Strommarktstudie 2030 Ein neuer Ausblick für die Energiewirtschaft - Deloitte
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Strommarktstudie 2030 Ein neuer Ausblick für die Energiewirtschaft Hamburg, April 2018
Zusammenfassung
Generelles Marktumfeld: Das traditionelle Versorgungsgeschäft bleibt stark
unter Druck; die 2015 in der Deloitte Strommarktstudie 2025 identifizierten
Haupttrends für Erzeugung, Netze und Endkundengeschäft sind weiter gültig
Neue Treiber des Wandels: Wichtige Akteure haben nötige Anpassungen
vorgenommen, doch neue Marktrealitäten sind entstanden – die Erzeugung
wird durch Konsolidierung und Erholung der Großhandelspreise getrieben, das
Netzgeschäft durch das Wechselspiel zwischen Transportanforderungen im
Hochspannungsbereich und Bedarf an neuen Einnahmequellen und das
Endkundengeschäft durch veränderte Kundenerwartungen
Implikationen: Basierend auf dem neuen Marktumfeld müssen Versorger ihr
Geschäftsmodell und ihre Investitionsentscheidungen neu priorisieren und ihr
anvisiertes Betriebsmodell in einer noch klareren Konfiguration definieren
Monitor Deloitte 2018 2
Rückblick: Strommarktstudie 2025 (1/2)
Die Herausforderungen und Trends der von Deloitte im Jahr 2015
veröffentlichten Strommarktstudie 2025 gelten weiterhin
Strommarktstudie 2025 Implikationen
• Im Mittelpunkt der Deloitte Studie
Strommarkstudie 2025 steht die Zukunft des Strommarkts
Das traditionelle Geschäftsmodell für Versorgungsunternehmen ist
Geschichte – lassen Sie uns über die Zukunft sprechen • Wesentliche Herausforderungen
bleiben bestehen:
Erzeugung: Anhaltender
Technologische, soziale und vor allem regulatorische Einflüsse haben die
Versorgungsindustrie in den letzten 10 Jahren nachhaltig verändert, was zu
Margendruck, da Überkapazitäten
1 Aktuelle Situation erheblichen Herausforderungen in Bezug auf Marktbewertungen, Gewinne und
Renditen für Versorger geführt hat
nur langsam abgebaut werden
Netze: Ungleichgewicht zwischen
Zentrale Herausforderungen ergeben sich in drei Bereichen: In der Erzeugung
Verbrauch und Erzeugung bleibt
2 Herausforderungen
werden durch Überkapazitäten Spreads eliminiert; im Netzgeschäft besteht eine
zunehmende geografische Disparität zwischen Erzeugung und Nachfrage; im
Herausforderung, die Anzahl der
Endkundengeschäft entstehen neben „traditionellen“ Konsumenten neue
Segmente mit unterschiedlichen Verhaltensweisen und Bedürfnissen
Dispatch-Vorfälle steigt
Endkundengeschäft: Kunden
Um auf diese Herausforderungen reagieren zu können, müssen Energieversorger haben die Möglichkeit, bevorzugte
3 Implikationen
das aktuelle Geschäft optimieren, in intelligente und wirtschaftliche optimierte
Lösungen zum Ausgleich von Angebot und Nachfrage investieren, kunden- Technologie für die
orientierter werden und sich für neue Geschäftsmodelle neu positionieren
Stromerzeugung zu wählen
© 2015 Deloitte Consulting GmbH • Konsequenzen werden adressiert
(z.B. durch Portfolioanpassungen),
die Branche scheint die Talsohle
durchschritten zu haben
Monitor Deloitte 2018 3
Rückblick: Strommarktstudie 2025 (2/2)
Die guten, alten Zeiten sind endgültig vorbei – Evolution allein reicht nicht
aus, eine Revolution ist nötig
Haupttrends und ihre Entwicklung Beobachtungen
2015 Prognose Angepasste Prognose Neue Themen
• Generelle Bestätigung der
Hoch
„Strommarktstudie 2025“ – jedoch
einige „Überraschungen“:
Energy-as-a-Service Sehr effektives Auktions-
Politisch getriebene modell für Erneuerbare
Dekarbonisierung
Portfolioanpassung / Reifegrad Ausmaß der Portfolio-
Marktkonsolidierung
Micro-
Erneuerbarer anpassungen der großen
Energieversorger
grids1 Energieversorger
Einfluss auf
Blockchain
(Groß-)Speicher /
Geschwindigkeit, mit der
IoT / Konvergenz
P2G Speichertechnologien an
Wichtigkeit gewinnen
Elektromobilität
• Politisch getriebene
Dekarbonisierung (Einführung
von CO2-Steuer und potenzieller
Braunkohleausstieg) keine
Zukunftsvision mehr
Niedrig • Anhaltende Konsolidierung bei
großen, traditionellen Erzeugern
Langfristig Kurzfristig
erwartet
Eintrittszeitpunkt
Monitor Deloitte 2018 1 Microgrids beinhalten Peer-to-Peer-Handelsplattformen und Energie-„Communities“ 4
Herausforderungen sind nicht kleiner geworden – neue Marktgegebenheiten erfordern weitere Anpassungen der Energieversorger Monitor Deloitte 2018 5
Übersicht
Die drei Hauptsegmente der Wertschöpfungskette bilden nach wie vor eine
valide Basis für die Branchenanalyse
Erzeugung Netze Endkundengeschäft
• Anhaltender politischer Druck zur • Kostengünstige erneuerbare Energien • Traditionelles Versorgungsgeschäft
Dekarbonisierung (Pariser und reifende Speicherlösungen nicht mehr profitabel (keine
Klimaabkommen), Abbau von erhöhen Bedeutung von Microgrids Margenerholung im B2B-Bereich, im
Überkapazitäten (Kernenergie- und B2C-Bereich möglicherweise
• Hochspannungsleitungen weiter
Braunkohleausstieg) geringfügige Erhöhung durch
unerlässlich zum Ausgleich von
Automatisierung)
• Erholung der Großhandelspreise Angebot und Nachfrage
(50-60 EUR/MWh); Renaissance von • Veränderte Kundenbedürfnisse
• Konvergenz von Infrastrukturen
Erdgas („verlorene Investitionen”) zur und Industriekonvergenz erfordern
(Strom und Gas, Telekommunikation,
Bereitstellung von Transformation und Kosteneffizienz
Daten, Mobilität)
Systemdienstleistungen
Konsolidierung bei Groß- Relevanz von Microgrids, Entkommodifizierung,
Erzeugern, Marktkräfte Erweiterung (kritischer) Konvergenz und
wieder relevant Infrastruktur-Ökosysteme Servicekostenreduktion
Monitor Deloitte 2018 6
Erzeugung | Preisentwicklung
Dank sich erholender Großhandelsstrompreise verbessert sich die
Ertragssituation für Energieversorger
Preisentwicklung Anmerkungen
Deutscher Großhandelsstrompreis Profitabilitätszuwachs EVU • Möglicher Aufschwung der
(Spot) (EUR/MWh) 2017-2020 (CAGR in %) deutschen Großhandelsstrompreise
60 52 50-60 DE EU 3,6% (Kernenergieausstieg bis 2022,
46 43 möglicher Kohleausstieg)
38
EUR/MWh
40 33 31 33
28 1,9% Kernenergieausstieg: Stilllegung
1,6%
der verbleibenden neun Kern-
20 0,8% kraftwerke bis spätestens 2022
0 Eingeschränkte Zukunft für
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172030e Revenue EBITDA Kohle: §13g EnWG führt bereits zu
Abschaltung von ca. 10% der
Kohlekraftwerkskapazität bis 2019
Anzahl der Stunden mit negativen Großhandels-
strompreisen und Stunden mit Preisen >100 EUR/MWh • Zunehmende Preisschwankungen
auf Spot-Markt
146
150 126 2017: 146 Stunden mit negativen
Stunden p.a.
100
97 88 Preisen (bisher höchste Anzahl);
56 64 64 viele Stunden mit Preisen >100
50 EUR/MWh
12 15 8 17 9
Volatilität auf Intraday-Markt
0
ebenfalls hoch; verdeutlicht
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 zunehmenden Bedarf an
Stunden mit negativen Spot-Preisen
Flexibilität aufgrund steigender
Wind- und PV-Kapazität
Stunden mit Spot-Preisen > 100 EUR/MWh
Monitor Deloitte 2018 Quelle: EPEX; Credit Suisse: „European Utilities – 2018 Outlook“ (2017); Bundesnetzagentur (BNetzA); Agora Energiewende: „Jahresauswertung 2017“; Monitor Deloitte Analyse 7
Erzeugung | Konsolidierung im Bereich fossile Erzeugung
Die Konsolidierung im Bereich der konventionellen Großerzeugung wird sich
fortsetzen – deren Bedeutung für die Systemstabilität bleibt bestehen
Entwicklungen im Bereich Fossile Erzeugung Anmerkungen
• Traditionelles vertikal integriertes
Geschäftsmodell für Energie-
versorger zunehmend unter Druck
• Fusionswelle im Bereich der
konventionellen Erzeugung
• Kapitalintensives Geschäft, große
Marktakteure als Schrittmacher
• Bedarf an neuen (Gas-)
Brutto-Stromerzeugung, Erzeugungsmix (%) Kraftwerken zur Gewährleistung der
Versorgungssicherheit – zumindest
23% 22% 18% ab 2022 nach Abschluss des
Kernenergieausstiegs; dank
17% 20%
17% steigender Großhandelsstrompreise
Lücke (10%) –
12% 12% wird konventionelle Erzeugung wieder
Optionen
13% 10% 20% profitabel
1. Wind Onshore
10% 13% 2. Importe
6% • Um CO2-Reduktionsziele zu erreichen,
2% 3% 11% 3. Neubau Gas
6% 9%
3%
7% 3% 3% 4. Effizienz muss verbleibende Lücke im
8% 8%
7% 3% 4% Erzeugungsmix durch zusätzliche
2016 2020 2030
Winderzeugung geschlossen werden
Braunkohle Erdgas Wind On Solar Biomasse
Steinkohle Kernenergie Wind Off Wasser Sonstige
Monitor Deloitte 2018 Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi); Monitor Deloitte Analyse 8
Erzeugung | Entwicklung der Dunkelflaute
Die zunehmenden Schwankungen der Residuallast erfordern einen
Ausgleichsmechanismus, der konventionelle Erzeugung entlohnt
Auswirkungen eines hohen Erneuerbaren-Anteils Anmerkungen
Anzahl der Situationen pro Jahr, in denen mittlere Wind- und • Jüngste Studien zeigen, dass
PV-Produktion für Dauer von 48 Std. < 10% der Nennleistung Situationen mit andauernden
Ertragsausfällen fluktuierender
23 Deutschland Europa Erneuerbarer im Zeitverlauf selten
Häufig
eintreten – wenn sie aber
eintreten, sind große Lücken
13
abzudecken
Selten 2 • Dunkelflauten (Zeiten mit sehr
0,2
geringer Wind- oder PV-Erzeugung)
Wind On- Wind On-/ Wind On/ Wind bisher durch konventionelle
shore Offshore Off & PV & PV Erzeugung und Stromimporte
abgedeckt
Wind- und PV-Erzeugung zu Spitzenlastzeiten, Spitzenlast (GW)
• Bei Braunkohleausstieg sind Grenz-
kuppelkapazitäten ggf. nicht
16% 21% 19% 2% 11% 2% 24% ausreichend für Versorgungssicher-
100 heit während „kalter Dunkelflauten“
(andauernd geringe Wind-und PV-
Erzeugung bei gleichzeitig hoher
GW
50 zu deckende
Residuallast Stromnachfrage in Wintermonaten)
0 Wintersaison
• Ausgleichsbedarf, z.B. mittels
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Kapazitätsmechanismen oder
Wind, PV zu Spitzenlastzeiten Spitzenlast Preisspitzen als Anreiz für den Einsatz
flexibler Gaskraftwerke
Monitor Deloitte 2018 Quelle: Energy Brainpool (2017); Deutscher Wetterdienst (DWD) (2018); RWE (2017); Monitor Deloitte Analyse 9Erzeugung | Erneuerbare Energien
Der Zuwachs Erneuerbarer wird auch durch deren überlegene Kostenposition
unterstützt – der Verkauf über den Handelsmarkt wird mittelfristig zur Norm
Profitabilität von Erneuerbaren Energien Anmerkungen
Stromgestehungskosten, • Umstellung auf
durchschnittlicher Auktionspreis, Ausschreibungsprozess für
Großhandelsstrompreis (EUR/MWh) Erneuerbare Energien mit der
Novelle 2017 des Erneuerbare-
160
Energien-Gesetz (EEG)
140
• Ständiger Rückgang der
120 Auktionspreise, der auch den
100 Rückgang der Stromgestehungs-
EUR/MWh
kosten für Erneuerbare widerspiegelt
80
60
• Aufgrund erwarteter Entwicklung der
Großhandelspreise könnte die
40 Vermarktung von Erneuerbaren
20 über Handelsmärkte profitabler
werden als der Bezug von
0 Subventionen (Vergütung gemäß
2013 2014 2015 2016 2017 2020 2025 2030 eingereichtem Angebotspreis)
PV EPEX Spot Preis Auktionspreis PV
Wind Onshore Auktionspreis Wind Onshore
Wind Offshore Auktionspreis Wind Offshore
Monitor Deloitte 2018 Anmerkung: Die durchschnittlichen Auktionspreise spiegeln die letzten Auktionsergebnisse in Deutschland wider (PV / Wind Onshore: Februar 2018; Wind Offshore: April 2017) 10
Quelle: EPEX Spot; Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi); Bundesnetzagentur (BNetzA); Agora EnergiewendeErzeugung | Marktunsicherheiten
Diese Entwicklung wird durch höhere, ggf. steuerbasierte CO2-Preise geför-
dert, die erforderliche Großhandelspreise von ca. 60 EUR/MWh begünstigen
CO2-Preiseffekte Anmerkungen
Deutsche Merit Order bei Deutsche Merit Order bei • Der CO2-Preis wird zu den
CO2-Preis von 7 EUR/Tonne CO2-Preis von 30 EUR/Tonne Grenzkosten jeder Anlage addiert und
80 80 erhöht somit den Großhandels-
ILLUSTRATIV ILLUSTRATIV
60 60 Grenzpreis
preis: Ein Anstieg von 1 EUR/Tonne
EUR/MWh
EUR/MWh
CO2 führt zu einem Anstieg der
40 Grenzpreis 40 Großhandelspreise von 0,7 EUR/MWh
Produzenten-
20 Produzenten- 20 rente • Um die Ziele des Pariser Abkommens
rente und die Klimaschutzziele der EU und
0 0 Deutschlands zu erreichen, erscheint
Erneuerbare Atom Braunkohle Gas Steinkohle Andere eine höhere Bepreisung von CO2
unerlässlich; Deutscher
Klimaschutzplan:
Erreichung der Emissions- Erreichung der Emissions-
Einsparziele in 2020 Einsparziele in 2025
Gesamtemissionsreduktion um 40%
Emissionseinsparung %
Emissionseinsparung %
80 71% 80 69%
bis 2020 (relativ zu 1990)
68%
2030 Ziel 61%
60 52% 60 Reduktion der Emissionen im
2020 Ziel 40% Energiesektor um ca. 60% bis 2030
40 40
28% 27%
• Jüngste Studien deuten darauf hin,
20 20
dass die bloße Erwartung einer
0 0 strikteren CO2-Preisgestaltung
Ref. 20 EUR/t 40 EUR/t 60 EUR/t Ref. 20 EUR/t 40 EUR/t 60 EUR/t Desinvestitionen in CO2-intensive
Szenario Szenario
Erzeugung (insb. Kohle) auslöst, die
Referenzszenario: CO2 Reduktion durch geplanten Entwicklungspfad von Erneuerbarer Erzeugung
Reduktionsziele: 40% über alle Sektoren bis 2020; 61% im Energiesektor bis 2030 (jeweils relativ zu 1990)
über dem „grünen Paradoxon“1 liegen
Leichte Emissionssteigerung in 2025 durch erhöhte Kohle-Volllaststunden aufgrund des Atomausstiegs und so Emissionen effektiv reduziert
Monitor Deloitte 2018 1 Erhöhte CO2-Emissionen als Folge einer angekündigten CO2-Reduktionspolitik, da Besitzer fossiler Energieträger Produktion erhöhen, solange noch möglich (Profitmaximierung) 11
Quelle: Morgan Stanley: „Utilities Primer. An introduction to the European Utilities market“ (2017); Energy Brainpool (2017); Potsdam-Institut für KlimafolgenforschungErzeugung | Point of view
Die Dekarbonisierung wird als Haupttreiber die zukünftige
Erzeugungslandschaft und die Sektorkonsolidierung prägen
Die zentrale, konventionelle Erzeugung ist jedoch nicht
„tot“, da sie zumindest über das nächste Jahrzehnt für den
notwendigen Systemausgleich sorgen muss
Der Schlüssel zu einem stabileren Erzeugungssystem ist die
Erholung der Großhandelspreise, gestützt durch steigende
CO2-Preise, was die Vermarktung weiterer
Erzeugungstechnologien am Handelsmarkt ermöglicht
Monitor Deloitte 2018 12Netze | Regulatorisches Umfeld
Änderungen im Bereich der Regulierung schaffen Ergebnisdruck –
gleichzeitig drängen Regulierungsbehörden auf Investitionen in Smart Grids
Vergütung und Investitionen von Netzbetreibern Anmerkungen
Entwicklung Eigenkapital-Verzinsung vor Steuern (%) • Wechsel zu Yardstick-Regulierung
nach 3. Regulierungsperiode (2024)
-6% -28% wahrscheinlich (z.B. CAPEX pro
-3% -24% Netzkilometer)
9,29 9,05
7,56 7,14 6,91 • Margendruck durch sinkende
5,12 Eigenkapitalverzinsung – Erfordernis
neuer Einnahmequellen aus
wettbewerblichen Netzservice-
1. Reg.periode 2. Reg.periode 3. Reg.periode dienstleistungen und Digitalisie-
rung (z.B. Energieberatung, Demand
Neuanlagen Altanlagen Response, Gateway-Administration)
Smart Meter Rollout-Pfad Anzahl der in Netzverbesserungs-
• Wachsende Bedeutung Erneuerbarer
(gem. „Gesetz zur Digitalisierung der maßnahmen investierenden VNB und sich änderndes Kundenverhalten
Energiewende“ 2016) (gem. §12 EEG, §11 EnWG) (z.B. Prosumer, Communities, Peer-
to-Peer Plattformen) führen zu
530
Anstieg innovationsgetriebener
488 494 513 479 511 513
458 483 Investitionen
• Aktuelle Datenschutz- und
-sicherheitsvorschriften noch
Netz- Netz- Netz-
immer entscheidendes Investitions-
verstärkung optimierung ausbau hindernis, insbesondere im Hinblick
2015 2016 2017
auf Entwicklung von Smart Grids
Monitor Deloitte 2018 VNB = Verteilnetzbetreiber 13
Quelle: Bundesnetzagentur (BNetzA), Monitor Deloitte AnalyseNetze | Netzausbau
Zur Gewährleistung der Versorgungssicherheit bleibt Netzausbau weiterhin
unabdingbar
Anforderungen Netzausbau Anmerkungen
Entwicklung der Maßnahmen zur Netzengpassbehebung • Kosten der Maßnahmen zur Netz-
(Kosten in Mio. EUR p.a., Dauer in GWh p.a.) engpassbehebung – d.h. Redispatch
1.000 20.000 (vertraglich geregelte Anpassung der
Wirkleistungseinspeisung von Kraft-
Mio. EUR p.a.
800 15.000
werken) und Einspeisemanagement
GWh p.a.
600
10.000 (Abregelung von Erneuerbare-
400
Energien- und Kraft-Wärme-
5.000
200 Kopplungs-Anlagen) – in den letzten
0 0 Jahren aufgrund der Energiewende
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 deutlich gestiegen
Q1-Q3
Redispatch Einspeisemanagement Gesamtkosten • Weitere Förderung und Anpassung
der Regulierung für angemessene
Rendite scheinen erforderlich, um
Fortschritt Netzausbau (%) Netzausbau voranzutreiben und auf
Bedeutung von Versorgungssicher-
heit für die Öffentlichkeit und auf EU-
EnLAG 40% 1.800 km Anforderungen zu reagieren (Ausbau
grenzüberschreitender Kapazitäten)
BBPlG 3% 5.900 km • Investitionen in Netzausbau können
Ergebnisdruck der Netzbetreiber
reduzieren – Anzahl verzögerter
Fertiggestellt Ausstehend
oder verschobener Investitionen
zeigt Komplexität
Monitor Deloitte 2018 EnLAG = Energieleitungsausbaugesetz (2009), 22 Netzausbauvorhaben; BBPlG = Bundesbedarfsplangesetz (2013), 43 Netzausbauvorhaben 14
Quelle: Bundesnetzagentur (BNetzA); Agora Energiewende; Monitor Deloitte AnalyseNetze | Exkurs: Power-to-Gas
Durch Großspeichertechnologien kann das Stromnetz entlastet und der
weitere Ausbau im Rahmen gehalten werden
Gesamtheitlicher Blick auf Power-to-Gas Anmerkungen
• Marktreife Technologie: Weltweit
sind mehr als 100 Power-to-Gas-
• Steigender Anteil volatiler Stromerzeugung
Anlagen im Wert von etwa
durch Erneuerbare Energien
70 Millionen Euro installiert
• Fast keine Speichermöglichkeit im
• Relevanz der Infrastruktur:
Stromnetz, um immer aktuellem Bedarf zu
Power-to-Gas ist in der Lage das
entsprechen
Stromnetz zu entlasten
• Notwendige Änderung des
Elektrolyse H2
Methani-
CH4
Rechtsrahmens: Power-to-Gas
sierung
muss beispielsweise durch die
Befreiung von Steuern und Abgaben
attraktiver gemacht werden
• Veränderung im Erzeugungsmix:
Durch den Ausbau Erneuerbarer
Energien wird Power-to-Gas wichtiger
• Gasnetz kann hingegen große Mengen Energie Bestandteil einer zunehmend
speichern (den vormaligen Strom) elektrifizierten Welt sein
Gas
• Gasspeicher als zusätzliche saisonale • Beitrag zum Klimawandel:
Speichermöglichkeit geeignet Power-to-Gas ermöglicht die
Dekarbonisierung des Wärmesektors
Monitor Deloitte 2018 15Netze | Neue Services
Unternehmen benötigen neue netzkoppelte und -ferne Lösungen, um von ver-
ändertem Kundenverhalten zu profitieren und auf Ergebnisdruck zu reagieren
Evolution des Stromnetzes Anmerkungen
Wind • Neue Infrastruktursysteme
HEUTE werden für Energieversorger
Virtuelles
relevant – digitale Optimierung
Kraftwerk
bestehender Infrastruktur (z.B.
Haus- Ausstattung von Leitungen mit
automati- Fotovoltaik Sensoren), Aufbau neuer
sierung Infrastruktur (z.B. Ladeinfrastruktur)
• Strategische Überlegungen von
Kommunikations- Versorgern, sich auf (kritische)
infrastruktur Infrastruktur zu fokussieren
Intelligente Kühl-/ (anstatt auf Endkundenprodukte und
Heizsysteme -services) oder das Portfolio in
Smart Richtung Endkundenbedürfnisse
Meter auszubauen
Strom-, Gas-, Wärme-, • Unterstützung von Eigenverbrauch
Speicher Wasserinfrastruktur und lokalen Microgrids durch externe
Beratung und Energieberatung
• Stetige Zunahme an Komplexität
und Möglichkeiten für Endkunden –
Elektromobilität umfassendes Komplettpaket
Verkehrs- (mittels Partnerschaften) als
MORGEN potenzielles Alleinstellungsmerkmal
infrastruktur
Monitor Deloitte 2018 16Netze | Neue Services: Beispiel „Landau Microgrid Project“
Versorger können von Microgrids profitieren, indem sie über Infrastruktur
hinaus datenbasierte und kundenorientierte Services anbieten
Ziel: Funktionsweise
Transaktionsauto-
matisierung in lokalen Geschlossene Netzinfrastruktur
Energiesystemen
Smart Meter Smart Meter
Partner: Erzeugungsdaten Verbrauchsdaten
Karlsruher Institut für
Technologie (KIT), Mobile App Mobile App
Energie Südwest AG, Strompreis- Strommix-
LO3 Energy präferenzen präferenzen
Aktueller Rahmen
Lokales Transaktions-
Lokale Stromverbraucher Microgrid
(Haushalte)
• Peer-to-Peer-Handel
basierend auf Blockchain-
Technologie
Auswahl, woher
Lazarettgarten, Landau • Vollautomatisierter Handel
Strom gekauft wird basierend auf eingestellten
Präferenzen
Lokale Erzeuger
(Erneuerbare Energien) Strom aus dem
allgemeinen Stromnetz
Monitor Deloitte 2018 Quelle: Karlsruher Institut für Technologie (KIT), Energie Südwest AG 17Netze | Point of View
Netzausbau ist weiterhin relevant; innovationsgetriebene
Investitionen sind nötig, um Nachhaltigkeit und
Digitalisierung entlang der Wertschöpfungskette zu treiben
Netzbetreiber müssen neue Umsatzquellen erschließen –
basierend auf sich veränderndem Endkundenverhalten und
neuen, lokalen Geschäftsmöglichkeiten
(z.B. Speicher, Microgrid)
Fokussierung auf (kritische) Infrastruktur ggf. sinnvoll –
Versorger müssen jedoch Kompetenzen und Partner-
schaften rund um neue Infrastruktursysteme aufbauen
Monitor Deloitte 2018 18Endkundengeschäft | Kundenerwartungen
Kunden erwarten Veränderungen – wie unsere Studien belegen
Bevorzugte Kundenkanäle nach Alter Anmerkungen
Stromausfall-
Verbrauch Rechnung • Kunden zeigen Veränderungswillen
benachrichtigung
durch hohe Akzeptanz von nutzer-
Brief 46% 54% 9% freundlichen Möglichkeiten, sich mit
Energie und ihrem Versorger
Analog
auseinanderzusetzen
Anruf 10% 3% 62%
• Klassischer Brief, E-Mail und
Onlineportal sind bevorzugte
SMS 6% 4% 8%
Kontaktkanäle für Verbrauchs-
angaben und Rechnung
• Mobile App wird von 10-20%
E-Mail 49% 40% 31% genutzt und hat das Potenzial, zum
(aktiv)
Digital
bevorzugten digitalen Kanal zu
Online Chat werden, wenn andere digitale Kanäle
2% 2% 5%
eingebunden werden
• Alter spielt keine entscheidende
Rolle bei Präferenz der Kontaktkanäle
(passiv)
Online Portal 39% 43% 29%
Digital
• Digitale Bereitschaft der Kunden
ermöglicht künftige Digitalisierung
Mobile App 12% 11% 17%
und führt zu Kostensenkungs-
potenzialen für Verbrauchs- und
Rechnungsthemen
Alter: 60
Monitor Deloitte 2018 Quelle: Monitor Deloitte Studie „Kundenerlebnis@EVU“ (Umfrage unter mehr als 1.000 Deutschen Stromkunden in 2017) 19Endkundengeschäft | Neue Anforderungen
Um Kundenerwartungen zu erfüllen, müssen neue Anforderungen adressiert
werden – entweder durch Um- oder Neubau
Adressierung neuer Kundenerwartungen Anmerkungen
Um neue Kundenerwartungen zu
erfüllen und ein wettbewerbsfähiges
(Front- & Backend)
Kostenniveau zu erreichen, ist ein Um-
Neubau oder Neubau bestehender Strukturen
Komplett
erforderlich
Komplett neuer
Technologie-Stack Zentrale Herausforderungen und
inkl. Betriebs-
Chancen Neubau:
modell
Heute
Umfang
• Hohe/s Investment und
Optimierung in Migrationskosten
bestehenden
Strukturen • … aber Chance auf führende
Umbau Cost-to-Serve und nachhaltige
(Frontend)
Fokussiert
Gezielte Wettbewerbsfähigkeit
Erweiterung in
Analytics und Zentrale Herausforderungen und
Frontend Chancen Umbau:
• Hoher Anpassungsaufwand und hohe
Betriebskosten (hauptsächlich
Bestehende Neue Personalkosten und IT-Lizenzkosten)
Technologie & Prozesse Technologie & Prozesse
• … aber geringe Investitionen,
Veränderungsgrad gleichzeitig Ermöglichung eines
kundenfreundlicheren Frontends
Monitor Deloitte 2018 20Endkundengeschäft | Kosteneffekte
Neubau resultiert in signifikant niedrigeren Kosten – auch wenn diese erst
bei größeren Kundenzahlen Wirkung realisierbar sind
Cost-to-Serve (CtS) Analyse Anmerkungen
CtS [EUR]
• Deutschen Energieversorgern mit
75 weniger als 400.000 Haushalts-
70
1 kunden fehlt die Größe für eine
Skaleneffekt eigenständige Neubauinitiative
65
Investit.
60
• Kleine Versorger sollten kooperieren
2 und gemeinsame digitale Back- und
55 Frontends einführen, um ebenfalls
50
Migrations- zeitnah wettbewerbsfähige CtS-
kosten 3 Niveaus zu erreichen
45
Projekt • Je nach Höhe der Migrationskosten
40
Uplift zur Überführung von Bestandskunden
35
zu einem „Digital Only“ Betriebs-
30 modell können Versorger mit mehr
25 als 500.000 Haushaltskunden von
neuen Technologien und
20 Prozessen außerhalb bestehender
15 Strukturen profitieren
10 • Große Versorger mit über 1 Mio.
250 500 750 1000 1250 1500 1750 2000 Haushaltskunden sollten nachweislich
Haushaltskunden [in Tausend] ein „Digital Only“-Modell
verfolgen, um CtS von 10 EUR und
Heute Umbau Neubau Neubau inkl. Migrationskosten weniger pro Haushalt zu erreichen
Monitor Deloitte 2018 Anmerkung: CtS = Cost-to-Serve; Haushaltskunden:Endkundengeschäft | Marktrealität
Allerdings ist ein Umbau derzeit die präferierte Option unter deutschen
Versorgern
Dominanz des Umbaus Anmerkungen
Umbau Gleich gewichtet Neubau • Nur 3% der deutschen Versorger
präferieren derzeit Neubau für
einzelne Systemelemente (z.B. Smart
3% Meter Datensysteme)
32%
65% • 32% der befragten Unternehmen
sind noch unschlüssig, ob
wesentliche Herausforderungen in
Bestandsstrukturen effizient
angegangen werden können
• 84% der Versorger sehen keine
finanziellen Schwierigkeiten bei
Erkenntnisse: der Umsetzung der Veränderungen,
von denen 71% in den nächsten
vier Jahren realisiert werden
68%
84% 71% Zustimmung 60% • Über zwei Drittel der Unternehmen
erwarten Skalen- und Synergie-
effekte (volles Potenzial bei
Zustimmung Zustimmung Zustimmung gemeinsamem/r digitalen/r Backend
oder Plattform)
Finanzielle Mittel für Zeitlicher Rahmen Skalen-/Synergie- Fähigkeiten und
die geplante der geplanten effekte können aus Ressourcen für ge- • 40% der Versorger fehlt es an
Veränderung Veränderung 1-4 der Veränderung plante Veränderung Fähigkeiten und / oder Ressourcen;
vorhanden Jahre erzielt werden vorhanden
Erfordernis externer Expertise
Monitor Deloitte 2018 Quelle: Monitor Deloitte Umfrage unter 31 Unternehmen der BDEW Landesgruppe NRW (Dez 17-Jan 18) 22Endkundengeschäft | Ausblick: Energy-as-a-Service
Neue Fähigkeiten werden benötigt, um Mehrwert und höhere Margen im
wachsenden Bereich Energy-as-a-Service zu generieren
Energy-as-a-Service – Ausblick Anmerkungen
Anwendung Service Technologie Player (%) • „Service“: Kein reiner Handware-
oder Commodity-Vertrieb
Netz- • Gegenbewegung zur
Plattform 16
Versorgungs- dienstleistung Kommodifizierung der Vergangenheit:
sicherheit
Bewusste Herbeiführung von
Energie- Batterien Intransparenz durch Angebot
23 abstrakter, neuer oder kombinierter
speicherung Power-to-X
Services (beispielsweise können
Batterien besser in Kombination mit
Energie- Intelligente Services vertrieben werden, da sie
18
Enabler steuerung Zähler alleine oft nicht profitabel sind)
Energiewende
Eigen- • Hauptvorteile der neuen Player:
erzeugung Fotovoltaik 7 Höhere Kundenbindung durch
(Leasing) mittelfristige Verträge und Chance
auf höhere Margen (durch Mangel
App
Energie- an Vergleichbarkeit)
Frontend 21
effizienz
Energiekosten- Algorithmen
• Nichtsdestotrotz ist in diesem
optimierung Wachstumsfeld – durch die schiere
Bezugs- Anzahl der neuen Player – auch ein
Datenbank 15
optimierung
Konsolidierungsprozess zu
erwarten
Monitor Deloitte 2018 Anmerkung: Technologie bezieht sich auf Haupttechnologien 23
Quelle: Monitor Deloitte AnalyseEndkundengeschäft | Point of view
Kunden verlangen, unabhängig vom Alter, nach einem
positiven Kundenerlebnis und nach Konsistenz über alle
Kanäle hinweg – Energieversorger müssen daher eine
kosteneffiziente, digitale Kanal-Landschaft bereitstellen
Wettbewerbsfähige Cost-to-Serve werden zu einer Frage
der Größe; kleine Energieversorger benötigen gemeinsame
digitale Plattformen, um neuen Kundenanforderungen
gerecht zu werden
Derzeit konzentrieren sich deutsche Versorger auf Umbau –
Disruption kann aber in der Branche selbst entstehen,
wenn neue Standards durch „First Mover“ gesetzt werden
und sich durch Konzentration und Kooperation etablieren
Monitor Deloitte 2018 24Was bedeutet das für Energieversorger? Monitor Deloitte 2018 25
Implikationen | Strategische Implikationen
Die sich verändernden Marktgegebenheiten führen zu unterschiedlichen
strategischen Implikationen je Wertschöpfungssegment
Implikationen je Wertschöpfungssegment Anmerkungen
• Aufbau langfristiger Skaleneffekte • Entwicklung hin zu schlankeren
durch Kombination konventioneller Geschäftsmodellen für
und erneuerbarer Erzeugungsanlagen verschiedene Marktrollen
Erzeugung
(Vermarktung des gesamten
Anlagenintensive Erzeugung mit
Erzeugungsportfolios am
Systemverantwortung
Handelsmarkt)
Kundenorientiertes
Lösungsgeschäft zur
Bereitstellung von Energie
• Erschließung von Investitionen zur • Ein kundenzentriertes Geschäfts-
Förderung innovativer Endkunden- modell mit einer Kombination aus
Netze lösungen und Anpassung der Netzen und Endkundengeschäft
Investorenbasis zur Verbesserung erfordert möglicherweise eine Neu-
der Kapitaleffizienz Interpretation der Entflechtung
• Unabhängig davon müssen Versorger
auf allen Ebenen das Spannungsfeld
zwischen anhaltender und
nachhaltiger Kostendisziplin und
• Integration des Energie- und Energy- agilen und schnellen
Endkunden- as-a-Service-Geschäfts zur Schaffung Entscheidungen bewältigen
geschäft gebündelter Kompetenzen und
Lösungen für Endkunden
Monitor Deloitte 2018 26Implikationen | Strukturelle Implikationen
In Zukunft könnten Energieversorger eine Asset-light Strategie verfolgen
und sich als operative und finanzielle Asset Manager positionieren
Potenzielle Struktur zur Weiterentwicklung Anmerkungen
Finanz- Operative Vorteile:
investoren
• Klare Struktur und Fokus auf neue
Rollen: Trennung von Kundenservice
EK und Asset Management
Asset Manager FK
• Kontrolle des Netzes durch Asset
Regulated
Regulated Neue Management ist Grundlage für das
asset
Regulierte
asset Investit. in
ss
Assets regulierte
Geschäft mit Kundenlösungen
Kunden- Asset Assets • Asset Management als separate
dienstleister Mgmt.
Geschäftseinheit kann sich auf die
Services Betr./ Nicht-
Wart. regulierte Akquisition von Drittkunden für
Assets Betriebs- und Wartungs-
dienstleistungen konzentrieren
Finanzielle Vorteile:
Services
Betrieb und • Vielfältige Optionen zur Asset-light
Wartung Finanzierung, um weitere Assets
Drittkunden
durch Partnerschaften mit institu-
Kunden Netze/Assets tionellen Investoren zu erwerben
• Zusätzliche Zahlungsströme durch
operatives Asset Management für
Drittkunden und Finanzdienst-
leistungen für institutionelle
Investoren (Aufsetzen eigener Fonds)
Monitor Deloitte 2018 27Implikationen | Organisatorische Implikationen
Infolge strategischer und struktureller Anpassungen werden sich auch
organisatorische Strukturen und Fähigkeitsanforderungen ändern
Organisatorische Implikationen Anmerkungen
Kunden- • Mit zunehmender Automatisierung
1 Individualisierung bis hin zum „Segment of One“
segmente und neuen Technologien werden sich
organisatorische Strukturen ändern
Produkte/
2
Produkte/
Neue Produkte / Services „beyond the meter“ und neue Anforderungen entstehen
Services Services
Neue Talente mit neuem Skill-Set
(z.B. Data Miners, Service
3 Kanäle Omni-Kanal-Kommunikation und -Lieferung
Designer, Performance Marketing-
Spezialisten und Analysten)
4 Prozesse
Prozesse, die kundenzentrierte Interaktion Agile Ansätze (z.B. um Produkt-
ermöglichen entwicklung zu beschleunigen und
schneller auf sich ändernde
Infor- Nutzung vorhandener Kraftwerks-, Netz- und Kundenanforderungen reagieren zu
5
mation Kundendaten
Fähig- können)
keiten
Mit- Am gefragtesten:
6 • Dies erfordert sowohl Änderungen
arbeiter Digitale und Data Analytics Fähigkeiten
der Führung / Steuerung als auch
Tech- der Recruiting-Prozesse
7 Data Mining zur Gewinnung von Echtzeiteinblicken
nologie
Organi- Struktur, die direkten reaktiven und proaktiven 24h-
8
sation Kundenkontakt auf verschiedenen Kanälen ermöglicht
Organi-
sation
Kundenzentriertheit, -service und -engagement überall
9 Standorte
und jederzeit
Monitor Deloitte 2018 28Kontakt
Dr. Thomas Schlaak Hilmar Franke
Partner Director
Dammtorstr. 12 Dammtorstr. 12
20354 Hamburg 20354 Hamburg
Tel: +49 (0)40 32080 4894 Tel: +49 (0)40 32080 4993
E-Mail: tschlaak@deloitte.de E-Mail: hfranke@deloitte.de
Kristina Brod
Manager
Rosenheimer Platz 4
81669 München
Tel: +49 (0)89 29036 7977
E-Mail: kbrod@deloitte.de
Monitor Deloitte 2018 29Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Präsentation ist insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für rund 263.900 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.
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