Transformieren, aber richtig - Matthias Kolbusa Mehr Umsetzungsstärke entwickeln! Case Study thyssenkrupp Steel
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Sonderveröffentlichung
aus Heft 12/ 2021
Matthias Kolbusa
Transformieren,
aber richtig
Mehr Umsetzungsstärke entwickeln!
Case Study thyssenkrupp Steel
SCHWERPUNKT CHANGE
TRANSFORMIEREN,
ABER RICHTIG
Transformationsprojekte sind immer harte Arbeit. Thyssenkrupp Steel
hat es sich aber bewusst unbequem gemacht. Der Change-Prozess stellte die alte Kultur
völlig auf den Kopf. Die Mitarbeiter entwickelten Zielbilder, puzzelten
und machten Tempo in Sechs-Monats-Sprints. Ein detaillierter Werkstattbericht.
VON MATTHIAS KOLBUSA UND CHRISTOPH MARTIN
len auf Stahlimporte und Überkapazitäten kein Weg vorbei. Die Stahlproduktion
in der europäischen Stahlindustrie. Die musste in eine klimaneutrale und digitale
schwache Auslastung in den europäischen Zukunft überführt werden. Für Tk Steel
Werken erhöhte den Druck zusätzlich. hieß das konkret: mehr CO2-reduzierten
Tk Steel schrieb tiefrote Zahlen. Die sich Stahl produzieren, Werkstoffe für die
abzeichnende Corona-Pandemie ließ er E-Mobilität entwickeln und den Leichtbau
ahnen, was noch an zusätzlichen Schwie für die Automobilindustrie vorantreiben,
rigkeiten auf die Stahlindustrie zukom eine optimierte Vertriebs- und Produk
men würde. tionssteuerung und anderes mehr.
Der Mutterkonzern Thyssenkrupp Was auf den ersten Blick neu aussah,
stand vor einer schwierigen Entschei ergab jedoch noch lange keine neue Stra
dung: Sollte er seine Tochter verkaufen tegie. Das Problem bei Tk Steel war nicht
oder besser auf eine Weiterentwicklung der Mangel an guten Ideen, sondern die
aus eigener Kraft setzen? Der Vorstand in althergebrachte Herangehensweise: klas
Essen entschied sich gegen einen Verkauf sische Programm- und Projektstrukturen,
Bernhard Osburg zögerte keine Sekunde. und dafür, circa 800 Millionen Euro in den die parallel zur Linienorganisation exis
„Rauf da – und endlich ändern, was ge Stahl zu investieren. tierten. Mit keinem der bisherigen Trans
ändert werden muss!“, sagte er, als er im Nun sollte es also Bernhard Osburg formationsprogramme war es gelungen,
Februar 2020 gefragt wurde, ob er sich auf richten. Der ehemalige Vertriebsvorstand die Mannschaft von Tk Steel wirklich zu
den CEO-Schleudersitz von Thyssenkrupp hatte bei seinem Amtsantritt bereits einen mobilisieren und ihr eine Perspektive zu
Steel (Tk Steel) setzen wolle. Plan: Mit seinen Kollegen hatte er im Vor bieten. Allen Beteiligten war klar: Um das
Die Halbwertzeit auf diesem Chefsessel jahr begonnen, die „Stahl-Strategie 20-30“ Schicksal des Unternehmens zu wenden,
hatte sich zuletzt ziemlich verkürzt: Nach auszuarbeiten. Das Ziel: Tk Steel sollte musste etwas radikal Neues, etwas radikal
dem geplatzten Joint Venture mit dem endlich wieder die Spitzenposition auf anderes passieren.
indischen Stahlhersteller Tata Steel 2019 dem europäischen Stahlmarkt einneh Im Vorstand waren sich CEO Bernhard Os
hatte es bereits zwei CEO-Wechsel ge men. Der harte Weg dorthin war auch burg, CTO Arnd Köfler und die Neuzu
geben. Tk Steel befand sich Anfang 2020 schon skizziert: Ohne eine erhebliche Kos gänge Carsten Evers (CFO) und Markus
in einer außerordentlich schwierigen tenreduzierung würde es nicht gehen. Grolms (CHRO) einig: „Wir haben kein
Lage: Das Unternehmen ächzte unter der Auch an einem Auf- und Ausbau eines Erkenntnisproblem, aber ein massives
Stahlschwemme aus China, hohen US-Zöl hochwertigen Produktportfolios führte Umsetzungsproblem!“ Die Vorstände teil
2 Harvard Business manager DEZEMBER 2021CHANGE SCHWERPUNKT
ten noch eine weitere Gewissheit: Der Laden kann das Zielbild der 16 strategischen Handlungs
das besser! Jedenfalls dann, wenn es gelingen felder, auch Module genannt, konkret aus? Wo
würde, die Energie der Belegschaft neu zu entfa rauf sind wir 2025 stolz? Worum beneiden uns Kompakt
chen, und wenn sich die Mitarbeiterinnen und Mit die Wettbewerber?
arbeiter ihren Stolz zurückerobern könnten. • 2. Geschwindigkeit: Diese Zielzustände für das DIE AUSGANGSLAGE
In diesem Werkstattbericht beschreiben wir – Jahr 2025 sollten mit Projekten umgesetzt wer Anfang 2020 sah es nicht
rosig aus für die Stahl-
Christoph Martin, Head of Controlling, Accounting den, die eine Laufzeit von maximal sechs Mona
sparte von Thyssenkrupp.
& Risk bei Tk Steel, und Matthias Kolbusa als externer ten haben – egal, ob sie mit klassischen Manage Tk Steel schrieb rote
Berater und Experte für Umsetzungsmanagement –, mentmaßnahmen angegangen werden oder mit Zahlen, litt unter der
wie wir die Transformation angegangen sind. Wir OKR. Projekte mit längerer Laufzeit sollte es auf Stahlschwemme aus
teilen unsere Erfolge, aber auch Rückschläge und keinen Fall mehr geben. China, hohen US-Zöllen
•
und Überkapazitäten.
Fehler, denn wir sind überzeugt, dass andere dar 3. Ergebnisfokus: Der zentrale Aspekt der Um Die CEOs wechselten,
aus lernen können. Wir gehen auf viele Details ein, setzung: Der Vorstand legte fest, dass ausnahms Fusionsbemühungen
damit unser Weg wirklich nachvollziehbar wird. los jedes Projekt spätestens nach sechs Monaten scheiterten. Thyssen-
Etwas Grundwissen zu Objectives & Key Results einen unternehmerisch relevanten Effekt zu krupp entschied sich
für eine Sanierung der
(OKR) ist für die Lektüre dieses Artikels hilfreich. liefern hatte, der direkt GuV- oder wettbewerbs
Sparte und gab dem
Noch ist die Transformation bei Tk Steel nicht wirksam war oder darauf einzahlte (siehe Grafik neuen CEO und
abgeschlossen. Aber wir sind auf gutem Weg, wie „Verwechslungsgefahr“ auf Seite 5). Dieser Punkt seiner neuen Strategie
der zu einem führenden Unternehmen im europäi war für die Organisation wirklich unbequem – eine Chance.
schen Stahlmarkt zu werden und Stahl klimaneu und wie sich noch zeigen sollte, stellte er eine
DER PLAN
tral zu produzieren. der größten Hürden im Transformationsprozess Tk Steel wollte bei
dar. diesem Transformations-
Die vier Prinzipien • 4. Disziplin: Für alle Projekte galt: keine Projekt vorhaben alles anders
angehen als zuvor.
Dem Vorstand war bewusst, dass nur ein anderer pläne! Nicht über längere Zeiträume, nicht für
Man verzichtete auf eine
und deutlich unbequemerer Ansatz als bisher zum die festgelegte Laufzeit von sechs Monaten.
parallele Projekt-
Erfolg der neuen Strategie führen würde. Nicht nur Stattdessen monatlicher Fortschrittszwang. organisation, die auf eine
im Sport gilt die Korrelation: Je mehr wir bereit Jedes Projekt musste jeden Monat aufs Neue Vorgehensweise fixiert
sind, für unser Ziel die Komfortzone zu verlassen anhand definierter Größen beweisen, dass es ist. Stattdessen beteilig-
und unsere Widerstände zu überwinden, desto auf das Sechs-Monats-Ziel und damit auch auf ten sich alle Unter-
nehmensbereiche daran,
größer ist der spätere Erfolg. Will ein Läufer bei das Zielbild für das Jahr 2025 einzahlt. in Zielbildstorys zu
spielsweise auf zehn Kilometer schneller werden, beschreiben, was nach
hilft es nicht, die zehn Kilometer drei- statt zweimal Den vier Vorständen war bewusst, dass diese Ver fünf erfolgreichen Jahren
pro Woche zu laufen. Er muss stattdessen Intervall änderung auch für sie selbst unbequem werden anders sein wird. Zerlegt
in einzelne Zielzustände
trainings absolvieren. Das macht keinen Spaß. Aber würde: Eingeschliffene Muster zur Führung und
und unter Einsatz der
sobald die ersten Erfolge zu sehen sind, macht es Steuerung des Unternehmens mussten sie über den OKR-Methode, wurde
unglaublich stolz und motiviert zu mehr. Haufen werfen. Auch die Bestätigung, auf dem allen Beteiligten klar,
Dasselbe Prinzip gilt bei einem Change-Prozess: richtigen Weg zu sein, würden sie künftig aus „was“ genau „wozu“
Loszulegen kostet Überwindung und Anstrengung, anderen Mechanismen ziehen müssen als bisher. erreicht werden soll.
dranzubleiben ebenfalls – aber sind die ersten Hür Einfacher gesagt als getan. DIE ERFOLGE
den genommen , entwickelt sich Ehrgeiz und immer Das Unternehmen
mehr Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten. Davon Die Konzeption konnte nach drei Um
setzungssprints wieder
war das Spitzenteam überzeugt. Die vier Vorstände März 2020
erste schwarze Zahlen
beschlossen gemeinsam mit Matthias Kolbusa, es Aller Anfang ist schwer – gerade wenn es um radikale
schreiben, die Kommuni-
sich selbst und der gesamten Organisation ganz Veränderungen geht. Dass es für die Transformation kation untereinander im
bewusst unbequem zu machen mit der neuen Stra keine separate Projektorganisation geben soll, macht Konzern ist deutlich
tegie. Vier Prinzipien bildeten dabei den Kern: viele Führungskräfte skeptisch. Etliche leitende Mit- transparenter geworden,
arbeiter fühlen sich zudem verunsichert, weil sie sich und auch die Belegschaft
• 1. Klarheit: Der Vorstand hatte 16 Handlungsfel
brennt wieder für ihre
durch den neuen Ansatz infrage gestellt fühlen. Aufgaben. Dem Unter-
der aus der Strategie abgeleitet. Für jedes sollte Im März 2020 wurde die erste Führungsebene nehmen gelang der
ein präzise formulierter und emotional packen ins Boot geholt: In einem 45-minütigen Briefing- Wechsel vom Push- zum
der Zielzustand erarbeitet werden. Die Leitfragen Call wurden die rund 50 Managerinnen und Mana Pull-Management.
dabei lauteten: Was genau wird 2025 anders sein, ger der ersten Führungsebene informiert, wie die
wenn wir die Produktion, die Logistik, den Auto Umsetzung der Strategie grundsätzlich ablaufen
motive-Sektor, die Digitalisierung und andere würde und welche Schritte als Nächstes anstanden.
Bereiche erfolgreich umgebaut haben? Wie sieht Anders als früher gab es keine ausführlichen Prä
DEZEMBER 2021 Harvard Business manager 3SCHWERPUNKT CHANGE
sentationen, die detailliert erläuterten, was dieses zum Jahr 2025 verändert hat und wo der Nutzen
Mal alles anders gemacht werden würde. Es gab liegt. Anschließend werden die unterschiedlichen
auch keine „Change-Agents“, die die Organisation Zielbilder diskutiert und zu einem einzigen Zielbild
für den neuen Wandlungsprozess vorbereiten soll je Modul zusammengefasst.
ten. Nachdem sie informiert worden waren, erhielten
Erfolgreicher Change besteht darin, nicht nur die 50 Managerinnen und Manager der ersten
über die Dinge zu sprechen, sondern die Dinge für Ebene die volle Verantwortung für den Transfor
sich selbst sprechen zu lassen. Daher skizzierten mationsprozess. Sie bildeten das Steel Executive
wir lediglich einen groben Fahrplan, stellten das Team (SET) und wählten aus ihren Reihen Verant
Prinzip der Vision 2025 und ihre Zielbilder vor so wortliche für jedes der 16 Handlungsfelder (Mo
wie die vier Umsetzungsprinzipien: Klarheit, Ge dule) aus, die sich aus dem Strategieprozess erge
schwindigkeit, Ergebnisfokus und Disziplin. ben hatten. Entscheidend für den Prozess: Jedes
Dem Vorstand schlug in diesem Meeting große Handlungsfeld wurde von einem Kernteam ver
Skepsis entgegen. Man sei auf derlei radikale Maß antwortet, das konzeptionell und später bei der
nahmen nicht vorbereitet, hieß es. Und: Wie sollte Umsetzung für den Fortschritt beziehungsweise
all das überhaupt funktionieren, wenn es keine den Erfolg verantwortlich war.
gescheiten Pläne und Meilensteine gebe? Vor allem Erfolg- Die drei bis fünf Mitglieder jedes Kernteams wur
das Versprechen, dass die Organisation durch das den von den Modulverantwortlichen siloübergrei
Vorgehen mehr leisten könne als bisher, rief Unmut reicher fend aus unterschiedlichen Unternehmensberei
hervor. Viele sahen darin den unausgesprochenen
Vorwurf, dass das Management zuvor unzurei Change chen rekrutiert. So bestand das Kernteam im Modul
„Führungs- und Leistungskultur“ beispielsweise
chend gewesen wäre.
Es war allerdings nicht von der Hand zu weisen, besteht nicht ausschließlich aus Personalfachleuten – zu
seinen Mitgliedern zählten unter anderen ein Fer
dass die früheren Transformationen mit den ge
wohnten Methoden allenfalls Teilerfolge erzielt d arin, tigungsleiter und ein Produktionsmanager. Ihre
Aufgabe war es, für 2025 den Zielzustand ihres Mo
hatten. „Wir werden konsequent mit Zielbildern
arbeiten“, machte Vorstand Bernhard Osburg deut
die Dinge duls zu erarbeiten.
Hier kamen erstmals die Supporter als wichtige
lich, „und alles aus uns rausholen, um in kurzen
Rhythmen konsequent Ergebnisse zu erzielen.“ Das
sprechen Unterstützer ins Spiel. Sie halfen den Kernteams in
den kommenden vier Wochen, eine klare, präzise,
Projekt wurde gestartet.
Der Zeitplan war ambitioniert: In den nächsten
zu lassen. lebendige und attraktive Zielbildstory für das je
weilige Modul zu entwickeln. Die Leitfragen, um
zwei Monaten sollte ein Konzept für die Umsetzung sich diese Zukunft zu erarbeiten, waren die folgen
erarbeitet werden. Im April sollten die Zielzustände den:
klargezogen, im Mai in sogenannten Zielbildpuzzles • Wie sieht der Zielzustand 2025 aus, nachdem
systematisiert, im Juni die ersten OKRs vorbereitet es gelungen ist, im E-Mobilitäts-Markt einen
werden. Im nächsten Schritt war ein erster Umset relevanten Ergebnisbeitrag zu leisten?
zungssprint bis Jahresende vorgesehen. Geschwin • Was genau ist in der Produktion, der Logistik
digkeit wurde nach dem Motto definiert: „Es geht oder im Vertrieb 2025 anders, sodass die Liefer
um Fortschritt, nicht um Perfektion.“ treue Benchmarks in der Industrie setzt?
Ein weiterer Unterschied zu früher: Es gab keine • Wie sieht eine digitalisierte Hütte aus?
separate Projektorganisation, keine Heerscharen
externer Berater. Der Grundsatz lautete: Die Linie Der Unterschied zu früheren Transformationspro
denkt und setzt die Strategie um, niemand sonst! jekten war deutlich: Die Teilnehmer und Teilneh
Ein internes Supporter-Team aus 20 jungen merinnen der Module sollten nicht durchdenken,
High Potentials wurde rekrutiert. Gemeinsam mit welche Maßnahmen zu ergreifen waren, um die
Matthias Kolbusa sollten sie die Linienverantwort Ziele zu erreichen. Es ging auch nicht um den Pro
lichen methodisch und prozessual unterstützen zess oder eine bestimmte Vorgehensweise. Es ging
und die Veränderung vorantreiben. nicht um das Wie. Der Fokus wurde stattdessen auf
das Was (Was ist anders?) und das Wozu (Wozu
Zielbilder erarbeiten wollen wir diesen Zielzustand erreichen?) gelegt.
April 2020 Die Idee dahinter: Um Umsetzungsstärke zu er
Um eine intensive Auseinandersetzung mit dem Pro- reichen, müssen zwei Voraussetzungen gegeben
jekt zu fördern, sollen die Mitglieder der sogenannten sein. Erstens: eine klare gemeinsame Vorstellung
Kernteams genau beschreiben, was sich in ihrem von dem, was anders ist, wenn der Wandel erfolg
jeweiligen strategischen Handlungsfeld (Modul) bis reich war. Vor dem geistigen Auge der Verantwort
4 Harvard Business manager DEZEMBER 2021CHANGE SCHWERPUNKT
Verwechslungsgefahr
Die Methode Um Erfolge gut messbar zu machen, eignet sich die OKR-Methode (Objectives & Key Results). Dabei werden oft
die Begrifflichkeiten verwechselt. Ein OKR besteht nur aus Outcome oder Impact. Es muss also entweder einen Effekt
(Impact) liefern, der direkt GuV- oder wettbewerbswirksam ist, oder zumindest einen vorgelagerten Effekt (Outcome) bringen.
ERGEBNISORIENTIERUNG: OKR REFERENCE
1 2 3 4
INPUT OUTPUT OUTCOME IMPACT
Key Actions Key Result Key Result, Objective Objective
„Schulungen für „Verkaufspersonal hat „Verkaufspersonal nutzt bessere „Anhaltend gesteigerte
erfolgreichen Verkauf“ zusätzliche Kenntnisse erlangt, Verkaufsmethoden und Quote der vollendeten Anrufe
wie man unsere Produkte die Quote der vollendeten resultiert in höheren
besser verkauft“ Anrufe steigt“ Umsätzen“
Summe aller Outcomes
Direkt dem Impact
konkrete Tätigkeiten, Unmittelbarer (!) Effekt bildet den unternehmerischen
vorgelagerte Größen – Ergbnisse
Aktivitäten oder Ressourcen dieser Tätigkeiten Endeffekt
der Key Results
(z. B. Marktwahrnehmung etc.)
weitere Wirkungsketten, die in Betrachtung nicht relevant sind
lichen muss derselbe Film ablaufen. Dies rungen auf wie „… mit der Einbindung Die letzte Schleife in diesem vierwöchi
ist mit abstrakten Formulierungen nicht unserer Kunden in die Entwicklung neuer gen Prozess war die Diskussion der 16 Ziel
zu erreichen wie „durch optimierte Pro Produkte stiegen nicht nur Akzeptanz und bildstorys mit dem Vorstand. Die vier Vor
zess- und neue Lieferstrukturen ist die Kundenbindung, sondern es erhöhten stände teilten sich in zwei Teams auf und
Logistik wesentlich produktiver“. sich auch Cross-Selling-Rate und Um agierten von jetzt an als Vorstandspaten
Zweitens: Mindestens im Kernteam ei satz“. Das ergab allenfalls ein diffuses für feste Kernteams. Für die abschlie
nes jeden Moduls und später auch in wei Bild. Denn: Wer fühlt sich wo wie einge ßende Diskussion der Zielbilder bereiteten
ten Teilen der Organisation muss eine bunden? In die Entwicklung welcher Pro sich die Vorstände genauso vor wie zuvor
echte Sehnsucht entfacht werden für dukte? Und: Welche Akzeptanz wofür ist die Teammitglieder: Sie analysierten die
diesen Zielzustand, diese Zukunftsstory. wie stark gestiegen? Um wie viel hat sich Aufsätze anhand von vier Kriterien: 1. Was
Das passiert eher auf der emotionalen als welche Cross-Selling-Rate zu welchen an sind echte Highlights? 2. Was verstehe ich
auf der rationalen Ebene. Für den Erfolg deren Produkten erhöht? nicht? 3. Was fehlt mir? Und 4. Was teile
ist entscheidend, dass die Zielzustände Die Autoren und Autorinnen bekamen ich so als Zukunftsvorstellung nicht?
wirklich Anziehungskraft entfalten. von den Supportern klares Feedback in Nachdem die Zielbildstorys – und damit
Methodisch entstanden die Zielbilder klusive Schulnoten. Die Texte mussten so die strategischen Zielzustände – definiert
wie folgt: Die Mitglieder aller 16 Kern lange nachgebessert werden, bis sie mit waren, fehlte noch der systematische Ab
teams erhielten die Aufgabe, sich als Jour Note 2 bewertet wurden. Es war ein zu gleich: Werden über die Zielzustände die
nalisten in eine Zeitmaschine zu setzen weilen quälendes Vorankämpfen und angestrebten Unternehmensziele rund
und fünf Jahre in die Zukunft zu reisen. fühlte sich manchmal frustrierend an. Um um Ebit, Marktanteil und Liefertreue er
In einem Artikel für die Mitarbeiterzeitung so stolzer waren die Kernteams am Ende reicht? Teilweise mussten anhand der
sollten sie beschreiben, was sich ver auf das Ergebnis: Die Zielbildstorys strotz strategischen Business Cases je Modul
ändert hatte und wie sich diese Änderun ten nun vor Zahlen, Daten, Fakten und Ziele und Zielzustände entsprechend an
gen bemerkbar machten. Es ist wichtig, Beispielen aus der Zukunft. Man konnte geglichen werden. Wichtig war ein in sich
die Vision schriftlich und in ganzen Sätzen es spüren: Die Mitglieder der Teams hat geschlossenes Gesamtsystem, hinter dem
festzuhalten. Das regt die Vorstellungs ten Feuer gefangen und begannen, sich alle mit Überzeugung standen.
kraft an. Jeder Artikel sollte zwei bis drei mit der Transformation wirklich intensiv
Seiten lang sein. auseinanderzusetzen. Zielbildpuzzle erstellen
Die Aufgabe stieß nicht überall auf Be Im nächsten Schritt diskutierten die Mai 2020
geisterung. Nachdem sich die Teammit Kernteams die unterschiedlichen Ziel Zwei der vier Voraussetzungen für außer-
glieder jedoch dazu durchgerungen hat bildstorys. Jeder musste sich ausführlich gewöhnliche Umsetzungsperformance sind
ten, fanden viele Spaß daran. Natürlich mit den Aufsätzen seiner Teamkollegen nach den ersten vier Wochen geschafft: Al-
waren die Aufsätze nicht sofort so, wie wir auseinandersetzen. Moderiert durch die len Beteiligten ist klar, welche Zielzustände
sie brauchten. Statt klarer Bilder gaben die Supporter, wurde so aus drei bis fünf (Was?) und welche Ziele (Wozu?) erreicht
Teams ein Potpourri abstrakter und rela unterschiedlichen Vorstellungen eine werden sollen. Doch: Welches sind die zen-
tiver Aussagen ab. Es tauchten Formulie konsolidierte Zielbildstory pro Modul. tralen Themen der jeweiligen Zielbildstory?
DEZEMBER 2021 Harvard Business manager 5SCHWERPUNKT CHANGE Welche Einzelzielzustände – auch Puzzle- sen. Sie mussten einen Effekt (Impact) Frage war: Für welche fünf Puzzlestücke stücke genannt – sind dafür erforderlich? liefern, der direkt GuV- oder wettbewerbs des jeweiligen Moduls sollte ein relevanter Genau das sollen die K ernteams im nächs- wirksam war, und vorgelagerte Effekte im Teilzielzustand erreicht werden? Und: ten Schritt erarbeiten. Das angestrebte Er- Einklang mit dem Ziel beschreiben (Out Was soll dabei der Outcome oder Impact gebnis: ein aus allen relevanten Einzelziel- come). Verboten waren dagegen ab sein? zuständen zusammengesetztes Puzzle für strakte, unklare Aussagen und Relativaus Klar war: Von den im Schnitt 30 bis 50 jedes der 16 Handlungsfelder. Zudem soll sagen. Auch sollten die Teams nicht über Puzzlestücken je Modul durfte nur rund entschieden werden, welche der 30 bis 50 das Wie schreiben, den Input. eine Handvoll ausgewählt werden für den entstandenen Puzzlestücke pro Modul im Ein gut benanntes Puzzlestück besteht Sprint – lieber fünf Dinge einen Kilometer ersten Sechs-Monats-Sprint der Umsetzung aus der angestrebten Zustandsänderung vorwärtsbringen als 50 Dinge ein paar Me angegangen werden. Keine leichte Aufgabe, (dem Was) und dem sich daraus ergeben ter. Im üblichen Umsetzungsmanagement denn von vornherein war klar, dass mehr den Effekt (dem Wozu). Ein Beispiel ist eine Priorisierung der Ziele und der als eine Handvoll kaum zu schaffen wären. macht deutlich, wie das konkret aussehen damit verbundenen Großprojekte schwie Das Ziel für Mai war klar. In den folgen kann: Im Puzzle „Technologie als En rig; nichts hat wirklich Vorfahrt. Das ist den vier Wochen mussten Fokus und Dis abler“ entstand das Puzzlestück: „Mit strukturell begründet: Die Projekte sind ziplin erzeugt werden – zwei weitere Vor Cloud-Computing zu mehr Standardisie langfristig auf einen großen Nutzen aussetzungen für echte Umsetzungsstärke. rung (50 Prozent weniger Schnittstellen) gewinn ausgerichtet, müssen jedoch erst Dafür brauchte es eine Struktur, die Prio und 20 Prozent weniger IT-Kosten“. Es einmal etliche Hürden überwinden, bevor ritäten klar aufzeigt und folgende Frage gilt die Regel: Knackige Zielzustände er eingefahren werden kann. Die Denk beantwortet: Worauf fokussieren sich die (Was?) werden mit einem unternehme struktur der Zielbildpuzzles ist eine ganz Teams in den kommenden Umsetzungs risch relevanten Effekt (Wozu?) gepaart andere: Jedes, absolut jedes Puzzlestück sprints? – und dies bei jedem Puzzlestück. ist durch einen autarken Zustand (Was?) Als Methode nutzte Tk Steel soge Die Zielbildpuzzle-Arbeit machte den charakterisiert und mit einem sich daraus nannte Zielbildpuzzles: Jeder Bereich zer Kernteams sichtlich Spaß; für sie war es ergebenden unternehmerischen Nutzen legte seine Zielbildstory in 30 bis 50 emo ein Leichtes, basierend auf den guten (Wozu?) gepaart. tional beschriebene Einzelzielzustände Zielbildstorys eine klare Puzzlestruktur – sogenannte Zielbild-Puzzlestücke. Ge zu erzeugen. So hatten alle am Ende der Abhängigkeiten prüfen meinsam fragten sich die Kernteams mit Puzzlearbeit ein äußerst befriedigendes Mai und Juni 2020 ihren Supportern: „Welches sind die zen Gefühl: „Wie cool! Auf einen Blick ist klar Die Kernteams analysieren die Zielbild tralen Themen, um die sich unser Zielbild zu sehen, was wir wozu in den kommen storys und Zielbildpuzzles der anderen dreht?“ Beim Modul „Klimastrategie“, das den Jahren herbeiführen wollen. Keine Handlungsfelder: Wo gibt es Überlappun- sich mit CO2-neutralem Stahl auseinan diffusen Folienschlachten, einfach nur ein gen, wo Abhängigkeiten? Wo dies der Fall dersetzte, waren es beispielsweise The Blatt!“ Eine klare, einfache und doch alle ist, müssen Puzzleteile eventuell teilweise men wie Energie & Reduktionsmittel oder notwendigen Inhalte aufweisende Struk neu verortet und inhaltliche Feinjustierun- Technologie und Finanzierung. Beim tur (Umsetzungsprinzip Klarheit). gen vorgenommen werden. Die so über „Automotive“-Modul waren es unter an Anschließend nahmen sich die Vor arbeiteten Zielbildpuzzles sind die Basis für derem E-Mobilität, Leichtbau oder Ver stände die Zielbildpuzzles vor: Sie prüften die Priorisierung: Für welche vier bis sieben trieb 4.0. Diese Themen bildeten das Prioritäten, markierten Puzzlestücke, die Puzzlestücke eines jeden Moduls wollen wir Grundgerüst eines jeden Zielbildpuzzles. ihnen noch nicht schlüssig erschienen, in den kommenden sechs Monate einen Die Mitglieder der Kernteams gingen ihre stellten die Teile infrage, die sie für über Satz nach vorn machen? Zielbildstory durch und übertrugen die flüssig hielten, und ergänzten an der einen Im nächsten Schritt widmeten wir uns entscheidenden Textpassagen in ihr Puz oder anderen Stelle. Die Supporter betreu den Abhängigkeiten, die zwischen den zle. Im nächsten Schritt wurden daraus ten diesen Prozess. Sowohl die Mitglieder 16 verschiedenen Modulen bestanden. die wichtigsten Einzelzielzustände für das der Kernteams als auch die Vorstände So kann beispielsweise die E-Mobilität Jahr 2025 abgeleitet: die Puzzlestücke empfanden die Diskussion als wohltuend, im Modul „Automotive“ nur erfolgreich (siehe Grafik „Umfassende Transparenz“ klar sortiert und zielgerichtet. Der Fokus sein, wenn bestimmte Zielzustände – also Seite 8). lag auch dieses Mal wieder auf dem Was Puzzlestücke – der Module „Digitalisie Ganz wichtig dabei: Um später in den und dem Wozu – und nicht wie sonst üb rung“, „Innovations-Management“ oder Sechs-Monats-Umsetzungssprints wirk lich auf dem Wie. „Produktionsnetzwerk“ erreicht werden. lich produktiv zu sein, musste jedes ein Die Diskussion mit den Vorständen und Fehlt ein Puzzlestück, geht das Puzzle zelne Puzzlestück eine Outcome- und Überlegungen zur Priorisierung in den nicht mehr auf. Impact-Qualität aufweisen. Wenn Sie OKR Kernteams lieferten erste Hinweise auf Jedes Kernteam prüfte zunächst selbst, bereits nutzen, wissen Sie, dass ein OKR den Fokus des ersten Umsetzungssprints. ob seine Puzzlestücke womöglich nicht nur aus Outcome oder Impact besteht. Die Dieser erste Sprint sollte im Juli 2020 star nur vom eigenen Team, sondern auch von Puzzlestücke sollten sogar beides aufwei ten und bis Dezember 2020 laufen. Die anderen Teams abhingen. Schnell wurde 6 Harvard Business manager DEZEMBER 2021
CHANGE SCHWERPUNKT
dabei deutlich, wer von wem was benötigte, um späteren Mitarbeiterbefragungen schnellten die
sein Thema erfolgreich bearbeiten zu können. Punkte „Ist Ihnen die Unternehmensstrategie
In dieser Phase mussten sich alle Beteiligten in klar?“ und „Kennen Sie Ihren Beitrag zur Unter Buch
tensiv mit den Zielbildstorys und Zielbildpuzzles nehmensstrategie und zum Erfolg der Thyssen
der anderen Kernteams auseinandersetzen. Nie krupp Steel?“ auf einer Skala von 1 bis 5 von 1,5 Zur Methodik:
zuvor hatte sich ein Automotive-Manager von Tk beziehungsweise 2 auf jeweils über 4. John Doerr
Steel derart explizit und systematisch mit der Pro Um die Belegschaft abzuholen, wurde zudem ein OKR
Objectives & Key Results
duktionsstrategie beschäftigt oder eine Logistikerin „Tk Steel Strategy Booklet“ erstellt. Es enthielt die
detailliert mit der Digitalisierungsstrategie ausein Zielbildstory, Zielbildmission und das Zielbildpuz Vahlen 2018,
254 Seiten, 24,90 Euro
andergesetzt. Jetzt machte sich die klare und ein zle für jedes einzelne Thema. Das Webtool
Wer einen Einstieg
heitliche Struktur der Zielbildpuzzles bezahlt: Die „Progress Maker“ können zudem alle B eschäftigten
ins Thema sucht, für den
Teilnehmer fanden sich in den Strategien und den nutzen. Nur mitbestimmungspflichtige oder sen lohnt es sich, John
Zielbildpuzzles der anderen Module schnell zurecht sible Themen wie beispielsweise das Modul „Re Doerrs Buch „OKR“ zu
und konnten die Abhängigkeiten modellieren. strukturierung“ wurden gesperrt. lesen. Doerr gehört zu
Dazu nutzten sie ein gemeinsam mit Matthias Kol Mittlerweile war der Juni vorangeschritten. Die den Stars der Investoren-
szene. Der Chairman
busa entwickeltes Webtool, den „Progress Maker“. priorisierten Puzzlestücke mussten für den kom des Venture Capitalists
Da jedes Modul im Webtool in derselben einfachen menden Sechs-Monats-Umsetzungssprint vorbe Kleiner Perkins verhalf
Struktur systematisch aufbereitet zugänglich war, reitet werden. Dazu wurde dasselbe Prinzip wie bei Unternehmen wie Ama-
konnte sich etwa eine Mitarbeiterin aus dem The den Zielbildstorys und -puzzles angewendet: Die zon, Google oder Twitter
zu Geld, Ideen und
menfeld Digitalisierung schnell und unkompliziert Kernteams gingen auf eine Mini-Zeitreise, dieses
Erfolg. Etliche der von
über die Automotive-Strategie informieren: Ein Mal reisten sie nicht ins Jahr 2025, sondern sechs ihm finanzierten Unter-
einziger Blick auf das Zielbildpuzzle reichte. Die Monate in die Zukunft an das Ende des ersten nehmen verwenden das
acht zentralen Themen waren genauso aufbereitet Sprints. Auch hier lautete die Leitfrage: Was genau Managementsystem
und strukturiert wie ihre eigenen im Modul Digi ist in sechs Monaten mit welchem Effekt anders als OKR – kurz für Objectives
(Ziele) und Key Results
talisierung. heute? (Schlüsselergebnisse).
Wie sich zeigte, waren die Abhängigkeiten bei In „OKR“ liefert Doerr
Querschnittsthemen wie der Führungs- und Leis Die OKRs eine anschauliche
tungskultur, der Digitalisierung oder der E-Mobili Juni und Juli 2020 Beschreibung, wie
das System in der Praxis
tät besonders groß. Es dauerte zwei Tage, bis die Das Ende der ersten und entscheidenden Phase für
funktioniert.
Kernteams die Abhängigkeiten diskutiert hatten die spätere Umsetzung ist in Sicht: Jetzt müssen noch
und alle Verbindungen verstanden, bestätigt, kor die Zielzustände der priorisierten Puzzlestücke für
rigiert oder ergänzt waren. den anschließenden sechsmonatigen Umsetzungs-
Die Diskussionen hatten zwei Effekte: Zum einen sprint klar systematisiert und konsequent auf Out-
entstand in den Teams das Gefühl, sich bereichs come und Impact getrimmt werden. Ziel ist, die rund
übergreifend und im Dienst des gemeinsamen Er 140 OKRs auf die Startrampe zu schieben und mit
folgs wirklich zu verstehen. Zum anderen erkann dem Sprint zu beginnen.
ten die Teilnehmer, was im eigenen Zielbildpuzzle Um die Fortschritte der kommenden Monate
möglicherweise eine neue Priorität erhalten messbar zu machen, nutzte Tk Steel OKR (Objecti
musste. Nie zuvor hatte es eine so tiefe, organisa ves & Key Results): Dabei werden klare Zielzu
tionsübergreifende, auf die wirklich wichtigen In stände (Objectives) in zwei bis vier Sätzen ausfor
halte bezogene Auseinandersetzung gegeben. An muliert und zwei bis drei Fortschrittsgrößen (Key
fänglich als lästig empfunden, wurde es nun von Results) benannt, die im Monatsrhythmus nachge
alles als außerordentlich hilfreich angesehen, dass halten werden und aufzeigen, wie und ob man dem
nicht über das Wie und damit die einzelnen Maß Zielzustand näher kommt. Dabei bezieht sich ein
nahmen (Input), diskutiert werden durfte. OKR immer auf den einzelnen Zielzustand eines
Nach drei Monaten harter konzeptioneller Arbeit Puzzlestücks.
standen schließlich sämtliche Zielzustände ein Diese Phase war erfolgskritisch: Es galt, einen
schließlich der Prioritäten für den ersten Sechs- Rückfall in alte Muster um jeden Preis zu verhin
Monats-Umsetzungssprint fest. Gleichsam als „Ab dern. Das Unternehmen durfte nicht zurückfallen
fallprodukt“ war eine klare, transparente in ein Denken rund um Prozesse, Meilensteine und
Kommunikation für alle Mitarbeiterinnen und Aktivitäten. Vor allem die unverrückbare Forde
Mitarbeiter entstanden: Ganz ohne Power-Point- rung, dass jedes OKR nach sechs Monaten min
Schlacht konnten die Kernteams den insgesamt destens einen Outcome (also einen vorgelagerten
3000 Führungskräften die Essenz ihres Zielbildes Effekt), besser noch einen Impact (also einen Ef
und Zielbildpuzzles nachvollziehbar vorstellen. In fekt, der direkt GuV- oder wettbewerbswirksam ist)
DEZEMBER 2021 Harvard Business manager 7SCHWERPUNKT CHANGE
Umfassende Transparenz
Das Zielbildpuzzle Welches sind die zentralen Themen der jeweiligen Zielbildstory? Welche sind so wichtig,
dass sie die Eckpfeiler der Module bilden? Wie sehen die Puzzlestücke aus, aus denen sich das Zielbild ergibt?
Und, ganz wichtig: Kommen wir mit dem Transformationsprozess voran?
All das kann bei Tk Steel jeder und jede im Unternehmen über ein Webtool erkennen (hier ein Ausschnitt).
Performance Portfolio Transformation 1 2 Angaben, wie viele OKRs
CLUSTER
im gegenwärtigen Sprint
für dieses Puzzlestück
noch zu bearbeiten sind
2% 5% 5% OKRs sind bereits erledigt
9 Investprogramm 10 Wertorientierte 11 Verbesserung Vertriebs- 12 Portfoliooffensive
Produktionsnetzwerk Innovationsstrategie und Produktionssteuerung Auto
MODUL
0% 0% 0% 30%
I Automobiler Leichtbau II E-Mobilität (AU) III Vermarktungsmodell IV Marktanteilssteigerung
ECKPFEILER
„CO₂-freier Stahl“
0% 0% 0% 24 %
A Umfassendes A Kompetenzzentrum A Markt-und A Regionalstrategien für
Marktverständnis durch „Automobil“ zur Vermarktung Umfeldverständnis zur die relevanten Zielmärkte
Kundenvernetzung des Automobilportfolios Ableitung eines zur Mengenabsicherung
Geschäftsmodells liegt vor sind festgelegt
0% 0% 0% 0%
B Produktbusinesspläne B Marktbeschreibung AU 2 B seperate Produktlinie B Die Marktanteils- 2
durch Produktmanagement zum Verständnis des zur differenzierten Vermarktung steigerung im Kernmarkt
zum Ausbau der Fokus- Marktes und Ableitung des etabliert wird durch Mengen mit strat.
segmente erstellt Zielportfolios Kunden außerhalb der
Kernmärkte unterstützt
PUZZLESTÜCK
0% 39 % 0%
30%
OKRs & PROJEKTE
1 OKR 2 Aus kurzfristigen
Status quo und Geschäften langfristig
Potenzialidentifikation, angelegte Partnerschaften
inkl. erster Kundenansprache generiert
100% 100%
C Produktentwicklung 2 C Werthaltiges 1 C Kundenmehrwert und C Preisgestaltung ist 2
ist priorisiert zur AU-Zielportfolio ist für Zahlungsbereitschaft Instrument zur
werthaltigen Steuerung Vermarktung etabliert ist verstanden und wird Gestaltung von Marktanteilen
des Produktportfolios abgeschöpft und Portfoliostrukturen
93% 24 % 0% 43%
liefern musste, sorgte für Zündstoff. Be Die zweite goldene Fortschrittsregel, stellt diese Herangehensweise im Ver
rater Matthias Kolbusa und die Supporter die sich Tk Steel auferlegte, besagt: Es gleich zu früher eine der größten Verän
gerieten mit den Modulleitern und ihren muss einen monatlich bewertbaren Fort derungen im Denken und Handeln aller
Teams aneinander. Die Aufgabe der Sup schritt geben. Dazu muss jedes OKR zwei Beteiligten dar. Das Ziel: Am Ende des
porter war es nämlich, diese Maxime bei bis drei Key Results aufweisen, die ent Sprints sollten alle Teilnehmer sehen, dass
den verantwortlichen Leitern der Kern weder beschreiben, was das Team leistet man nicht nur viel erledigt hatte (Input
teams und den von ihnen bestimmten (Output) oder besser noch, welchen Ef orientierung), sondern auch wirklich be
OKR-Ownern durchzusetzen. fekt das Team erreicht (Outcome). Die wertbar vorwärtskam (Output-/Outcome-
Hier nicht abzuweichen war entschei Resultate müssen jeden Monat nach oben Orientierung).
dend. Die erste goldene Fortschrittsregel klettern – und zwar für jedes einzelne Key Ein hilfreicher und entscheidender Punkt
lautet: Ein OKR besteht nur aus Outcome Result. hierbei war, dass den OKR-Teams keine
oder Impact. Erst so entsteht die ange Was theoretisch einleuchtend klingt, ist Vorgaben gemacht wurden – weder vom
strebte Umsetzungsstärke. in der Umsetzung schwierig – schließlich Vorstand noch von den Modulleitern –, was
8 Harvard Business manager DEZEMBER 2021CHANGE SCHWERPUNKT
bis Dezember zu erreichen sei. Lediglich die Priori den Plan? Wo und warum gibt es Abweichungen?
sierung der Puzzlestücke war Managementaufgabe. Wie steuern wir gegen? Was bedeutet das für die
Die Entscheidung, was von dem Zielzustand des Gesamtplanung?
Puzzlestücks, der häufig zwei bis vier Jahre in der All dies spielte in den monatlichen Fortschritts
Zukunft lag, bis Dezember als Objective erreicht wer meetings mit dem Vorstand nun keine Rolle mehr.
den sollte, war allein Sache des OKR-Teams. Alle vier Vorstände nahmen sich gemeinsam jede
Im Juni und Juli 2020 absolvierten die 20 Sup Woche drei Stunden Zeit, um 4 der 16 Module
porter einen wahren Moderationsmarathon. Es durchzudiskutieren. Jedes Modul hatte seinen
gab viele Diskussionen, bis die 16 Module mit festen Monatsslot. Ebenfalls neu war der Grad an
ihren jeweils vier bis sieben priorisierten Puzzle Vernetzung und Transparenz. Module, die in star
stücken und den zugehörigen OKRs (in Summe ken Abhängigkeiten zueinander standen, wurden
gute 140 Stück) startklar für die Umsetzung waren. am selben Termin diskutiert. So waren Portfolio-
Die größte Hürde war, Langläuferprojekte zu ver Module wie „Automotive“ oder „Industrie“ ge
meiden, die erst nach Jahren unternehmerisch meinsam mit Modulen wie „Vertriebs-/Produktions
relevante Beiträge leisten würden. steuerung“ am Start. Die Module „Digitalisierung“
Erst zum Schluss, als die Supporter eine metho und „Logistik“ wurden ebenfalls oft gemeinsam
dische Freigabe der OKRs erteilt hatten, warf der Geschwin- besprochen.
Vorstand noch einen Blick darauf. Und dann war Das gegenseitige Verständnis wuchs genauso
es so weit: Die OKRs wurde auf die Startrampe für digkeit wie das bereichsübergreifende Bestreben, The
den ersten Sechs-Monats-Umsetzungssprint ge
schoben. wurde nach men gemeinsam zu lösen. Neu in Sachen Trans
parenz war zudem, dass jede der insgesamt
Die Umsetzung dem Motto 3000 Führungskräfte die Möglichkeit hatte, sich
zum Videocall der wöchentlichen Meetings zu
Juli bis Dezember 2020
Im ersten Sechs-Monats-Sprint zur Umsetzung ist definiert: zuschalten. So konnten sie sich direkt im Rahmen
der Monatssprints über die Module, deren Priori
manches noch ungewohnt. Vielen fehlen vor allem
das bislang g ewohnte Abarbeiten von Meilensteinen
„Es geht täten, Fortschritte, Probleme und Entscheidungs
bedarfe informieren. Dieses Angebot wurde nicht
und eine langfristige und detaillierte Planung. Statt-
dessen dreht sich nun alles um die Fortschritte, die
um nur gern angenommen: Es führte auch zu einem
stärkeren Gemeinschaftsgefühl und mehr offe
Monat für Monat festgehalten und geprüft werden
müssen.
Fortschritt, nem Austausch. „No-How“ wurde eine viel
zitierte Formel in diesen Fortschrittsmeetings.
Nun konnte Phase zwei, das eigentliche Umset
zungsmanagement, starten. Gutes Umsetzungs
nicht um Es ging nicht mehr um das Wie. Das Team legte
seinen Fokus auf das, was erreicht werden sollte
management besteht aus zwei hintereinander ge
schalteten Kreisläufen: einem großen und einem
Perfektion.“ und wozu.
kleinen. Der große Kreislauf sind die Sechs-Monats- Umlernen für Führungskräfte
Umsetzungssprints: Alle sechs Monate werden die Die Planung fand in den OKR-Teams stand, nicht
Module, ihre Zielzustände und Puzzlestücke, über mehr im Management. Das bereitete zunächst so
prüft, korrigiert, bereinigt und eventuell angerei wohl dem Vorstand als auch der Führungsebene
chert. Gesammelte Erkenntnisse und sich wan direkt darunter Schwierigkeiten.
delnde Rahmenbedingungen finden so alle sechs Bernhard Osburg erinnert sich gut daran, wie er
Monate systematisch ihren Niederschlag. Strategie immer wieder den Reflex unterdrücken musste,
wird dadurch zu einem rollierenden Prozess und nach dem Plan für die nächsten sechs Monate zu
ist keine immer wiederkehrende Hauruckaktion. fragen. Stattdessen musste er sich daran gewöh
Der kleine Kreislauf dreht sich im g
roßen: Innerhalb nen, sich den Stand der Module jeden Monat durch
des Sechs-Monats-Rhythmus werden von Monat Fragen zu erschließen:
zu Monat die Fortschritte bei den Key Results er • Erreicht ihr den angestrebten Zielzustand zum
fasst. Sprintende (Objective)?
Für Tk Steel war dies eine völlig neue Art der • Gibt es überall Fortschritt – entwickeln sich alle
Steuerung. Weder der Vorstand noch die einzelnen Key Results positiv?
Projektteams hatten jemals zuvor so gearbeitet. • Was müssen wir im Topmanagement tun, um
Über Jahrzehnte waren sie darauf konditioniert ge die Bedingungen für weiteren Fortschritt zu
wesen, sich in Lenkungsausschüssen und Deep schaffen?
Dives auf einen Plan aus Aktivitäten und Meilen • Welche Entscheidungen müssen wir dafür
steinen zu fokussieren: Wo stehen wir bezogen auf treffen?
DEZEMBER 2021 Harvard Business manager 9SCHWERPUNKT CHANGE
Früher hatte ein umfangreiches System von Plänen wurden, wieso ein Key Result keinen Fortschritt
der Unternehmensspitze das sichere Gefühl ver ausweise. Ein Bereichsleiter, der mit einem seiner
mittelt, dass an alles gedacht sei. Die detaillierte OKRs die Prozessperformance in einem bestimm
Planung hatte jedoch eine Kehrseite: Niemand ten Bereich bis Ende des Jahres um 10 bis 15 Prozent
wusste, was genau zu tun war, wenn der Erfolg steigern wollte, reagierte gereizt auf die Nachfrage:
sich wegen unvorhergesehener Entwicklungen ver „Wieso fragen Sie? Wir haben doch beim Key Result
zögerte, die Kosten aus dem Ruder liefen und die ‚Anzahl identifizierter Prozesspotenziale‘ im Ver
Angst zu scheitern immer größer wurde. Pläne ver gleich zum Vormonat 25 mehr erreicht!“ „Das ist
Matthias Kolbusa mitteln eben nur eine scheinbare Sicherheit. Sie auch gut so!“, lautete die Antwort: „Aber Ihre bei
mag es gern unbe- erzeugen eine enorme, nicht wertschöpfende Kom den anderen Key Results sind nicht gestiegen.“
quem. Der Berater plexität. Klüger ist es, die Dinge so anzugehen, dass Das Beispiel war kein Einzelfall. Während des
für Strategie- und spätestens nach sechs Monaten ein Erfolg vorliegen ersten Umsetzungssprints musste immer wieder
Veränderungspro- muss. Genau hier liegt der entscheidende Unter auf die zweite goldene Fortschrittsregel hingewie
zesse fährt regel- schied zu den vorangegangenen Versuchen, Tk Steel sen werden. Der Fokus sollte allein auf dem Fort
mäßig zu Trainings wieder flottzumachen. Und vielleicht ist es sogar schritt liegen, bei allen Key Results. Eine häufige
der Navy Seals in das Geheimnis guten Umsetzungsmanagements: Reaktion darauf: „Das geht doch nicht! Wir müssen
die USA. Das ist von Mini-Erfolg zu Mini-Erfolg zu sprinten und bei erst einmal die Analyse abschließen, bevor wir an
Diskomfort in Rein- allen Themen regelmäßig Fortschritte zu erzielen. die Realisierung gehen können.“ Vor allem die alt
kultur: gnadenlose, So wie hier im Text, erzählten wir in den Mee eingesessenen Hasen mussten von den Supportern
tagelange Leibes- tings bei Tk Steel wieder und wieder: Ein Erfolg geradezu davon abgehalten werden, die kommen
übungen im kalten kann per Definition nur aus einem Outcome oder den sechs Monate mit einem detaillierten Projekt
Meer, inklusive Impact bestehen. Es geht nur um Effekte, die sich plan zu durchdenken und durchzuplanen!
Baumstämme an messen lassen. Keine Tätigkeiten, die erledigt wer Wie nicht anders zu erwarten, entwickelte sich
Land schleppen. den (Input). Keine Konzepte (Output). Das ist ein der erste Monatssprint zu einer Mixtur aus Lern
Warum tut er sich feiner, aber enorm relevanter Unterschied, der oft erfahrung und Umsetzungserfolg. Nach den ersten
das an? Ihm gehe missachtet wird, wenn Unternehmen OKR nutzen. drei Monatsmeetings stellten sich die ersten posi
es darum, sich Viele sind nur oberflächlich agil unterwegs und in tiven Erfahrungen und Feedbacks ein: „Eigentlich
„dem eigenen Ego Wahrheit meist sogar noch träger als zuvor. ist es ziemlich cool, jeden Monat zu sehen, wie wir
zu stellen (...) und Bei den Automotive-Kollegen von Tk Steel be vorankommen, und das nicht beim Abarbeiten
sich auf ein höhe- deutete diese Vorgabe zum Beispiel konkret, dass der Dinge, sondern anhand dieser lästigen Out
res persönliches sie nicht nur ein Konzept formulierten, wie sie come-Größen“, sagte uns einer der Topeinkäufer
Level zu entwi- den außereuropäischen Markt bearbeiten wollten von Tk Steel.
ckeln“, schreibt (Output). Sie setzten sich das Ziel, bis zum Ende
Kolbusa in seinem des ersten Sprints mindestens zwei Zusagen für Sprintwechsel
Buch „Manage- eine Zusammenarbeit zu erwirken und als Letters Januar bis Juni 2021
ment beyond Ego“. of Intent auszuverhandeln (Outcome). Der erste Sprint zur Umsetzung ist nicht schlecht ge-
Maximalen Dis- Die neue Struktur sorgte für mehr Transparenz laufen. Damit der zweite Sprint noch besser wird,
komfort mutet er und Klarheit. Vorbei die Zeiten, in denen Manager werden die Erfahrungen der ersten Phase ausge
auch den Unter- die Dinge im stillen Kämmerlein erledigten und wertet und berücksichtigt.
nehmen zu, die er Informationen nur spärlich teilen konnten. Jeder Eine der Erfahrungen aus der Sprintphase war,
berät. Thyssen- hatte nun jeder Einblick in den Prozess: Was dass viele Teams nicht erreichen konnten, was sie
krupp Steel ist sein passierte wo und wie sahen die Fortschritte aus? sich vorgenommen hatten. Etliche OKRs waren beim
aktueller Fall, des- Eine fehlende oder schlechte Performance konnte angestrebten Zielzustand, dem Objective, zu an
sen Entwicklungs- kaum noch kaschiert werden. Trotzdem – oder viel spruchsvoll gewesen. Das war durchaus Absicht: Wer
weg er in diesem leicht auch gerade deswegen – haderte die Organi sich etwa beim Stabhochsprung vornimmt, 2,5 Meter
Heft nachzeichnet. sation mit der Neuerung und ihren Regeln. Für hoch zu springen, der springt auch nur 2,5 Meter.
einige Topführungskräfte war die Transparenz Wer sich 4 Meter vornimmt, schafft vielleicht 3.
schlicht ärgerlich. Es lief zwar gerade zu Beginn nicht alles glatt.
Wie sich zeigte, hatten die Teams jedoch allen
Die größten Hindernisse Grund, stolz auf ihre Leistungen im ersten Sprint
Nicht nur mit der neuen Transparenz, auch mit dem zu sein: Bei knapp 80 Prozent aller OKRs konnten
38 Schwerpunkt strikten Fortschrittsprinzip taten sich viele schwer: sie mit den erreichten Outcomes oder den Impacts
Transformieren – In den Fortschrittsmeetings waren selbst Topmana durchaus zufrieden sein. Das OKR-Team aus dem
aber richtig gerinnen und Manager erstaunt, wenn sie vom Vor Automotive-Bereich hatte nicht nur zwei Letters
stand, von Kollegen oder den Supportern gefragt of Intent aus dem außereuropäischen Ausland er
10 Harvard Business manager DEZEMBER 2021CHANGE SCHWERPUNKT
halten, sondern sogar verbindliche Nominierungen Tk Steel will mit rund 11,5 Millionen Tonnen
als Handelspartner. Auch die Prozesseffizienz in ausgebrachtem Stahl wieder zu den führenden
der Logistik hatte sich in ausgewählten Bereichen Unternehmen auf dem europäischen Stahlmarkt
bereits deutlich gesteigert. gehören. Dabei soll der Stahl zunehmend
Allererste Effekte zeigten sich nun auch bei den klimaneutral produziert werden und das Unter
Finanzkennzahlen: Die Monate Oktober und No nehmen eine angemessene Rentabilität erwirt
vember 2020 wurden mit einem positiven Ebit ab schaften.
geschlossen – ein echter Erfolg. Um dieses ambitionierte Ziel zu erreichen, ent
Vor dem Jahreswechsel machte sich das Unter warfen 16 Kernteams zunächst ein Zielbild und
nehmen daran, die Erfahrungen aus dem ersten ordneten dieses mithilfe von Zielbildpuzzles. Die
Umsetzungssprint zu reflektieren. Schließlich Kernfrage lautete: „Was ist 2025 anders, damit wir
sollte der zweite Sprint von Januar bis Juni 2021 die drei Top-Ziele erreichen?“
noch besser laufen. Die Zielbilder der Module wur Vorstände und Führungskräfte orientierten sich
den systematisch überprüft und nachgeschärft. am Was und am Wozu, nicht mehr daran, wie be
So stellte sich beispielsweise im Rohstoffeinkauf stimmte Prozesse und Maßnahmen aussehen soll
heraus, dass der angestrebte Zielzustand von ten. Die neuen Zielzustände waren transparent und
Einkaufspartnerschaften keinen Sinn mehr ergab. mit genauen Zahlen hinterlegt. Jeder Mitarbeiter
In der Klimastrategie mussten Veränderungen vor und jede Mitarbeiterin im Unternehmen konnte auf
genommen werden, weil sich die EU-Fördermecha den Prozentwert genau ablesen, wo das Team oder
nismen für „grünen Stahl“ anders gestalteten als Unternehmen stand.
noch im Sommer angenommen. Ein solches Vorgehen verzichtet bewusst auf
Gute Strategiearbeit bedeutet, die Zielzustände Groß- und Langläuferprojekte. Stattdessen setzte
regelmäßig alle sechs Monate anzupassen. Das das Führungsteam von Tk Steel nun konsequent
war dank der klaren Struktur gut möglich: Einige auf Sechs-Monats-Projekte, die sich am Outcome
Puzzlestücke mussten in ihren Zielzuständen kor orientierten. Das Siloverhalten wurde während
rigiert, andere gestrichen oder ergänzt werden. des Prozesses an vielen Stellen aufgebrochen und
Danach ging es mit mehr Routine als noch im Som wich vernetztem Denken und Handeln.
mer darum, die modulübergreifenden Abhängig Dazu hat auch die Erkenntnis beigetragen, dass
keiten zu modellieren und zu diskutieren. Zudem sich Erfolge im Halbjahrestakt nur mithilfe einer
musste die daran geknüpfte Puzzle-Priorisierung neuen Ergebnisorientierung, großer Disziplin und
erarbeitet werden. Im nächsten Schritt galt es, die gegenseitiger Unterstützung erreichen lassen. Auch
Zielzustände für die priorisierten Puzzlestücke mit die systematische und transparente Darstellung
ihren Outcomes und Impacts für Sommer 2021 zu gegenseitiger Abhängigkeiten und die daraus fol Autoren
formulieren. genden gemeinsamen Roadmaps unterstützten ein
MATTHIAS KOLBUSA
Auch die OKRs wurden methodisch besser, blie starkes Miteinander im Unternehmen auf allen ist Strategie- und Ver
ben jedoch weiterhin ambitioniert: Die Key Results Ebenen. änderungsexperte,
wurden im Sinne der zweiten goldenen Fort Tk Steel hat seine Zielbilder fest im Blick – aber Managementbuchautor
schrittsregel tatsächlich zum Dreh- und Angelpunkt das Jahr 2025 ist noch nicht erreicht. Wenn es so und Vortragsredner.
Als Berater unterstützt er
allen Denkens und Handelns. Bei vielen Mitarbei weit ist, wird auch das nur eine Zwischenstation Konzerne und führende
tern war Stolz auf das Geleistete zu erkennen und sein. Nach den ersten drei Sechs-Monats-Um Mittelständler in Sachen
Ehrgeiz, sich im kommenden Halbjahr weiter zu setzungssprints zeigt sich, dass Tk Steel Trägheit Umsetzungsmanagement
verbessern. Der „Progress Maker“ wurde entspre abgelegt hat und sich zu einem auf Fortschritt von Strategien und
chend gefüllt, und nach dem Jahreswechsel startete getrimmten Unternehmen wandelt. Die Mann Transformationen.
Er ist mehrfacher Buch
der zweite Sprint mit mehr Routine und Energie. schaft ist motivierter und fokussierter. autor; zuletzt erschien
Jetzt, gegen Jahresende 2021, neigt sich der dritte Auch auf der wirtschaftlichen Seite geht es „Management beyond
Umsetzungssprint dem Ende zu. Zentrale Produk voran, wie das verbesserte Ebit der Monate Okto Ego“ (Ariston 2020).
tivitäts- und Ergebniskennzahlen belegen, dass die ber und November 2020 belegt. Die erfolgreiche
neue Form der Strategieumsetzung schneller und Markteinführung von CO2-reduziertem Stahl wird CHRISTOPH MARTIN
ist Head of Controlling,
effektiver funktioniert: Die Entwicklung zeigt in die Ergebnisse zusätzlich positiv beeinflussen. Bis Accounting & Risk (CAR)
jedem Falle deutlich in die richtige Richtung. die Ziele des Jahres 2025 oder gar 2050 – wenn der und arbeitet seit 2007
Stahl komplett klimaneutral hochrentabel in diversen Führungs
Fazit produziert werden soll – erreicht sind, wird es noch positionen bei Tk Steel.
2019 übernahm er
Der hier skizzierte Prozess dient dazu, die wich einiges an Umsetzungssprints mehr brauchen. die Verantwortung
tigsten Unternehmensziele von Thyssenkrupp Alles an Strukturen und Prozessen ist für dieses für die Entwicklung der
Steel konsequenter und schneller zu erreichen: Ziel nun vorhanden. © HBm 2021 Strategie 20-30.
DEZEMBER 2021 Harvard Business manager 11Sie können auch lesen
