WIE MAN DEN FÄLSCHERN DAS GESCHÄFT SCHWER MACHT
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Sonderdruck aus Ausgabe 05/2020
Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Rechtsabteilungen
WIE MAN DEN FÄLSCHERN
DAS GESCHÄFT SCHWER MACHT
Produktpiraterie verursacht immense Schäden – auch in Corona-Zeiten. Die
Bekämpfung ist mühsam, doch technische Möglichkeiten, die Zusammenarbeit mit B E
den Behörden und ein langer Atem helfen Unternehmensjuristen. G A mbH
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©iStock/Simon Kolton
AUTOMATISIERTES VERTRAGSMANAGEMENT
PRAGMATISMUS STATT PERFEKTION
Der Arbeitsalltag von Unternehmensjuristen ist zunehmend digital geprägt. Doch in vielen Unter
nehmen werden bis heute Dokumente in großer Zahl dezentral analog archiviert. Auch im Vertrags
wesen geht da schnell der Überblick verloren und es steigt das Schadensrisiko. Ein automatisiertes
Management schafft nachhaltig Abhilfe.
Ω Verträge sind seit jeher Grundlage für Geschäftsbezie-
hungen, jede Unternehmung ist die Summe ihrer Verträge.
In vielen Unternehmen existieren Zehntausende solcher
Dokumente, häufig abgelegt in physischen Ordnern in den
Archiven verschiedener Abteilungen. Mit der Zeit blickt
keiner mehr durch. Welche Vereinbarungen gelten in Be-
standsverträgen, welche Formulierungen können eventuell
in Neuabschlüsse übernommen werden? Welche Verträge
laufen aus oder müssen überprüft werden? Während hier
vor allem die Recherche Ressourcen bindet, birgt diese In-
transparenz bei der Erstellung und Abstimmung von neuen
„Zu Beginn müssen Sie den wesentlichen
Kontrakten erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Risiken
Schmerzpunkt adressieren: Die Rechtsabteilung – zum Beispiel steuerlicher oder bilanzieller Art. So ist es
für den Vertragsersteller oft unklar, zu welchen Verträgen
schafft es nicht, alle Vertragsanfragen Muster im Haus existieren und welche zentralen Stellen
schnell zu beantworten.“ den Entwurf prüfen oder freigeben müssen. Typischerweise
resultiert diese Unsicherheit in einer erhöhten Nachfrage bei
– Simon Straßburger, Senior Manager, KPMG Law der Rechtsabteilung.
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STRATEGIE & MANAGEMENT unternehmensjurist
Schließlich handelt es sich aus Sicht der jeweiligen Fachab-
teilung in erster Linie um rechtliche Fragen. Doch auch die
Rechtsabteilung kann Verträge oft nicht inhaltlich, sondern
allein auf rechtliche Formalität prüfen. Am effizientesten
gelingt dies, wenn sie in der Lage ist, Muster für die typischen
Vertragsarten im Unternehmen verfügbar zu machen und
deren Verwendung sicherzustellen. Die Prozessverantwor-
tung für das Vertragsmanagement sollte daher prinzipiell
bei Unternehmensjuristen liegen.
„Für den Projekterfolg sind dezidierte
AUTOMATISIERTES VERTRAGSMANAGEMENT Ansprechpartner in den Geschäftseinheiten als
ENTLASTET DIE RECHTSABTEILUNG
Mitglieder eines erweiterten Teams essenziell.“
Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend damit, dass die Rechts-
abteilung die Einhaltung des Prozesses und jeden Vertrag – Sven-Thorsten Otto, Projektleiter Contract
prüfen muss – ein toolgestützter Prozess entbindet den Lifecycle Management, BASF
Vertragsersteller nicht von der inhaltlichen Verantwortung.
Sofern das durch die Rechtsabteilung geprüfte Vertragsmu-
ster allerdings nicht abgeändert werden muss, reduziert sich
der juristische Prüfungsaufwand auf ein Minimum oder
entfällt je nach Vertragsart ganz. Basis ist ein firmenweit
automatisiertes Vertragsmanagement. würden die Juristen als „Bottleneck“ wahrgenommen, sagt
Als Projektleiter Contract Lifecycle Management beim Che- KPMG Law-Experte Simon Straßburger. Er treibt Vertrags-
mieunternehmen BASF in Ludwigshafen hat Sven-Thorsten management bei KPMG Law unter der Leitung von Partner
Otto die Erfahrung gemacht, dass hierfür wichtige Fragen Andreas Bong im Team „Legal Process & Technology“ voran
zu klären sind: Welche Erwartungen an die Rechtsabteilung und bedient für die Mandanten die notwendige Schnittstelle
gibt es seitens der Geschäftseinheiten? Was ist gelebte Praxis, aus Recht, Prozessen und dem Einsatz von Technologie.
welche individuellen Anforderungen haben die einzelnen
Stellen an das Vertragsmanagement? „Erst danach macht es
wirklich Sinn, mit den eigentlichen Projektarbeiten zu star-
ten“, empfiehlt Otto. Der Roll-out dafür muss gut vorbereitet
sein. Je nach Umfang und Gegenstand sollte dem Projekt
eine ausreichende Konzeptphase vorangehen, die mehrere
Wochen bis Monate dauern kann. Für essenziell hält Simon
Straßburger, Senior Manager bei der Full-Service-Kanzlei
KPMG Law in Nürnberg, frühzeitig alle am Prozess betei-
ligten Stakeholder im Unternehmen einzubinden, neben
der Rechtsabteilung also auch den Einkauf oder die Sales-
Abteilung. Die Auswahl sollte möglichst präzise erfolgen.
Kriterium dafür sei, welche Bereiche künftig die größten
Nutzer und Nutznießer einer Automatisierung sein können,
illustriert Markus Warmholz, Director Corporate Legal beim
Unternehmen Paul Hartmann, Hersteller von Medizin- und
Pflegeprodukten mit Sitz in Heidenheim. „Hat man diese
erstmal vom Mehrwert für sie selbst überzeugt, wird es
deutlich einfacher, auch den Rest der Organisation mit ins
Boot zu holen“, so Warmholz. Für zwingend hält er auch die
enge Einbindung der zentralen IT-Funktion.
„Zu Beginn müssen Sie den wesentlichen Schmerzpunkt
adressieren, den sicher alle im Haus kennen oder sogar er-
fahren haben: Die Rechtsabteilung schafft es zumeist nicht,
alle Vertragsanfragen schnell zu beantworten.“ Als Folge
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„Effizienz und Qualität steigen“
Automatisiertes Vertragsmanagement macht die Prozesse in Rechtsabteilungen
effizienter und erleichtert deren Arbeit. Das genutzte System sollte individuell
auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sein, unterstreicht der
Schweizer Rechtswissenschaftler Leo Staub. Er ist Professor für Privat- und
Wirtschaftsrecht an der Universität St. Gallen (HSG) und rät dazu, ein solches
Projekt mit Bedacht, Zeit und externer Hilfe umzusetzen.
Wie kann automatisiertes Vertragsmanagement Unternehmens- Sie ein System kaufen, prüfen Sie, ob dessen „Miete“ mög-
juristen im Alltag konkret unterstützen und wie verändert es lich ist (Software as a Service (SaaS) ist ein Teilbereich des
deren Image und Rollenverständnis? Cloud Computing. Software und IT-Infrastruktur werden
Tatsächlich hilft automatisiertes Vertragsmanagement en- bei einem externen Dienstleister betrieben und vom Kunden
orm, wobei es sinnvoll ist, zwischen den Funktionen „Au- genutzt. Hierfür zahlt er ein Nutzungsentgelt. Anmerkung
tomatische Vertragserstellung“ und „Vertragsverwaltung“ der Redaktion).
zu unterscheiden. Verträge werden nach einheitlichen Kri-
terien redigiert, die Kontrolle der Einhaltung von Vorgaben Anders als eine wachsende Zahl von Rechtsabteilungen in Un-
und Policies ist leichter möglich, die Qualität der Vertragsre- ternehmen sind externe Kanzleien oft noch analog aufgestellt.
daktion steigt und die Mitarbeiterschulung wird einfacher. Welche Probleme bringt das?
Im Ergebnis werden Unternehmensjuristen vermehrt als Die Abgleichung der Leistungserstellungsprozesse mit
kompetent und serviceorientiert wahrgenommen. jenen ihrer Mandanten ist zentral für Kanzleien, die mit
dem forscheren Digitalisierungstempo der Rechtsabtei-
lungen Schritt halten wollen. In der Praxis stellen aber
„Im Ergebnis werden Unternehmensjuristen im oft Schnittstellenprobleme bei der verwendeten IT-Lösung
eine Schwierigkeit dar. Kanzleien und Rechtsabteilungen,
eigenen Haus vermehrt als kompetent und service-
die sich auf dauerhafte Geschäftsbeziehungen einrichten,
orientiert wahrgenommen.“ tun deshalb gut daran, sich in Technologiefragen eng ab-
zustimmen. Das bringt für beide Parteien klare Vorteile.
Wo gibt es bei der Umstellung auf standardisierte, IT-gestützte
Prozesse Fallstricke? Welche typischen Fehler werden in der
Umsetzung nach Ihrer Erfahrung gemacht? „Sorgfältige Evaluierung muss sicherstellen, dass
Zum einen darf die Beschaffung nicht überhastet erfolgen. das gewählte System die Bedürfnisse des Unter-
Sorgfältige Evaluierung muss sicherstellen, dass das ge-
wählte System die Bedürfnisse des Unternehmens abdeckt
nehmens abdeckt – und nicht mehr. Good is good
– und nicht mehr. Good is good enough! Unterschätzen Sie, enough! Unterschätzen Sie, zweitens, niemals
zweitens, niemals den Aufwand zur Implementierung. Die den Aufwand zur Implementierung.“
Eingabe der auf Ihr Unternehmen angepassten Vertragsvor-
lagen mit den zahlreichen Variablen ist extrem aufwendig.
Scheuen Sie sich nicht, in dieser Phase des Projekts externe
Unterstützung in Anspruch zu nehmen! Und drittens: Bevor
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Die ganze Arbeit der
Rechtsabteilung.
Mit einer Software.
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STRATEGIE & MANAGEMENT unternehmensjurist
OPTIMIERUNG DER PROZESSE DURCH einheiten als Mitglieder eines erweiterten Teams essenziell.“
DEN ALLTAGSGEBRAUCH Extrem hilfreich könne zudem sein, ausgewählte Landesorga-
nisationen an Bord zu haben, um den Roll-out international
Seiner Auffassung nach versetzen automatisierte Prozesse die voranzutreiben“, ergänzt Warmholz.
Rechtsabteilungen in die Lage, sich intern zum Dienstleister Die Konzeptphase befasst sich zuvorderst mit der vorhan-
zu wandeln. Im Bestfall können vordefinierte Musterverträge denen Vertragslandschaft. Welche Verträge laufen in der
ohne eine erneute Kontrolle durch den General Counsel oder Rechtsabteilung regelmäßig zur Prüfung auf? Welche Verträge
Syndikus von den Geschäftseinheiten selbstständig erstellt laufen an anderen Stellen im Unternehmen typischerweise
und genutzt werden. Allerdings empfiehlt Straßburger eine auf? Welche Musterverträge verwenden diese? Um eine Über-
fortlaufende Optimierung im und durch den Alltagsgebrauch. sicht zu erhalten, empfiehlt sich eine erste Kategorisierung
So kann das Abschwächen von Klauseln die Akzeptanz bei der unterschiedlichen Vertragsarten vorzunehmen und diese
Vertragspartnern erhöhen. nötigen- oder gegebenenfalls nach Risikogruppen und Prio-
Neben der Frage, welche unternehmensinterne Expertise rität abzustufen.
zwingend für das Projekt ist (und welche verzichtbar), wer- In der Praxis lassen sich so zwischen zehn und 20 Ober-
den die Weichen für einen möglichst zügigen und am Ende sowie weitere Untergruppen von Vertragsarten festlegen.
erfolgreichen Prozessablauf durch die richtige Teamgröße Ein Workshop-Format bietet sich an, um die zentrale Frage
gestellt. Paul-Hartmann-Prokurist Warmholz rät davon ab, sich bei der Kategorisierung zu diskutieren: Findet sich auch ein
künstlich zu beschränken, auch der „progressive Alleingang“ Nicht-Jurist in der gewählten Kategorisierung zurecht, um
einer Abteilung sei nicht zielführend. BASF-Projektleiter Otto die gewünschten Vertragsvorlagen zu finden oder auch, um
hält ein interdisziplinäres Team aus drei bis fünf Personen für Verträge im Tool einer Kategorie zuzuordnen und damit in
optimal. Konkret seien dies ein Projektleiter, ein Jurist und ein den Workflow zu übergeben? Unmittelbar daran schließt sich
IT-Fachmann sowie begleitend ein (externer) Trainer. „Ideal die Frage nach dem Prozess an.
wären weitere drei bis vier Mitglieder, um Teilprojekte zu Soll Vertragsmanagement auf die Frage der Archivierung
leiten und den Roll-out zu unterstützen“, ergänzt Otto, „des (gegebenenfalls mit Fristenkontrolle und Vertragsanpas-
Weiteren sind dezidierte Ansprechpartner in den Geschäfts- sung) nach Vertragsschluss reduziert sein? Oder sollen
auch die deutlich komplexeren, aber auch interessanteren
Quelle: KPMG Law
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STRATEGIE & MANAGEMENT unternehmensjurist
Prozessschritte zur Erstellung und Abstimmung (Review &
Approval) abgebildet werden? Wie sind die Schnittstellen zur
bestehenden Prozesslandschaft definiert, also beispielsweise
zu dem Bestell- oder Abrechnungsprozess im Unterneh-
men? Auch hierfür empfehlen sich Workshops (siehe auch
Grafik Seite 23).
„Wir plädieren immer für einen praxisnahen Ansatz“, sagt
KPMG-Law-Experte Straßburger. Zu versuchen, sämtliche
noch so komplizierte Regelungen aufzunehmen und alle
„Hat man erst einmal die Key-Stakeholder vom Stakeholder auf einmal zu integrieren, sei eher hinderlich.
Besser sei es, Pilotprozesse und -bereiche zu definieren.
Mehrwert für sie selbst überzeugt, wird es „Und es wird Vertragstypen geben, bei denen man sich sofort
deutlich einfacher, auch den Rest der Organisation einig ist. Diese sollten schnellstmöglich im Sprint als ,Best
Practices’ digital anwendbar gemacht werden, das steigert
mit ins Boot zu holen.“ die Akzeptanz“, so Straßburger.
Fokussierung lautet das Credo von Paul-Hartmann-Jurist
– Markus Warmholz, Director Corporate Legal, Paul Hartmann AG Warmholz: „Die größte Gefahr ist es aus meiner Sicht, dass
während der Startphase festgestellt wird, dass noch dies und
jenes hätte hinzugefügt werden können, weil es möglicher-
weise ,nice to have’ ist. Dies sollte man tunlichst vermeiden.“
Schlimmstenfalls könne dies dazu führen, dass sich ein Pro-
SO BEGÜNSTIGEN SIE DEN PROJEKTERFOLG jekt in einer Endlosschleife verliert. Rechtswissenschaftler Leo
Staub sekundiert: „Good is good enough!“ π BijanPeymani
Bilden Sie ein kleines, interdisziplinäres Team mit maximal fünf Per
sonen aus den Bereichen Legal, Projektmanagement und IT, das sich
wöchentlich trifft. Gesteuert wird das Team von der Rechtsabteilung,
respektive vom General Counsel.
Gehen Sie pragmatisch nach der „80-20-Regel“ vor: Mit rund 20 × Die Intransparenz ihrer Vertragslandschaft birgt erheb
liche rechtliche, bilanzielle und wirtschaftliche Risiken für
Prozent Aufwand erreichen Sie oft schon 80 Prozent des angepeilten
die Unternehmen.
Ergebnisses. Ein Streben nach Perfektion führt dagegen eher zu Verzö
gerungen und Kostensteigerungen. × Die Rechtsabteilungen können Anfragen anderer Unter
nehmensstellen nur juristisch prüfen, im Alltag mangelt
es an Ressourcen.
Entscheidend für die unternehmensweite Akzeptanz ist die Nutzer
freundlichkeit des Systems. Es muss leicht zu bedienen sein, Prozesse × Automatisiertes Vertragsmanagement entlastet von
zeitraubenden Routineaufgaben und definiert unterneh
spürbar effizienter gestalten. Definieren Sie nur so viele Metadaten wie
mensinterne Standards.
nötig, das spart Zeit und Aufwand.
× Der Change-Prozess sollte mit kleinen, interdisziplinären
Teams angestoßen und auf ein klares Projektziel hin
Definieren Sie „Exception Lists“, indem Sie komplizierte Vertragsarten
ausgerichtet werden.
(M&A, HR) zunächst ausklammern oder deren Automatisierung in
einen zweiten Roll-out-Schritt verlagern. Übergangsweise können diese × Fachleute plädieren auch dafür, dezidierte Ansprech
partner in den Geschäftseinheiten als Teil des Teams
gegebenenfalls über ein paralleles System laufen.
zu benennen.
Die Pilotphase ist so etwas wie die Generalprobe. Sie soll zeigen, ob × Grundsätzlich raten Experten zu Pragmatismus statt
Perfektion: weniger komplexe Teile realisieren bringt
das System praxistauglich ist. Wählen Sie dafür maximal zwei Pilotab
schnelle Erfolge und eine breitere Akzeptanz.
teilungen, die dem Projekt positiv gegenüberstehen und regelmäßig
Verträge erzeugen (z.B. Marketing). × Konkret sollten Pilotprozesse und -bereiche definiert
werden, die schnellstmöglich als „Best Practices“ ange
(Quelle: KPMG Law; Leo Staub)
wendet werden können, um die Akzeptanz zu steigern.
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SAVE THE DATE Veranstalter:
18.-21. Januar digitales Opening
16.-18. Juni Präsenz in Berlin
2021
GCLC-Sitzung
Top-Themen: 17. Juni 2021
• Verbandssanktionengesetz
• Datenschutz-Organisation & Legal Tech
• Agile Legal Mindset
• Corporate Digital Responsibility
• Produkthaftung & KI
• Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz
• Die Durchführung digitaler Hauptversammlungen
• Umsetzung der EU-Urheberrechts-Richtlinie
• Big Data und KI – die Zukunft des In-house Juristen?
©shutterstock/NATNN
• Sustainability after COVID-19
• Das Ende von Privacy Shield – Bedeutung für Unternehmen
• Von der Messestandvermietung zum digitalen Geschäftsmodell
Eine Auswahl an Moderatoren und Referenten:
Dr. Jan-Marco Luczak Peter N. Baehr LL.M. Jean-Philippe Doho Dr. Michael R. Fausel Caroline Gilles, LL.M. Philipp Glock Anne Graue Dr. Daniel Halft Anna Halmer Dr. Tobias Hemler Sylvia Hess, LL.M. Fatima Hussain, LL.M
Sprecher der CDU/ (University of Sydney) Legal Innovation & Partner, Chief Legal Officer, Partner, Standortleiter Associate General General Counsel, Vice President General Counsel, Global Head of Legal, Legal Counsel,
CSU-Bundestagsfrak- General Counsel Europe Entertainment Project BLUEDEX Grohe AG Leipzig, Co-Head Legal Counsel, idealo internet GmbH, Corporate and M&A Koelnmesse GmbH Red Bull Media House AUDI AG
tion für Recht und / EMEA, Manager, Process & Technology, Tier Mobility GmbH Berater für digitale Law, Deputy General GmbH
Verbraucherschutz, PUMA SE Ubisoft KPMG Law Rechtsan- Transformation Counsel, Delivery Hero
Deutscher Bundestag waltsgesellschaft
Dr. Dagmar Dr. Heike Ottemann- Mareike Petrowitsch, Volkhard Pfaff Manfred Schick Dr. Christian Seidel Anne-Sophie Strauß Dr. Nikolai Vokuhl, Georg von Bronk Violetta Weber Kai Werner Dr. Bernd-Michael
Holthausen Toyza LL.M. General Counsel, General Counsel, General Counsel, General Counsel I UCO, LL.M. (UCLA) Head of Corporate Senior Data Privacy Group General Zinow
Global Head of General Counsel, General Counsel, Panasonic Europe BV ING Germany HORNBACH Baumarkt Flaconi GmbH General Counsel, Governance, HOCHTIEF Expert, Counsel/ General Counsel,
Digital Law, Generali Urban Sports GmbH AG HUGO BOSS AG Aktiengesellschaft The Quality Group Head of Compliance, EnBW Energie Baden-
Continental AG Deutschland AG GmbH TeamViewer AG Württemberg AG
Konferenzpartner: Hier anmelden: www.diruj.de
Medienpartner:
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