020 2021 2022
AZF 0,952380952 0,907029478 0,863837599 0,822702475 0,783526166
Phase 1: Detailplanung Phase 2
„free“ Cashflow Wachstum 103.900 € 104.939 € 105.988 € 107.048 € 108.119 € 108.659 €
Barwerte Phase 1 1,00 % 98.952,38 € 95.182,77 € 91.556,76 € 88.068,88 € 84.713,87 € Wachstum 0,5 %
Barwert Phase 1 - 458.475 € 2.414.652,23 €
Barwert Phase 2 - 1.891.943 € Barwert unendl.
Rente; Wachs-
Summe Barwert - 2.350.418 € tum
Abbildung 5: Mehrperiodische Planung des free Cashflows der Filiale
Bewertung Filiale C
Jahre heute 1 2 3 4 5
5,000 % 2017 2018 2019 2020 2021 2022
AZF 0,952380952 0,907029478 0,863837599 0,822702475 0,783526166
Phase 1: Detailplanung Phase 2
„free“ Cashflow Wachstum - 28.675,00 € - 28.962,00 € - 15.000,00 € - 15.150,00 € - 15.150 €
Barwerte Phase 1 1,00 % - 27.309,52 € - 26.269,16 € - 12.340,54 € - 11.870,42 € 0,00 %
Barwert Phase 1 - 77.790 € - 303.000,00 €
Barwert Phase 2 - 237.408 € Barwert unendl.
Rente; Wachs-
Summe Barwert - 315.198 € tum
Abbildung 6: Filiale mit negativen Erfolgsbeiträgen
12 I NEWSFilialnetzoptimierung »
Erläuterungen zu Abb. 6: Die Abzinsung der werden noch regelmäßig Abschläge für die erzielen. Konsequenterweise wirkt dies auch
gelb markierten detailliert geplanten free Bewertungsunsicherheiten vorgenommen. bei der mehrjährigen Betrachtung, wenn man
Cashflows ergibt einen Barwert von rund davon ausgeht, dass der Erfolg auch in den
458.000 €, während der Barwert der mit einer Zum Vergleich wird eine Filiale herangezogen, Folgejahren negativ ist.
konstanten Wachstumsrate der geplanten die einen negativen Erfolg ausweist. Im
zweiten Planungsphase rund 1.892 T€ ergibt Ergebnis kann bei einer Filiale mit negativem In Abbildung 6 ist die entsprechende Tabelle
(Berechnung mit einer geometrisch fortschrei- Erfolg festgehalten werden, dass auch analog zur bisher betrachteten Filiale mit
tenden ewigen Rente). Der Wert der Filiale die aktuelle CIR der Filiale meist über 100 positiven Erfolgsbeiträgen aufbereitet
kann also mit rund 2,35 Mio. € taxiert werden. liegt. Das bedeutet, dass mehr als 100 € (mehrperiodisch).
In der Praxis der Unternehmensbewertung aufgewendet werden müssen, um 100 € zu
SZENARIOBASIERTE eine „SB-Filiale“ mit Automaten umgestellt langfristig in beiden Szenarien positiv auf
ZUKUNFTSORIENTIERTE wird, um die Präsenz am Standort weiter den Gesamterfolg der Filialschließung.
FILIALBEWERTUNG zu gewährleisten. Die Empfehlung „Schließen“ ist
demzufolge naheliegend.
Werden Filialen geschlossen, besteht für die Darüber hinaus müssen notwendige
Abschätzung der damit verbundenen Folgen Zukunftsinvestitionen, zum Beispiel für FAZIT
prinzipiell ein hoher Informationsbedarf. Er die Umsetzung eines Sicherheitskonzepts
betrifft zum Beispiel die bereits vorgestellte oder einer Gebäuderenovierung, in die Das Schließen von Filialen sollte immer
Deckungsbeitragsermittlung und die Ab- Überlegungen einbezogen werden. fundiert und mit Zahlen untermauert
schätzung der künftigen Entwicklung (zum sein und sowohl vergangenheitsbezogene als
Beispiel Volumina, Margen). Aber es gilt auch, Um zu einer aussagefähigen Entscheidungs- auch zukunftsorientierte Aspekte beinhalten.
das Abwanderungspotenzial der Kunden basis zu kommen und um den „Korridor“ der Wie die Ausführungen zeigen, ist das Ergebnis
abzuschätzen. Letztlich müssen also die möglichen Auswirkungen der Filialschließung stark von den gewählten Prämissen abhängig
mit der Schließung der Filiale verbundenen für die Entscheidungsträger darstellen zu und die Einspareffekte wirken vielfach erst in
wegfallenden Erlöse durch Kundenabwan- können, sollten einige Szenarien durchge- den nachgelagerten Perioden.
derungen mehrperiodisch in ihrer Wirkung spielt werden. Hierbei wird auf die Filiale,
auf die Cashflows abgeschätzt und in die die einen negativen Erfolgsbeitrag aufweist,
Berechnung integriert werden. Bezug genommen. Ansprechpartner:
Insgesamt gesehen sollte eine Ergebnis- Szenario 1 geht zum Beispiel davon aus, dass
abschätzung jedoch aus Gesamtbanksicht 10 Prozent Abwanderungsverluste auftreten,
erfolgen, wenn eine Filiale geschlossen wird. die Mietauszahlungen infolge
Dies bedeutet konkret ein Wegfallen der der Mietvertragsgestaltung im ersten Jahr
unmittelbar der Filiale zurechenbaren, aus- nach der Schließung nicht abgebaut werden
zahlungsgleichen Kosten, zum Beispiel für können und keine Personalkostenreduzie-
Miete, Reinigung und Heizung. Weiter müssen rung erfolgt. Abbaubar sind demnach nur Alexander Kregiel,
die mit dem Schließen der Filiale verbunde- die variablen Auszahlungen wie für Reinigung Lead Business Consultant, Business Consulting
nen eingesparten Auszahlungen für Personal und Heizung. alexander.kregiel@msg-gillardon.de
und Sachmittel abgeschätzt werden. Hierbei
gilt es realistisch zu planen: In den meisten Szenario 2 geht im Unterschied zu Szenario 1
Fällen lassen sich Personalkosten nur über davon aus, dass 15 Prozent Abwanderungs-
die natürliche Fluktuation und nicht über verluste auftreten. Ab dem zweiten Jahr
betriebsbedingte Kündigungen reduzieren. können jedoch die Personalkosten
des Betreuers 2 eingespart werden.
Bei den Sachkosten hingegen muss berück- Szenarioabhängig kann der negative
sichtigt werden, dass diese (zum Beispiel Erfolgsbeitrag der Ausgangssituation
Leitungskosten und Miete/Reinigung) häufig sogar kurzfristig noch ansteigen. Mehrpe- Prof. Dr. Konrad Wimmer
weitgehend erhalten bleiben, wenn die Filiale riodisch gesehen ist das Ergebnis jedoch Excecutive Partner, Business Consulting
beispielsweise aus politischen Gründen auf meist eindeutig: Die Einsparungen wirken konrad.wimmer@msg-gillardon.de
1 Quelle: Finanzstabilitätsbericht 2016, Pressekonferenz 16.November 2016, Folien 2 und 17.
2 Hier, wie auch im Folgenden, werden bewusst plakative Zahlen verwendet, die nicht die Istsituation einzelner Institute abbilden.
NEWS I 13Prof. Dr. Konrad Wimmer und Holger Dürr
Viel zu tun im
Risikomanagement -
ICAAP, ILAAP, RTF-Neu
Die EZB hat kürzlich ihre Erwartungen an den ICAAP (Internal Capital Adequacy
Assessment Process) und den ILAAP (Internal Liquidity Adequacy Assessment
Process) bei bedeutenden Instituten (SIs), die unmittelbar von ihr beaufsichtigt
werden, veröffentlicht.1 Die von der deutschen Bankenaufsicht erwarteten
Anforderungen der EZB hinsichtlich der ICAAP-Ausgestaltung der weniger
bedeutenden Institute (LSIs) sind bereits in den am 24. Mai 2018 finalisierten
RTF-Leitfaden2 eingeflossen.
14 I NEWSICAAP, ILAAP, RTF-NEU »
Eine angemessene Kapital- und Liquiditäts- zierungsprozess und Umfang wesentlicher als unwesentlich und ein Wert größer
ausstattung ist für die Widerstandsfähigkeit Risiken, die Risikoquantifizierungsmethoden 10 Prozent als wesentlich taxiert – dazwi-
der einzelnen Banken aus aufsichtsrecht- sowie die Annahmen und Parameter zur schen liegt eine „Grauzone“. Außerdem sollte
licher Sicht essenziell. Insbesondere sollen Risikomessung (zum Beispiel Zeithorizont, die Summe der unwesentlichen Risiken nicht
alle wesentlichen Risiken ad hoc ermittelt, Konfidenzniveau, Haltedauer). zu hoch ausfallen, was jedoch ebenfalls eine
effektiv gesteuert und durch eine angemes- Definitionsfrage darstellt.
sene Kapital- und Liquiditätsausstattung Grundsatz 2: Der ICAAP bildet einen integra-
abgesichert werden können. Maßgeblich len Bestandteil des Managementrahmens Grundsatz 5: Das interne Kapital ist
sind in diesem Zusammenhang die Artikel eines Instituts. Die Angemessenheit der von hoher Qualität und klar definiert.
73 CRD IV3 (zum ICAAP) und 86 CRD IV4 Kapitalausstattung umfasst sowohl die Grundsätzlich sollte ein Großteil des internen
(zum ILAAP), die durch die beiden eingangs kurzfristigere Sicht von in der Regel einem Kapitals hartem Kernkapital entsprechen.
erwähnten Konsultationspapiere präzisiert
werden. Letztere enthalten jeweils sieben
Grundsätze zur Ausgestaltung des ICAAP »D
er neue an die LSI gerichtete RTF-Leitfaden der deutschen
beziehungsweise ILAAP, die nachfolgend
Bankenaufsicht strebt eine Harmonisierung der deutschen
näher beschrieben werden.
Ausgestaltung der Risikotragfähigkeit mit den europäischen
Der neue, an die LSI gerichtete RTF-
Leitlinien an. «
Leitfaden der deutschen Bankenaufsicht
strebt eine Harmonisierung der deutschen
Ausgestaltung der Risikotragfähigkeit mit Jahr als auch den längerfristigen zukunfts- Stille Lasten sollten in die Feststellung des
den europäischen Leitlinien an. In ihrem gerichteten Prozess (mindestens drei internen Kapitals vollständig einfließen, stille
Anschreiben an die Verbände der Kreditwirt- Jahre) korrespondierend zur mehrjährigen Reserven hingegen nur, soweit dies
schaft verweist die Aufsicht zwar darauf, Kapitalplanung der Bank verbunden mit dem Vorsichtsprinzip vereinbar ist. Aus
dass die weitverbreiteten Going-Concern- mit glaubhaften Basisszenarien und Sicht der HBG-Rechnungslegung wäre dem
Ansätze übergangsweise fortgeführt werden angemessenen institutsspezifischen – im Unterschied zu den IFRS-Regelungen –
können. Da aber keine Übergangsfrist adversen Szenarien. prinzipiell Rechnung getragen.
genannt werden kann, ist es nur folgerichtig,
dass die Aufsicht in ihrem Anschreiben an Grundsatz 3: Der ICAAP ist darauf ausge- Grundsatz 6: Die ICAAP-Annahmen und
die Kreditwirtschaft eine möglichst baldige richtet, die Überlebensfähigkeit des Instituts die Risikoquantifizierungsmethoden sind
Umsetzung der beiden neuen Perspektiven dauerhaft sicherzustellen, und er umfasst angemessen und konsistent und wurden
(normative und ökonomische Perspektive) kurz- und mittelfristige Beurteilungen aus gründlich validiert. Das Konfidenzniveau
fordert. Die normative Perspektive deckt zwei unterschiedlichen Perspektiven. Die der ökonomischen Perspektive sollte
alle regulatorischen und aufsichtlichen ökonomische interne Perspektive wird be- (mindestens) dem Niveau der Modelle
Anforderungen ab, das heißt die Bank kann wusst neben die normative interne Perspek- der Säule 1 entsprechen (99,9 Prozent).
aufsichtsrechtlich gesehen fortgeführt tive gestellt, weil letztere keine umfassende Maßgeblich ist dabei die Gesamtsicht über
werden. Die ökonomische Perspektive trägt Risikosicht bieten kann. Typische Beispiele alle Annahmen und Parameter.
dem Gläubigerschutz Rechnung, das heißt sind das Spreadrisiko im Anlagebuch für
würden die anhand der VaR-Methodik nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertete Grundsatz 7: Regelmäßige Stresstests
gemessenen Risiken schlagend, wäre die Positionen, die wertbasierte Bemessung sollen die Überlebensfähigkeit bei widrigen
Befriedigung der Gläubigeransprüche des Zinsänderungsrisikos im Anlagebuch Entwicklungen sicherstellen.
angesichts der wertorientiert gemessenen (IRRBB) oder stille Lasten, zum Beispiel bei
Deckungsmasse abgesichert. Details zum Pensionsverpflichtungen, die handelsrecht- ILAAP-GRUNDSÄTZE
neuen RTF-Leitfaden wurden bereits in der lich nicht ausgewiesen werden.
letzten msgGillardon-News ausführlich Grundsatz 1: Das Leitungsorgan ist für eine
vorgestellt.5 Grundsatz 4: Alle wesentlichen Risiken solide Governance des ILAAP verantwortlich.
werden im ICAAP identifiziert und Die Gesamtverantwortung für die Umsetzung
ICAAP-GRUNDSÄTZE berücksichtigt. Um „Wesentlichkeit“ des ILAAP liegt beim Leitungsorgan,
operationalisieren zu können, muss eine das den Governance-Rahmen für den
Grundsatz 1: Das Leitungsorgan ist geeignete Bezugsgröße definiert werden ILAAP genehmigt.
für eine solide Governance des ICAAP (zum Beispiel Summe ICAAP-Risiken oder
verantwortlich. Dessen wesentlichen das aufsichtsrechtliche oder ökonomische Grundsatz 2: Der ILAAP ist Bestandteil des
Kernelemente umfassen die Governance- Eigenkapital), und es muss der Schwellen- übergreifenden Managementrahmens. Der
Struktur, Dokumentationen, die Methodik wert definiert werden, ab dem von Wesent- ILAAP ist in die Geschäfts-, Entscheidungs-
für die Beurteilung der Angemessenheit lichkeit ausgegangen werden kann. In der und Risikomanagementprozesse des
der Kapitalausstattung, den Risikoidentifi- Praxis wird häufig ein Wert unter 5 Prozent Instituts zu integrieren. Dies bedingt »
NEWS I 15» einen quantitativen Rahmen für die Beurtei- könnten. Die insoweit nötige Liquiditäts- wesentlichen Risiken vom ILAAP erfasst
lung der Angemessenheit der Liquidität und ausstattung beruht auf einem glaubwür- werden, die sich aus dem Zusammen-
einen qualitativen Rahmen, um aktiv digen Basisszenario und angemessenen führen von ökonomischer und normativer
die Liquiditätsadäquanz zu steuern. institutsspezifischen adversen Szenarien, Perspektive ergeben. Analog zum ICAAP
die mit der mehrjährigen Liquiditäts- und sollte hierbei eine Wesentlichkeitsschwelle
Grundsatz 3: Der ILAAP trägt wesentlich Refinanzierungsplanung kompatibel sind. definiert werden, allerdings in Abhängigkeit
zum Fortbestand der Institute bei, indem Den Zusammenhang zwischen beiden von liquiditätsspezifischen Größen (wie dem
er die Angemessenheit ihrer Liquidität aus Perspektiven verdeutlicht Abbildung 1. notwendigen Liquiditatspufferbedarf
verschiedenen Perspektiven gewährleistet. Demnach ist im Basisszenario der Erwar- einzelner Positionen).
Die normative Perspektive bezieht sich tungswert maßgeblich, während im adversen
auf die Fähigkeit der Institute, mittelfristig Szenario eine ungünstige Entwicklung zu Grundsatz 5: Die internen Liquiditätspuffer
alle regulatorischen und aufsichtlichen unterstellen ist, die aber nach Ansicht der sind von hoher Qualität und klar definiert;
Liquiditätsanforderungen und -vorgaben Autoren dieses Beitrags nicht das Ausmaß die stabilen internen Refinanzierungsquellen
zu erfüllen, etwa die Kennzahlen LCR und eines Stresstestszenarios annimmt. sind klar definiert. In der ökonomischen
NSFR. In der ökonomischen Perspektive Perspektive müssen interne Liquiditäts-
sollen alle wesentlichen Risiken identifiziert Grundsatz 4: Alle wesentlichen Risiken wer- puffer und stabile Refinanzierungsquellen
und quantifiziert werden, welche die interne den im ILAAP identifiziert und berücksichtigt. definiert, bewertet und vorgehalten werden.
Liquiditätsposition negativ beeinflussen Es sollen alle bestehenden oder potenziellen Bei den Kundeneinlagen muss ein
Ökonomische interne Perspektive
Planungsprämissen • Barreserven, Bestand an liquiden Prämissen
• Überlebensdauer ... Aktiva, unbelastete Vermögens- • Überlebensdauer ...
• Laufzeitinkongruenz ... werte, stabile Refinanzierungs- • Laufzeitinkongruenz ...
• Sonstige interne quellen und Liquiditätszuflüsse • Sonstige interne Messgrößen ...
Messgrößen ... (ökonomische Perspektive)
ungünstige Entwicklungen
erwartete Entwicklungen • Liquiditätsabflüsse (ökonomische nach Managementmaßnahmen
nach Managementmaßnah- Perspektive)
men
Adverses Szenario
Basisszenario
Glaubwürdige
Managementmaßnahmen
z. B. Aufstockung liquider
Aktiva, Erhöhung der stabilen
Refinanzierung
Planungsprämissen • Verfügbare regulatorische Prämissen
• LCR … hochliquide Aktiva und verfügbare • LCR …
• Sonstige regulatorische stabile Refinanzierung • Sonstige regulatorische oder
oder aufsichtliche Quoten ... (Liquiditätszuflüsse) aufsichtliche Quoten ...
• Regulatorische Abflüsse und
erwartete Entwicklungen Anforderungen an eine stabile Re- ungünstige Entwicklungen
nach Managementmaßnah- finanzierung (Liquiditätsabflüsse) nach Managementmaßnahmen
men
Normative interne Perspektive
Abbildung 1: Beispiel für unterschiedliche Auswirkungen glaubwürdiger Managementmaßnahmen je nach Perspektive und Szenario (Leitfaden der EZB
für den internen Prozess zur Beurteilung der Angemessenheit der Liquidität (ILAAP), März 2018 (Konsultationspapier), S. 18; leicht modifiziert.)
16 I NEWSICAAP, ILAAP, RTF-NEU »
MaRisk Wesentlicher Inhalt nur SI LSI
BTR 3.1 (4) Erl. Liquiditätspuffer
In normalen Marktphasen UND in Stressphasen muss auftretender Liquiditätsbedarf vollständig durch die x
Liquiditätsreserven aufgefangen werden.
BTR 3.1 (8) Survival Period
x
In den Stressszenarien ist der Überlebenshorizont zu ermitteln.
BTR 3.1 (12) Interner Refinanzierungsplan
Refinanzierungsplan muss die Strategien, den Risikoappetit und das Geschäftsmodell angemessen widerspiegeln.
Planungshorizont ist in der Regel mehrjährig (vgl. auch Kapitalplanung). Veränderungen der eigenen Geschäftigkeit/der x
strategischen Ziele/ des wirtschaftlichen Umfelds auf den Refinanzierungsbedarf darstellen. Mögliche adverse
Entwicklungen sind angemessen zu berücksichtigen.
BTR 3.2 (2) Erl. Liquiditätspuffer
Der erforderliche Liquiditätsbedarf aus institutsindividuellen Stressszenarien über den Zeithorizont von mindestens x
einem Monat ist mit speziellen Liquiditätspuffern abzudecken.
verhaltensbezogenes Cashflow-Profil auf Reverse-Stresstests durchzuführen. Leider WÜRDIGUNG
Basis von Verhaltensannahmen erstellt verwendet die Aufsicht die Begriffe “adverses
werden. In die Stabilität ihres Refinanzie- Szenario” und “Stresstestszenario” synonym: Die jeweils sieben Grundsätze sind formal
rungsprofils muss unter anderem der „In Bezug auf Stresstests wird von den gleich gehalten. Beim ICAAP kann bei den
Marktzugang hinsichtlich des Geschäftsvo- Instituten erwartet, dass sie bei der Definition LSI bereits auf den Interpretationsleitfaden
lumens und der Preisgestaltung einbezogen plausibler adverser Szenarios den Schwer- der deutschen Aufsicht zugegriffen
werden – offensichtlich ein zentraler punkt auf ihre größten Schwachstellen werden, denn letztlich beinhaltet er bereits
Aspekt, sollte es zu einer Abkehr von der legen.“6 Diese Begriffsverwirrung wird hof- die Würdigung der EZB-Vorgaben. Wie
Niedrigzinsphase kommen. fentlich im laufenden Konsultationsprozess jedoch im Detail die im EZB-ICAAP und im
noch beseitigt. RTF-Leitfaden gleichermaßen geforderte »
Grundsatz 6: Die Risikoquantifizierungs-
methoden im ILAAP sind angemessen und
konsistent und werden unabhängig validiert. »B
eim ICAAP kann bei den LSI bereits auf den Interpreta-
Beide Perspektiven sind heranzuziehen, wo-
bei die gewählten Methoden explizit adverse tionsleitfaden der deutschen Aufsicht zugegriffen werden,
Szenarios zur Quantifizierung potenzieller denn letztlich beinhaltet er auch schon die Würdigung der
künftiger Veränderungen der Liquiditäts- und
Refinanzierungspositionen berücksichtigen EZB-Vorgaben. «
sollen. Das Konfidenzniveau soll wiederum
sehr konservativ gewählt werden. Außerdem
ist eine unabhängige interne Validierung der
Modelle vorzunehmen.
Grundsatz 7: Regelmäßige Stresstests sollen
die Angemessenheit der Liquidität unter wid-
rigen Bedingungen sicherstellen. Es müssen
ein angemessenes Stresstestprogramm für
beide Perspektiven festgelegt und hierzu
auch adverse Szenarien definiert werden, die
für beide Perspektiven verwendet werden.
Dabei müssen auch andere bankintern
durchgeführte Stresstests berücksichtigt
werden. Die gewählten außergewöhnlichen,
aber plausiblen makroökonomischen Annah-
men sollen auch wesentliche Auswirkungen
auf deren interne und regulatorische Liquidi-
tätsposition haben. Weiter sind sogenannte
NEWS I 17Veranstaltungstipp
Fachtagung Risikomanagement 2018:
Schwerpunkt ICAAP/ILAAP und
neuer RTF-Leitfaden
Termin: Mittwoch, 12. September 2018
Ort: Würzburg
Weitere Infos: www.msg-gillardon.de/
fachtagung-risikomanagement
» Verknüpfung der ökonomischen mit der auf die anstehende Präzisierung der
Ansprechpartner:
normativen Perspektive erfolgen soll, EBA zum ILAAP. Insofern kann man die
wird erst noch herauszuarbeiten sein. MaRisk-Vorgaben als erste Ausformung
Von der deutschen Aufsicht werden des ILAAP betrachten.
immerhin folgende Risiken erwähnt: Die
Credit-Spread-Risiken im Bankbuch werden Die Änderungen beim Liquiditätsrisiko
ökonomisch modelliert und gegenüber der weisen deutliche Parallelen zum
normativen Perspektive früher erfasst, dargestellten Konsultationspapier zum
jedenfalls dann, wenn dort noch kein ILAAP, insbesondere zu Grundsatz 5, auf.
Prof. Dr. Konrad Wimmer
Abschreibungszwang wegen voraussichtlich Die Institute müssen insbesondere einen
Excecutive Partner, Business Consulting
dauerhafter Wertminderung besteht (§340e internen Refinanzierungsplan passend zu
konrad.wimmer@msg-gillardon.de
Abs. 1 HGB i. V .m. § 253 Abs. 3 S. 5f. HGB); den Strategien, dem Risikoappetit und dem
und zu den Zinsänderungsrisiken im Bank- Geschäftsmodell erstellen (BTR 3.1 Tz. 12).
buch: der Zinsbuchbarwert reagiert in der Dieser muss sich, analog zur Formulierung
Regel auf adverse Szenarien stärker als das beim Kapitalplanungsprozess, auf einen an-
Zinsergebnis in der normativen Perspektive gemessen langen, in der Regel mehrjährigen
– auch müssen die Auswirkungen auf die Zeitraum erstrecken und Veränderungen der
verlustfreie Bewertung des Zinsbuches in die eigenenGeschäftstätigkeit, der strategischen
normativen Perspektive überführt werden. Ziele,des wirtschaftlichen Umfelds sowie
Beim ILAAP besteht für die LSI zwar kein möglicher adverser Entwicklungen berück-
Holger Dürr
unmittelbarer Handlungszwang, denn sichtigen. Allerdings muss (auch) hierbei auf
Principal Business Consultant
sie sind von den EZB-Grundsätzen nicht eine Öffnungsklausel hingewiesen werden:
holger.duerr@msg-gillardon.de
direkt betroffen. Auch liegt kein ILAAP- Der Refinanzierungsplan kann abhängig
Leitfaden der deutschen Aufsicht vor. von Art und Umfang der Liquiditätsrisiken
Indessen müssen zahlreiche mit der letzten institutsindividuell ausgestaltet werden.
MaRisk-Novelle gestiegene Anforderungen Somit werden insbesondere kleinere Institu-
zu den Liquiditätsrisiken konstatiert werden te mit vergleichsweise einfachen Planungen
(siehe Tabelle) – letztlich auch ein Vorgriff auskommen können.
1 https://www.bankingsupervision.europa.eu/legalframework/publiccons/pdf/icaap_ilaap/ssm.icaap_guide_201803.de.pdf; https://www.bankingsuper-
vision.europa.eu/legalframework/publiccons/pdf/icaap_ilaap/ssm.ilaap_guide_201803.de.pdf. Sie befinden sich aktuell in der Konsultationsphase: Die
Frist zum Einreichen von Kommentaren ist am 4. Mai 2018 abgelaufen.
2 Vgl. https://www.bafin.de/SharedDocs/Downloads/DE/Anlage/dl_180524_rtf-leitfaden_veroeffentlichung.html.
3 „Die Institute verfügen über solide, wirksame und umfassende Strategien und Verfahren, mit denen sie die Höhe, die Arten und die Verteilung des
internen Kapitals, das sie zur quantitativen und qualitativen Absicherung ihrer aktuellen und etwaigen künftigen Risiken für angemessen halten,
kontinuierlich bewerten und auf einem ausreichend hohen Stand halten können.“
4 „(1) Damit die Institute stets über angemessene Liquiditätspuffer verfügen, stellen die zuständigen Behörden sicher, dass die Institute über solide
Strategien, Grundsätze, Verfahren und Systeme verfügen, mit denen sie das Liquiditätsrisiko über eine angemessene Auswahl von Zeiträumen, die auch
nur einen Geschäftstag betragen können, ermitteln, messen, steuern und überwachen können (…).“
5 Vgl. Kregiel/Wimmer: Steigende Anforderungen durch den neuen RTF-Leitfaden, in: News 01/2018.
6 Quelle: Leitfaden der EZB für den internen Prozess zur Beurteilung der Angemessenheit der Liquidität (ILAAP), März 2018 (Konsultationspapier), S. 30
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Fragestellungen diskutieren. Referenten: Rainer Alfes, Dr. Sven Referenten: Rainer Alfes, Dr. Sven
Referenten: Holger Dürr, Heumann, Klaus Stechmeyer-Emden Heumann, Klaus Stechmeyer-Emden
Stephan Vorgrimler
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