Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion - Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen - Charta der Vielfalt
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion Diversity Management in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen
Diversity Management im Alltag öffentlicher Institutionen
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
lange Zeit ist Diversity Management in Deutschland als rein wirt- Deutschland ist vielfältiger geworden. Den Verwaltungen von Bund,
schaftlich orientiertes Unternehmenskonzept wahrgenommen wor- Ländern und Kommunen kommt bei der Gestaltung der wachsenden
den. Dabei hat Diversity seinen Ursprung in der US-amerikanischen gesellschaftlichen Vielfalt eine entscheidende Rolle zu. Als größter
Bürgerrechtsbewegung und wurde in vielen Ländern schon lange von Arbeitgeber Deutschlands haben sie eine Vorbildfunktion und müs-
zivilgesellschaftlichen Organisationen, Hochschulen sowie vor allem sen sich stärker als bisher für alle Bürgerinnen und Bürger – unab-
auch öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen aufgegriffen und hängig von ihrer Herkunft – öffnen. Unsere plurale Gesellschaft
entsprechend angepasst. sollte sich in einer vielfältigen Verwaltung widerspiegeln. Davon
Im Zeitalter von Internationalisierung und demografischem Wan- haben alle Vorteile, denn vielfältig zusammengesetzte Verwaltungs-
del, die in allen gesellschaftlichen Bereichen zu einem mehr an Viel- belegschaften können oft viel zielgerichteter auf die Bedürfnisse und
falt im Handeln nach innen und außen geführt haben, wurde Diver- Anliegen unterschiedlicher Bürgerinnen und Bürger eingehen.
sity in den letzten Jahren auch hierzulande von immer mehr öffent- Verwaltungen müssen soziale Verantwortung übernehmen und
lichen Verwaltungen und Einrichtungen als zeitgemäße und erfolgs- wichtige demokratische Werte wie „Chancengleichheit“, „Gleichbe-
versprechende Antwort auf eine Gesellschaft im Wandel erkannt rechtigung“ und „Gesellschaftlicher Zusammenhalt“ im Alltag leben
und entsprechende Veränderungsprozesse eingeleitet. Das drückt und stärken. In den vergangenen Jahren konnte vieles angestoßen
sich auch bei der als Unternehmensinitiative gestarteten Charta der und umgesetzt werden, um Behörden und Verwaltungen zu attrakti-
Vielfalt aus. Inzwischen kommt schon mehr als ein Drittel unserer ven Arbeitgebern für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschied-
Unterzeichner/-innen aus dem öffentlichen Sektor – Tendenz stei- lichster Herkunft zu machen. Dies geschieht jedoch nicht von allein,
gend – , darunter viele öffentliche Verwaltungen und Einrichtungen sondern erfordert aktives Handeln mit unterschiedlichen Maßnah-
des Bundes, der Länder, Landkreise und Kommunen. men. Auf den vielen guten Erfahrungen und Ansätzen lässt sich
Bei Ihrem Ziel, Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion zu fördern aufbauen und weitere gemeinsame Schritte auf dem Weg zu
und zu gestalten, möchte der Charta der Vielfalt e.V. Sie gerne wei- vielfältigen, offenen und inklusiven Verwaltungen gehen. Diese
ter unterstützen. Wir hoffen, dass Sie durch diese Broschüre einige Broschüre des Charta der Vielfalt e.V. wird hierzu einen wichtigen
gute Impulse für Ihre Alltagspraxis erhalten und freuen uns auf einen Beitrag leisten.
Austausch mit Ihnen.
Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen Ihre Ihre
Aletta Gräfin von Hardenberg Aydan Özoguz
Geschäftsführerin Charta der Vielfalt e.V. Staatsministerin bei der Bundeskanzlerin
und Beauftragte für Migration, Flüchtlinge und Integration
Vorwort 4
Inhaltsverzeichnis
Die Charta der Vielfalt: 6
Das größte Netzwerk für Diversity Management in Deutschland
Mehr Vielfalt nach innen und außen: 8
Warum Diversity Management für öffentliche Verwaltungen und Einrichtungen immer wichtiger wird
Vielfalt als neues Leitziel: 13
Was mit dem Perspektivwechsel zu Diversity verbunden ist
Neue Wege gehen: 16
Herausforderungen, Ziele und Visionen von Diversity in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen
Diversity ist unsere Stärke: 21
Welche gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Vorteile mit mehr Vielfalt verbunden sind
Mehr Vielfalt erwünscht: Wie Sie bei der Gestaltung von Diversity Management 24
in öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen erfolgreich sein können
Schritt um Schritt zum Erfolg: 28
Diversity Management mit Konzept systematisch umsetzen
Unser Angebot: 36
Wie der Charta der Vielfalt e.V. Sie unterstützt
Ausgewählte Literatur 38
5 Inhalt
Die Charta der Vielfalt:
Das größte Netzwerk für
Diversity Management in
Deutschland
Seit 2006 gibt es die Charta der Vielfalt. Mit ihrer Unterzeichnung Wortlaut der Charta der Vielfalt
verpflichten sich Unternehmen und Institutionen, ein wertschätzen- Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, beeinflusst durch die Globa-
des und vorurteilfreies Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle lisierung und den demografischen Wandel, prägt das Wirtschaftsle-
Talente optimal entwickeln und entfalten können. Vorreiter dafür ben in Deutschland. Wir können wirtschaftlich nur erfolgreich sein,
waren vier Großkonzerne mit der tiefen Überzeugung, dass nur eine wenn wir die vorhandene Vielfalt erkennen und nutzen. Das betrifft
Kultur der Vielfalt den Herausforderungen begegnen kann, die den die Vielfalt in unserer Belegschaft und die vielfältigen Bedürfnisse
Wirtschaftsstandort Deutschland in den kommenden 20 Jahren ver- unserer Kundinnen und Kunden sowie unserer Geschäftspartner.
ändern werden. Dieser Überzeugung haben sich bis heute mehr als Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unter-
2.700 Unternehmen und Institutionen angeschlossen. schiedlichen Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innova-
tive und kreative Lösungen.
Alle Informationen zum größten deutschen Netzwerk für Diversity
Management lesen Sie unter Die Umsetzung der „Charta der Vielfalt“ in unserer Organisation hat
» www.charta-der-vielfalt.de. zum Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Wertschätzung erfah-
ren – unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer Herkunft,
Ganzheitlicher Ansatz, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller Orien-
„ Die Charta der Vielfalt steht für einen ganzheitlichen tierung und Identität. Die Anerkennung und Förderung dieser vielfäl-
Ansatz und Umgang mit Vielfalt. Der Verein konzentriert tigen Potenziale schafft wirtschaftliche Vorteile für unsere
sich auf sechs Diversity-Dimensionen, die Identität Organisation.
und Verhalten von Menschen bestimmen: Geschlecht,
kulturelle oder nationale Herkunft, Religion oder Welt- Wir schaffen ein Klima der Akzeptanz und des gegenseitigen Ver-
anschauung, Behinderung, Alter sowie sexuelle trauens. Dieses hat positive Auswirkungen auf unser Ansehen bei
Orientierung und Identität. Geschäftspartnern, Verbraucherinnen und Verbrauchern, sowohl in
» www.charta-der-vielfalt.de/diversity-verstehen/ Deutschland als auch in anderen Ländern der Welt.
diversity-dimensionen
Netzwerk 6
Selbstverpflichtung: Jede Institution soll und kann einen
eigenen Weg finden, eine offene, wertschätzende Verwaltungskul-
tur umzusetzen. Deshalb ist die Charta der Vielfalt eine freiwillige
Selbstverpflichtung – ein Symbol für eine wichtige Entscheidung.
Wie Sie die Charta der Vielfalt mit Leben füllen, steuern Sie selbst.
Wir bestehen aber darauf, dass uns unsere Unterzeichner/
-innen über den Fortschritt auf dem Laufenden halten.
Im Rahmen dieser Charta werden wir:
Leitlinien: Der Wandel zu mehr Vielfalt im Handeln nach innen
und außen ist mit einem mehrfachen Perspektivwechsel verbun-
1. eine Organisationskultur pflegen, die von gegenseitigem Res-
den. Lesen Sie mehr dazu ab Seite 13.
pekt und Wertschätzung jeder und jedes Einzelnen geprägt ist.
Wir schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Vorgesetzte wie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Werte erkennen, teilen
und leben. Dabei kommt den Führungskräften bzw. Vorgesetz- Zielgruppen: Diversity Management muss, um erfolgreich zu sein
ten eine besondere Verpflichtung zu. als Querschnittsstrategie bereichsübergreifend auf allen Hierarchie-
ebenen verankert und im Alltag gelebt werden. Wie Sie das gestal-
2. unsere Personalprozesse überprüfen und sicherstellen, dass die- ten können, finden Sie auf den Seiten 24 und 28.
se den vielfältigen Fähigkeiten und Talenten aller Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter sowie unserem Leistungsanspruch gerecht
werden.
Strukturen: Mit einer diversity-orientierten Bestandsaufnahme
können Sie (oft unbewusste) Barrieren für mehr Vielfalt erkennen
3. die Vielfalt der Gesellschaft innerhalb und außerhalb der Insti-
und so zukünftig Vielfaltspotenziale besser erschließen. Wie Sie hier
tution anerkennen, die darin liegenden Potenziale wertschätzen
vorgehen können, lesen Sie ab Seite 28.
und für das Unternehmen oder die Institution gewinnbringend
einsetzen.
Chancen nutzen: Die Anerkennung und Wertschätzung von Viel-
4. die Umsetzung der Charta zum Thema des internen und exter-
falt ist nicht nur gesellschaftlich wünschenswert, sondern zugleich
nen Dialogs machen.
mit vielen konkreten Vorteilen verbunden. Mehr dazu finden Sie ab
Seite 21.
5. über unsere Aktivitäten und den Fortschritt bei der Förderung der
Vielfalt und Wertschätzung jährlich öffentlich Auskunft geben.
6. unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Diversity infor- Kommunikation: Diversity Management wendet sich von Beginn
mieren und sie bei der Umsetzung der Charta einbeziehen. an an alle Mitarbeiter/-innen. Um alle im Veränderungsprozess mit-
zunehmen, ist es wichtig, die Ziele, Vorgehen und Vorteile Ihres
Diversity-Konzepts umfassend zu kommunizieren. Dazu finden Sie
einige Impulse auf den Seiten 26 und 31.
Wir sind überzeugt:
„ Gelebte Vielfalt und Wertschätzung dieser Vielfalt hat eine
Service: Wie wir Sie dabei unterstützen, erfahren
positive Auswirkung auf die Gesellschaft in Deutschland.
Sie ab Seite 36.
7 Netzwerk
Mehr Vielfalt nach innen und
aussen: Warum Diversity
Management für öffentliche
Verwaltungen und Einrichtungen
immer wichtiger wird
Unsere Gesellschaft ist in vielerlei Hinsich- geprägt. Dieser Wandel zu mehr Vielfalt ver- Millionen Beschäftigten der größte Arbeit-
ten im Wandel und von einer zunehmen- dient auch in öffentlichen Verwaltungen und geber Deutschlands, eine starke Aufmerk-
den Vielfalt an Lebens- und Arbeitsformen Einrichtungen, mit rund viereinhalb samkeit und erfordert neue Blickwinkel und
Ansätze, um
— ein Teil dieser Entwicklungen zu sein.
Deutschland schrumpft und wird älter: Entwicklung in den nächsten 20 Jahren — mit einer an Vielfalt orientierten Hal-
Quelle: Statistisches Bundesamt, Bevölkerungsstatistik 2012
tung und entsprechendem Handeln für
nicht-staatliche Einrichtungen eine Vor-
24
Mio. Arbeitskräfte
max. 15
Mio. Arbeitskräfte
reiterrolle einzunehmen.
— die vielfältige Gesellschaft in der Perso-
nalstruktur widerzuspiegeln.
verlassen den Arbeitsmarkt treten in den Arbeitsmarkt ein
(Jahrgänge 1947 – 1967) (Jahrgänge 1992 – 2012)
— den Bedarfen vielfältiger Bürger/-innen
mit unterschiedlichen Lebenskonzepten
und Arbeits- und Lebenslagen so ge-
recht zu werden, dass sie die Dienstleis-
tungen der öffentlichen Verwaltungen
und Einrichtungen adäquat in Anspruch
nehmen können.
— die wirtschaftlichen Chancen, die mit
der Förderung weltoffener und inklusiver
Gesellschaften verbunden sind, zu er-
schliessen.
Der Diversity-Ansatz ist in der Lage, zu
all diesen Trends und Fragestellungen
neue Perspektiven und neue Antworten
zu geben. Es empfiehlt sich dabei, fol-
Niemand bleibt außen vor: Größerer Pool an potenziellen Arbeitskräften durch gende Rahmenbedingungen und Ent-
diversity-orientierte Personalplanung. wicklungen genauer in den Blick zu neh-
men.
Rahmenbedingungen & Motive 8
A) „Weniger, älter, bunter“: De- im Jahr 2025 mehr als 6,5 Millionen Arbeits- Dem anstehenden Nachwuchs- und Fach-
mografischer Wandel und vielfäl- kräfte fehlen.2 kräftebedarf können öffentliche Verwaltun-
tiger Arbeitsmarkt gen und Einrichtungen zunächst einmal so
Der demografische Wandel ist in Deutsch- Die Schrumpfung, Alterung und vielfältiger begegnen, indem sie sich eine für Diver-
land insbesondere durch eine älter werdende werdende Gesamtbevölkerung hat bereits sity Management zentrale Frage stellen: Wer
Gesamtbevölkerung, sinkende Geburten- heute erkennbare Auswirkungen auf die Per- fehlt uns in Bezug auf zentrale Diversity-
raten und zunehmende Migration gekenn- sonalstruktur des öffentlichen Dienstes. Bei Dimensionen – Geschlecht, Nationalität/
zeichnet. Zwischen 1992 und 2012 wur- den Beschäftigten von Bund, Ländern und ethnische Herkunft, Religion oder Weltan-
den ca. 15 Millionen Kinder geboren. In den Kommunen dominieren derzeit die höhe- schauung, Behinderung, Alter, sexuelle Ori-
kommenden 20 Jahren werden rund 24 Mil- ren Altersgruppen. Der öffentliche Dienst ist entierung und Identität – heute schon? Es
lionen Menschen in Rente gehen, was eine daher gut beraten, Strategien zu entwickeln, gilt, diesen wichtigen Aspekt in die aktive
deutliche Verringerung des Arbeitskräftepo- um einem Wissens- und Erfahrungsverlust Personalplanung mit einzubeziehen und
tenzials bedeutet.1 Prognosen zufolge wer- durch das Ausscheiden der Dienstälteren zukünftig stärker Mitarbeitende aus bisher
den deutschen Arbeitgebern ohne Einwan- entgegenzuwirken. unterrepräsentierten gesellschaftlichen Ziel-
derung und bei konstanter Erwerbstätigkeit gruppen zu gewinnen, ihnen bessere Auf-
stiegsmöglichkeiten zu bieten und sie durch
bedarfsgerechte und lebensphasenorien-
Wie gehen wir mit dem demografischen Wandel um? tierte Arbeitsbedingungen zu binden.
Die 4 Erfolgsfaktoren.
Stärkere Einbindung von B) Wertewandel, neues Selbstbe-
unterrepräsentierten wusstsein und Vielfalt an Lebens-
gesellschaftlichen Gruppen weisen
Die individuelle Entfaltung, ein neues Ver-
1 ständnis von Familie bzw. die Erweiterung
von Familienbildern sowie die Auseinander-
setzung mit der Balance zwischen Beruf und
Privatleben sind kennzeichnende Faktoren
4 2 der heutigen Arbeitnehmer/-innenschaft, die
es in jeder Arbeitsmarktbranche – so auch
im öffentlichen Sektor – immer stärker zu
Vorurteilsfreies und berücksichtigen gilt:
Vielfalt Wertschätzung und
— 58 % der Bevölkerung versteht unter Fa-
wertschätzendes 3 Förderung des
milie auch eine alleinerziehende Mut-
Arbeitsumfeld Wissenstransfers
ter oder einen alleinerziehenden Vater
von Dienstälteren
mit Kindern. Für 42 % bedeutet Familie
auch eine feste Lebensgemeinschaft mit
zwei Frauen oder Männern mit Kindern.3
Förderung und
Kompetenzaufbau der Mitarbeitenden
1 Vgl.: Statistisches Bundesamt, Bevölkerungsstatistik 2012
2 Vgl.: Bundesagentur für Arbeit 2011
3 Vgl.: BMFSFJ 12/2012; zit. n. Allensbacher Archiv 10/2012
9 Rahmenbedingungen & Motive— 71 % der jungen Beschäftigten ohne Kinder stimmen der Aus- C) Moderne Verwaltung und
sage zu, dass bei der Wahl des Arbeitgebers die Vereinbarkeit Diversity Management
zwischen Familie und Beruf eine wichtigere oder eine ebenso Seit den 1990er Jahren zeichnet sich in Verwaltungen – auf
wichtige Rolle spielt wie das Gehalt. Bei den jungen Beschäftig- kommunaler, Landes- oder Bundesebene6 – ein starker Moder-
ten mit Kindern unter 18 Jahren liegt dieser Anteil sogar nisierungstrend ab. Neben den bereits genannten Faktoren wie
bei 91 %.4 demografischer Wandel, veränderter Dienstleistungsanspruch
der Bürger/-innen oder der Beschäftigten im öffentlichen Dienst,
Ein selbstbewussterer Umgang mit der sexuellen Orientierung und steht hierbei vor allem auch die Frage im Vordergrund, wie Res-
Identität geht auch mit einer differenzierteren Erwartungshaltung sourcen gespart und gebündelt werden können.
der Bürger/-innen als Arbeitnehmer/-innen, Dienstleistungsnut- Bei einem Vergleich von Bundes -, Landes- und Kommunalpro-
zende und Kunden/Kundinnen einher. Einrichtungen, die sich für die grammen, die eine weitere Verwaltungsmodernisierung zum
Akzeptanz sexueller Orientierung und Identität einsetzen, können Ziel haben, wird deutlich, dass viele Ansätze deckungsgleich sind
mit einer bevorzugten Wahl rechnen, da oder zumindest große Schnittmengen mit Zielen und Maßnah-
— 69,7 % der homosexuellen Menschen diese Einrichtungen bei men des Diversity-Konzepts – etwa in Bezug auf eine verbes-
Bewerbungen, serte Bürger/-innenorientierung – haben. Die Umsetzung von
— 79,0 % bei der Nutzung von Dienstleistungen und Diversity Management in der Verwaltung wäre daher keine zu-
— 72,5 % bei Kaufentscheidungen vorziehen.5 sätzliche Belastung, sondern eine Unterstützung und Ergänzung
eines fortlaufenden Modernisierungsprozesses. Diversity Ma-
Weiterhin ist ein Wandel des Selbstverständnisses von Menschen nagement mit den Modernisierungsprogrammen zu verknüpfen
immer präsenter, die in vielen Bereichen der Gesellschaft benach- bedeutet auch, von einem breiteren Pool an Methoden, Erfah-
teiligt sind. Ein Ausdruck des (neuen) Selbstbewusstseins ist die rungen sowie Expertinnen und Experten zu profitieren.
vielfältige Landschaft an zivilgesellschaftlichen Organisationen
und Initiativen – getragen von Menschen mit eigener oder fami-
liärer Migrationserfahrung, unterschiedlichen religiösen und welt-
anschaulichen Orientierungen oder Menschen mit Behinderungen.
Immer mehr zivilgesellschaftliche Organisationen spiegeln zudem
die Mehrfachzugehörigkeiten eines jeden Menschen wider, indem
sie sich gezielt für mehr Teilhabechancen von und diskriminierungs-
freien Umgang mit z.B. jungen Frauen mit Behinderung einsetzen
und somit Bedarfe, Empfehlungen und Forderungen differenzierter
artikulieren können.
4 Vgl.: BMFSFJ 2012
5 Vgl.: Frohn 2007
6 Für weitere Informationen Vgl.: Website BMI – Bereich „Moderne Verwaltung
und Öffentlicher Dienst“, verfügbar über: http://www.bmi.bund.de/DE/Themen/
Moderne-Verwaltung/moderne-verwaltung_node.html
Rahmenbedingungen & Motive 10Die Verwaltung als Dienstleisterin
Eine moderne Verwaltung, unterstützt durch Diversity Management Im Sinne eines diversity-orientierten Han-
delns gilt es für die Verwaltung, die gesell-
schaftliche Vielfalt bzw. soziale Gruppen-
zugehörigkeiten von Bürgerinnen und Bür-
gern für eine bessere Ermittlung von Zugän-
Moderne Verwaltung gen, Bedarfen und Angeboten stets im Blick
zu behalten, z.B. durch diversity-orien-
tierte Befragungen. Es sollte überprüft wer-
den, welche Wirkungen Abläufe und Regeln
Beteiligung von Bürokratieabbau Digitalisierung
Bürgerinnen
– wie etwa bestimmte Sprechzeiten oder
und Bürgern die Online-Terminvergabe – auf Menschen
haben können oder wer in welchem Umfang
Angebote der Verwaltung in Anspruch
Fokus auf unter- Bessere Kommuni- Barrierefreier nimmt und wer nicht und warum (nicht).
schiedliche kation von Abläu- Online-Zugang Vor dem Hintergrund, dass Bürgerinnen und
Lebenslagen der fen und Zuständig- Bürger über unterschiedliche Wissensstände
Bürgerinnen und keiten nach außen
und unterschiedlich leichte Zugänge zu
Bürger
Informationen und Angeboten der Verwal-
tung verfügen, sollten öffentliche Einrich-
Diversity Management tungen im Sinne eines modernen Verständ-
nisses von Dienstleistung in Betracht ziehen,
evtl. fehlende Ressourcen von Bürgerinnen
und Bürgern zu kompensieren.
D) Die Verwaltung in unterschiedlichen Rollen – vielfaltorientiertes Die Verwaltung als Ausführungsorgan
Handeln gefragt von Rechtsvorschriften und Partnerin
Im Zusammenhang mit der skizzierten gesellschaftlichen Vielfalt ergeben sich für Verwaltun- von Strategien
gen diverse Aufgabenfelder, die sie in verschiedenen Rollen ausführen könnten und sollten. Für Diversity Management gibt es keine
direkt verbindliche rechtliche Grundlage.
Die Verwaltung als Arbeitgeberin Ein positiver Umgang mit gesellschaftlicher
Der öffentliche Dienst verkörpert den Staat und ist größter Arbeitgeber in Deutschland. Dies Vielfalt wird aber immer flächendeckender
erhöht viele Ansprüche und Erwartungen. Einerseits ist zu erwarten, dass die gesellschaftli- auch durch gesetzliche Regelungen und poli-
che Vielfalt bei den Beschäftigten des öffentlichen Dienstes widergespiegelt wird, anderer- tische Initiativen forciert. Die Verwaltung
seits erfüllt der öffentliche Dienst in Bezug auf den Umgang mit Vielfalt eine Vorbildfunktion übernimmt dabei sehr wichtige Aufgaben.
für andere Arbeitgeber/-innen. Mit einer optimierten Nutzung von Hand-
lungsspielräumen können Verwaltungen
Die Verwaltung als somit einen entsprechend großen Beitrag
„ Arbeitgeberin für eine inklusive Gesellschaft leisten.
„ Dienstleisterin
„ Ausführungsorgan von Rechtsvorschriften
„ Auftrag- und Fördermittelgeberin
11 Rahmenbedingungen & Motive— Abschätzung von Gesetzesfolgen auf vielfältige Bürgerinnen und
Bürger; ggf. Empfehlungen an politische Entscheidungsträger/- Auswahl an Gesetzen und Strategien für Gleichbehand-
innen, Gesetzes(entwürfe) entsprechend zu überarbeiten oder zu lung und Vielfalt – gegen Diskriminierung:
novellieren.
— Bekanntmachung von Gesetzen in einer vielfaltsorientierten Be- Gesetze auf Bundesebene:
ratungs- und Öffentlichkeitsarbeit. „ Grundgesetz (Art. 3 Absatz 3)
— Dokumentation von Einzelfällen aus Beratungen und Beschwer- „ Betriebsverfassungsgesetz
den von Mitarbeitenden sowie Bürgerinnen und Bürgern mit Di- „ Bundesgleichstellungsgesetz
versity-Fokus. „ Behindertengleichstellungsgesetz
— Rückmeldung der Rechtspraxis und bestehenden Rechtsunsi- „ Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
cherheiten an die Politik hinsichtlich verschiedener gesellschaft-
licher Gruppen. Strategien auf Bundesebene:
— Systematische Überprüfung von Verwaltungspraktiken und -vor- „ Unterzeichnung der Charta der Vielfalt
schriften entlang der Diversity-Dimensionen im Hinblick auf die „ Deutsche Islamkonferenz
Mitarbeitenden. „ Koalition gegen Diskriminierung der Antidiskriminie-
— Erfahrungs- und Meinungsaustausch in strategischen Netzwer- rungsstelle des Bundes (ADS)
ken mit Akteurinnen und Akteuren der Zivilgesellschaft. „ Nationaler Integrationsplan
„ Bundesinitiative „Gleichstellung von Frauen in der Wirt-
Die Verwaltung als Auftrag- und Fördermittelgeberin schaft"
In unserer pluralistischen Gesellschaft, die sich durch eine große „ Europäische Städtekoalition gegen Rassismus (mit mehr
Diversität an sozialen Trägern, Unternehmen und Interessensorgani- als 20 deutschen Städten)
sationen kennzeichnet, ist von öffentlichen Verwaltungen und Ein- „ Demografiegipfel der Bundesregierung
richtungen zu erwarten, dass sie diese Vielfalt in ihren Kooperationen
auch dahin gehend überprüfen, wie die ihnen zur Verfügung stehen- Gesetze auf Landesebene:
den Haushaltsmittel zielgerichtet und angemessen für bestimmte „ Landesgesetze zur Gleichstellung/Gleichberechtigung
Zielgruppen eingesetzt werden. Die Auftrags- und Fördermittelver- von Frauen und Männern
gabe kann zudem als starkes Instrument dienen, Auftragnehmende „ Landesgesetze zur Gleichstellung/Teilhabe von Men-
für ein vielfaltsorientieres Handeln zu motivieren oder gar zu binden. schen mit Behinderungen
„ Gesetz zur Gleichberechtigung von Menschen unter-
schiedlicher sexueller Identität (Berlin)
„ Staatsvertrag mit muslimischen Religionsgemeinschaf-
ten (Hamburg, Bremen)
„ Integrations-/Partizipationsgesetz (Fokus: Menschen mit
Migrationshintergrund; NRW, Berlin)
„ Gesetze zur Stärkung der Mitwirkungsrechte von Senio-
rinnen und Senioren (Mecklenburg-Vorpommern, Ham-
burg, Berlin, Thüringen)
Rahmenbedingungen & Motive 12Vielfalt als neues Leitziel:
Was mit dem Perspektivwechsel
zu Diversity verbunden ist
Mit dem Übergang von traditionellen
4 Layers of Diversity Gleichbehandlungsstrategien zum ganzheit-
Quellen: Loden, Marilyn and Rosener, Judy: Workface America!, 1991 und Gardenwarts & Rowe:
From Diverse Team at work, 2003
lichen Personal- und Organisationsentwick-
lungskonzept Diversity Management sind
einige grundlegende Paradigmenwechsel
Organisationale Dimension
verbunden:
Funktion/Einstufung
Von der Defizit- zur Ressourcenorien-
Äußere Dimension tierung
Management
Geografische Lage Arbeits- Herkömmliche Gleichbehandlungsstrate-
Status
inhalte/
Familien- -feld gien waren häufig von einem defizit- und
Einkommen problemorientierten Ansatz geprägt, der als
stand Innere Dimensionen
Alter gesellschaftlich benachteiligt betrachtete
Gruppen („Menschen mit Migrationshinter-
Eltern- Religion
und Weltan- Geschlecht Gewohn- grund“, „Menschen mit Behinderung“) ins-
schaft heiten
schauung Abteilung besondere als Zielgruppen sozial- oder per-
Persönlichkeit Einheit
sonalpolitischer Fördermaßnahmen gesehen
Ethnische Freizeit- Gruppe
Sexuelle hat, die Hilfe und Unterstützung benötigen.
Auftreten Zugehörigkeit Orientierung verhalten
Gewerk- Diversity Management verfolgt hingegen
schafts- einen ressourcen- und kompetenzorientier-
Physische Fähigkeiten
zugehörigkeit
Berufs- ten Ansatz, der in der Vielfalt der Fähigkei-
erfahrung Religion ten, Sichtweisen, Erfahrungen und Talente
vielfältiger Menschen eine wichtige gesell-
Ausbildung schaftliche, kulturelle und wirtschaftliche
Chance sieht.
Dauer der
Arbeitsort
Zugehörigkeit
Die Vielfalt der Dimensionen des ganzheitlichen Diversity-Konzepts kann auch als Brille im Blick auf Individuen und auf
Organisationsstrukturen gesehen werden.
13 Perspektivwechsel DiversityVom Minderheitenansatz zu „Vielfalt sind wir alle“ Von Integration zu Diversity und Inklusion
Traditionelle Gleichbehandlungsstrategien gingen häufig von einem Ausgehend von diesen veralteten Vorstellungen gingen herkömm-
Verständnis von „Minderheiten“ (z.B. Migrantinnen und Migranten, liche Gleichbehandlungsstrategien oft mit der Erwartung einher,
Menschen unterschiedlicher sexueller Orientierungen etc.) aus, die dass der/die einzelne Mitarbeitende oder Bürger/-in sich in beste-
sich einer „Mehrheit“ anpassen sollten und für die daher entspre- hende Strukturen bzw. die Gesellschaft „integrieren“ müsse. Diver-
chende Fördermaßnahmen umgesetzt werden müssten. Das Ver- sity Management macht hingegen eine gelungene Mitarbeit und
ständnis von „Mehrheit“ war dabei oft (meist unbewusst) an der gesellschaftliche Teilhabe weniger von der individuellen „Integrati-
Norm des männlich, deutschstämmigen, weißen, mittelalten, hete- onsleistung“ oder Anpassung an eine Norm abhängig. Es versucht
rosexuellen, christlich geprägten Vollzeitarbeitnehmers ohne Behin- in einem umfassenderen Verständnis von Inklusion, Rahmenbedin-
derung orientiert. In einer hoch-individualisierten, globalisierten gungen so zu gestalten und bestehende Strukturen entsprechend zu
und äußerst pluralen Gesellschaft stimmen diese Vorstellungen von verändern, dass jede/r Einzelne in ihrer/seiner individuellen Vielfalt
„Mehrheit“ und „Minderheit“ jedoch schon lange nicht mehr – wir von Anfang an als zugehörig betrachtet werden kann.7
alle sind vielfältige Menschen. Diversity Management richtet sich
daher mit dem breiteren Verständnis von „Vielfalt sind wir alle“ von
Anfang an an alle Mitarbeiter/-innen und Bürger/-innen.
Von Integration zu Diversity und Inklusion
7 Zum erweiterten Inklusionsbegriff vgl.: Alicke 2013
Perspektivwechsel Diversity 14Paradigmenwechsel Diversity
Ressourcen
Defizite
Vielfalt sind wir alle
Maßnahmen für Minderheiten
Vielfalt und Inklusion
Integration
Ganzheitlicher Ansatz
Eindimensionale Strategien
Vielfalt als Alltagsnormalität
Vielfalt als Besonderheit
Von der Besonderheit zur Alltagsnormalität
In herkömmlichen Gleichbehandlungsansätzen wurden bestimmte
Zielgruppen oft als „fremd“, „anders“ oder „besonders“ betrachtet.
Diversity Management geht dagegen davon aus, dass angesichts der
enormen Vielfalt an Lebens- und Arbeitsformen in unserer sehr plu-
ralen Gesellschaft Vielfalt eher die Alltagsnormalität als eine Beson-
derheit darstellt. Ein gelassenerer Blick und eine unaufgeregte All-
tagspraxis in einem nach innen und außen von zunehmender Viel-
falt geprägten Umfeld sind daher wichtige Grundlagen eines guten
Diversity Managements.
15 Perspektivwechsel DiversityNeue Wege gehen:
Herausforderungen, Ziele und
Visionen von Diversity in öffentlichen
Verwaltungen und Einrichtungen
A) Herausforderungen für Diver- Diversity Management hat drei zentrale Wurzeln 8
sity Management in öffentlichen „ Ethisch-moralische Werte und als politische Praxis.
Verwaltungen und Einrichtungen „ Ökonomische Wettbewerbsvorteile, insbesondere durch ein
verändertes Personalmanagement.
Demografischer Wandel, Personalstruk- „ Proaktive und positive Gestaltung rechtlicher Anforderungen,
tur und Unterrepräsentationen vor allem aus der Antidiskriminierungsgesetzgebung.9
Der öffentliche Dienst sieht sich – wie viele
Unternehmen und Organisationen ebenso –
in den kommenden Jahren vor allem durch
die demografischen Entwicklungen vor Altersstruktur der Beschäftigten im öffentlichen Dienst und in der
Privatwirtschaft, 2000 und 2010
große Herausforderungen gestellt: Quelle: Statistisches Bundesamt
— Schon bis 2020 werden mehr als eine
Million Beschäftigte von Bund, Ländern 2000 2010
Alter in Jahren Alter in Jahren
und Kommunen aus dem Dienst aus- 65+ 65+
scheiden. 61 61
— Bereits heute sind mehr als 50 % der 57 57
Beschäftigten 45 Jahre oder älter, eine 53 53
zunehmende Überalterung zeichnet sich 49 49
ab.
45 45
— 56 % der heute 45 Jahre oder älteren
41 41
scheiden in den kommenden 20 Jahren
37 37
aus, ein enormer Wissens- und Erfah-
33 33
rungsverlust droht.
29 29
— Zu erwarten ist ein zunehmender Fach-
25 25
und Nachwuchskräftemangel bei gleich-
21 21
zeitig wachsender Konkurrenz mit derIn Bezug auf verschiedene gesellschaftliche Gruppen bestehen
zugleich zum Teil massive Unterrepräsentationen und Missverhält-
nisse: Herausforderungen durch Diversity Management
— Frauen sind bei den Führungskräften mit einem Anteil von rund erfolgreich gestalten
einem Drittel weiterhin nicht entsprechend ihres Gesamtanteils Um zukunftsfähige und moderne öffentliche Verwaltun-
von inzwischen mehr als 50 % vertreten. gen und Einrichtungen zu erhalten und gestalten, gilt es
— Der Frauenanteil in der Teilzeit ist mit mehr als 90 % immer insbesondere
noch sehr hoch.
— Besonders eklatant ist die Unterrepräsentation von Bürger/- — die Potenziale derjenigen gesellschaftlichen Gruppen
innen mit Migrationshintergrund. Obwohl bereits jede/r fünf- stärker zu erschließen und zu nutzen, die bisher eher
te Bürger/-in bundesweit einen Migrationshintergrund hat und am Rande des Arbeitsmarkts stehen, unterrepräsen-
deren Anteil in vielen Kommunen schon bei rund 40 % liegt, ist tiert oder benachteiligt sind.
ihr Anteil im öffentlichen Dienst nur knapp 10 %. Viele Beschäf- — die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der Mit-
tigte mit Migrationshintergrund sind zudem eher in „Arbeiter- arbeitenden insgesamt zu fördern und erhalten.
bereichen“ wie Gartenbau, Küchendienst und Straßenreinigung — die Effizienz und Leistungsfähigkeit des öffentlichen
und auf unteren Ebenen zu finden, weniger etwa im Personalamt Dienstes weiterhin zu sichern.11
oder bei den Führungskräften.10
„ Diversity Management ist als Personal- und Orga-
Beschränkte Finanz- und Personalressourcen nisationsentwicklungsansatz das strategische Ge-
In Zeiten von Haushaltskonsolidierung und knappen Kassen sind die samtkonzept zur Gestaltung der zentralen Her-
Rahmenbedingungen des Personalmanagements im öffentlichen ausforderungen und Ziele mit einer chancen- und
Dienst häufig von Personalabbau, Wiederbesetzungssperren und Ein- potentialorientierten Perspektive für alle Beteiligten.
stellungsstopps geprägt. Der Anteil der Beschäftigten im öffentlichen
Dienst ist seit 1991 um ca. 1,6 Millionen oder rund 30 % zurückge-
gangen. Die dadurch zunehmende Arbeitsverdichtung, Arbeitsbün-
delung und wachsende Aufgabenkomplexität haben die Belastungen
für viele Beschäftigte deutlich erhöht. Insgesamt bestehen oft nur
geringe Handlungsspielräume für eine veränderte Personalgewin-
nung und -entwicklung. 10 Zu den Zahlen vgl. insbesondere dbb beamtenbund und tarifunion 2014
11 Vgl.: Behrens 2012
Verwaltungskultur und fehlende Akzeptanz bei den
Mitarbeitenden
Wie alle Veränderungsprozesse kann auch Diversity Management
mit einer sich wandelnden Personal- und Organisationsentwicklung,
z.B. mit einer Personalgewinnung, die sich in der Tendenz als „jünger,
weiblicher und bunter“ umschreiben lässt, viele bewusste und (noch
viel mehr) unbewusste Ängste wecken und offene oder verdeckte
Widerstände hervorrufen. Hierarchien, Statusprivilegien und lang-
jährige Gewohnheiten werden hinterfragt und geraten in Bewegung.
Widerstände sind dabei als Teil des Veränderungsprozesses zu sehen,
von Anfang an aufzugreifen und konstruktiv zu gestalten.
17 Herausforderungen & ZieleDiversity Management ist ein Querschnittsthema der öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen
Leitbild & Leitlinien
Personalgewinnung
Organisationsentwicklung
Personalentwicklung
Personalerhaltung &
Personalbindung
Arbeitsorganisation und
-gestaltung
Kundinnen/Kunden, Dienstleis-
tungen, Angebote & Produkte
Führung &
Organisationskultur
Zusammenarbeit mit
externen Partnern
Kommunikation,
Information, Marketing
Diversity Management
Verwaltungsstruktur Diversity-Dimensionen. Dadurch wird zum einen oft die interne
In vielen öffentlichen Verwaltungen und Einrichtungen besteht Heterogenität der „Zielgruppen“ etwa in Bezug auf soziale Lebensla-
noch ein eher loses und fragmentiertes Nebeneinander verschie- gen, Bildungsgrad, Alter, Geschlecht, familiäre Situationen oder wei-
dener Gleichbehandlungsstrategien und Vielfalt fördernder Maß- tere Faktoren nicht ausreichend berücksichtigt. Zum anderen wer-
nahmen wie etwa Gender Mainstreaming, interkulturelle Öff- den im Hinblick auf Mehrfachzugehörigkeiten (z.B. von älteren Mig-
nung, Teilhabe behinderter Menschen oder Maßnahmen für rantinnen) bestehende Schnittmengen zu wenig in entsprechenden
ältere Menschen. Hintergründe sind vor allem das Ressortprin- zielgruppenübergreifenden Projekten, Initiativen und Maßnahmen
zip und die Säulenstruktur der Verwaltung (bei gleichzeitig oft gemeinsam gestaltet. Doppelarbeiten sowie Konkurrenzen und Kon-
räumlicher Dezentralisierung) und unterschiedliche Dynamiken flikte zwischen den für die jeweiligen Diversity-Dimensionen verant-
durch die bereits etablierten Verantwortlichkeiten für einzelne wortlichen Akteurinnen und Akteuren können die Folge sein.
Herausforderungen & Ziele 18Diversity-Kompetenz: Verschiedene Bausteine aus Wissen, Haltungen und sozialen Fähigkeiten
Perspektivenwechsel Vorurteile und
Diskriminierungen
erkennen und verstehen
Umgang und Toleranz
mit Widersprüchlich-
keiten Denken in
Zusammenhängen
Diversity-
Kompetenz
Flexibilität
Konfliktfähigkeit
Analysefähigkeit
Kooperationsfähigkeit
Reflexionsfähigkeit
B) Ziele und Visionen von Diversity Management Veränderung der Verwaltungskultur – die offene und inklusive
Diversity Management verfolgt verschiedene Ziele und Visionen, die Verwaltung
insbesondere auf die Ebenen des Individuums, der Verwaltungskul- Ein Kerngedanke von Diversity Management ist es, ein Arbeitsum-
tur und der Organisationsentwicklung abzielen. feld zu schaffen, in dem alle Beschäftigten ihre individuellen Poten-
ziale und Leistungsfähigkeiten in einem von Wertschätzung, Aner-
Veränderung von Individuen – Entwicklung von Diversity- kennung und Offenheit geprägten Arbeitsklima unabhängig von per-
Kompetenz sönlichen Merkmalen voll entfalten und einbringen können. Vor-
Auf einer individuellen Ebene ist ein zentrales Ziel im Rahmen von handene Unterschiede aufgrund persönlicher Merkmale sollen
Diversity Management, eine Diversity-Kompetenz bei Führungskräf- nicht mehr Anlass für Ungleichbehandlungen bieten oder als Mit-
ten und Mitarbeitenden zu entwickeln. Dies soll vor allem dazu die- tel der Hierarchisierung dienen. Unterschiedlichkeit soll durch eine
nen, für die Chancen und Barrieren vielfältiger Belegschaften sowie Umkehrung zur Wertschätzung der vorhandenen personalen Viel-
die eigene persönliche Vielfalt zu sensibilisieren. In einem zweiten falt führen, bestehende Gemeinsamkeiten zwischen Beschäftigten
Schritt sollen die Beschäftigten zu einem qualifizierten Umgang mit über zunächst wahrgenommene Gruppenzugehörigkeiten („Frauen“,
und einer gezielten Gestaltung von Vielfalt befähigt werden. „Behinderte“, „Musliminnen“ etc.) hinweg nutzbar gemacht werden.
19 Herausforderungen & ZieleVeränderung der Organisationsentwicklung – von eindimensi-
Merkmale einer offenen und inklusiven Organisation: onalen Strategien zum ganzheitlichen Diversity-Ansatz
„ Pluralismus/Wertschätzung von Vielfalt. Diversity Management bündelt in einem zielgruppenübergreifen-
„ Strukturelle und informelle Integration aller Beschäftigten. den, horizontalen und stärker an individuellen Lebens- und Arbeits-
„ Abbau von Vorurteilen und Diskriminierungen, insbesonde- situationen ausgerichteten Gesamtkonzept die bereits bestehen-
re vorurteils- und diskriminierungsfreie, (nicht nur) perso- den Strategien wie z.B. Gender Mainstreaming, interkulturelle Öff-
nalpolitische Kriterien, Verfahren, Praktiken. nung, Inklusion von Menschen mit Behinderung, Demografiekon-
„ Minimale Intergruppenkonflikte.12 zept, Aktionsplan sexuelle Orientierung und Identität, Runder Tisch
religiös-weltanschauliche Vielfalt, Work-Life-Balance und Maßnah-
men für Menschen mit unterschiedlicher sozialer Herkunft, etc. Die
bereits vorhandenen „Säulen“ bleiben weiterhin wichtige Bestand-
12 nach Cox 1993 teile unter dem „Dach“ Diversity, werden jedoch stärker vernetzt
gedacht und auch zielgruppenübergreifend angewandt.
Diversity Management – ein ganzheitliches Gesamtkonzept
RSIT Y MANAGEMENT
D IV E
T DIV
M EN ER
S
E IT
Ru ltans
AG
we lfalt
pt
nd
V ie
Y
nze
N
M
e r c ha u
MA
AN
o
Tis lich
fiek
IT Y
AG
ch
gr a
ERS
EM
re l e
mo
A k ti
ENT
igiö
DIV
se x u onspl an g
De
min
s-
und elle Or in s trea
I d e n ie n t i r Ma
t it ä t e r u n de
g Gen
ANAGEMENT
DIVERSIT Y M
f ür r- Wo
a h men it unte r rk-
Life
a ß n n m a l e
M sche r sozi -B al a ANA
Men edliche
TY M
n ce
I n k lu
schi kunf t
Öffn kulturelle
M e n d e r u ng
Inte
B e hi
G
Her
R SI
E
si o n m i t
ME
sche
r
u ng
n
IV E
NT
D
von
n
D
IV
T
EN ER
M IT Y S
GE MA
NA
MA NAG
IT Y EMEN
DIVERS T
Herausforderungen & Ziele 20Diversity ist unsere Stärke:
Welche gesellschaftlichen und
wirtschaftlichen Vorteile mit
mehr Vielfalt verbunden sind
Das Potenzial und die Stärke des Diver- gute Weiterbildungsmöglichkeiten zuneh- gestalten und diese bewusst und effektiv in
sity-Konzeptes liegen in seinem ganzheitli- mend stärker nachgefragt als nur die Ent- der Öffentlichkeit zu vertreten, können sie
chen Ansatz, seiner Übertragbarkeit auf alle lohnung. Wenn öffentliche Verwaltungen ihr Image weiter verbessern und somit ihre
Organisations- und Unternehmenstypen und Einrichtungen es schaffen, eine auf Position auf dem konkurrenzreichen Arbeits-
sowie seiner Anpassungsfähigkeit zu laufen- gesellschaftlicher Vielfalt, Ressourcen und markt als Arbeitgeberin deutlich stärken.
den Maßnahmen der Organisationsführung Potenzialen basierende Personalpolitik zu
und Organisationsentwicklung.
Öffentliche Verwaltungen und Einrich- Einschätzungen zur Stellung des öffentlichen Dienstes, gegenüber der
Privatwirtschaft beim Werben von Berufseinsteigern und Fachkräften
tungen als attraktive Arbeitgeberinnen Quelle: Deutscher Beamtenbund und Tarifunion 07/2013:61
Mit dem Diversity-Ansatz kann eine Verbes-
(Basis: öffentliche Bedienstete) insgesamt Beamte Tarif-
serung des gesamten Personalmanagements beschäftigte
erreicht und damit eine größere Attraktivi- % % %
tät der Verwaltung als Arbeitgeberin herge- Beim Werben um Berufseinsteiger und Fachkräfte ist der
stellt werden. Es können mehr Menschen öffentliche Dienst gegenüber der Privatwirtschaft
angesprochen werden, wodurch sich ein im Vorteil, wegen : *) 22 19 24
größerer Pool an potenziellen Beschäftig- - Sicherheit 78 82 76
- Entlohnung 13 10 14
ten eröffnet. Die Förderung und Nutzung - Arbeitsbedingungen 12 12 12
- Vielfalt und Aufstiegsmöglichkeiten 8 6 9
der vorhandenen vielfältigen Potenziale der - generelle Attraktivität 3 2 3
Beschäftigten und ein Arbeitsumfeld, das - Status 2 2 1
vom gegenseitigen Respekt geprägt ist, tra- im Nachteil, wegen: **) 55 61 50
- schlechtere Entlohnung 52 52 51
gen auch zur Steigerung der Mitarbeiter/- - nicht so vielfältig und weniger Karrieremöglichkeiten 34 37 32
innenmotivation bei und lassen damit mehr - mangelnde Flexibilität 14 13 14
- geringerer Status 13 15 12
Leistungsfähigkeit der Verwaltung erwarten. - mangelnde Kommunikation des öffentlichen Dienstes 10 8 12
- generelle Unattraktivität 8 7 9
In Bezug auf die Vergütung hat der öffent- - schlechtere Arbeitsbedingungen 8 7 8
liche Dienst als potenzieller Arbeitge- - wachsende Unsicherheit im öffentlichen Dienst 6 5 7
ber gegenüber der Privatwirtschaft meist weder noch 23 20 26
das Nachsehen. Wie viele Untersuchungen
jedoch zeigen, werden von Arbeitnehmen- *) Basis: Befragte, die den öffentlichen Dienst im Vorteil sehen
den so genannte „weiche Faktoren“ wie kol- **) Basis: Befragte, die den öffentlichen Dienst im Nachteil sehen
legiale Arbeitsatmosphäre, Flexibilität und
21 Chancen & VorteileAusschlaggebende Eigenschaften für Studierende bei ihrer Entscheidung für eine/n
Arbeitgeber/-in
Quelle: Kienbaum 2010: Absolventenstudie
Entwicklungsmöglichkeiten 67 %
Kollegiale Arbeitsatmosphäre 51 %
Work-Life-Balance 42 %
Vergütung 31 %
Standort 25 %
Zukünftige Karriereoptionen 25 %
Beständigkeit des Unternehmens 15 %
Respekt 13 %
Ethische Prinzipien 9%
Qualität des Managements 8%
Leistungsprinzip 8%
Professionelles Personal-Management 6%
Sonstiges 2%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
Standortfaktor Vielfalt – auch für öffentliche Verwaltungen Kompetenter und flexibler Umgang mit Vielfalt und
und Einrichtungen Veränderungen
Der Wettbewerb um Fachkräfte spielt sich heute nicht mehr nur Wie alle Akteure auf dem Arbeitsmarkt, muss auch die Verwal-
auf den lokalen und regionalen Arbeitsmärkten ab, in denen sich tung (regelmäßig) auf Veränderungen reagieren. Gerade nach einem
die jeweiligen Verwaltungen befinden. Die (Wirtschafts-)Standorte Wechsel der politischen Führung gehören strukturelle Maßnahmen
befinden sich insgesamt in einem zunehmenden Konkurrenzverhält- wie die Zusammenlegung von Ressorts, die Konstituierung neuer
nis. Viele Studien zeigen, dass die in einem Standort gelebte Kultur (Verwaltungs-)Einheiten oder die Abschaffung von Abteilungen zu
des gegenseitigen Respekts, der Gleichbehandlung und Wertschät- einer gewohnten Praxis. Diversity Management fördert einen effizi-
zung von Vielfalt eine nachhaltig hohe Anziehungskraft für Menschen enten Umgang mit Veränderungssituationen sowie die Zusammen-
hat, die (weiterhin) dort wohnen, arbeiten und leben möchten.13 arbeit und den Austausch von Mitarbeitenden, die unterschiedli-
che Arbeitserfahrungen, Qualifikationen und Expertisen mitbringen.
Verwaltungen und die Politik können durch diversity-orientierte Diese Faktoren können dem öffentlichen Dienst vor allem in Phasen
Maßnahmen und Initiativen „Hand in Hand“ einen großen Beitrag der Veränderungen eine wertvolle Stütze sein. Auch im öffentlichen
dazu leisten, gerade jüngere Fachkräfte am Standort zu halten, sie Dienst gilt: Je vielfältiger Arbeitsbereiche und Teams zusammenge-
bei sich zu beschäftigen und Auszubildende, Studierende oder Fach- stellt sind, desto kreativer und flexibler sind und arbeiten sie.
kräfte aus anderen Regionen zu gewinnen.
13 Vgl. etwa: Steinhardt/Stiller/Damelang 2008
Chancen & Vorteile 22Bessere und bedarfsgerechtere Orientierung an die vielfältigen Bürger/-innen Diversity fördert Kooperationen mit
Moderne öffentliche Verwaltungen und Einrichtungen müssen versuchen, den heterogenen vielfältigen Partnerinnen und Partnern
Erwartungen und Bedürfnissen an öffentliche Dienstleistungen gerecht zu werden. Wie diese Innerhalb der öffentlichen Verwaltungen und
Erwartungen und Bedarfe den Arbeitsalltag und die Planungen von öffentlichen Verwaltun- Einrichtungen, ihren Organisationseinhei-
gen und Einrichtungen prägen, hängt von vielen Aspekten wie dem (in)direkten Bürger/- ten sowie den Organisationen, die der sehr
innenkontakt, der Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit und in den Medien sowie der personellen heterogenen Zivilgesellschaft zuzuordnen
Ausstattung ab. Ziel sollte dabei sein, dass die Dienstleistungen der Verwaltungen und Ein- sind, gibt es einen sehr variablen Erfahrungs-
richtungen für alle Bürger/-innen gleichermaßen zugänglich sind und genutzt werden kön- schatz hinsichtlich der Implementierung
nen. Ein diversity-orientiertes Dienstleistungsverständnis ermöglicht bessere individuelle von Gleichstellungskonzepten. Diversity för-
Zugänge zur Verwaltung und eine zielgerichtetere Gestaltung z.B. für Bürger/-innen unter- dert hierbei die Kooperationsfähigkeit und
schiedlicher körperlicher und psychischer Befähigungen – von der barrierefreien Gestaltung Kooperationen erweitern die Handlungs-
von Räumen bis hin zur barrierefreien Website. spielräume und Perspektiven der öffentli-
chen Verwaltungen und Einrichtungen.
Die öffentlichen Verwaltungen und Einrich-
Vorteile einer Kooperation zwischen Verwaltung und Zivilgesellschaft tungen können dabei u.a. von der Exper-
tise, den Zugängen zu den jeweiligen Ziel-
gruppen – ob potenzielle Arbeitskraft oder
„Kundschaft“ – und den z.T. deutlich flexi-
bleren Handlungsmöglichkeiten der zivilge-
Zusammenarbeit zwischen sellschaftlichen Akteurinnen/Akteure und
Verwaltung und Zivilgesellschaft Organisationen profitieren. Zivilgesellschaft-
liche Organisationen können wiederum z.B.
von der Expertise, den Ressourcen und den
Bündelung von Kompetenzen
Möglichkeiten der Verwaltungen, strukturelle
Veränderungen voranzutreiben, unterstützt
Teilung von Ressourcen
werden.14
Handlungsspielräume
Dies kann in etwa so aussehen, dass Ver-
eine, in der Beratung auf eine rechtliche
Erweiterung der
Frage stoßen, die sie nicht behandeln kön-
nen, diese an eine Verwaltungseinheit wei-
tergeben, die dann eine juristische Fachein-
schätzung erstellt und den Handlungsbe-
darf an die politische Führung meldet. Somit
können wichtige Ressourcen wie Beratungs-
Vertrauen, Erfahrungsaustausch und Handlungsorientierung kapazitäten, Zugang zu Ratsuchenden, juris-
tisches Know-how und Bedarfsermittlung
gebündelt werden.
14 Vgl.: Antidiskriminierungsstelle des Bundes 2012
23 Chancen & VorteileMehr Vielfalt erwünscht:
Wie Sie bei der Gestaltung von Diversity
Management in öffentlichen Verwaltun-
gen und Einrichtungen erfolgreich sein
können
Eine gelingende Umsetzung von Diversity Management in öffent-
lichen Verwaltungen und Einrichtungen geht grundlegend mit dem
Verständnis einer querschnittspolitischen Strategie mit prozesshaf-
tem Charakter einher. Einige zentrale Erfolgsstrategien können auf
verschiedenen Ebenen und hinsichtlich verschiedener Zielrichtungen
besonders stark dazu beizutragen, die mit Diversity Management ANDREA NAHLES,
verbundenen Chancen erschliessen und nutzen zu können. BUNDESMINISTERIN FÜR
ARBEIT UND SOZIALES
A) Diversity Management und Führungsverant- Bundesministerium für Arbeit und Soziales
wortung
Es ist zunächst nicht entscheidend, woher eine erste Thematisie- „Behörden sind nicht um ihrer selbst willen da. Sie sind für
rung, Impulse und erste Aktivitäten zu Diversity in öffentlichen Ver- die Menschen da, und zwar für alle Menschen. Deshalb ist es
waltungen und Einrichtungen kommen. Diese können z.B. von ein- wichtig, dass sich in unserer öffentlichen Verwaltung unsere
zelnen Beauftragten, Personalverantwortlichen, (Gesamt)Personal- Gesellschaft in ihrer ganzen Breite widerspiegelt. Für uns
rat oder auch von außen von zivilgesellschaftlichen Organisationen im Bundesministerium für Arbeit und Soziales ist ganz klar:
bzw. Akteurinnen und Akteuren erfolgen (bottom-up). Für einen län- Jeder und jede Beschäftigte erfährt die gleiche Wertschät-
gerfristig erfolgreichen Veränderungsprozess ist allerdings die ein- zung und hat die gleichen Aufstiegschancen. Mit verschiede-
deutig erkennbare und dauerhafte Führungsverantwortung der Ver- nen Initiativen fördern wir die soziale Vielfalt unserer Beleg-
waltungs- bzw. Einrichtungsleitung und/oder der politisch Verant- schaft ganz gezielt: Wir erhöhen z.B. den Frauenanteil auf
wortlichen unabdingbar (top-down). Ein hohes Maß an klarer Füh- allen Führungsebenen, auf denen sie unterrepräsentiert sind.
rungsverantwortung sichert die Verbindlichkeit und die notwendigen Wir haben einen hauseigenen Aktionsplan entwickelt, mit
Ressourcen in der Umsetzung. Mit der Unterzeichnung der Charta dem wir die UN-Behindertenrechtskonvention umsetzen.
der Vielfalt kann diese Führungsverantwortung symbolisch deutlich Wir haben familienfreundliche und lebensphasengerech-
gemacht werden. Weitere Möglichkeiten sind die Verankerung von tere Arbeitszeitregelungen entwickelt. Bei Stellenausschrei-
Diversity im Leitbild oder der Abschluss einer Dienstvereinbarung bungen bemühen wir uns ausdrücklich um Bewerber/-innen
„Chancengleichheit und Vielfalt“. Lesen Sie mehr dazu auf Seite 33. aller Nationalitäten. Unser Ziel ist: gute Arbeit für die Men-
schen leisten, indem wir Vielfalt im Kleinen vorleben.“
Erfolgsfaktoren 24B) Diversity Management und vielfältige und interkulturellen Kompetenzen oder das Infragestellen, ob für
Mitarbeiter/-innen jede Stelle tatsächlich perfekte Deutschkenntnisse oder uneinge-
Sichtweisen ändern schränkte zeitliche Verfügbarkeit erforderlich sind, können diesen
In Deutschland wird weiterhin im Gegensatz zu Ländern wie etwa Perspektivwechsel einleiten. Weitere Aktivitäten für eine veränderte
dem Vereinigten Königreich sehr viel Wert auf formale und zer- Personalgewinnung und -entwicklung finden Sie ab Seite 30.
tifzierte Qualifikationen gelegt. Auch die Sprache („Amtssprache
Deutsch“) wird hierzulande viel stärker als Entscheidungskriterium Differenzierte Angebote
gesehen. Die aufgrund der demografischen Herausforderungen drin- Menschen haben in ihrer Arbeits- und Lebensgestaltung sehr unter-
gend notwendigen Veränderungen im Personalmanagement anzu- schiedliche Voraussetzungen, Bedingungen und Bedürfnisse, die sich
stossen, erfordert vor dem Hintergrund von oft noch recht homo- je nach Lebensphasen und -situationen auch immer wieder verän-
genen Organisationskulturen vor allem viel Mut, neue Sichtwei- dern. Diversity Management versucht, auf die jeweiligen Bedarfe
sen zu entwickeln und umzusetzen. Ein anderer Blick auf Qualifika- unterschiedlicher Mitarbeiter/-innen mit einer entsprechend flexib-
tionen, der eher kompetenzbasiert als nur auf formale Nachweise len, dynamischen und differenzierten Angebotspalette einzugehen.
ausgerichtet ist, eine stärkere Gewichtung von Mehrsprachigkeit Überlegen Sie, wie ein entsprechendes Gesamtkonzept für Ihre Insti-
tution aussehen könnte. Lesen Sie mehr dazu auf Seite 35.
C) Diversity Management und Kundenorientierung
für vielfältige Bürger/-innen
In vielen Studien oder Befragungen von öffentlichen Verwaltungen/
Einrichtungen und Unternehmen zu den positiven Effekten ihres
DR. PETER KURZ, Diversity Managements steht die konkrete Verbesserung der Service-
OBERBÜRGERMEISTER qualität und der Kundenzufriedenheit vielfältiger Bürger/-innen weit
Stadt Mannheim oben bei den erreichten Zielen.15 Die verbesserte Kundenorientie-
rung und ein diversity-orientiertes Dienstleistungsverständnis sor-
„Mannheim ist eine bunte Stadt, die die Vielfalt der Men- gen nicht zuletzt vor dem Hintergrund oft knapper Kassen für einen
schen, die hier leben, bewusst wahrnimmt und als beson- effizienteren Ressourceneinsatz. Um die Erwartungen und Bedürf-
deren Reichtum wertschätzt. Wir möchten die Vielfalt der nisse vielfältiger Bürger/-innen noch besser einschätzen und bedie-
Menschen, die in Mannheim leben, auch in der Beschäftig- nen zu können, verhelfen entsprechende Kundinnen- bzw. Kunden-
tenstruktur der Stadtverwaltung auf allen Ebenen repräsen- befragungen sowie die Einbeziehung von Milieustudien und Bevölke-
tieren. rungsstrukturanalysen (im Hinblick etwa auf Alter, Geschlecht, eth-
nische Herkunft/Nationalitäten, soziale Schichtung, Sprachen und
Die erfolgreiche Gestaltung des Zusammenlebens und der weitere Faktoren) oft zu hilfreichen Informationen. Der Austausch
Zusammenarbeit in dieser Vielfalt ist wesentlich für die und die Kooperation mit zivilgesellschaftlichen Organisationen, die
Zukunftsfähigkeit unserer Stadt und daher ein wichtiges die Interessen verschiedener Diversity-Dimensionen vertreten ist
Thema für die Führungskräfte und das Personalmanage- auch hier sehr wertvoll. Weitere Möglichkeiten sind etwa, eine an
ment unserer Verwaltung. Es geht uns darum, ein Klima der den Diversity-Dimensionen orientierte Struktur auf den Services-
Offenheit und der respektvollen Toleranz zu fördern, um die eiten der eigenen Website anzulegen und dazugehörige Feedback-
Potentiale und Möglichkeiten, die in der Vielfalt der Mitar- Boxen einzurichten, um die Kommentare, Kritik und vor allem guten
beiterinnen und Mitarbeiter liegen, zu erschließen und sie Ideen vielfältiger Bürger/-innen besser einbeziehen zu können.
zum Vorteil der Beschäftigten, der Stadtverwaltung und der
Stadtgesellschaft einzusetzen.“
15 Vgl.: So gaben dies etwa 64 % der befragten Organisationen
einer EU-Studie (Archibong 2009) an.
25 ErfolgsfaktorenSie können auch lesen
