WACHSTUM MIT QUALITÄT - Geschäftsbericht 31. Dezember 2020 - OAM Issuer Info
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WACHSTUM MIT QUALITÄT Geschäftsbericht 31. Dezember 2020
Austrian Anadi Bank AG
Kennzahlen
AUSTRIAN ANADI BANK AG
KENNZAHLEN
in Mio. EUR 2020 2019
Bilanzsumme 2.566 3.064
Primärmittel (Kundeneinlagen, eig. Emissionen) 2.112 2.434
Kreditvolumen 2.070 2.183
Eigenkapital inkl. Ergänzungskapital 172 170
Eigenmittel nach CRR/CRD 171 169
Nettozinsertrag 24 29
Betriebserträge 58 49
Betriebsaufwendungen –52 –42
Betriebsergebnis 6 7
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) 2 –19
Cost-Income-Ratio (CIR) 89,72 % 86,76 %
Nettozinsmarge 0,87 % 0,98 %
Return on Equity (RoE) 1,51 % negativ
Gesamtkapitalquote 15,20 % 14,07 %
MitarbeiterInnen nach Köpfen (exklusive karenzierten MitarbeiterInnen) 280 314
2
Schreiben des Vorstandes 4 Lagebericht 2020 5 Jahresabschluss 2020 36 Bestätigungsvermerk 62 Impressum 67
Austrian Anadi Bank AG
Schreiben des Vorstandes
SCHREIBEN DES
VORSTANDES
Klagenfurt, 22. Januar 2021
VDir. Dr. Christian Kubitschek Sehr geehrte Damen und Herren,
im Jahr 2020 brach über Österreich – wie über die ganze Welt –
eine einzigartige Krise der öffentlichen Gesundheit herein. Durch
die Covid-19 Pandemie und die dadurch notwendig gewordenen,
weltweit implementierten Maßnahmen zur Bekämpfung der Virus-
Ausbreitung sahen sich Unternehmen unvermittelt einer Situation
gegenüber, welche die meisten Geschäftspläne von heute auf morgen
obsolet machte.
Rückblick auf ein solides Geschäftsjahr 2020
Trotz der Pandemie gelang es der Anadi Bank, aufgrund
unseres resilienten Geschäftsmodells und durch entsprechende
Managementmaßnahmen, ein solides Geschäftsergebnis 2020 zu
erzielen und den Bankbetrieb reibungslos fortzuführen. Dank unseres
hohen Digitalisierungsgrades und der State-of-the-Art IT-Ausstattung
konnten wir im 1. Lockdown rund zwei Drittel der Belegschaft binnen
kürzester Zeit ins Home-Office transferieren, und seit Sommer 2020
sind fast alle Mitarbeiter Home-Office-fähig ausgestattet. Gleichzeitig
wurde der Filialbetrieb vollumfänglich aufrecht erhalten. Unsere
Kundinnen und Kunden wurden und werden somit unterbrechungsfrei
auf höchstem Niveau serviciert.
Wir konnten unter diesen denkbar schwierigen Bedingungen und trotz
umfangreicher strategischer Investitionen im Digital- und IT-Bereich
im Geschäftsjahr 2020 ein positives Jahresergebnis erreichen. Das
Betriebsergebnis beträgt für das Geschäftsjahr 2020 5,9 Mio. Euro
und ist nur aufgrund strategischer Investitionen in die Optimierung des
Geschäftsmodells und unserer weitreichenden Digitalisierungsoffensive
leicht gesunken, und das EGT liegt mit 2,2 Mio. Euro sogar
weit über dem der Vergleichsperiode (-19,1 Mio. Euro), was
die starke Risikosteuerung im Geschäftsjahr 2020 widerspiegelt.
Unser Kreditbuch wächst mit dem Go-Live unserer neuen digitalen
Geschäftsstrategie („Strategie 2.0“) sowohl offline als auch online
stark, insbesondere im digitalen Kreditbuch konnten wir Monat für
Monat neue Höchststände verzeichnen.
Zudem gelang es uns, trotz des erfreulich steigenden Geschäfts-
volumens – gerade in margenstarken Geschäftsbereichen
– die Kapitalquoten im zweiten Halbjahr weiter zu steigern.
4
Austrian Anadi Bank AG
Schreiben des Vorstandes
Die Kapitalquoten liegen deutlich über den regulatorischen
Anforderungen. Die Kapitaleffizienz wurde zudem durch die
Optimierung der Refinanzierungsstrategie weiter erhöht.
Neue digitale Strategie in Umsetzung
Nach ihrer strategischen Neuausrichtung im Jahr 2015 setzte die
Austrian Anadi Bank in den vergangenen fünf Jahren konsequent
auf eine Hybridbankenstrategie mit starken digitalen Elementen.
Aufbauend auf den bisher erreichten Meilensteinen erarbeitete der
Vorstand der Austrian Anadi Bank im zweiten Halbjahr 2020 eine
VDir. Dr. Ferdinand Wenzl, MBA
neue digitale Geschäftsstrategie („Strategie 2.0“), die sowohl vom
Aufsichtsrat als auch vom Eigentümer vollumfänglich unterstützt wird.
Die neue Digitalisierungsoffensive wird den Fokus noch stärker auf
Kunden- und Marktorientierung im digitalen Zeitalter legen und sich
zudem auf strategische Vertriebspartnerschaften stützen. Die Strategie
befindet sich bereits mitten in der Umsetzung und greift besser und
noch schneller als erhofft. Die strategische Devise lautet ‚Wachstum
mit Qualität‘, denn die Anadi Bank wächst in margenstarken
Segmenten und bei hoher Kapitaleffizienz. Hybrid ist die Anadi Bank
auch in einem weiteren Aspekt: Sie vereint die Innovationskraft und
Schnelligkeit eines FinTechs mit der Kompetenz und den Möglichkeiten
einer etablierten Vollbank.
VDir. Dipl.-Kfm. (FH) Markus
Gerstberger, EMBA
Vor Marktstart in Deutschland
Nun stehen wir kurz vor dem digitalen Rollout unserer skalierbaren
Geschäftsmodelle und Produkte in Deutschland, wodurch die
Bank demnächst einen kombinierten Markt von bis zu 90 Mio.
Menschen abdecken wird. Der digitale Auftritt in Deutschland
wird auf Produkte fokussiert sein, bei denen wir auch in Österreich
unsere Wettbewerbsstärken ausspielen: Im ersten Halbjahr 2021
werden KMU-Kredite ausgerollt, im zweiten Halbjahr werden
Konsumentenkredite folgen. Medial haben wir im Hinblick auf die
Expansion nach Deutschland augenzwinkernd von der „Piranha-
Strategie“ gesprochen – denn wir werden uns mit Schnelligkeit
und Schlagkräftigkeit in einem großen Markt kleine, aber attraktive
Marktanteile sichern. Auch in Österreich wollen wir trotz Corona dank
unserer Schnelligkeit und Flexibilität weiter wachsen, insbesondere in
den Bereichen Corporate und Konsumentenfinanzierungen.
Digital & IT-Hub in Kärnten, Public Finance
als Chefsache
Ein weiterer strategischer Schwerpunkt gilt der Stärkung unseres
Heimmarkts Kärnten. Hier bauen wir den „Digital & IT Hub“,
unserem FinTech innerhalb der Austrian Anadi Bank, weiter aus.
Wir erweitern unsere attraktive Digitalplattform um neue Produkte
und entwickeln sie zu einem Top Online-Banking-Angebot für den
ganzen deutschsprachigen Raum. Auch organisatorisch spiegelt
5Austrian Anadi Bank AG
Schreiben des Vorstandes
sich die Digitaloffensive wider, indem Digital Banking zu einem
eigenen Geschäftsbereich neben Retail und Corporate Banking sowie
Public Finance wird. Darüber hinaus bleiben wir im Bereich Public
Finance ein verlässlicher und starker Partner bei der Finanzierung
der öffentlichen Hand. Auch auf Vorstandsebene sind wir dazu in
laufendem und konstruktivem Kontakt mit den Entscheidungsträgern in
Politik und Verwaltung.
Finanzierung der neuen Strategie aus eigener
Kraft
Mit einer Tier-2-Anleihe, welche die Austrian Anadi Bank seit
DIE ANADI Dezember 2020 je nach Finanzierungserfordernis in Tranchen am
Markt platziert, können wir die strategische Wachstumsinitiative
BANK WIRD ausfinanzieren. Die Anleihe mit einem Volumen von bis zu 20 Mio.
IHRE FINTECH- Euro wird am Beginn mit 6 % verzinst und läuft zehn Jahre. Einer der
ersten Investoren war CEO Christian Kubitschek, der persönlich eine
DNA VON halbe Million Euro der Anleihe gezeichnet hat. Nach dem Prinzip
KÄRNTEN AUS ‚put your money where your mouth is‘ demonstriert dies seine starke
Überzeugung für den neuen strategischen Weg unserer Bank. Er
NOCH STÄRKER zeichnete die Anleihe zu einer etwas geringeren Verzinsung als die
übrigen Investoren, um auch eine tadellose Optik zu gewährleisten.
ALS BISHER ALS
BENCHMARK Internationale Kompetenz im Aufsichtsrat
IM DIGITALEN Im Dezember 2020 trat Ali Ahmad, CEO der Finanzdienst-
leistungsgesellschaft Makara Capital mit Sitz in Singapur, in den
FINANZSEKTOR Aufsichtsrat der Anadi Bank ein. Der international erfahrene ehemalige
ETABLIEREN UND Banker Ahmad verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der
globalen Vermögensverwaltung, im Private Equity-Bereich sowie in
DABEI DEN FOKUS der Strukturierung von grenzüberschreitenden Transaktionen. Der
Neuzugang im Aufsichtsrat verdeutlicht die hohe Zuversicht aus
AUF RETAIL- UND Finanzkreisen in unsere neue Strategie mit digitalen Komponenten.
KMU-KUNDEN IN
ÖSTERREICH UND Ausblick 2021: Digitale Expansion,
Vertriebspartnerschaften und
DEUTSCHLAND Prozessoptimierungen
LEGEN. Die strategische Neuausrichtung der Austrian Anadi Bank wurde
im zweiten Halbjahr 2020 eingeleitet und wird im Laufe des
Jahres 2021 an immer mehr Stellen sichtbar werden. Einerseits
werden materielle Kostenoptimierungen wirksam, andererseits wird
die Optimierung des Geschäftsportfolios im Sinne des effizienten
Kapitaleinsatzes vorangetrieben: Margenstarke Bereiche werden
weiterhin im Wachstumsfokus stehen, während Geschäft mit höherem
Margendruck nur selektiv betrieben wird. Im Firmenkundengeschäft
verfolgen wir auch künftig eine konsequente Nischenstrategie
mit dem Fokus auf den unternehmerischen Mittelstand, speziell
auf eigentümergeführte Unternehmen und dem umfassenden und
6Austrian Anadi Bank AG
Schreiben des Vorstandes
langjährigen Know-how in ausgewählten Branchen, wie z.B. der
Immobilienfinanzierung.
Die Anadi Bank wird ihre FinTech-DNA von Kärnten aus noch stärker
als bisher als Benchmark im digitalen Finanzsektor etablieren und
dabei den Fokus auf Retail- und KMU-Kunden in Österreich und
Deutschland legen. Wir werden im Neukundengeschäft auch über
weitere Vertriebspartnerschaften wachsen. Unser Ziel ist, einfache,
standardisierte Produkte mit der entsprechenden Beratung dort
anzubieten, wo der Bedarf der Menschen nach Bankdienstleistungen
entsteht. Gleichzeitig bleibt unser fokussiertes Filialnetz ein wichtiger
Baustein für die Zukunft und wird 2021 einer umfangreichen
Investitions- und Modernisierungsoffensive unterzogen.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Digitalisierung von Produkten
und Prozessen. So werden digitale Angebotsstrecken mehr und mehr
mit den Angeboten in den Filialen verschmolzen und vereinheitlicht.
Wir werden dadurch bis zum Ende des ersten Halbjahres 2021
zahlreiche Prozesse verändern und Abläufe optimieren bzw.
automatisieren.
Die Austrian Anadi Bank ist für die weitere Zukunft sehr gut
aufgestellt. Die Faktoren unseres Erfolgs sind effiziente Prozesse,
hohe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie die
Innovationskraft der Organisation und ihrer Beschäftigten. Mit diesen
Qualitäten werden wir die Chancen nutzen, die sich uns als kleine,
agile und digitale Bank mit Kärntner Wurzeln bieten: Mit unseren
langjährigen Erfahrungen als schnelle und kundenfreundliche Vollbank
und unserer FinTech-DNA das Beste beider Welten miteinander zu
verbinden!
Klagenfurt am Wörthersee, am 22. Jänner 2021
DER VORSTAND
VDir. Dr. Christian Kubitschek
VDir. Dr. Ferdinand Wenzl, MBA
VDir. Dipl.-Kfm. (FH) Markus Gerstberger, EMBA
7DIE CHALLENGER BANK FÜR PRIVATKUNDEN UND KMU Lagebericht 2020
Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
LAGEBERICHT 2020
1. Bericht über den Geschäftsverlauf und
die wirtschaftliche Lage 10
1.1 Gesamtwirtschaftliches Umfeld 10
1.2 Geschäftsverlauf 11
1.2.1 Gewinn und Verlustrechnung 12
1.2.2 Bilanz 13
1.3 Bericht über Zweigniederlassungen 14
1.4 Finanzielle Leistungsindikatoren 14
1.5 Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren 14
2. Bericht über die voraussichtliche Entwicklung und die
Risiken des Unternehmens 16
2.1 Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens 16
2.2 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten 17
2.2.1 Risikostrategie, -steuerung und -überwachung 18
2.2.2 Organisation des Risikomanagements 19
2.2.3 Risk Governance 21
2.2.4 Maßnahmen zur Verbesserung des Risikomanagements 22
2.2.5 Reporting 23
2.2.6 Kapitalmanagement 24
2.2.7 Kreditrisiko 25
2.2.8 Marktpreisrisiko 27
2.2.9 Liquiditätsrisiko 29
2.2.10 Operationelles Risiko 30
2.2.11 Sonstige Risiken und Modellrisiken 31
2.2.12 Payment Services Directive 2 (PSD2) 32
3. Forschung und Entwicklung 32
4. Unternehmensführung 33
5. Internes Kontrollsystem 33
5.1 IKS-bezogene Aktivitäten im Geschäftsjahr 2020 34
5.2 Interne Revision 35
9Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
LAGEBERICHT
1. Bericht über den Geschäftsverlauf
und die wirtschaftliche Lage
Die Austrian Anadi Bank AG (Anadi Bank) ist eine österreichische Hybridbank in den Geschäftssegmenten Retail
Banking, Digital Banking, Corporate Banking und Public Finance. Das Leistungsversprechen der Bank ist Einfachheit,
Schnelligkeit und Effizienz bei den angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Einerseits bietet sie ihren KundInnen
persönliche Betreuung über einen Multi-Channel-Ansatz mit Filialen, eigenen Kredit-Shops und einem Team von
Customer Care Agents. Andererseits setzt die Anadi Bank auf smarte Produktinnovationen und benutzeroptimierte
digitale Services und arbeitet dazu konsequent an der Vervollständigung ihrer digitalen Wertschöpfungskette, welche
der Bank eine Time-to-Market Führerschaft ermöglicht.
Mit 120 Jahren Tradition in der Wohnbaufinanzierung ist die Bank ein erfahrener Partner in allen Finanzierungsfragen
von PrivatkundInnen. Als Partner des Landes Kärnten verwaltet das Institut seit mehr als 60 Jahren die Vergabe der
Kärntner Wohnbauförderungskredite. Weiters ist sie Hausbank zahlreicher KMUs in Handel, Industrie und Immobilien
sowie Produktspezialist für Unternehmen im Import- und Exportbereich und punktet hier mit maßgeschneiderten
Lösungen. Dabei setzt die Anadi Bank die Vorteile ihrer schlanken Struktur und hohen Entscheidungsgeschwindigkeit
gezielt ein. An 14 Standorten in Kärnten, der Steiermark und Wien arbeiten knapp 250 MitarbeiterInnen
(Vollzeitäquivalent, FTE) für ca. 57.000 KundInnen.
Nach ihrer strategischen Neuausrichtung im Jahr 2015 setzte die Austrian Anadi Bank in den vergangenen fünf
Jahren konsequent auf eine Hybridbankenstrategie mit starken digitalen Elementen. Aufbauend auf den bisher
erreichten Meilensteinen erarbeitete der Vorstand der Anadi Bank im zweiten Halbjahr 2020 eine neue digitale
Geschäftsstrategie, die sowohl vom Aufsichtsrat als auch vom Eigentümer vollumfänglich unterstützt wird. Die
neue Digitalisierungsoffensive legt den Fokus noch stärker auf Kunden- und Marktorientierung im digitalen Zeitalter
und stützt sich zudem auf strategische Vertriebspartnerschaften. Die strategische Devise ist das Wachstum in
margenstarken Segmenten und bei hoher Kapitaleffizienz.
1.1 Gesamtwirtschaftliches Umfeld
Das Jahr 2020 war geprägt durch die Covid-19 Pandemie und die dadurch notwendig gewordenen, weltweit
implementierten Maßnahmen zur Bekämpfung der Ausbreitung. So wurde im März 2020 aufgrund rasant
ansteigender Infektionszahlen ein erster Lockdown seitens der Regierung verhängt, der ab Anfang Mai 2020 wieder
schrittweise gelockert wurde. Jedoch wurden vor dem Hintergrund ansteigender Infektionszahlen nach dem Sommer
2020 weitere Lockdowns im Q4 2020 verordnet.
Die strengen Maßnahmen und Restriktionen, vor allem des ersten Lockdowns, hatten die Unterbrechung der
weltweiten Lieferketten mit weitreichenden, negativen Auswirkungen auf Konjunktur und Wirtschaftswachstum zur
Folge. Auch konnte der private Konsum nicht wie in anderen Krisen stabilisierend auf den Konjunktureinbruch wirken.
Zusätzlich belastet die hohe Unsicherheit die Ausgabenbereitschaft der Haushalte. Daher erwartet das Institut für
Höhere Studien (IHS) für das Gesamtjahr 2020 in Österreich einen Einbruch der privaten Konsumausgaben um
-8,3 %.
Nicht zuletzt deshalb wurden seitens der Regierungen und Notenbanken umfangreiche geld- und fiskalpolitische
Maßnahmen gesetzt, um die negativen ökonomischen Folgen der Pandemie zu begrenzen. In nahezu allen Staaten
wurden weitreichende Hilfspakete beschlossen, die im Laufe des Jahres 2020 verlängert bzw. weiter modifiziert
wurden.
Trotzdem führte der weltweite Lockdown in der ersten Jahreshälfte 2020 zu einem historisch einmaligen
Wirtschaftseinbruch. Nach einem Rückgang um 3,7 % zu Jahresbeginn schrumpfte die Wirtschaftsleistung im
Euroraum im zweiten Quartal um 11,8 % gegenüber dem Vorquartal (Quelle: IHS). Die Wirtschaft im Euroraum
10Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
wird im laufenden Jahr voraussichtlich um 7,3 % schrumpfen. Für Österreich erwartet das IHS nach dem kräftigen
Wirtschaftseinbruch im ersten Halbjahr, für das Gesamtjahr 2020 einen Rückgang der Wirtschaftsleistung um 7,5 %.
Die Arbeitslosenquote verzeichnet im Jahr 2020 einen starken Anstieg auf voraussichtlich 9,9 %. Für das Jahr 2021
wird von einer nur leicht niedrigeren Quote in Höhe von 9,7 % ausgegangen (Quelle: IHS). Die Inflation bleibt
konstant niedrig bei Werten zwischen 1,4 % und 1,6 % (Quelle: IHS).
1.2 Geschäftsverlauf
Das Geschäftsjahr 2020 der Anadi Bank wurde maßgeblich von der Optimierung des Geschäftsmodells, der
nachhaltigen Steigerung der operativen und der Kapital-Effizienz sowie der Covid-19 Pandemie geprägt.
Trotz der Covid-19 Pandemie und den Covid-Maßnahmen der österreichischen Bundesregierung konnte der
Bankbetrieb in der Anadi Bank aufgrund entsprechender Schutz- und Sicherheitsmaßnahmen reibungslos fortgeführt
werden. Zudem war es von großem Vorteil, dass die Bank aufgrund ihres hohen Digitalisierungsgrades und ihrer
State-of-the-Art IT-Ausstattung rund zwei Drittel ihrer Belegschaft binnen kürzester Zeit ins Home-Office transferieren
konnte. Die BankkundInnen konnten somit weiterhin auf höchstem Niveau serviciert werden.
In Zusammenhang mit den staatlichen Unterstützungsmaßnahmen im Bankensektor hat die Anadi Bank in Summe
mit über 750 KundInnen Stundungen in Höhe von insgesamt EUR 4,3 Mio. und Haftungsfinanzierungen (COFAG /
AWS / ÖHT) in Höhe von insgesamt EUR 21 Mio. vereinbart. Die NPL-Ratio beträgt 3,7 % (2019: 2,4 %) bezogen
auf die Kundenforderungen der Bank. Darüber hinaus konnte die Anadi Bank durch täglich stattfindende Covid-19
Task-Force Meetings unter anderem die Liquiditätsversorgung bzw. die Bereitstellung von ausreichender Liquidität
für die KundInnen sicherstellen. Eine besondere Bedeutung kam hierbei den bereits 2019 gesetzten Maßnahmen
zur Verbesserung des Risikomanagements zu. Die Auswirkungen der Corona-Krise auf das GuV-Ergebnis und die
Kapitalsituation der Bank für das Jahr 2020 wurden bereits frühzeitig anhand von Stresstests prognostiziert. Die
negativen Auswirkungen der Corona-Krise und der durch die Negativzins-Politik der Europäischen Zentralbank
(EZB) ausgelöste Margendruck konnten jedoch aus der betrieblichen Geschäftsentwicklung und durch spezifische
Gegenmaßnahmen kompensiert werden.
Nach dem negativen Ergebnis nach Steuern im Jahr 2019, welches durch einen ungeplant hohen
Wertberichtigungsbedarf ausgelöst wurde, konnte die Anadi Bank den Fokus trotz der Covid-19 Pandemie
auf die Optimierung ihres Geschäftsmodells, einer RWA- und Margen-basierten Portfoliooptimierung sowie
Effizienzsteigerungsmaßnahmen und Prozessoptimierungen legen.
Der laufende Transformationsprozess von einer traditionellen Hypothekenbank zu einer nachhaltigen, margenstarken
Bank für Konsumfinanzierungen und KMU wurde auch im vergangenen Jahr fortgesetzt und durch eine konsequente
Digitalisierungsoffensive und -strategie komplettiert. Die selektive Marktbearbeitung in den Bereichen Retail Banking,
Digital Banking, Corporate Banking und Public Finance hat sich bewährt. Im Segment Public Finance bleibt der
Kärntner Raum weiterhin im Fokus der Bank.
Die harte Kernkapitalquote (Common Equity Tier 1 Ratio) konnte auf 12,9 % gesteigert werden (2019: 12,0 %).
Die Gesamtkapitalquote beläuft sich auf 15,2 % (2019: 14,1 %). Sämtliche Kennzahlen liegen über den
vorgeschriebenen gesetzlichen Mindestanforderungen. Zur Finanzierung des Neugeschäfts und der im September
2020 verabschiedeten neuen Fünfjahres-Strategie wurde im Dezember 2020 eine Ergänzungskapitalanleihe
(Tier 2) emittiert. Das Volumen von bis zu EUR 20 Mio. kann bis 20. Juni 2021 gezeichnet werden und wird in
Tranchen entlang des Geschäftsplanes zu einer Stückelung von jeweils EUR 100 Tsd. platziert, wobei die ersten
Zuzählungen in Höhe von EUR 1,1 Mio. bereits im Dezember 2020 erfolgt sind. EUR 500 Tsd. davon wurden vom
Vorstandsvorsitzenden der Bank persönlich gezeichnet. Die Anleihe wird am Beginn mit 6 % verzinst und läuft
10 Jahre.
11Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
1.2.1 Gewinn- und Verlustrechnung
Das Jahresergebnis der Anadi Bank beträgt für das Geschäftsjahr 2020 trotz Corona-Krise und Investitionen in die
Digitalisierungsoffensive und in die neue Strategie EUR 0,5 Mio. (2019: EUR -21,5 Mio.). Das Vorjahresergebnis
war geprägt von erhöhten Wertberichtigungen.
Der Nettozinsertrag liegt mit EUR 24,2 Mio. im Geschäftsjahr 2020 unter dem Vergleichswert des Vorjahres (2019:
EUR 28,5 Mio.). Der Rückgang ist bedingt durch abreifende Finanzierungen vor allem im Public Finance Bereich
und durch die Portfoliooptimierung im Bereich Corporate. Die Nettozinsmarge (Verhältnis Nettozinsertrag zum
Durchschnitt der Bilanzsumme) beträgt 0,87 % (2019: 0,98 %).
Die Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen gingen um EUR 1 Mio. zurück und betragen für das Geschäftsjahr
2020 EUR 0,1 Mio. Im Vorjahr wurde hier unter anderem ein Ertrag aus der Liquidation der Pfandbriefstelle in Höhe
von EUR 0,7 Mio. ausgewiesen.
Das Provisionsergebnis, als Saldo zwischen Provisionserträgen und Provisionsaufwendungen, beträgt
EUR 13,5 Mio. (2019: EUR 15,3 Mio.). Durch ein geringeres Neugeschäft gingen die Erträge aus den Bearbei-
tungsgebühren zurück. Zusätzlich muss ein Teil dieser Bearbeitungsgebühren, aufgrund einer mit Anfang Jänner 2021
in Kraft getretenen Gesetzesänderungen bei den Konsumentenkrediten über die Laufzeit abgegrenzt werden. Daher
wurden EUR 0,4 Mio. Bearbeitungsgebühren als Passive Rechnungsabgrenzung erfasst. Die Provisionsaufwendungen
konnten durch die Beendigung einer bis dato in Anspruch genommenen Vermittlerleistung gesenkt werden.
Die sonstigen betrieblichen Erträge belaufen sich auf EUR 19,4 Mio. (2019: EUR 4,2 Mio.). In dieser Position wird
der Ertrag aus der vorzeitigen Schließung von Zinsswaps in Höhe von EUR 13,2 Mio. ausgewiesen. Weiters wurde
im Dezember 2020 das Objekt Parkring 12 in Wien verkauft, wofür ein Gewinn von EUR 4,6 Mio. erwirtschaftet
werden konnte.
Die Verwaltungsaufwendungen sind aufgrund der Digitalisierungsoffensive, der Investitionen in die neue Strategie
und in Effizienzmaßnahmen im Vergleich zum Vorjahr angestiegen und betragen EUR 48,6 Mio. (2019:
EUR 40,3 Mio.). Aufgrund der geplanten und bereits vorgenommenen Restrukturierungen wurden Vorsorgen für
die Abfindung von MitarbeiterInnen im Rahmen des Sozialplans in Höhe von EUR 5,1 Mio. vorgenommen. Die
Digitalisierungsoffensive spiegelt sich unter anderem in erhöhten IT-Kosten von EUR 0,8 Mio. und Einstellungen
im Team Digital Banking wider. Die im Geschäftsjahr 2020 erfolgte Umbildung des Vorstandes und der
ersten Berichtsebene sowie die umfangreichen Projekte führten zu einem Anstieg von EUR 1,2 Mio. bei den
Beratungskosten. Unter anderem aufgrund der Insolvenzen der Commerzialbank Mattersburg und der Anglo Austrian
Bank mussten um EUR 1,1 Mio. höhere Beiträge zur Einlagensicherung geleistet werden.
Die Abschreibungen auf immaterielles Anlagevermögen und Sachanlagevermögen konnte mit EUR 1,1 Mio.
im Vergleich zum Vorjahr stabil gehalten werden. In den sonstigen betrieblichen Aufwendungen, die für das
Geschäftsjahr 2020 EUR 1,9 Mio. betragen, sind die Kosten für den Verkauf des Objektes Parkring 12 in Wien in
Höhe von EUR 0,4 Mio. enthalten. Die Rückstellung für negative Marktwerte wurde mit EUR 0,6 Mio. (2019:
EUR 0,6 Mio.) dotiert. Für laufende und drohende Rechtsfälle wurden Aufwendungen von EUR 0,6 Mio. erfasst.
Das Betriebsergebnis beträgt für das Geschäftsjahr 2020 EUR 5,9 Mio. (2019: EUR 7,2 Mio.) und ist aufgrund
der Investitionen in die Optimierung des Geschäftsmodells mit seiner digitalen Komponente und wegen der
effizienzsteigernden Restrukturierungsmaßnahmen zurückgegangen.
Der Saldo aus Aufwendungen und Erträgen aus der Veräußerung und der Bewertung von Forderungen und
Wertpapieren des sonstigen Umlaufvermögens beträgt im laufenden Geschäftsjahr EUR -8,0 Mio. (2019:
-28,2 Mio.). Für die Unsicherheiten aus der Entwicklung der Kundenforderungen aufgrund der Covid-19 Pandemie
wurde mit einer Portfoliowertberichtigung in Höhe von EUR 2,1 Mio. vorgesorgt. Im Vorjahr wurden erhöhte
Risikovorsorgen aufgrund der Evaluierung der Bewertung vorgenommen.
12Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
Aus dem Verkauf von Wertpapieren konnte ein Gewinn von EUR 4,3 Mio. erzielt werden, der im Saldo aus
Aufwendungen und Erträgen aus der Veräußerung und Bewertung von Wertpapieren, die wie Finanzanlagen
bewertet sind, auswiesen wird. Im Vorjahr war hier der Ertrag aus dem Verkauf des Anspruchs auf Zahlung eines
bedingten zusätzlichen Kaufpreises zur Bereinigung von Forderungen gegenüber der HETA Asset Resolution AG in
Höhe von EUR 1,9 Mio. enthalten.
Mit EUR 2,2 Mio. liegt das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit über dem der Vergleichsperiode mit
EUR -19,1 Mio.
In den Steuern vom Einkommen und Ertrag ist eine Nachzahlung für die im Geschäftsjahr abgeschlossene
Betriebsprüfung von EUR 0,2 Mio. enthalten. Die Bankensteuer, die in der Position sonstige Steuern ausgewiesen ist,
ging im Vergleich zum Vorjahr um EUR 0,3 Mio. zurück.
1.2.2 Bilanz
Die Bilanzsumme der Anadi Bank beträgt zum 31. Dezember 2020 EUR 2.566 Mio. (31.12.2019:
EUR 3.064 Mio.). Der Rückgang um EUR 498 Mio. ist vor allem auf die Reduktion der Veranlagungen bei der
OeNB (EUR 284 Mio.), die in den Forderungen an Kreditinstituten ausgewiesen wird, und auf die bewusste
Optimierung der Kapital- und Bilanzeffizienz zurückzuführen.
Der Rückgang bei den Forderungen Kunden, die am Bilanzstichtag EUR 2.070 Mio. (31.12.2019:
EUR 2.183 Mio.) betragen, ist auf das abreifende Portfolio im Bereich Public Finance und die Portfoliooptimierung
im Bereich Corporate zurückzuführen. Im Bereich Retail wurde der Fokus beim Neugeschäft auf Konsumentenkredite
gelegt, dadurch kam es hier ebenfalls zu einem Rückgang. Die in den Forderungen Kunden enthaltenen
Wertberichtigungen betragen zum Bilanzstichtag EUR 58,8 Mio. Darin sind Portfoliovorsorgen für die Covid-19
Pandemie in Höhe von EUR 2,1 Mio. enthalten.
Wertpapiere in der Position Schuldverschreibungen und andere festverzinsliche Wertpapiere wurden umstrukturiert,
was zu einem leichten Rückgang auf EUR 90 Mio. in dieser Position führte.
Im Geschäftsjahr 2020 wurden zwei Gebäude, die bis dahin von der HETA Immobilien- und Bauconsult GmbH
gemietet wurden, von der Anadi Bank erworben. Wegen der Rückzahlung von Kautionen verringerten sich die
Sonstigen Vermögenswerte um EUR 9 Mio.
Aufgrund der durchgeführten Liquiditätsoptimierung gingen sowohl die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten als
auch gegenüber Kunden zurück. Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten betragen zum Bilanzstichtag
EUR 247 Mio. (31.12.2019: EUR 431 Mio.). Bei den Verbindlichkeiten gegenüber Kunden gab es einen Rückgang
auf EUR 1.459 Mio. (31.12.2019: EUR 1.777 Mio.).
Durch die eingeleiteten und vorgenommenen Restrukturierungsmaßnahmen stiegen die Rückstellungen von
EUR 15 Mio. zum 31. Dezember 2019 auf EUR 22 Mio. zum 31. Dezember 2020 an. Die
Restrukturierungsrückstellungen für den Personalbereich betragen EUR 6 Mio. zum Bilanzstichtag.
Im Dezember 2020 wurden eine Ergänzungskapitalanleihe zur Zeichnung aufgelegt. Es können hier bis zu
EUR 20 Mio. bis zum 20. Juni 2021 gezeichnet werden. Die Anleihe wird am Beginn mit 6 % verzinst und hat eine
Laufzeit von 10 Jahren. Im Dezember wurden bereits EUR 1,1 Mio. gezeichnet, davon EUR 0,5 Mio. durch den
Vorstandsvorsitzenden der Anadi Bank.
13Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
1.3 Bericht über Zweigniederlassungen
Die Anadi Bank verfügt über keine Zweigniederlassungen.
1.4 Finanzielle Leistungsindikatoren
Kennzahlen 2020 2019 2018
Return on Equity vor Steuern 1,5 % negativ 4,0 %
Return on Assets 0,1 % negativ 0,2 %
Cost-Income-Ratio 89,7 % 86,8 % 87,5 %
Loan/Deposit Ratio 98,0 % 89,7 % 93,1 %
Total Capital Ratio / Gesamtkapitalquote 15,2 % 14,1 % 16,1 %
Der Return on Equity vor Steuern berechnet sich als Quotient von Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und
dem Stand des Eigenkapitals zum Bilanzstichtag.
Der Return on Assets berechnet sich als Quotient von Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit und der
Bilanzsumme zum Bilanzstichtag.
Die Cost-Income-Ratio errechnet sich aus Betriebserträgen im Verhältnis zu den Betriebsaufwendungen.
Die Loan/Deposit Ratio stellt das Verhältnis der Forderungen an Kunden zu den Primärmittel dar. Die Primärmittel
setzen sich aus den Verbindlichkeiten gegenüber Kunden und den Verbrieften Verbindlichkeiten zusammen.
Die Eigenmittel der Bank (Tier-1-Kapital vermindert um Abzüge zuzüglich Tier 2) nach CRR/CRD beliefen sich zum
31. Dezember 2020 auf EUR 170,9 Mio. (31.12.2019: EUR 169,3 Mio.). Die gesetzlich vorgeschriebene Höhe
der Eigenmittel lag bei EUR 89,9 Mio., sodass sich ein Überschuss von EUR 81,0 Mio. (2019: EUR 73,1 Mio.) und
ein Deckungsgrad von 190,1 % (2019: 175,9 %) ergibt.
Zum 31. Dezember 2020 lag die harte Kernkapitalquote (Common Equity Tier 1 Ratio) entsprechend den
CRR-/CRD-Vorgaben bei 12,9 % (31.12.2019: 12,0 %). Die Gesamtkapitalquote lag bei 15,2 % (31.12.2019:
14,1 %).
Die Kapitalquoten liegen damit über den gesetzlich vorgeschriebenen Mindestwerten.
1.5 Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
MitarbeiterInnen
Zum 31. Dezember 2020 beschäftigte die Anadi Bank 280 MitarbeiterInnen bzw. 247 vollzeitäquivalente
MitarbeiterInnen (FTE) an 14 Standorten in ganz Österreich, was eine Verringerung der Personalressourcen um 9,9 %
auf Vollzeitäquivalenzbasis im Jahresvergleich darstellt (2019: 274 MitarbeiterInnen, FTE).
Die Bank bietet ihren MitarbeiterInnen vielfältige variable Teilzeitmodelle an, von denen zum 31. Dezember 2020
96 Angestellte Gebrauch machten (2019: 111 MitarbeiterInnen). 50,4 % der Beschäftigten sind Frauen (2019:
50,0 %). Die Anzahl an MitarbeiterInnen erfolgt ohne Karenzierungen. Die Vorjahreszahlen wurden entsprechend
angepasst.
Die Anadi Bank zeigt seit Jahren ein unverändertes Commitment zur Lehrlingsausbildung. Zum 31. Dezember 2020
werden in der Bank 3 Lehrlinge im Lehrberuf Bankkaufmann/Bankkauffrau ausgebildet.
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Lagebericht
Die Anadi Bank misst der kontinuierlichen Weiterbildung ihrer MitarbeiterInnen, der Organisationsentwicklung,
der Schaffung eines modernen Arbeitsumfelds und der Gesundheitsvorsorge hohe Priorität bei. Zur fachlichen und
persönlichen Entwicklung des Personals werden zahlreiche Fach- und Managementfortbildungen, Vertriebs- und
Produktschulungen sowie interne Fortbildungen angeboten. Mit diesen vielfältigen Angeboten stellt die Bank einen
sehr guten Bildungsstand ihrer MitarbeiterInnen sicher und trägt zur Attraktivität der Anadi Bank als Arbeitgeber bei.
Im Zuge der Restrukturierungen und Effizienzsteigerungen innerhalb der Anadi Bank wurde in Abstimmung mit dem
Betriebsrat ein Sozialplan verabschiedet. Mit diesem Sozialplan wird das Ziel verfolgt, Härten und Nachteile für
die betroffenen MitarbeiterInnen im wirtschaftlichen und sozialen Bereich zu mildern, die aufgrund der Freisetzungen
nach den vorgenommenen Effizienzsteigerungsmaßnahmen entstehen.
Die Maßnahmen erfolgen in Anlehnung an die Evaluierung der Prozesse der Anadi Bank (End-to-End Process Review)
bis zum Ende des ersten Quartals 2021, mit welcher eine Verschlankung der Prozessstruktur erreicht wird. Aufgrund
dieser im Jahr 2020 erfolgten Evaluierung wurde seitens des Vorstands entschieden, wie viele MitarbeiterInnen von
den Personalmaßnahmen erfasst sind.
KundInnen
Die Anadi Bank steht ihren rund 57.000 KundInnen mit bedarfsorientierten Betreuungsansätzen als zuverlässiger
und kompetenter Partner in allen Finanzfragen zur Seite. Ganz im Sinne einer modernen Hybridbank gibt es
unterschiedliche Möglichkeiten, Bankgeschäfte einfach und schnell zu erledigen.
KundInnen können sich ganz klassisch in einer Filiale der Anadi Bank beraten und betreuen lassen. Als
gleichwertiger Vertriebskanal stehen den KundInnen digitale Antragsstrecken zur Verfügung, in denen sie als Neu-
oder BestandskundInnen die gesamte Produktpalette – vom Sparkonto über das Girokonto bis zum Konsumentenkredit
– abschließen können. Weiters hat der Kunde die Möglichkeit, sich mit seinen Anliegen telefonisch an das Customer
Care Center zu wenden. Hier wird der Kunde auch abseits der Öffnungszeiten beim Abschluss von Online-Produkten
unterstützt und hinsichtlich Online-Angebote oder Filialaktionen beraten. Es besteht auch die Möglichkeit, über das
Customer Care Center direkt Termine bei KundenbetreuerInnen in Filialen vor Ort zu vereinbaren.
Im Bereich Retail setzt die Anadi Bank auf die Stärken ihres Hybridmodells und bietet dabei das ganze
Leistungsspektrum einer Vollbank an. Die Bank punktet insbesondere bei Konsumentenkrediten und
Hypothekarkrediten mit Spitzenkonditionen am Markt und macht KonsumentInnen mit ihrem modernen und
umfangreichen Online-Banking ein besonders attraktives Angebot. Im Corporate Bereich verfolgt die Anadi Bank
auch künftig eine konsequente Nischenstrategie mit dem Fokus auf den unternehmerischen Mittelstand und speziell
auf eigentümergeführte Unternehmen. Gerade lokalen und regionalen KMU bietet sie ein überzeugendes Angebot.
Im Bereich Public Finance bleibt die Bank ein starker und verlässlicher Partner bei der Finanzierung der öffentlichen
Hand. Als Hausbank des Landes Kärnten nimmt sie eine proaktive Rolle bei Innovationen ein.
Umwelt, soziale Verantwortung und Covid-19 Schutzmaßnahmen
Trotz der Pandemie und den Covid-Maßnahmen der österreichischen Bundesregierung konnte die Anadi Bank dank
ihrer Schutz- und Sicherheitsmaßnahmen den Bankbetrieb reibungslos fortführen. Seit Beginn der Pandemie nahm
die Anadi Bank eine Vorreiterrolle beim Schutz ihrer MitarbeiterInnen ein und rollte großflächiges Home-Office aus
und sicherte sich bei voller Kostenübernahme Testkapazitäten an allen Standorten. Bei MitarbeiterInnen im Home-
Office nimmt die Anadi Bank besonders auf Kinderbetreuungspflichten Rücksicht. MitarbeiterInnen, die während der
Pandemie und der Lockdowns den KundInnen der Anadi Bank in den Filialen oder anderweitig unter teils erheblicher
Mehrbelastung zur Verfügung standen, wurde zudem eine freiwillige Covid-Prämie ausgezahlt. Die Leitlinie der Anadi
Bank ist stets: Bestmöglicher Gesundheitsschutz der MitarbeiterInnen bei gleichzeitiger vollständiger Aufrechterhaltung
des Geschäftsbetriebs.
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Lagebericht
Darüber hinaus reagierte die Anadi Bank in der Corona-Krise schnell auf finanzielle Engpässe ihrer KundInnen und
bot individuell beispielsweise die Aussetzung der Kredit-Ratenzahlungen oder den Verzicht auf Verzugszinsen an.
Die Anadi Bank richtete außerdem ein Härtefallkomitee für KundInnen ein, welches Einzelfälle auch mit sozialem
Fokus betrachtet und individuelle Lösungen für langjährige KundInnen sucht, die durch die Covid-19 Pandemie
unverschuldet in eine wirtschaftliche Notlage geraten sind. Besonders unterstützt die Anadi Bank ihre KundInnen
dahingehend, dass diese bei den sich laufend ändernden Förderung- und Unterstützungsleistungen das Optimum
erzielen können.
Die Anadi Bank ist darum bemüht ihren CO2-Fußabdruck laufend zu reduzieren. Diesem Ziel wird nicht zuletzt
mit der Arbeitsgruppe Grüne Bank Rechnung getragen, welche an einer nachhaltigen Ressourcennutzung arbeitet
und sich für den Umweltschutz einsetzt. Beispiele für ihre Tätigkeit sind die Nutzung umweltfreundlicher E-Bikes für
Fahrten zwischen einzelnen Standorten, die Verringerung der Anfahrtswege durch Videokonferenzen bei internen
Besprechungen und der weitgehende Verzicht auf Farbausdrucke.
Schnell und wirksam zu helfen und ihre soziale Verantwortung wahrzunehmen, versteht die Anadi Bank als
wichtigen Auftrag. Im September sponserte die Anadi Bank einen Charity-Brunch für den Verein Palliativ Kärnten,
um die Anschaffung einer sogenannten Wellness-Liege zu unterstützen, welche die Lebensqualität von PatientInnen
verbessert. Darüber hinaus spendete die Bank in der Weihnachtszeit Tablet-Computer, um palliativ betreuten
Menschen persönliche Kontakte in Corona-Zeiten zumindest elektronisch zu ermöglichen.
Die Anadi Bank ist weiterhin darum bemüht, Kindern und Jugendlichen die Freude am Sport und der Bewegung zu
vermitteln, weshalb beispielsweise das ÖTV-Projekt Next Generation oder die U9-Mannschaft des Fußballvereins
ASV 13 unterstützt werden.
2. Bericht über die voraussichtliche Entwicklung
und die Risiken des Unternehmens
2.1 Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens
Wirtschaftliches Umfeld
Trotz der weitreichenden Maßnahmen zur Eindämmung der Covid-19 Pandemie mit ihren gravierenden
Auswirkungen auf die österreichische Volkswirtschaft ist nicht von einem baldigen Ende der Krise und einer raschen
Rückkehr der Wirtschaftsleistung auf das Vorkrisenniveau auszugehen. Abhängig von der flächendeckenden
Verfügbarkeit von Impfstoffen kann eine Normalisierung des Wirtschaftslebens frühestens mit der zweiten Jahreshälfte
2021 angenommen werden.
Voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens
Das Geschäftsjahr 2021 wird für die Anadi Bank das abschließende Transformationsjahr im Rahmen der neuen
Strategie sein. Die strategische Optimierung des Geschäftsmodells wurde im zweiten Halbjahr 2020 eingeleitet und
die positiven Effekte, vor allem aus den Investitionen in die Digitalisierungsoffensive, der neuen Strategie und den
Effizienzsteigerungsmaßnahmen, werden nach und nach im Laufe des Jahres 2021 sichtbar werden. Das erklärte
Ziel der Bank wird weiterhin sein, die Optimierung des Geschäftsportfolios im Sinne des effizienten Kapitaleinsatzes
voranzutreiben. Margenstarke Bereiche sollen weiterhin im Wachstumsfokus stehen, während Geschäfte mit höherem
Margendruck nur selektiv betrieben werden.
Der strategische Fokus der Bank liegt auf den folgenden Säulen:
• Expansion des Digital Segments und Ausbau von strategischen Partnerschaften
• Investitionen in das bestehende Filialnetz in Kärnten
16Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
• Klares Commitment zu den Geschäftsfeldern Corporate, Public Finance und KMU-Finanzierung
• Optimierung der Geschäftsprozesse
Die Skalierbarkeit des digitalen Geschäftsfeldes führt nachhaltig zu Kostenvorteilen, bei gleichzeitig steuerbaren,
kleinteiligen Kreditrisiken. Die Anadi Bank wird sich von Kärnten aus weiter im digitalen Finanzsektor etablieren und
dabei den Fokus auf Retail- und KMU-KundInnen in deutschsprachigen Märkten legen, teils in Eigenregie, teils mit
Vertriebs- und Produktpartnern.
Um im Neukundengeschäft zu wachsen, wird der Ausbau von Vertriebspartnerschaften vorangetrieben. Ziel ist es,
einfache, standardisierte Produkte mit einer entsprechenden Beratung dort anzubieten, wo der Bedarf der KundInnen
entsteht. Dabei soll der gesamte Prozess von der Einreichung der Finanzierung bis zur Auszahlung derart gestaltet
sein, dass KundInnen und Partnern das beste Produkt und das optimale Service am Markt geboten wird. Der Bereich
Partnerschaften wird damit in Zukunft eine zusätzliche starke Säule im Unternehmen darstellen.
Im traditionellen Filialgeschäft wird ein umfassendes und flächendeckendes Investitionsprogramm zur Modernisierung
der Standorte umgesetzt. FilialkundInnen sollen so besser serviciert werden, um nachhaltig die Kundenzufriedenheit
zu steigern und die Profitabilität der Filialen zu erhöhen.
Den Schlüssel für die weitere Entwicklung sieht die Bank in der konsequenten Weiterführung der bereits vor Jahren
eingeleiteten Digitalisierung von Produkten und Prozessen. So sollen digitale Angebotsstrecken mehr und mehr
mit den Angeboten in den Filialen verschmelzen und vereinheitlicht werden. Weiters soll das digitale Angebot für
Corporate- und Public Finance-KundInnen ausgebaut und in strategischen Partnerschaften eingesetzt werden.
Im Firmenkundengeschäft verfolgt die Anadi Bank auch künftig eine konsequente Nischenstrategie mit dem
Fokus auf den unternehmerischen Mittelstand, auf eigentümergeführte Unternehmen und dem umfassenden und
langjährigen Know-how in ausgewählten Branchen wie z.B. der Immobilienfinanzierung. Dabei kombiniert sie
unternehmerisches Denken mit Spezialkompetenz und bietet exzellente Beratung in betrieblichen Spezialsituationen.
Hohe Prozesseffizienz und Entscheidungsgeschwindigkeit in den Kernangeboten – und damit kürzeste Time-to-Market
– werden als wesentliche Erfolgsfaktoren gesehen, um im neuen Geschäftsjahr nachhaltiges, sicheres und profitables
Wachstum zu sichern.
Generell wird die Anadi Bank die Entwicklungen genau beobachten und analysieren und dabei ihre Chancen
nutzen, über die sie als kleine, agile Bank auf einem Markt mit großen Mitbewerbern verfügt. Effiziente Prozesse,
digitale DNA, hohe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Innovationskraft heben die Bank von der
Konkurrenz am Markt ab und werden auch künftig die entscheidenden Erfolgsfaktoren sein.
Der Vorstand erwartet für das Geschäftsjahr 2021 eine Gesamtkapitalquote von über 14,5 %. Die LCR wird auf
einen Wert von über 140 % gesteuert werden.
2.2 Wesentliche Risiken und Ungewissheiten
Die Übernahme von Risiken im Rahmen der Geschäftstätigkeit und die professionelle Steuerung und Handhabung
dieser Risiken zählen zu den Kernaufgaben einer Bank. Bei der Anadi Bank werden Risikomanagementaufgaben
sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene innerhalb der Bank im Vorstandbereich des Chief Risk Officers
(CRO) wahrgenommen.
Aufgrund der Covid-19 Pandemie war das Risikomanagement im Jahr 2020 mit neuen Herausforderungen
konfrontiert. Die von der österreichischen Regierung getroffenen Unterstützungsmaßnahmen unterlagen im Zuge der
Entwicklung der Corona-Krise laufenden Anpassungen. Es wurden entsprechende bankinterne Richtlinien hinsichtlich
Kreditvergabekriterien und eine prozessuale Übersicht für Antragsstellungen, die laufend aufgrund von Gesetzes- und
Subventionsänderungen adaptiert werden, geschaffen. Dies kommt auch dadurch zum Ausdruck, dass in Summe mit
17Austrian Anadi Bank AG
Lagebericht
über 750 KundInnen Stundungen gemäß dem Moratorium in Höhe von EUR 4,3 Mio. und Haftungsfinanzierungen
(COFAG/ AWS/ ÖHT) in Höhe von EUR 21 Mio. vereinbart wurden. Bis dato wurden keine signifikant höheren
Ausfälle aufgrund der wirtschaftlichen Auswirkungen von Covid-19 notiert. Die KundenbetreuerInnen der Anadi
Bank sind in engem Austausch mit ihren KundInnen, sodass eine Identifizierung einer möglichen Covid-19-bedingten
Veränderung der Bonität sowie eine umfassende Betreuung der KundInnen, deren Kredite gestundet bzw. denen
Überbrückungsfinanzierungen gewährt wurden, sichergestellt werden kann.
Neben der Sicherstellung der operativen Tätigkeit und der Erfüllung der Banktätigkeiten, lag der Fokus im
Risikomanagement auch auf der Sicherstellung ausreichender Liquidität. Dies betraf nicht nur die eigene Liquidität,
sondern auch die Liquiditätsversorgung bzw. die Bereitstellung von ausreichender Liquidität für die KundInnen. Durch
die tägliche Berechnung sämtlicher Liquiditätskennzahlen und -positionen konnte im Jahr 2020 stets tagesaktuell
gesteuert werden.
Die Auswirkungen der Covid-19 Pandemie auf die zu erwartenden Wertberichtigungen der Bank für das Jahr 2021
wurden anhand eines Stresstests berechnet. Dabei wurden je nach Betroffenheit entsprechende Ratingdowngrades
auf Branchenebene vorgenommen. Die zu erwarteten Wertberichtigungen für das Jahr 2021 wurden bereits im Jahr
2020 im Rahmen der Pauschalwertberichtigung mit EUR 2,1 Mio. berücksichtigt.
Das Non-Performing Loan-Portfolio (NPL) der Bank beträgt EUR 85,8 Mio. (31.12.2019: EUR 64,4 Mio.). Nach
Berücksichtigung von werthaltigen Sicherheiten (Internal Collateral Value) in Höhe von EUR 22,0 Mio. verbleibt ein
unbesichertes Kreditvolumen in Höhe von EUR 63,9 Mio., wovon EUR 53,1 Mio. bevorsorgt sind. Dies entspricht
einer Quote von 83,1 %.
2.2.1 Risikostrategie, -steuerung und -überwachung
Die Risikostrategie der Anadi Bank definiert die elementaren risikopolitischen Grundsätze, deren Ziele die Schaffung
eines konsistenten Risikoprofils und die Erhaltung einer adäquaten Kapitalausstattung sind. Sie wurde auf Basis,
der vom Vorstand formulierten und vom Aufsichtsrat verabschiedeten Geschäftsstrategie, erstellt. In Ausübung ihrer
operativen Tätigkeiten bekennen sich sämtliche MitarbeiterInnen und der Gesamtvorstand in vollem Umfang zur
Einhaltung der Risikostrategie.
Die risikopolitischen Grundsätze der Risikostrategie bilden die Basis für die gemeinsame Risikokultur und ein
einheitliches Verständnis der Risiken innerhalb der Anadi Bank, das sich im ausgeprägten Risikobewusstsein aller
MitarbeiterInnen widerspiegelt. Somit fördert die Risikokultur die Identifizierung und den bewussten Umgang
mit den Risiken und stellt dabei sicher, dass Entscheidungsprozesse zu ausgewogenen Entscheidungen unter
Risikogesichtspunkten führen. Unterstützt wird dies durch klar definierte Risikomanagementprozesse sowie die
entsprechenden Organisationsstrukturen.
Die Risikostrategie umfasst zudem die Ziele der Risikosteuerung für alle wesentlichen Geschäftsaktivitäten
sowie die Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele. Sie berücksichtigt dabei Risikokonzentrationen und trifft
allgemeine Aussagen über die Prozesse zur Identifizierung, Beurteilung, Limitierung, Steuerung, Überwachung und
Kommunikation der wesentlichen Risiken.
Folgende Prämissen werden im Rahmen der Risikostrategie formuliert:
• Die Definition und Festlegung der Risikostrategie liegen in der Kollektivverantwortung des Gesamtvorstandes.
• Es gibt eine strenge Funktionstrennung im Einklang mit den regulatorischen Anforderungen sowie eine risikobezogene
Organisationsstruktur und klar definierte Risikoprozesse.
• Definierte Risikolimite sind eng mit der ökonomischen Kapitalallokation verknüpft und leiten sich aus den
Risikodeckungspotenzialen ab. Im Rahmen der Operationalisierung der Risikolimite werden weitere Limite mit
direktem - und/oder indirektem Bezug zum Risikotragfähigkeitskonzept abgeleitet.
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Lagebericht
• Es gibt klar definierte Reporting-Prozesse für die Risikokommunikation mit regelmäßigen Risiko-Reports an den
Vorstand und übergeordnete Funktionsträger.
• Die Elemente der Risikosteuerung, ihre Methoden und Annahmen werden zumindest jährlich auf ihre Angemessenheit
hin überprüft.
Institute haben über ihr Risikomanagement zu gewährleisten, dass die Risikotragfähigkeit (RTF) der Bank laufend
sichergestellt wird. Dies bedeutet insbesondere, dass die wesentlichen Risiken einer Bank identifiziert, adäquat
quantifiziert sowie durch das Risikodeckungspotenzial, unter Berücksichtigung von Konzentrationen, laufend
abgedeckt sein müssen. In der Anadi Bank ist hierfür ein mehrteiliger Risikomanagementprozess institutionalisiert.
Das interne Risikomanagement der Anadi Bank umfasst die Risikoidentifikation und -bewertung, die Planung und
Vorsteuerung, die Quantifizierung, die Limitierung sowie die Überwachung, Steuerung und Kommunikation von
Risiken.
Das Ziel der Risikoinventur ist die Identifizierung wesentlicher Risiken (§39 (2b) BWG), die die Solvenz der Bank
nachhaltig gefährden können. Die Risiken entstehen hauptsächlich aus der geschäftspolitischen Ausrichtung und den
damit eingegangenen Geschäften. Zudem können aufsichtsrechtliche Vorgaben die Auseinandersetzung mit Risiken
und ihre Steuerung maßgeblich beeinflussen.
Der Prozess der Risikoinventur wird tourlich mindestens jährlich oder bei wesentlichen Ad-hoc-Entwicklungen
ausgelöst. Die Durchführung obliegt der Hoheit des Risikoinventurverantwortlichen (aus dem Strategic Risk
Management), der die Ergebnisse in Zusammenarbeit mit den Risikoartenverantwortlichen erarbeitet.
Die Bank kontrolliert und überwacht ihre Risiken in allen Geschäftsbereichen unter der Maßgabe, ihr Risiko-/
Leistungsprofil zu optimieren und ihre Risikotragfähigkeit zu jedem Zeitpunkt zu gewährleisten. So werden Sparer und
Anleger der Bank geschützt.
2.2.2 Organisation des Risikomanagements
Für die adäquate Aufbau- und Ablauforganisation des Risikomanagements und -controllings trägt als Mitglied
des Vorstandes der Bank der Chief Risk Officer (CRO) die Verantwortung. Gemäß den in Österreich geltenden
Vorschriften und anderen europäischen Standards handelt der CRO unabhängig von allen Markt- und
Handelseinheiten.
Mit Blick auf eine angemessene interne Risikosteuerung und -überwachung gliedert sich der Vorstandsbereich des
CRO in folgende Organisationeinheiten:
Strategic Risk Management (SRM)
Das Strategische Risikomanagement ist einerseits für die strukturierte Erfassung der Gesamtbankrisiken als Grundlage
für die Risikostrategie im Rahmen einer jährlichen Risikoinventur sowie für die Entwicklung der risikopolitischen
Grundsätze und des Risikoappetits (Risikostrategie) anhand vorgegebener Geschäftsstrategie samt jährlicher
Überprüfung und Adaptierung verantwortlich. Andererseits werden durch das SRM auch die Vorgaben hinsichtlich
Methoden und Modellen zur Gesamtbankrisikosteuerung gemäß ICAAP erarbeitet und die Überwachung des
ökonomischen Kapitalmanagements vorgenommen.
Das SRM ist als unabhängige Risikokontrolleinheit etabliert. In der Organisationseinheit SRM werden folgenden
Aufgaben wahrgenommen:
• Durchführung und Verwaltung des Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP)
• Entwicklung und Durchführung der Risikoinventur
• Entwicklung von Methoden und Modellen zur Quantifizierung der als wesentlich identifizierten Risiken
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Lagebericht
• Entwicklung von Methoden und Modellen von Kreditrisiken (Rating, Scoring, Validierung)
• Limitierung und Überwachung von Risiken im Einklang mit der Risikostrategie
• Entwicklung von Szenarien-Stresstests und Reverse-Stresstests
• Weiterentwicklung und Aktualisierung des AAB-Bankensanierungsplans im Rahmen des BaSAG
• Management des Operationellen Risikos
• Zentrale Koordination des Internen Kontrollsystems (IKS)
• Kontrolle und Weiterentwicklung von Systemen und Prozessen zur Sicherstellung des Business Continuity
Management, der Informationssicherheit und der physischen Sicherheit
• Zentrales Auslagerungsmanagement
Data Risk Processing
In der Organisationseinheit Data Risk Processing werden folgende Aufgaben wahrgenommen:
• Entwicklung von Methoden und Modellen für Markt- und Liquiditätsrisiken (ICAAP, ILAAP)
• Liquiditätsnotfallplan
• Messung, Limitierung, Stresstesting und Analyse der Markt- und Liquiditätsrisiken sowie das laufende und Ad-hoc
Reporting dieser Risiken (z.B. Zinsrisikostatistik, IRRBB, LCR, NSFR, AMM)
• Middle-Office-Service-Funktionen (UGB-Bilanzierungsstandards, Hedge-Effizienzmessung, Fair-Value-Ermittlung,
Berechnung CVA/DVA, Cash Collateral Management, EMIR-Meldungen)
• Koordination und Übermittlung der Resolution Planing (LDR)
• Datenwahrnehmung der IKS-Funktionen für den Gesamtbereich
• Erstellung sämtlicher aufsichtsrechtlicher Meldungen (auszugsweise COREP und FINREP Meldepaket, Smartcubes,
VERA etc.)
• Umsetzung GMP Datenmodell
• Erstellung Meldungen iZm der ESA Einlagensicherung
• Basel IV Gesamtkoordination und Projektentwicklung
Kreditrisikomanagement für FirmenkundInnen/Finanzinstitute/Public Finance
Hier erfolgt die Risikoanalyse von Kreditanträgen und die Erstellung des gemäß FMA Mindeststandards notwendigen
Zweitvotums, gegebenenfalls mit Auflagen. Weitere Aufgaben sind u.a. die Ratingerstellung- und -bestätigung sowie
die Bilanzanalyse.
Kreditrisikomanagement für PrivatkundInnen/KMU im Segment Retail
Hier werden die Entscheidungskriterien für Kredite an PrivatkundInnen und KMU festgelegt und Kreditentscheidungen
für größere bzw. komplexere Retail Kreditanträge getroffen. Weitere Aufgaben sind u.a. die Ratingbestätigung,
Risikoüberwachung und Steuerung zu PrivatkundInnen und KMU sowie Projektmitarbeit zu Risikothemen.
Workout
Von April 2020 bis November 2020 wurde das Workout Management in der Ablauf- und Aufbauorganisation
neu strukturiert. Die Steuerung des Workout Portfolios wurde vom Strategischen Risikomanagement vorgenommen.
Diese Organisationseinheit fungierte als Schnittstelle zwischen Case Managern und Vorstand. Das operative
Workout Management wurde in zwei unterschiedlichen Abteilungen durchgeführt. Komplexe Fälle (Corporate)
wurden von einem neu akquirierten Team von erfahrenen Restrukturierungs-, Abwicklungs- und Sanierungsexperten
betreut. Für Non-Performing Loan-Fälle des Standardgeschäfts mit geringem Volumen (Retail) lag der Fokus auf einem
standardisierten Soft- sowie Hardcollection-Prozess.
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