PROPTECH GERMANY 2020 STUDIE - HAUFE
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“ “ PropTech Germany 2020 Studie
Unsere Interviewpartner
............................................................................. ..........
Erstellungszeitraum: Mai – Oktober 2020
Veröffentlichung: 29.10.2020
Autoren: TH Aschaffenburg,
blackprint Booster GmbH
brickalize GmbH,
Projektteam: Philipp J. Liebold,
Sean Nolan,
Prof. Dr. Verena Rock,
Sarah Schlesinger,
Patrick Zinn
Bildrechte: Ovchinnkov Vladimir/Shutterstock.com
IR Stone/Shutterstock.com
wan wei/Shutterstock.com
Mr.Thanakorn Kotpootorn/Shutterstock.com
YAKOBCHUK VIACHESLAV/Shutterstock.com
Vorwort Prof. Dr. Verena Rock, TH Aschaffenburg Viel ist geschrieben worden über die die Initialzündung dieser Studie, in der Einschätzung der etablierten Immo- wir erstmals explorativ und von außen bilienwirtschaft hinsichtlich ihrer eige- den Blick auf die zu digitalisierende Im- nen Digitalisierungsbestrebungen. Wie, mobilienbranche wagen. Kommen die wann und wo welche Technologie hip Produkte der PropTechs wirklich an im wird und wie man sie einsetzen möch- Markt? Welchen Herausforderungen te – das wissen wir aus Sicht der Nach- stehen die jungen Gründer, aber auch frager nach PropTech-Lösungen und die schon etablierteren, täglich gegen- werden jährlich mit aktualisierten Er- über? Was kennzeichnet den Kunden hebungen gut versorgt. Ebenso wer- Immobilienwirtschaft aus Sicht des An- den innovative Geschäftsmodelle wie bieters? Spannende Fragen, denen wir Fallstudien in diversen Medien in (un) uns mit einem fantastischen Team aus regelmäßigen Abständen vorgestellt. drei Projektpartnern gewidmet haben. Nachdem ich selbst nun fünf Jahre den Da wir sehr viel Spaß an unserer Zusam- PropTech Markt im Zusammenspiel mit menarbeit gefunden haben, ist diese ex- dem „Establishment“ beobachte, war es plorative Studie der Auftakt, weitere wer- nicht nur an der Zeit, an der TH Aschaf- den folgen. Ich hoffe, wir können damit fenburg einen darauf abgestimmten zu einem besseren gegenseitigen Ver- Studiengang „Digitales Immobilienma- ständnis dieser zwei Welten beitragen. nagement“ zu gründen. Sondern es ist auch höchste Zeit, die Sicht der Start Ups, Pioniere und Grown Ups aus der Tech-Welt von außen auf die Branche stärker ins Blickfeld zu rücken. Aus die- ser Notwendigkeit entstand für mich
Vorwort
Sarah Schlesinger,
blackprint Booster GmbH
Digitalisierung, Innovation und Nach- der Technischen Hochschule Aschaf-
haltigkeit – diese Themen werden für fenburg und brickalize! wollen wir dies
die Immobilienbranche immer wich- mit der PropTech Germany Studie 2020
tiger. Denn sie machen die Immobi- ändern. Ganz bewusst stellen wir da-
lien besser, effizienter und zukunfts- rin die PropTechs in den Mittelpunkt.
fähiger. Aus diesem Grund treiben
wir bei blackprint Booster diese drei Was Sie in den Händen halten, ist aber
wichtigen Themen über den gesam- nur der Auftakt: Denn diese Studie ist
ten Immobilienlebenszyklus hinweg der erste Teil einer ganzen Reihe von
mit großer Leidenschaft voran. Unse- geplanten Analysen aus unabhängi-
re Vision ist eine nachhaltige, kunden- ger Perspektive zum Thema PropTech,
orientierte und für Mensch, Natur und Innovation und Zukunftsfähigkeit. Die
Wirtschaft gleichermaßen funktionie- Studien-Ergebnisse sollen allen Akteu-
rende Bau- und Immobilienwirtschaft. ren der Immobilienwirtschaft, Corpora-
tes wie Tech-Unternehmen, eine Basis
Was wir dafür unbedingt brauchen: für richtungsweisende Entscheidungen
mehr Transparenz und ein besseres Ver- bieten – um so künftig noch konsequen-
ständnis für die Akteure und Unterneh- ter Verantwortung zu übernehmen und
men, die die Zukunftsfähigkeit unserer im Schulterschluss die Zukunft einer
Branche durch ihre digitalen Lösungen nachhaltigen Bau- und Immobilienwirt-
maßgeblich bestimmen und prägen. schaft zu gestalten.
Die PropTech-Unternehmen, die die-
se Themen stemmen, kommen in bis-
herigen Betrachtungen allerdings nur
selten selbst zu Wort. Gemeinsam mit
Vorwort Philipp J. Liebold, brickalize GmbH Der Megatrend Digitalisierung hat die lierten Immobilienunternehmen, einen Immobilienbranche fest im Griff. In ho- großen Gap zwischen beiden Welten. her Frequenz finden Veranstaltungen, Wenn wir Kunden auf dem Weg der Tagungen und Summits zu dem The- Digitalisierung unterstützen, die IT-Infra- ma statt, bei denen etablierte Unter- struktur fit machen und Strategien ent- nehmen der Branche im Mittelpunkt wickeln, ist es zumeist das Ziel, PropTech- stehen. Auch gibt es diverse Studien Lösungen zu adaptieren. Doch es fehlt und Analysen, in welchen der digitale oftmals das Verständnis für die agilen Fortschritt von Immobilienunterneh- und technologiegetriebenen StartUps. men beleuchtet wird. Deshalb ist es längst kein Geheimnis mehr, dass viele So entstand im Austausch und in einer Herausforderungen und Hürden zu großartigen (digitalen) Zusammen- meistern sind und oftmals bei IT-tech- arbeit mit den Projektpartnern von nischen Grundlagen angefangen wer- blackprint Booster und der TH Aschaf- den muss. Echte Innovationen kommen fenburg diese erste Studie, welche die daher von außen in die Branche. So PropTech-Unternehmen und Ihre He- sind in den vergangenen Jahren viele rausforderungen in den Mittelpunkt StartUps bzw. PropTech-Unternehmen der Betrachtung stellt. Wir wollen da- gegründet worden, welche die Heraus- mit helfen es der etablierten Immobi- forderung angenommen haben, die lienwirtschaft leichter zu machen auf Immobilienwirtschaft zukunftsfähig zu diese zuzugehen und den digitalen machen. Diese liefern geniale, digitale Wandel der Branche voran zu treiben. und innovative Lösungen und trotzdem erlebe ich in Gesprächen mit ihnen, aber insbesondere auch in Projekten bei etab-
Inhalt
1 1. Einführung
1 1.1. Hintergrund der Studie
2 1.2. Methodik PropTech
2-3 1.3. Definition und Cluster
3 2. Stimmungsindikatoren:
Markt- & Geschäftsentwicklung
3-6 2.1. Stimmungsindikator:
Einschätzung des Marktes
6-7 2.2. Der Corona-Effekt
7-10 3. Entstehung der PropTech-Geschäftsmodelle
10-16 4. Die größten Hürden beim
Aufbau des Geschäftsmodells
16-18 5. Kooperationen im PropTech-Markt
18-20 6. Fazit
1.Einführung 1.1. Hintergrund der Studie Das Stichwort „PropTech” kursiert bereits de Studie zu füllen. Überdies bildet die seit einigen Jahren auf dem Immobi- Untersuchung eine Ausgangsbasis für lienmarkt und bildet den Überbegriff für anschließende Folgestudien, welche die Start-ups, die mit digitalen Technologien Ergebnisse quantitativ verifizieren, um und innovativen Geschäftsmodellen die schlussendlich einen Abgleich mit der Digitalisierung in der Bau- und Immo- Perspektive der etablierten Immobilien- bilienbranche vorantreiben. Seit gerau- unternehmen vorzunehmen. mer Zeit ist ein kontinuierlicher Anstieg der Anzahl von PropTech-Unternehmen Diese Studie untersucht die Erfahrungen, im deutschen Markt zu verzeichnen. Herausforderungen und Hürden von 1 Entsprechend werden auch immer PropTech-Unternehmen beim Markt- mehr technologische Einzellösungen eintritt in die deutsche Immobilienbran- angeboten, die oftmals allerdings nur che. Basierend auf einem strukturierten einen Abschnitt eines Prozesses inner- Fragebogen wurden neun ausgewähl- halb des Immobilienlebenszyklus di- te PropTech-Unternehmen aus unter- gitalisieren. Die daraus resultierende schiedlichen Entwicklungsphasen zu Kleinteiligkeit von PropTech-Unterneh- folgenden Themenbereichen befragt: men stößt in der immobilienwirtschaft- lichen Fachöffentlichkeit auf Kritik, führt • Stimmungsindikatoren: sie doch zu einer zunehmenden Intrans- Markt- und Geschäftsentwicklung: parenz und Komplexitätssteigerungen Wie entwickelt sich die Auftragslage? innerhalb des Marktes. Die Mehrzahl der bisher veröffentlichten Studien richtet ihr • Von der Idee bis zum Business Hauptaugenmerk dabei vor allem auf Model: die Perspektiven und Einschätzungen Worauf kommt es an? der etablierten Immobilienwirtschaft hinsichtlich PropTech-Unternehmen • Hürden beim Markteintritt in die und Digitalisierung. Demgegenüber deutsche Immobilienwirtschaft: werden die Ansichten und Auffassungen Welches sind die wesentlichen Hür- der PropTech-Unternehmen oftmals den bei der Entwicklung des Ge- nicht hinreichend berücksichtigt. Es schäftsmodells, der Kundenakquise wurde noch nicht umfassend herausge- und der Etablierung des Produktes arbeitet, wie PropTechs aktiv versuchen, am Markt? im deutschen Immobilienmarkt die Di- gitalisierung weiter voranzutreiben und • Kooperationen im PropTech-Markt: welchen Hürden sie hierbei begegnen. Wo liegt die Zukunft? Diese Lücke beabsichtigt die vorliegen-
1.2. Methodik
Die vorliegende Studie basiert auf ei- situationen und Entwicklungsstadien
ner qualitativen Analyse f ragebogen- zu untersuchen. Für die Auswertung
gestützter Interviews. In Abgrenzung wurde die qualitative Inhaltsanalyse
zu anderen Marktstudien, deren Fokus nach Kuckartz (2018)1 herangezogen
überwiegend auf der Bef ragung der und computergestützt mit der Analyse-
etablierten Immobilienwirtschaft liegt, Software MAXQDA umgesetzt. Gemäß
setzt die vorliegende Untersuchung dieser Auswertungsmethode wurden
den Akzent ausschließlich auf die die Interviews nach ihrer Transkription
Zielgruppe PropTech-Unternehmen. anhand von theorie- und empiriegelei-
Neun Interviews wurden im Sommer teten Fragen, Themen und Aspekten
2020 von der Technischen Hochschule durchsucht und verschlagwortet. Das
Aschaffenburg sowie den Unterneh- so entstandene deduktive Codesys-
men brickalize! und blackprint Booster tem wurde durch induktive Kategorien
durchgeführt. Die bef ragten Teilneh- ergänzt, welche sich aus dem Mate-
mer sind Gründer bzw. C-Level-Ver- rial, sowohl aus den Unterpunkten und
treter aus PropTech-Unternehmen. Ausprägungen vorgenannter Aspek-
te als auch aus völlig neuen Gesichts-
Die Auswahl der Interviewpartner erfolg- punkten, ergeben. Das abschließende
te zielgerichtet aus den in 1.3 definier- deduktiv-induktive Codesystem bildet
ten Clustern, um die unterschiedlichen demnach das thematische Fundament
Sichtweisen der PropTech-Unterneh- der vorliegenden Untersuchung als
men aus den verschiedenen Ausgangs- qualitative, explorative Forschung.
1.3. PropTech Definition und Cluster 2
Technologiebasierte Lösungsansätze • deutsche PropTech-Start-ups, die
für neue und bestehende Heraus- sich in der Etablierungsphase befin-
forderungen innerhalb der integrativ den (Early-Stager), und
zu betrachtenden Bau- und Immobi-
lienwirtschaft bzw. mit Bezug zu den • ausländische PropTech-Unterneh-
Immobilienlebenszyklusphasen Neu- men (Conquerer), die den Markt-
und Bestandsentwicklung, Planung, eintritt nach Deutschland planen
Bau, Vermarktung, Betreibung und oder bereits vollzogen haben.
Finanzierung von Bauwerken (des
Hoch- und Tiefbaus) lassen sich unter Aufgrund der schweren Vergleichbar-
dem Begriff Property Technology, kurz keit der PropTech-Unternehmen in Be-
„PropTech“, zusammenfassen. Die in zug auf Technologie, Geschäftsmodell
diesem Bereich tätigen Start-ups, auch und Zielgruppe wurde von einer Un-
PropTech-Unternehmen genannt, ent- terteilung nach Gründungsjahren und
wickeln, initiieren und setzen neue Pro- anderen harten Faktoren abgesehen.
dukte und Dienstleistungen um, die
bestehende Prozesse oder Geschäfts-
modelle optimieren oder disruptieren.2
Die Teilnehmer der Studie verteilen sich
zu gleichen Teilen auf:
• deutsche, bereits im Markt etablierte
PropTech-Unternehmen (Grown-Ups),
............................................................................. ..........
1
Kuckartz (2018)
2
blackprint booster (2020)PropTech Cluster
Auf Basis eigener Recherchen haben entwicklung im PropTech Markt zu be-
die nachfolgenden Cluster spezifische rücksichtigen gilt (siehe Tab. 1). Diese
Bedürfnisse, Herausforderungen und genannten Merkmale können als Hypo-
Pain Points, die es bei der Geschäfts- thesen für die weitere Forschung dienen.
PropTech- Bedürfnisse Heraus- Pain-Points
Unternehmen forderungen
Early Stager Zugang zu Aufmerksamkeit / Geschäftsmodell
Netzwerk richtige Positionie- adressiert nicht
rung bzw. positives (gezielt) Branchen-
Positionierung & Image bei Auftrag- bedürfnisse
Image / Visibilität gebern
Wenig Zeit &
Branchen Know- Suche nach Kapi- Hoher Druck –
how talgebern kein Budget
Business Fehlendes VC-
Development Setup / fehlende
Unterstützung
Zugang zur durch einen VC
PropTech-Szene
Grown-Ups Positionierung & Aufmerksamkeit / Wenig Zeit & hoher
Image / Visibilität richtige Positionie- Druck mit gerin-
rung bzw. positives gem Budget 3
Zugang zu Bran- Image bei Auftrag-
chennetzwerken & gebern Konkurrenz
Auftraggebern
Aktualität des Unternehmens-
Produkts / führung
Lebenszyklus
Conquerer Markteintritt Sprache Steuerliche
Deutschland Schwierigkeit /
Vergleichbarkeit Gewerbesteuer-
Branchen Know- Heimatmarkt & befreiung von
how Deutschland deutscher Markt Grundstücksgesell-
schaften
Platzierung &
Identifikation der Eignung des
Mitbewerber Produktes für den
deutschen Markt
Business
Development Real Estate is local
but PropTech is
Markt zur international
Skalierbarkeit ▶ kein nationales
PropTech Unter-
nehmen / erfährt
eher Misstrauen
Die (potenziellen) Kunden der PropTech-Unternehmen, die etablierten Immo-
bilienunternehmen, werden in dieser Studie als „Establishment“ bezeichnet.2. Stimmungsindikator Markt- und
Geschäftsentwicklung
Dieses Kapitel zeigt die Einschätzungen der PropTech-Unternehmen zur Markt- und
Geschäftsentwicklung in den letzten Jahren, im aktuellen Jahr sowie hinsichtlich zu-
künftiger Entwicklungen auf.
“
2.1. Stimmungsindikator: Einschätzung des Marktes
“ Grundsätzlich brauchen die Unter-
nehmen, auch wenn sie operativ
weniger Geschäfte machen, digitale
Lösungen. Die Nachf rage für Prop-
Tech-Unternehmen wird nachhal-
tig steigen; es ist ein guter Markt.“
- Sascha Donner, EVANA
Wie schätzen Sie die aktuelle Auftragslage ein?
4
Ausgeglichen
Tendenz weniger Tendenz mehr
Neugeschäfte Neugeschäfte
Schlechte Phase: Gute Phase:
Merklich weniger Merklich mehr
Neugeschäfte Neugeschäfte
Auch künftig Auch künftig
wahrscheinlich wahrscheinlich
umsatzschwache umsatzsstarke
Phase Phase
Abbildung 1: Stimmungsindikator - Markteinschätzung
Abbildung 1 (Stimmungsindikator zur negativer einzuschätzen als Grown-Ups,
Einschätzung des Marktes), die aufzeigt, da insbesondere der Aufbau eines guten
wie die zum Zeitpunkt der Interviews Netzwerkes in der Immobilienwirtschaft
die aktuelle Einschätzung der Markt- eine deutliche Hürde darstelle. Ferner
teilnehmer hinsichtlich Kundenakquise berichten insbesondere Early-Stager von
und Neugeschäft ist, dokumentiert eine der mangelnden Risikobereitschaft des
ausgeglichene Geschäftssituation mit Establishments, welches über den reinen
positiver Tendenz zu mehr Neugeschäf- Informationsaustausch hinaus nur we-
ten. Differenziert nach den befragten nige Investitionen tätigt oder zunächst
Gruppen, scheinen Early-Stager die Auf- keine Verträge abschließen möchte.
tragsbereitschaft des EstablishmentsWie entwickelt sich der Markt?
Auftragsvergabe
Zunehmender
Wettbewerb
Steigende Beginn der
Notwendigkeit Covid-19 5
Pandemie
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
“
Abbildung 2: Marktentwicklung
Große Immobilienfirmen haben die
“ finanziellen Mittel, sowie Gebäude, um
mit jungen innovativen Unternehmen
in die gemeinsam Praxis zu gehen, die
Gebäude der Zukunft zu optimieren.
Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit
gehören für uns eindeutig zusammen.“
- Abel Samaniego, Dabbel AI
Dennoch berichten die PropTech-Un- tigen Vertreter der Grown-Ups sowie
ternehmen überwiegend von einer die länger im Markt aktiven Conque-
steigenden Aktivität und Aufgeschlos- rer, dass die Zahl der Akquise-Gesprä-
senheit im Establishment, das insbe- che im Vergleich zu vor fünf Jahren
sondere im Zuge der andauernden deutlich zugenommen hat3 – ob diese
COVID-19-Pandemie vermehrt das of- jedoch final in Abschlüssen münden,
fene Gespräch sucht (siehe Abbildung ist ungewiss. Grundsätzlich sei es aber
2 zur Marktentwicklung). Dabei bestä- wesentlich selbstverständlicher bzw.
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3
Ob Conquerer die Auffassung von Grown-Ups, bezüglich der langfristigen Entwicklung des deutschen Immobi-
lienmarktes generell teilen, soll jedoch weitergehend im Rahmen der obig erwähnten Folgestudie untersucht werden„normaler” geworden, mit PropTech-Un- zu müssen. Demzufolge sei von einem
ternehmen zusammenzuarbeiten. Fer- kurz- bis mittelfristig steigenden Mo-
ner wird der aktuellen Geschäfts- und mentum der Nachfrage nach digitalen
Umsatzentwicklung ein allgemein posi- PropTech-Lösungen auszugehen. In der
tiver, beschleunigter Trend zugeschrie- Immobilienbranche hat ein Bewusst-
ben. Begründet wird dies hauptsächlich seinsprozess begonnen, dass Digitalisie-
durch die mit der COVID-19-Pandemie rung in vielen Bereichen der Wertschöp-
einhergehenden abrupten Änderungen fungskette erforderlich ist. Abzuwarten
von Arbeitsbedingungen und durch bleibt jedoch, welche Teilbranche oder
den zunehmenden Handlungsdruck Assetklasse u.a. auch durch die Effekte
auf Seiten des Establishments, die eige- der COVID-19-Pandemie am meisten
ne Wettbewerbsfähigkeit auch in Bezug unter Druck gerät.
auf technologischen Fortschritt erhalten
2. 2. Der Corona-Effekt
“ Jeder, der vor Corona dachte, er wäre
digital, hat nun festgestellt, dass er es
nicht im Geringsten ist. Das Ganze be-
schränkt sich nur auf Zoom-Calls und
Home-Office. Dementsprechend ist hier
eine Riesenhürde. Ein bisschen Sensibi-
lität ist gekommen - aber bei weitem
nicht das, was hätte kommen können.“
- Dominik Kraatz, Inzept3D
“ 6
Betrachtet man die Einschätzung der Teilnehmer hinsichtlich der Auswirkungen der COVID-
19-Pandemie auf ihr Geschäft, so sind überwiegend positive Sichtweisen zu dokumentieren.
Stellt Corona eine Hürde dar?
Ja
Nein
Teilweise
Abbildung 3: Corona - Hürde fürs digitale Geschäftsmodell?Der oben aufgeführten Grafik lässt sich Demnach lege die Immobilienwirtschaft
entnehmen, dass COVID-19 für insge- nun ein verstärktes Augenmerk auf Aus-
samt 56 % der Befragten keine Hürde gaben und Kosten, wodurch die ohne-
für das eigene Geschäftsmodell dar- hin schon geringe Risiko- und Investi-
stellt. Vielmehr berichtet ein Großteil der tionsbereitschaft für die Beauftragung
PropTech-Unternehmen, dass die CO- von PropTech-Unternehmen zusätzlich
VID-19-Pandemie mit Chancen für das belastet würde. Weiterhin werden die
eigene Geschäftsmodell einhergeht, da fehlenden Fortschritte in „echten“, wert-
insbesondere das Establishment eine schöpfungsbezogenen Digitalisierungs-
Sensibilisierung für die Chancen digita- strategien im Establishment kritisiert.
ler Innovationen erfahren hat. Dennoch So beschränke sich die „Digitalisierung“
geben auch insgesamt 44 % der Be- seit Ausbruch der Pandemie in den
fragten geben an, dass die COVID-19- meisten Fällen lediglich auf die Um-
Pandemie zumindest teilweise eine stellung auf Remote-Working sowie auf
Hürde für das eigene Geschäftsmodell die Verwendung von Videochats-Tools.
darstellt. Als Hauptursache wird die zu
Beginn der COVID-19-Pandemie einge- Schlussendlich sind sich die Befragten
tretene „Lähmung“ der Immobilienwirt- jedoch über die Gesamtwirkung der
schaft identifiziert, welche sich auf sämt- COVID-19-Pandemie auf die PropTech-
liche Bereiche der Wertschöpfungskette, Szene einig: kurzfristig stellt Corona
namentlich die finanzierungs-, trans- zwar zumindest bei einigen eine Hür-
aktions-, vertriebs- und baubezogenen de für PropTech-Geschäftsmodelle dar;
Wertschöpfungsprozesse, niederschlug. mittel- bis langfristig hingegen ist die
Infolgedessen wurden bei einigen Pandemie infolge der zunehmenden
Immobilienunternehmen ursprünglich Sensibilisierung für innovative Geschäfts-
angedachte Aufträge an PropTech-Un- modelle mit einem kurz- bis mittelfris-
ternehmen vorerst eingefroren. Zwar tig exponentiellen Wachstumsschub
berichten die Befragten wie oben aufge- in der Branche als Chance zu werten. 7
führt von einer deutlichen Zunahme der
Gesprächsaktivität (Kontaktaufnahme) Zusammenfassend zeigt sich, dass die
von Seiten des Establishments, jedoch ist befragten PropTech-Unternehmen eine
(noch) fraglich, ob dieser Interessenszu- überwiegend positive Marktentwick-
wachs schließlich auch in tatsächliche lung und Auftragslage erwarten. Auch
Zusammenarbeit mündet. Weiterhin die COVID-19-Pandemie soll sich lang-
bemängeln PropTech-Unternehmen die fristig positiv auf die Etablierung von
aus der andauernden COVID-19-Pan- Geschäftsmodellen der PropTech-Szene
demie resultierenden Budgetverknap- auswirken.
pungen auf Seiten des Establishments.
3. Entstehung der PropTech-
“
Geschäftsmodelle
“ Es war essentiell für uns auf die Bühne
zu kommen. Die alleinige Teilnahme an
Veranstaltungen bringt nichts, wenn du
niemanden kennst.“
- Stefan Zanetti, AllthingsNachdem ein Einblick in das aktuelle se unerlässlich für den Aufbau eines digi-
Markt- und Geschäftsgeschehen unter tal-innovativen Geschäftsmodells, den-
besonderer Berücksichtigung der co- noch berichtet das Gros der Befragten,
ronabedingten Implikationen gewährt dass auch die immobilienwirtschaftliche
wurde, widmet sich dieses Kapitel der Expertise eines Gründungsmitglieds
ursprünglichen Entstehung und Identi- einen ebenso existenziellen Stellenwert
fizierung von Schlüsselfaktoren für die für das Geschäftskonzept einnimmt.
erfolgreiche Entwicklung des Geschäfts- Im Fokus innovativer Lösungen stehen
modells von PropTech-Unternehmen. nämlich die Bedürfnisse und Ziele im-
mobilienwirtschaftlicher Unternehmen
Sieben der neun Befragten geben an, als Kunden. Laut Aussage der Befragten
dass Ineffizienzen im persönlichen oder liegt demnach das Hauptaugenmerk
beruflichen Umfeld ausschlaggeben- bei der Entscheidung zum Aufbau des
de Impulse für den Aufbau ihres Ge- Geschäftsmodells auf den Effizienzstei-
schäftsmodells waren. Das Fehlen einer gerungen (teils) analoger Prozesse, statt
vergleichbaren innovativen Lösung am auf deren Disruption. Um Branchen- 8
Markt kann gleichermaßen den aus- bedürfnisse zielgerecht adressieren zu
schlaggebenden Impuls für den Auf- können, bedarf es folglich eines umfas-
bau des eigenen Unternehmens dar- senden Verständnisses für die oftmals
stellen. Dies legt entsprechend nahe, komplexen immobilienwirtschaftlichen
dass ein Großteil der befragten Gründer Prozesse. Da viele der nunmehr über
selbst einen immobilienwirtschaftlichen 550 aktuell am Markt aktiven PropTech-
Hintergrund vorweisen oder zumin- Unternehmen (entlang des gesamten
dest entsprechende Erfahrungswerte Immobilienlebenszyklus)5 im Wesent-
beim Aufbau des eigenen Geschäfts- lichen mit IT-getriebenen Geschäfts-
modells berücksichtigen konnte.4 modellen in den Markt eintreten, raten
“
Zudem kommt der Zusammensetzung die Interviewpartner Branchenexpertise,
des Gründerteams eine entscheidende falls nicht vorhanden, extern einzuholen.
Rolle zu: Zwar ist technologische Experti-
Angefangen von einem B2C-Modell ha-
ben wir die ersten drei, vier Jahre eini-
ge verschiedene Modelle ausprobiert.
Durch viel Versuchen und Ausprobie-
ren haben wir mit der Zeit erkannt, dass
“ der Großteil unserer Nutzer Immobi-
lienbesitzer größerer Portfolien waren.
So sind wir von einem B2C Modell auf
B2B Fokus gerückt Das Geschäftsmo-
dell entstand also durch viel versuchen
und ausprobieren.“
- Cem Savas, Plentific
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4
Ob insofern ein Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftsmodells und der Gründererfahrung bzw. dem
immobilienwirtschaftlichen Hintergrund eines PropTech-Gründers besteht, ist eine Fragestellung, die im Hinblick auf die
erwähnten Folgestudien näher beleuchtet wird
5
blackprint Booster (2020)Befragt nach ihrer Vorgehensweise fortentwickelt und anpasst („trial-and-
beim Aufbau des Geschäftsmodells, be- error“).
schreibt der Großteil der Gründer, dass
sie mit einem MVP (Minimum Viable Weiterhin sollten sich der groben Kon-
Product) beginnen, auf das sich das Pro- zeptidee laut mehrheitlicher Aussage
dukt von seiner Konzeption bis hin zu der Befragten umfangreiche Recher-
seiner Etablierung am Markt iterations- chearbeiten anschließen, um die Not-
“
stufig, entsprechend der zu erfassen- wendigkeit für das angestrebte Pro-
den Markt- und Branchenbedürfnisse, dukt zu verifizieren.
“ Im Mittelpunkt der Kaltakquise stehen
die Fragen: „Wer hat das Problem; wer
kennt das Problem?“ Im Zweifel ist das
eigene Geschäftsmodell nämlich zu
spezifisch, als dass es jeder kennt und
nachvollziehen könnte.“
- Christoph Schmidt, DocEstate
Schließlich ist es essentiell, Partner bzw. der Zielkundenansprache stellt die ak-
Kunden zu identifizieren, um eine auf tive Direktansprache auf telefonischem
deren Prozesse zugeschnittene Lösung Weg, per E-Mail oder auf Veranstaltun-
entwickeln zu können. Demgemäß gen und Messen, die gängigste und er-
stellt die Zielgruppenidentifikation ein folgversprechendste Akquisemethode
entscheidendes Kriterium dar. Im Fokus dar. Betont wurde zudem die Relevanz 9
dieser steht die Frage, wer sich im Esta- der Positionierung auf Branchenver-
blishment unmittelbar mit dem spezi- anstaltungen – eine reine Teilnahme
fischen Problem, welches es durch die ohne Bühnenpräsenz sei dem Zugang
individuelle PropTech-Lösung zu behe- zum Branchennetzwerk demnach nur
ben gilt, konfrontiert sieht. Da viele der selten dienlich. Conquerer heben die
PropTech Geschäftsmodelle jedoch zu mangelnde Transparenz hinsichtlich
kleinteilige oder spezifische Lösungen passender kundenseitiger Ansprech-
anbieten, als dass es die Geschäftsfüh- partner und zugehöriger Kontaktdaten
rerebene des Establishments nachvoll- hervor. Ferner berichtet ein Großteil der
ziehen oder als relevant erachten könn- Befragten, dass ein bestehendes, eige-
ten, fokussiert sich die Mehrheit der nes Netzwerk immobilienwirtschaft-
Befragten bei der Zielgruppenanspra- licher Kontakte der Zielgruppenidenti-
che auf jene Fachabteilung (bzw. deren fikation sowie -ansprache am meisten
Fachbereichsleiter), die mit der Thema- zuträglich ist. Da ein auf etablierten Un-
tik und schließlich der Lösung operativ ternehmensreferenzen aufbauendes,
im Tagesgeschäft arbeiten. Allerdings solides Netzwerk dem langfristigen Er-
werden gerade im Zuge dessen Disso- folg des Geschäftsmodells am ehesten
nanzen ersichtlich: Die Mehrheit der In- dienlich ist, raten die Interviewpartner
terviewpartner schätzt die Befürchtung in der Frühphase insbesondere zu Pi-
von Disruption und Arbeitsplatzverlust lotprojekten, um im Establishment die
durch Digitalisierung in der operativen notwendige Vertrauensbasis für eine
Fachabteilung am stärksten ein. Zu- künftige Auftragsvergabe zu schaffen.
dem bedingen Beauftragungen, insbe-
sondere, wenn sie die strategische Aus-
richtung des Unternehmens betreffen,
eine Führungsentscheidung. Im ZugeZusammenfassend ergibt sich, dass der spezifische Wertschöpfungsprozesse.
Aufbau des Geschäftsmodells in der Immobilienwirtschaftliche Kenntnisse
PropTech-Szene ein iteratives Unterfan- haben also einen ebenso existenziellen
gen darstellt, da die heterogenitätsbe- Stellenwert für das Geschäftsmodell
dingt schwer zu erfassenden Branchen- wie die technologische Fachkenntnis.
bedürfnisse ein stetiges Ausprobieren
und Anpassen („trial-and-error“) der Lö- Dem folgenden Schaubild lassen sich
sungen am Markt erfordern. Entspre- die häufigsten Fragen des Establish-
chend unterstreichen die Befragten ments an PropTech-Unternehmen, wel-
die Relevanz immobilienwirtschaftli- che sich im Rahmen von Erstkontakten
cher Expertise und des damit einher- und -gesprächen ergeben, entnehmen.
gehenden Verständnisses für kunden-
Die häufigsten Fragen des Establishments an
PropTech - Unternehmen
• Was spare ich an Kosten= / Wie kann ich mit dem Produkt mehr Geld verdienen? (4)
• Wie schnell geht das? / Was spare ich an Zeit? (4)
• Was kostet mich das? / Preis? (3)
• Wie funktioniert die Integration? / Implementierung? (3)
• Ist das DSGVO-konform? / Was ist mit Datenschutz? (3)
• Wie viele Kunden habt ihr? Welche Referenzen könnt ihr vorweisen? (2)
Abbildung 6: Die häufigsten Fragen des Establishments an PropTech-Unternehmen (Anzahl der Nennungen)
10
4. Die größten Hürden beim Aufbau des
Geschäftsmodells
Es gibt bereits zahlreiche Artikel und nen Hürden oftmals unberücksichtigt.
Studien, die die Herausforderungen und Dieser Abschnitt richtet den Blick daher
Hürden branchenübergreifend oder auf deren größten Hürden beim Auf-
“
ausschließlich aus Sicht des Establish- bau eines digitalen und innovativen Ge-
ments thematisieren, jedoch bleiben schäftsmodells in der Immobilienwirt-
die aus PropTech-Sicht wahrgenomme- schaft.
“ Eine der größeren Hürden in Summe ist
natürlich, dass neue Produkte, Prozesse oder
Geschäftsmodelle für die Branche nicht
einfach zu verstehen und umzusetzen sind.
- Karsten Nölling, KIWI100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
Zugang zu und Heterogene Verständnis Qualifizierte Entwickler Umsetzungs-
Auswertung von Daten Immobilienwirtschaft Geschäftsmodell der Anwendungsprobleme
Kunden
Abbildung 4: Die größten Hürden für PropTech-Unternehmen beim Aufbau des Geschäftsmodells, n= 9; Mehrfachnen-
nungen möglich6
Die Ergebnisse der Befragung doku- bei der Etablierung ihrer Geschäftsmo-
mentieren: Die größte Hürde beim Auf- delle. Indes kann das eben erwähnte, 11
bau des Geschäftsmodells für PropTech- vorwiegend unstrukturierte Datenfun-
Unternehmen liegt in dem Zugang zu dament gleichermaßen begründend
und der Auswertung von Daten. Dieser für den Aufbau eines (bspw. daten-
Auffassung schließen sich rund 94 % getriebenen) Geschäftsmodells sein.
der Befragten an. Ursächlich hierfür ist
nach Einschätzung der Befragten die in Als zweite große Hürde wird die hete-
der Immobilienwirtschaft immanente rogene, in sich geschlossene Immo-
Intransparenz. Diese bezieht sich zum bilienwirtschaft genannt. Zwar berich-
einen auf nicht verfügbare regionale tet ein Großteil der Interviewpartner
und sektorale Immobilienmarktdaten. im Rahmen des Stimmungsindikators
Zum anderen wird hier die oftmals gerin- noch von einer überwiegend ausge-
ge Immobiliendatenverfügbarkeit in den glichenen bis positiven Marktsituation.
Eigentümerunternehmen selbst thema- Dennoch zeichnet sich bei der Frage
tisiert. Verstärkend stellt der Datenschutz nach Hürden und Herausforderungen
eine enorme Hürde dar, da PropTech-Un- ein durch die allgemein branchenspe-
ternehmen im Zuge der Zusammenar- zifische Heterogenität bedingtes, vor-
beit mit dem Establishment oft auf Daten nehmlich geschlossenes Marktbild ab.7
anderer Anbieter oder Dritter angewie- Hinzu kommt, dass die Immobilien-
sen sind. Erschwert wird dieser Umstand branche und ihre Prozesse von außen
durch die im Zuge der im Mai 2018 in schwer zu verstehen sind und nicht auf
Kraft getretenen DSGVO zusätzlich, da Anhieb erkennbar ist, für welchen Sektor
Daten laut Aussage der Befragten nun oder Prozess welche PropTech-Lösung
noch seltener in den Umlauf gebracht relevant ist. Hier ist Recherchearbeit
werden. Aber auch die Auswertung von schwierig, trotz technisch einwandfreier
unstrukturierten Daten und die kun- Lösungen, die die PropTechs anbieten.
denseitig oft vorherrschende mangeln- Insbesondere jüngere und branchen-
de Datenqualität stellt PropTech-Unter- fremde PropTech-Gründer führen darü-
nehmen vor große Herausforderungen ber hinaus den beschwerlichen Zugang
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6
Die zur Auswahl stehenden Hürden wurden von den Teilnehmern im Hinblick auf ihr Ausmaß kategorisiert („Hürde“, „teil-
weise Hürde“, „keine Hürde“). Die Ergebnisse wurden im Zuge der Auswertung entsprechend gewichtet
7
Die Ursache der hier zu verzeichnenden Divergenz lässt sich auf alleiniger Basis der vorliegenden Interviewergebnisse
nicht bestimmen, wird jedoch im Zuge der darauffolgenden quantitativen Verifizierung im Zuge der Folgestudien detail-
lierter behandeltzu Zielkunden und Ansprechpartnern insbesondere die deutsche Immobilien-
im Establishment sowie die generelle wirtschaft als sicherheitsorientierter und
Skepsis gegenüber PropTech-Lösungen risikoaverser Markt bei der Auswahl von
an. Zudem berichten vornehmlich Early- Dienstleistern oder Kooperationspart-
Stager sowie Conquerer von der man- nern an sehr stark Referenzen – ein Krite-
gelnden Risikobereitschaft seitens des rium, welches insbesondere bei neuge-
“
Establishments für Investitionen in neue, gründeten Start-ups nicht gegeben ist.
innovative Lösungen. So orientiert sich
Ich glaube die größte Hürde ist, dass es
nicht wirklich eins-zu-eins skalierbar ist.
“ Man kann nicht annehmen, dass Frank-
reich genauso funktioniert wie Deutsch-
land und das Modell sofort transferierbar
ist. Die Kundenansprüche sind anders
– das heißt ja man muss auch jeden
Kunden anders angehen“
- Cem Savas, Plentific
Conquerer heben zudem hervor, dass pfungsketten und internen Prozesse
Geschäftsmodelle nicht länderüber- der Immobilienunternehmen. So berich-
greifend skalierbar sind. Ein weiterer, tet ein Großteil der Befragten, dass viele
jedoch nicht minder relevanter Aspekt PropTech-Unternehmen trotz technisch
betrifft das Mindset der Branche im einwandfreier Lösungen die Komplexi- 12
Allgemeinen. So berichtet ein Großteil tät immobilienwirtschaftlicher Prozes-
der Befragten, dass ein immer noch se verkennen und z.T. am Bedarf vorbei
zu großer Anteil im Establishment die entwickeln.
Chancen für technologische Innovatio-
nen verkennen, da das Geschäft in den Mit einem identischen Prozentanteil
vorangegangenen Jahren auch ohne von 75 % sehen die Befragten im Perso-
Neuerungen sehr erfolgreich war.8 nalmangel bzw. der Verfügbarkeit von
fachlich qualifizierten und versierten
Im Verständnis des PropTech-Ge- Entwicklern eine weitere der wesent-
schäftsmodells durch das Establish- lichsten Hürden. Manche der bereits
ment und damit der eigenen Kun- am Markt etablierteren PropTech-Unter-
den sehen 75% der Bef ragten eine nehmen weisen jedoch darauf hin, dass
Hürde für die digitale Transformation der Mangel an qualifizierten Fachkräf-
der deutschen Immobilienwirtschaft. ten lange Zeit keine Hürde dargestellte.
Es mangele der Immobilienbranche Die meisten der Befragten berichten je-
an Verständnis für technologische doch, dass die Hürde nicht maßgeblich
Innovationen, Funktionsweisen und in dem Vorhandensein guter Entwickler,
Möglichkeiten. Weiterhin werden die sondern vielmehr in der Erschwinglich-
Verständnishürden durch die zu star- keit solcher besteht. Ebenso erscheint
ke Fokussierung auf Kosteneinspar- aus Programmierer-Sicht die Entwick-
potenziale intensiviert, während Ef- lung digitaler Immobilienprodukte auf-
f izienzgewinnen als eigentlichem grund der Heterogenität und Klein-
Mehrwert der Implementierung di- teiligkeit im Branchenvergleich als zu
gitaler Lösungen eine untergeord- wenig herausfordernd und innovativ.
nete Bedeutung beigemessen wird.
Als fünftgrößte Hürde nennen die Be-
Gleichzeitig gibt es bei den PropTechs fragten die Umsetzungs- und Anwen-
Verständnisprobleme für die Wertschö- dungsprobleme bei der Implementie-
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8
Dieser Aspekt wird jedoch näher im weiteren Verlauf unter „no pain no brain“ beleuchtetrung ihrer Lösungen. So stellt allein die nen. Insbesondere die Schnittstellenver-
Integration der eigenen Lösung in be- knüpfung mit Anwendungen anderer
reits bestehende, jedoch nicht selten ver- PropTech-Unternehmen stellt eine gro-
altete Systemlandschaften von Immobi- ße Herausforderung dar, bei der sich
lienunternehmen eine große Hürde dar. vornehmlich Early-Stager Fachkenntnis
Zudem gestalten sich Umsetzungspro- einholen, um diese Prozesse professio-
zesse nicht selten als zeitaufwendig, da nell begleitet zu wissen. Darüber hinaus
Kunden sich nur schwer mit der Um- ist auch die Kundenseite oftmals gehal-
strukturierung ihrer gewohnten, wenn ten, umfangreiche, zeitlich aufwändige
auch veralteten, internen Prozesse an- „Hausaufgaben“ in Form von Datenre-
freunden. Allerdings erwähnen die Be- cherchen und -zuordnungen vorzuneh-
fragten auch, dass die Implementierung men, um eine erfolgreiche Umsetzung
von neuen Lösungen ein generell prob- zu gewährleisten.
lembehaftetes Unterfangen darstellt. So
sollen auch viele der am Markt aktiven Der Abbildung 5 lassen sich zudem die
PropTech-Unternehmen die Komplexi- häufigsten Absagegründe des Estab-
tät, die von der Integration einer in sich lishments an PropTech-Unternehmen
guten Lösung in eine bereits bestehen- entnehmen.
de Systemlandschaft ausgeht, verken-
Was waren die häufigsten Absagegründe?
Keine Absagegründe
Verständnisprobleme
13
Interne
Implementierungsschwierigkeiten
Aufschieben der Auftragsvergabe
Abbildung 5: Die häufigsten Absagegründe des Establishments an PropTech-Unternehmen
Überdies ergaben sich mittels offe- hend von dem Grundgedanken des
ner Fragen und Antworten aus den Establishments, dass sich das eige-
Interviews weitere Hürden, die es ne Geschäftsmodell über Jahre hin-
beim Aufbau des Geschäftsmodells weg bewährt habe, wird die Platzie-
im PropTech-Sektor zu beachten gilt: rung eines PropTech-Produktes im
Establishment deutlich erschwert.
• No pain, no brain – Als Teilaspekt
der Heterogenität der Immobilien- • Kleinteiligkeit des PropTech-Mark-
wirtschaft berichten die Interview- tes – Die Immobilienwirtschaft als
partner des Öfteren von der generell Kunde sucht zunehmend nach einer
„distanzierten“ Einstellung von po- digitalen Gesamtlösung, die ihre Pro-
tenziellen Kunden gegenüber inno- zesse ganzheitlich abdeckt. Indessen
vativen Geschäftsmodellen. Ausge- können PropTech-Unternehmen oft-mals nur kleinteilige Teilprozesse be- 19-Pandemie erschwert die Finanzie-
dienen, um ihren Lösungsansätzen rungsituation zusätzlich. Allerdings
auch die notwendig beizumessende berichten rund 40% der Befragten,
Sorgfalt zugrunde zu legen. Als Kon- dass die Finanzierung beim Auf-
sequenz verkenne die Immobilien- bau ihres eigenen Geschäftsmo-
wirtschaft jedoch nicht selten den dells keine Hürde dargestellt hatte.
Mehrwert kleinteiliger Produkte. Fer-
ner können der Ausweitung des Pro- • Kosten – Die Kosten für den Aufbau
duktspektrums auch finanzielle und des eigenen Geschäftsmodells sowie
personelle Restriktionen der Prop- dessen Weiterentwicklung stellen
Tech-Unternehmen entgegenstehen. eine generelle Hürde dar, die jedoch
von den PropTech-Unternehmen
• Vertrauen – Vermehrt berichten unterschiedlich stark eingeschätzt
die PropTech-Unternehmen von wird. Vornehmlich werden die Per-
einem allgemeinen „Trust-Prob- sonal- und Entwicklerkosten als
lem“ gegenüber Start-ups. So er- größter Kostenblock aufgeführt. Die
wähnen vornehmlich Early-Stager, Kosten sind aber vor allem deshalb
dass die größte Schwierigkeit da- eine Challenge, weil im Gegensatz
rin besteht, den ersten etablierten zu amerikanischen oder asiatischen
Kunden, der das Produkt anfangs Märkten hierzulande die PropTech-
nur als Testkunde kostenfrei aus- Unternehmen Lösungen in der Re-
probieren möchte, zu gewinnen. gel aus eigenen Mitteln entwickeln
Wichtig sei es, den Kunden aus- müssen, bevor Kunden bereit sind,
probieren zu lassen, notfalls kurz- dafür Geld zu zahlen. Selden findet
fristige Vertragslaufzeiten zu ver- dies als Auftragsgeschäft oder in
einbaren und sich in Pilotprojekten (bezahlter) Co-Creation stattfindet.
schrittweise anzunähern (“learning
journey”). Nicht selten kommt es • Establishment zielt nur auf Kos- 14
infolge dieser schrittweisen An- teneinsparungen ab – Laut Aussa-
näherung und wachsendem Ver- ge der Befragten liegt das Haupt-
trauen zu einer Technologiepart- augenmerk des Establishments auf
nerschaft zwischen Kunde und den Kosten- und Zeiteinsparpoten-
PropTech, in der der Kunde die fi- zialen. Allgemeinen Effizienzgewin-
nale Lösung aktiv mitgestaltet. In nen sowie echten Prozessoptimie-
diesem Kontext wird in einigen In- rungen kommt hingegen nur eine
terviews auf die wesentlichen, ver- untergeordnete Bedeutung zu. Dies
trauensschaffenden Tugenden wie ist ein Problem, da viele PropTech-
Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Empa- Lösungen genau darauf abzielen.
thie und Transparenz hingewiesen.
• Verständnis – bzw. Kommunikati-
• Finanzierung – Die allgemeine Fi- onsprobleme – Nicht selten haben
nanzierung stellt aufgrund der i.d.R. Vertreter des Establishments eine
unzureichenden Eigenkapitalausstat- unrealistische, überzogene Erwar-
tung der Gründer ein entscheidendes tungshaltung an die Lösungen
Kriterium beim Aufbau des eigenen von PropTech-Unternehmen. Teil-
Geschäftsmodells dar. Wie in ande- weise bemängeln die PropTech-
ren Branchen benötigen auch die Unternehmen das technologische
in der Immobilienwirtschaft tätigen Unvermögen auf Seiten des Esta-
Start-ups externes Wagniskapital, um blishments. Auf technische Details
Geschäfts- und Produktentwicklung zur Erläuterung des Produktes
finanzieren zu können. Die Finanzie- wird in Verhandlungsgesprächen
rungsbereitschaft von Wagniskapi- daher oft verzichtet. An dieser
talgebern hingegen verringert sich Stelle wird auf die Einschätzung
jedoch infolge der zunehmenden der Bef ragten zur grundsätzli-
Kleinteiligkeit des PropTech-Marktes chen Digitalisierungskompetenz
und der daraus resultierenden In- des Establishments verwiesen.
transparenz. Die andauernde COVID-Wie schätzen Sie die Digitalisierungskompetenz
des Establishments ein?
Unternehmensabhängig
Eher weniger Kompetenz
Eher hohe Kompetenz
100 % Eher weniger Kompetenz
100 % Eher weniger Kompetenz
64 % Unternehmensabhängig
37 % Eher hohe Kompetenz
15
Abbildung 6: Digitalisierungskompetenzen im Establishment
Befragt nach ihrer Einschätzung der Di- fischen Faktoren, die sich im Einzelfall
gitalisierungskompetenz im Establish- stark voneinander unterscheiden kön-
ment, sprechen insgesamt 67% der Be- nen, in ihrer Einschätzung anführen.9
fragten dem Establishment nur wenig
technologisches Kompetenz zu. Immer • Disruption – Die Befragten berich-
noch werden digitale Innovationen ein- ten teilweise von disruptiven Be-
gekauft, ohne diese “ins Team” zu brin- fürchtungen auf Seiten des Estab-
gen (d.h. die Unternehmenskultur zu lishments. Vornehmlich Vertreter
verändern). Weiterhin wird angeführt, operativer Fachabteilungen oder die
dass das Strukturieren und Importie- interne IT sind laut Aussage der Be-
ren von Daten (Basis vieler PropTech fragten skeptischer gegenüber neu-
Produkte) bei großen Teilen des Esta- en Produkten, da sie eine Wegra-
blishments noch nicht Usus im Tages- tionalisierung der eigenen Position
geschäft ist und dass teilweise Daten oder eine Verringerung von Macht
bewusst nicht herausgegeben werden. oder der Marge befürchten.
Grown-Ups hingegen, die dem Estab-
lishment größtenteils eher hohe Kom- • Kulturelle Unterschiede – Aus der
petenzen zuschreiben, kontrastieren die Befragung der Conquerer konnten
zu den Aussagen der restlichen Befrag- zudem Hürden als Folge kulturel-
ten. Das Abbild relativiert sich jedoch ler Unterschiede zu Deutschland
dahingehend, dass zwei der Grown-Ups festgestellt werden. Ein Aspekt, der
die individuellen, unternehmensspezi- vordergründig genannt wird, ist der
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9
Die Projektpartner nehmen die hier zu verzeichnende Divergenz zum Anlass, die Ergebnisse im Rahmen einer Folgestu-
die zu vertiefen und auszuweiten, um den Perspektiven und Einschätzungen des Establishments bzgl. vorstehendender
Fragestellungen Rechnung zu tragenMangel an Datentransparenz sowie C-Level-Vertreter oder Führungsver-
das vornehmlich für Deutschland antwortlichen mit entsprechender
charakteristische Sicherheitsdenken Entscheidungshoheit bedingen, be-
(Fokus auf Referenzen), welches sich mängeln PropTech-Unternehmen
insbesondere im Zuge von Koope- die oft schwierigen oder undurch-
rationsvorhaben negativ auswirkt. sichtigen Entscheidungsstrukturen
im Establishment. So wird auch die
• Sprache – Von den Conquerers wur- mitunter eingeschränkte Entschei-
de außerdem der Aspekt genannt, dungsbefugnis von für die Digitali-
dass deutsche Immobilienunterneh- sierung beauftragten Bereichsleitern
men häufig auf rundum deutsch- (bspw. Head of Digitalization) oder
sprachige Produkte inkl. Support- Chief Digital Officers als „klassi-
und Dienstleistungen bestehen, was sches Innovationsmanagementpro-
den Markteintritt bzw. die Markteta- blem“ 10 kritisiert, da sie häufig nur
blierung erschwert. als beratende oder unterstützende
Stabsfunktion innerhalb des Unter-
• Entscheidungsstrukturen des Esta- nehmens fungieren sollen. Insbeson-
blishments – Wie im Zuge des dritten dere letztere, die für die Planung und
Kapitels (Entstehung des PropTech Steuerung der digitalen Transforma-
Geschäftsmodells) erörtert, wird ein tion verantwortlich seien, ließen eine
Großteil der befragten PropTech-Un- entsprechende. Entscheidungskom-
ternehmen laut eigenen Aussagen petenz vermuten.11 Dies bestätigt
vorrangig bei operativen Fachabtei- sich auch bei einigen Befragten, die
lungen (bzw. deren Fachbereichs- mit ihrem Ansatz direkt bei C-Level
leitern) vorstellig, um ihre Lösungen Vertretern mit Entscheidungshoheit
zu präsentieren. Da Auftragsverga- vorstellig werden, nach eigener Aus-
ben allerdings, wie dort gleicherma- kunft höhere Erfolgsquoten zu ver-
ßen dargelegt, in Abhängigkeit zu zeichnen haben. 16
ihrer strategischen Tragweite, einen
“
5. Kooperationen im PropTech Markt
“ Es gibt nicht nur diesen einen Anbieter,
der alles abdeckt. Es ist eher so, dass man
ein Ökosystem aus vielen unterschiedli-
chen Anbietern hat, die dann die Gesamt-
lösung abbilden. Das ist die Zukunft.“
- Anja Baum, Assetti
Nein Nein
Ja Ja
Abbildung 7: Kooperationen zwischen PropTech-Un- Abbildung 8: Kooperationen zwischen PropTech-Unter-
ternehmen – Kooperieren Sie bereits mit anderen Prop- nehmen – sind künftig Synergien mit anderen PropTech-
Tech-Unternehmen? Unternehmen geplant?
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10
Stefan Zanetti, Allthings
11
Die Ergebnisse der Befragung legen nah, dass die Erwartungshaltung an digitale Führungspositionen zwischen
den Marktteilnehmern teils erheblich divergieren. In diesem Sinne ist die Branche gehalten, einheitliche Definitio-
nen für digitalisierungsbezogene Berufsbezeichnungen (namentlich Head of Digitalization, CDO) zu schaffen, um
eine klare Abgrenzung zwischen Positionen hinsichtlich Weisungsbefugnis und Fachkompetenzen zu gewährleistenSämtliche Befragte sehen Koopera- Dabei berichten einige der Bef rag-
tionen mit anderen PropTech-Unter- ten, dass produktorientierte Schnitt-
nehmen als essenziell an, um dem von stellenverknüpfungen gleichwohl mit
Kunden gewünschten Gesamtnutzen einer Ausweitung des Kundenstamms
gerecht zu werden. Da PropTech-Un- einhergehen, wenn sie die Reich-
ternehmen wie im Zuge des voraus- weite des Vertriebskanals erhöhen.
gegangenen Kapitels bereits erwähnt Conquerer heben hingegen hervor,
oftmals nur kleinteilige Lösungen kon- dass viele der am deutschen Markt
zipieren, kann der Wunsch des Kunden, aktiven PropTech-Unternehmen für
eine Komplettlösung für ihre Prozes- eine reine Vertriebskooperation nicht
se zu erreichen, nur im Zuge des Zu- groß oder erfolgreich genug seien,
sammenschlusses mehrerer, komple- als dass sich von einem umfassen-
mentärer PropTech-Lösungen erfüllt den Kundenstamm prof itieren ließe.
werden. So geben rund 78 % der Bef rag-
ten an, bereits mit anderen PropTech- Ferner lässt sich ein cluster-bezogener
Unternehmen zu kooperieren. Indes- Unterschied beim Aufbau der techni-
sen sind 100% der Befragten auch künf- schen Schnittstellen ausmachen. Das
tig Kooperationen mit anderen Prop- Groß der Early-Stager und vereinzelt
Tech-Unternehmen aufgeschlossen. Im Conquerer berichten, dass der tech-
Fokus der Kooperationen stehen dem- nische Ausbau der eigenen Schnitt-
nach Synergieeffekte hinsichtlich der stellen nicht abgeschlossen bzw. noch
Zielprozesse der jeweiligen Immobilien- nicht ausgereift genug sei, als dass sich
unternehmen als Kunden. Der Großteil PropTech-Lösungen anderer Anbieter
der Befragten zielt demnach auf pro- integrieren ließen. Dabei stelle der Auf-
duktorientierte Kooperationen mittels und Ausbau von Schnittstellen einen
API ab, die in Verbindung mit anderen, essenziellen, wenn nicht sogar unver-
komplementären PropTech-Lösungen zichtbaren Teilaspekt für den Erfolg des
den Gesamtprozess des Zielkunden ab- Geschäftsmodells dar, nicht zuletzt, da 17
bilden sollen. Vertriebsseitige Zusam- das Establishment, bedingt durch die
menschlüsse zwischen PropTech-Unter- Kleinteiligkeit des Marktes, nun verstärkt
nehmen mit gleicher Zielgruppe, zum das Augenmerk auf die Integrationsfä-
Zwecke der Erweiterung des eigenen higkeit neuer Lösungen in bereits be-
Kundenstamms oder der Akquirierung stehende Systemlandschaften richte.
größerer Kunden, werden auch ange-
strebt, wenn der Kooperationspartner Mögliche Hürden können sich laut Aus-
eine genügende Unternehmensgröße sage der Befragten ggf. infolge der In-
“
für eine Vertriebskooperation aufweist. tegration eigener Lösungen in bereits
Der maßgebliche Fokus wird jedoch bestehende IT-Infrastrukturen ergeben,
auf die technische Kooperation gelegt. die mitunter auch den Umbau einer ur-
Ich glaube, sobald die ersten richtigen
integrierten Lösungen geschaffen sind,
wo nicht nur ein Tool sondern mehre-
re Tools auf einmal vereint werden um
viele Prozessschritte abzubilden, dann
kommen wir in einen Bereich wo das
“ relativ schnell explodieren wird, da dort
schnell Gewinne verzeichnet werden
und Etablierte nachziehen. Da sind wir
sehr nah dran – das kann aber eben
noch ein bis fünf Jährchen brauchen.“
- Nicolai Wendland, 21st Real Estatesprünglich veralteten Systemlandschaft sche Regelungen problembehaftet, da
im Establishment zur Folge haben kön- sich viele der auf die Kooperation ein-
nen. Des Weiteren sind auch daten- flussnehmenden Rahmenbedingun-
schutzbezogene und vertragsspezifi- gen im Voraus nicht absehen lassen.
6. Fazit
Die folgende Tabelle bietet eine Zusammenfassung der clusterspezifischen Aussagen
und wesentlichen Unterschiede aus den Interviewergebnissen.
Art der Stimmung Hürden Koopera-
Unternehmen tionen
Early Stager Eingeschränkte Heterogenität der Zusammenarbeit
Kooperationsbe- Immobilienbran- größtenteils noch
reitschaft che nicht erfolgt
▶ schwer Fuß zu ▶ Ausbau techni-
Tendenz weniger fassen scher Schnittstel-
Neugeschäft bis len steht noch aus
ausgeglichener Geringe Risiko-
Markt bereitschaft im Vorrangig
Establishment Technische
Interesse und Kooperationen;
Offenheit des Trust Problem weniger Vertriebs-
Marktes ▶ Hohe Skepsis kooperation 18
vorhanden im Establishment
▶ Gespräche
finden statt Qualifizierte
Entwickler finden
Aber wenig
Risikobereitschaft
Grown-Ups Von restriktiver zu Verständnis kun- Viele Kooperatio-
guter denseitiger Ge- nen vorhanden
Kooperations- schäftsmodelle
bereitschaft ▶ Aus Retrospek- Sowohl technisch
tive mit größeren als auch
Tendenz: mehr Komplikationen vertriebsseitige
Neugeschäft behaftet als an- Kooperationen
fangs angenom- ▶ „Größeres“
Mehr Offenheit men Produkt / führt zu
und Know-how im breiterem
Establishment Establishment Kundenstamm
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . weiß,
. . . . dass
. . . .es
. .nicht
...................... ..........
Digitalisierung nur mit einem An-
ist keine Mode- bieter funktionie-
erscheinung mehr ren kann
Kundenseitige
Befürchtung vor
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