Agile Quick Check How to create lasting benefits - marenas consulting
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Agile Quick Check How to create lasting benefits Dezember 2020 | Ramona Stöckl (marenas), Dr. Ulrich Guddat (SE), Daniel Heygster (marenas)
Warum haben Sie agile
Arbeitsweisen eingeführt?
• Realisierung von digitalen
Geschäftsmodellen?
• Das Unternehmen kann und muss
„schneller“ werden?
• Entwicklungskostenreduzierung?
• Die technische Schuld wird besser
beherrscht?
• Moderne Arbeitsweisen ziehen Talente
an?
2
? Die grundsätzlichen Fragen
seit Ihrer Umstellung auf „Agil“
Heute: Wo stehen Sie in Ihrem Transformationsprozess? Morgen: Wie hilft Agilität bei der Unternehmensentwicklung?
Untersuchung der unterschiedlichen Ebenen im Untersuchung der Unternehmensziele welche unter
Unternehmen anderem durch die Einführung agiler Arbeitsweise erreicht
werden sollten
• Welchen Grad an Verknüpfung zu den zukünftigen
Unternehmensergebnissen treffen wir an? • Welche Rolle spielt Agilität zur Erreichung der einzelnen
Unternehmensziele?
• Blinde Flecken: Wo gibt es Handlungsfelder zur
Erreichung des „agilen Potentials“? • Wieviel sollten Sie sich vornehmen? Auf welche kulturelle
Passform können Sie setzen?
• Was kann besser funktionieren in der Umsetzung?
• Welche Ziele könnten durch besseres agiles Arbeiten
noch erreicht werden?
3
? Die konkreten Fragen
in Zeiten der Pandemie
Corona 1: Erzwungener Aufbruch in die Agilität (top-down) Corona 2: Virtuell arbeiten (bottom-up)
Situatives Handeln ist überall – es ist in der Pandemie Das bisherige Mantra der agilen Bewegung (12 Prinzipien
gefragt. Das Erfolgsrezept ist die Kombination aus zentraler des agiles Manifest) lautet: Möglichst alle Arbeit in
Vorgabe und flexibler dezentraler Umsetzung. Sie haben gemeinsamer Präsenz an einem Ort. Scrum ist körperlich.
begonnen “agil” zu arbeiten Und nun ist Corona. Die neue Realität der Agilität muss
adäquat umgesetzt werden
• Werden Entscheidungen „an der richtigen Stelle“ im
Unternehmen getroffen? • Virtualisierung agiler Arbeitsabläufe (z.B. Daily, Retro)
• Wie bleibt das Vorgehen kundenorientiert? • Virtualisierung von Backlogs und ggf. Planungs-Boards
• Wie sieht der Planungsprozess aus? Welchen Horizont • Training der Teams in virtueller Zusammenarbeit
hat Ihre Strategie?
4
! Was ist Ihr
Nutzen?
• Eine bessere Einbettung der kulturprägenden Vorgehensweise der
Agilität in die betriebliche Realität und Zielerreichung
• Agilität leistet ihren möglichen Beitrag zu einem effektiven und
effizienten Unternehmen
• Sie wollen nachhaltig agil bleiben und kennen die notwendigen Schritte
zur Verankerung der agilen Denk- und Arbeitsweisen
• Sie haben ihr agiles Arbeiten zukunftssicher in die Virtualität “gebracht”
5
Komplementäre Kompetenzen, praxiserprobte Zusammenarbeit
Unser Profil: Strategy Engineers & marenas
Entwicklungs Agile
Know-How Prozess- IT & agiles Frameworks
management Management
1 Team
• Internationale Managementberatung mit Mobilitätsfokus • Führende Beratung mit Fokus auf agilen Strukturen und
Organisationsentwicklung
• Mehrfach ausgezeichneter Beratungsansatz basierend auf
tiefem Technologieverständnis • Tiefgehende Kenntnisse im agilen Produkt und Service
Management; umfangreiche Erfahrung mit
• Bewährte Kompetenzen in Transformationsprozessen der
Transformationsprozessen, im Freigabe- und
Automobilindustrie (z.B. 3x Aufbau eines neuen ItO
Anforderungsmanagement
Prozesses) und im Design / Aufbau neuer
Geschäftsmodelle • Global Players und großer Mittelstand als Kunden in
verschiedenen Sektoren
6
Gemeinsam Erfolg ermöglicht
Auswahl unserer Projekte
Automobilkonzern
Integrierte Produktstammdaten in Automobilkonzern Automotive Entwicklungszentrum
Entwicklung, Einkauf, Produktion und Future IT Sales – Begleitung von B2B Handelskonzern ERP Hersteller Schaffung eines dedizierten
Vertrieb zukunftweisenden Veränderungen Zukunftsfähige und steuerbare IT Einführung agile Produktentwicklung Software-Entwicklungsbereiches
• Vier Vorstandsbereiche als • 3 Teilprojekte • > 100 Projektmitglieder • > 16.000 Software-Entwickler • Neuschaffung eines Vorstands-
Daten & Fakten
Auftraggeber • > 100 Projektmitglieder weltweit bereiches im Auftrag des CEO
• Alle Geschäftshauptprozesse • Bereichsübergreifender Ansatz inkl. • Neue Arbeitsinhalte, Rollen,
betroffen weltweiter Vertriebsorganisation Kompetenzen, Prozesse und
• Budget über Laufzeit >1 Mrd. Euro • Umgesetzt! Organisation
• >1.000 Projektteammitglieder • > 450 Projektmitglieder
• Vorhaben von noch nie • Etablierung eines agilen • Implementierung eines IT-Demand • Einführung von • Etablierung der Software-
dagewesener Komplexität Vorgehensmodells mit den Management Systems bereichsübergreifenden Teams an Entwicklung auf Augenhöhe mit der
Hauptveränderungen
• Product Owner Prinzip in den Projektteams • Etablierung einer Priorisierung um allen Standorten weltweit mechanischen Hardware-
Vorstandsbereichen erstmalig • Einführung & Begleitung von agilen nur strategierelevante Großprojekte • Führungskräfteprogramm inkl. Entwicklung
gelebt Artefakten wie Retrospektive, (z.B. SAP) zu unterstützten/zu Coaching • Fokussierung auf
• Konzernübergreifender Reviews & Dailys starten (Einsparung ca. 5 Mio. Euro Zukunftstechnologien und -
Steuerungsprozess • Agiles Coaching der p.a.) Funktionalitäten
• BusDevOps etabliert Projektteilnehmer • Ablösung von SOP-bezogenem
• Alle Inhalte, Abhängigkeiten, • Einführung eines einer Fähigkeiten Projektausrichtung durch
Entscheidungen in einem Konzern- Karte zur Planung kunden- kontinuierliche Entwicklung
Tool orientierter MVPs • Einführung agiler Konzepte für
• Einführung MVP Konzept einen kompletten Vorstandsbereich
• Budgetierung und Ressourcen- • Effektive, ergebnisorientiere • Vendoren Produkte um 50% • ~200 Mio. € Einsparung • Dedizierter E/E-Architektur und –
Ergebnisse
bereitstellung über 1 Mrd. € Zusammenarbeit sichergestellt reduziert • Time-to-Market: 6 Monate (statt 24) Software- Entwicklungsbereich
• Neue Kernfähigkeiten aus • Pragmatische Lösungen entwickelt • Höhere adoption-rate der Kunden eingeführt
Ursprungsplanung um bis zu drei & umgesetzt • Höhere Mitarbeiterzufriedenheit • Software Qualität verbessert
Jahre vorgezogen (gemessen vom Betriebsrat) • Entwicklungszeit verkürzt
7
Die Erfolgsfaktoren bei der Einführung agilen Arbeitens sind
vielschichtig
Erfolgsfaktoren
Beachtung Überwindung der
Klare Ziele kultureller Komponenten-
Offene Unterschiede denke in der IT
Klarer Fokus & Fehlerkultur
Priorisierung
“Realistischer”
Erfolgsdruck
Größtmögliche
Durchgängigkeit Transparenz Herausforderungen
Umgang mit
der Prozesse bei der Einführung
räumlicher & agiler Arbeitsweisen
zeitlicher Trennung Starkes
Kommittment auf
allen Ebenen
Umgang mit
Splitterkapazitäten
Synchrone
Team- anstatt
Taktung der
Individualziele
„Fligh level“
8Wir bieten ein umfassendes Beratungsangebot
Unser Angebot
Experten-
wissen
Tagessatzbasiert1
Begleitende Expert:innen Analyse der Ergebnisse Umsetzung der Maßnahmen
• Wir erfassen präzise die Umstände • Wir betrachten gemeinsam mit • Wir setzen mit Ihnen gemeinsam
Ihrer individuellen Situation Ihnen die gewonnenen die entwickelten Maßnahmen um
Erkenntnisse
• Wir sind schnell im Thema und • So stellen wir sicher, dass die
erarbeiten maßgeschneiderte • Mit Eigen- und Maßnahmen bleiben
Lösungen Fremdwahrnehmung kommen wir
zu einem gemeinsamen Bild
1) Wir rechnen genau das ab was wir brauchen und sind dabei maximal effizient 9Die grundsätzlichen Fragen seit
Ihrer agilen Umstellung:
• Status der agilen Transformation
• Wirkung auf die Unternehmensziele
10Wie ist der Stand der agilen Transformation? Hilft die Agilität bei der
Zielerreichung? Wie ist die Umsetzung in den Teams?
Fragen nach der Agilen Umstellung
Design Code Test & Ship 2. Ansatz*
Interviews
Event-Teilnahme
Teams KPI-Analyse
Mittleres Management ? 3.
ROI
Ansatz*
CXO Unternehmens-
1. ziele
Strategie
Zielabgleich
*) Schwerpunktsetzung möglich 11Was sind Elemente agilen Arbeitens?
Suchräume
Mensch
Organisationskultur
Organisation Mitarbeiter
Kundenorientierung
Zusammensetzung von Teams, Lebenszyklus, Personalsuche, Mitarbeiterentwicklung, Rollen und
Der Kunde steht im Fokus.
Kommunikation und Information Kompetenzen, Laufbahnen/Karrieremodelle
Anerkennung
Aufgaben Arbeitsplatz
Vergütung und Incentivierung, Motivationstreiber,
Arbeitsteilung, Prozesse, Strategie, Regeln Arbeitszeit und Arbeitsort; Infrastruktur
Überprüfung der Leistung, Performance Review
Ergebnisqualität
Entscheidungsbefugnis Messung
Die Qualität der Ergebnisse wird kontinuierlich
Führung, Führungsstil, Freiräume KPIs und Messgrößen, Steuerungsprozess (Gremien)
überprüft und verbessert.
Führung
Zielbild Mindset
Informationsverteilung Das Zielbild berücksichtigt alle Akteure, Rollen und Menschenbild (zB: Vertrauen), Ganzheitlichkeit,
Lenkung von Information Artefakte sowie deren Beziehungen. Feedbackkultur & Weiterentwicklung,
Freiheitsgrade & Autonomie
Innovation & Liefermethoden
Technologie
Design Thinking, Scrum etc. und Verankerung der …
IT
IT Architektur & Entwicklungsprozesse
Kundenperspektive
12Im Agile Quick Check können wir sowohl das Gesamtbild betrachten –
oder gezielt ins Detail gehen
Agile Quick Check: Vorgehensweise
Mensch Mensch
Organisationskultur
Organisationskultur
Organisation Mitarbeiter Organisation Mitarbeiter
Kundenorientierung Kundenorientierung
Zusammensetzung von Teams, Lebenszyklus, Personalsuche, Mitarbeiterentwicklung, Rollen und Zusammensetzung von Teams, Lebenszyklus, Personalsuche, Mitarbeiterentwicklung, Rollen und
Der Kunde steht im Fokus. Der Kunde steht im Fokus.
Kommunikation und Information Kompetenzen, Laufbahnen/Karrieremodelle Kommunikation und Information Kompetenzen, Laufbahnen/Karrieremodelle
Anerkennung Anerkennung
Aufgaben Arbeitsplatz Aufgaben Arbeitsplatz
Vergütung und Incentivierung, Motivationstreiber, Vergütung und Incentivierung, Motivationstreiber,
Arbeitsteilung, Prozesse, Strategie, Regeln Arbeitszeit und Arbeitsort; Infrastruktur Arbeitsteilung, Prozesse, Strategie, Regeln Arbeitszeit und Arbeitsort; Infrastruktur
Überprüfung der Leistung, Performance Review Überprüfung der Leistung, Performance Review
Messung Ergebnisqualität Messung Ergebnisqualität
Entscheidungsbefugnis Entscheidungsbefugnis
KPIs und Messgrößen, Steuerungsprozess Die Qualität der Ergebnisse wird kontinuierlich KPIs und Messgrößen, Steuerungsprozess Die Qualität der Ergebnisse wird kontinuierlich
Führung, Führungsstil, Freiräume Führung, Führungsstil, Freiräume
(Gremien) überprüft und verbessert. (Gremien) überprüft und verbessert.
Führung
Führung
Zielbild Mindset Zielbild Mindset
Informationsverteilung Das Zielbild berücksichtigt alle Akteure, Rollen und Menschenbild (zB: Vertrauen), Ganzheitlichkeit, Informationsverteilung Das Zielbild berücksichtigt alle Akteure, Rollen und Menschenbild (zB: Vertrauen), Ganzheitlichkeit,
Lenkung von Information Artefakte sowie deren Beziehungen. Feedbackkultur & Weiterentwicklung, Lenkung von Information Artefakte sowie deren Beziehungen. Feedbackkultur & Weiterentwicklung,
Freiheitsgrade & Autonomie Freiheitsgrade & Autonomie
Innovation & Liefermethoden Innovation & Liefermethoden
Technologie Technologie
Design Thinking, Scrum etc. und Verankerung der … Design Thinking, Scrum etc. und Verankerung der …
IT
IT
IT Architektur & Entwicklungsprozesse IT Architektur & Entwicklungsprozesse
Kundenperspektive Kundenperspektive
Detailbild auf Basis ausgewählter Aspekte Gesamtbild auf Basis aller Facetten
• Detailliertes Bild des Status Quo • Gesamthaftes Bild des Status Quo
ausgewählter Aspekte
• Identifikation aller Handlungsfelder
• Fokussierungen sind sowohl
• Gesamtunternehmen oder einzelne
hinsichtlich der Themen als auch
Unternehmensbereiche
hinsichtlich der Unternehmensbereiche
denkbar
13Wir führen unseren Agile Quick Check in vier Schritten durch
Agile Quick Check: Ablauf
Stakeholder Interviews Event-Teilnahme Strukturanalyse Ergebnisvorstellung
• Kundeninterviews durch SE • Expertenteilnahme an • Online und Offline Analyse • Workshop
/ marenas mit zentralen agilen Events Ihrer bestehender Strukturen
• Vorstellung & Diskussion
Stakeholdern auf allen drei Organisation
• Fit Tool und Arbeitsmodell der Erkenntnisse samt
Flughöhen – Planning möglicher Maßnahmen
• Fragenkatalog für jedes – Daily (Ausblick)
“agile Cluster” – Retrospective
• Teilnehmer:innen:
• Self Assessment des • Special Topic Communities Auftraggeber:in, Vertreter:in
Kundens als Vorbereitung (Architecture Com, Process weiterer “Flughöhen”
Com etc.)
14Für jedes Handlungsfeld stellen wir Ihre Eigenbewertung unserer
Experteneinschätzung gegenüber
Agile Quick Check: Self-Assessment
Fähigkeiten Bewertung1 Einschätzung marenas & SE
Cluster 1 1 2 3 4
• Punkt 1
• Punkt 2
Handlungsfeld 1 3,0 • Punkt 3
Handlungsfeld 2 2,6
Handlungsfeld 3 3,7
Cluster 2 1 2 3 4
• Punkt 1
• Punkt 2
Handlungsfeld 4 2,1
Cluster 3 1 2 3 4
• Punkt 1
• Punkt 2
Handlungsfeld 5 2,5
1) 1; Vorhanden, strukturiert und etabliert; 2: vorhanden, aber nur in Teilen strukturiert und etabliert; Range 15
3: vorhanden, aber nicht strukturiert und etabliert; 4: nicht vorhanden MittelwertDie konkreten Fragen in Zeiten
der Pandemie:
• Neue Governance
• Virtuelles agiles Arbeiten
16Das agile Manifest schließt virtuelle Arbeit nicht aus
– die agilen Artefakte können in die Virtualität übersetzt werden
Virtualisierung agiler Artefakte
Führung in der virtuellen Welt
Tipps & Coaching für Führungskräfte bei der Arbeit mit
dezentralen Teams • Analyse Ihres Bedarfs & der
aktuellen technischen
Voraussetzungen
• Erarbeitung eines Zielbildes
Meeting ohne physisch anwesende TeilnehmerInnen? zur virtuellen
– Tipps & Coaching zur Gestaltung virtueller Meetings Zusammenarbeit
• Priorisierung der ersten
Maßnahmenpakete und
Start des Coachings und
Begleitung der Umsetzung
Backlog, Kanban Board in die Virtualität übersetzt –
individuelle Tool-Lösungen für ihren Kontext
17Effiziente Kommunikation und Kollaboration auf digitale Wegen
basiert auf drei Grundprinzipien
Grundprinzipien der Virtuellen Zusammenarbeit
01 Wir nehmen uns Zeit für eine Vorstellungsrunde wenn neue
Vertrauen aufbauen Teammitglieder oder Kunden in „Calls“ sind, samt Beantwortung von
Fragen zu unserer Person, unserem Hintergrund oder Erfahrungen.
02 Wenn wir irritiert sind oder es fachliche Unklarheiten geben sollte,
bitten wir unsere Gesprächspartner dies direkt im Call oder im
Offen kommunizieren
Anschluss zu äußern. Allgemein ist es auch förderlich Wünsche,
Erwartungen und Ziele offen anzusprechen.
03 Durch den Chat oder im Call kann man nicht immer sehen, ob
jemand vielleicht einen schlechten Tag erwischt hat oder
Rücksicht nehmen
schlecht geschlafen haben könnte. Wir fragen nach, hören zu
und nehmen Rücksicht.
18Unsere zehn Tipps für Führungskräfte bei der Arbeit mit
dezentralen Teams
Führung in der Digitalen Welt
01 Vertrauen schenken, Kontrolle abgeben. 06 Richtig kommunizieren!
Das Vertrauen der Führungskraft in die Arbeit der einzelnen Teammitglieder ist die Je intensiver und persönlicher Sie kommunizieren, desto besser. Also: Tools mit
Basis für erfolgreiche dezentrale Teams. Ihre Mitarbeitenden danken Ihnen dieses Kamera vor Telefon vor Mail vor Text. Kommunizieren Sie klar und wertschätzend.
Vertrauen häufig mit entsprechender Leistungsbereitschaft. Gewöhnen Sie sich an Emoticons sind übrigens nicht nur für Ihre Kinder – sie können auch in schriftlicher
den Gedanken, ein Stück Kontrolle abzugeben. Business-Kommunikation für einen positiven Kontext sorgen. ;-)
02 Je weniger Infrastruktur desto besser. 07 Konflikte schnell klären.
Sorgen Sie für eine funktionierende Remote-Infrastruktur, zu der jeder Zugang hat Entwickeln Sie eine noch höhere Sensibilität für mögliche Konflikte. Konflikte
und die jeder bedienen kann. Limitieren Sie die Tools, mit denen Sie arbeiten. Für möchten schnell und nachhaltig geklärt werden. Denken Sie immer daran:
jede Aufgabe (max.) eine separate Plattform: Video, Voice, Text, Daten. „Separate People from Problems!“ Und vielleicht mal mit „Ich-Botschaften“ nach
Idealerweise in einem integrierten Collaboration Tool wie z.B. Microsoft Teams. Marshall Rosenberg kommunizieren: https://tinyurl.com/tdf8gdx
03 Regeln regeln. 08 Für „unproduktive Zeit“ sorgen.
Sorgen Sie für Klarheit über Rollen- und Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Schaffen Sie bewusst Raum für informellen Austausch, z.B. virtuelle Kaffeepausen
Prozesse, Medien- und Daten-Etikette, Work Management (virtuelle Meetings inkl. oder Mittagspausen mit Kollegen und Kolleginnen gemeinsam. Bringen Sie
Agenda und Protokolle, Timings) und den Umgang mit Konflikten. bewusst etwas Leichtigkeit in den Alltag.
04 Vision und Ziele vermitteln! 09 Als Vorbild führen.
Kommunizieren Sie klare und messbare Ziele für das Team und jeden „Der Fisch stinkt vom Kopf her.“ Seien Sie sich immer der Wirkung Ihres Handelns
Mitarbeitenden persönlich. Begeistern Sie alle dafür und halten Sie die Ziele bewusst und als Führungskraft ein positives und inspirierendes Vorbild.
transparent und verbindlich nach. Justieren Sie nach, wo nötig.
10 Jeden Mitarbeitenden individuell wertschätzen.
05 Strukturgeben, Freiheit lassen. Der persönliche individuelle tägliche Kontakt mit jedem Mitarbeitenden sollte –
Tägliche virtuelle Teammeetings sorgen dafür, dass alle auf dem neuesten Stand gerade in diesen Zeiten - für Sie Pflicht sein: Er dient der Beziehungspflege, dem
sind, alle nötigen Informationen haben und Projekte ggf. angepasst werden können. Adressieren individueller Wünsche, Sorgen und Bedürfnissen, der Motivation, der
Ansonsten freuen sich Ihre Mitarbeitenden, wenn Sie ihnen Raum, Zeit und Freiheit Problemlösung, der Unterstützung, der frühestmöglichen Identifikation von
geben, eigenständig ihren Aufgaben nachzugehen. Problemen, sowie – last but not least – als Zeichen der individuellen
Wertschätzung für Ihre Teammitglieder!
19Mit diesen grundlegenden Tipps können erfolgreich virtuelle Meetings
gestaltet werden
Gestaltung Virtueller Meetings
Allgemeines & Inhaltsgestaltung Technik
Keine allzu langen Calls einstellen, ab 90 Minuten Kamera an! Jedoch nur, wenn die Bandbreite dies zulässt.
zwei virtuelle Meetings daraus machen Falls nicht, wenigstens kurz am Anfang zur Vorstellung.
Keine überladenen Folien präsentieren – weniger ist mehr! Falls technisch möglich die „Weichzeichner“ Funktion für
Nicht jede Folie muss gezeigt werden – sie kann auch im Nachgang den Hintergrund nutzen → Privatsphäre ist wichtig
versendet werden Stummschalten, wenn man zuhört
Jedes Meeting hat eine Moderation, es gibt zu Beginn eine klare und Sind alle Teilnehmer anwesend? Dies auch zwischendurch
kurze Agenda sicherstellen
Zusammenfassung der Ergebnisse zum Schluss Den Chat ebenfalls beachten, jemand könnte hier etwas geschrieben
Ausblick und Follow-up Planung haben
Kommunikation Bildschirmfreigabe
Immer aktive Zustimmung einfordern, aktiv nachfragen auf Alle Pop-ups schließen, Chatnachrichten,
Verständnisfragen → Miteinander reden, nicht übereinander email-Nachrichten oder Erinnerungen erscheinen so
„Schweigepausen“ vermeiden und beschreiben, was man gerade tut auch nicht beim Teilen des Bildschirms.
„ich denke gerade nach“, „ich sehe in meinen Unterlagen nach“, „ich Keine anderen Fenster offen haben, als die für das
musste mir gerade etwas notieren“ Meeting angedachten
Den Call mit Feedback abschließen – „Was können wir das nächste Keine privaten Seiten oder andere Anwendungen
Mal besser machen? Was sollten wir unbedingt beibehalten?“ /
Technik, Agenda, Methoden, ....
20Ob Dateiaustausch, Chats oder Videokonferenzen – der markt für
Tools zur virtuellen Zusammenarbeit ist nicht erst seit COVID-19 groß
Tools für die Virtuelle Zusammenarbeit
Achtung: IT-Sicherheitsexperten warnen bzgl. der Sicherheitsstandards von
Zoom und der damit verbundenen Möglichkeiten für Cyber-Kriminalität mehr …
21Wir sehen zwei zentrale Rollen in der Workshop-Vorbereitung und –
Durchführung – mit diesen Tipps gelingt die erfolgreiche Gestaltung
Gestaltung Virtueller Workshops
Rollen Checkliste
✓Termineintrag an Teilnehmende versenden
❑
– Zielsetzung
Strategischer Operativer
Owner Owner – Agenda
– Dokumente zur Vorabinformation
Übernimmt die inhaltliche Steuerung des
Termins inkl. der inhaltlichen
Steuert die Terminorganisation inkl.
Agendabereitstellung und ist
✓Meeting-Präsentation vorbereiten
❑
Vorbereitung und entscheidet, wer verantwortlich dafür, dass alle Materialien – Einleitung (Ziel, Teilnehmende, Ergebnisse)
welchen Input bringen muss. Definiert die „griffbereit“ sind, die für den Termin
Agenda und legt die Teilnehmenden fest. benötigt werden. Legt fest, wer die
Bildschirmsteuerung übernimmt (vor dem
– Agenda
Termin) und ob/wie protokolliert werden
sollte.
– Workshop-Unterlage
– Nächste Schritte
• Es gibt zwei wesentliche Rollen: “Operativer Owner” und ❑ (Ergebnis-)Präsentation versenden
“Strategischer Owner”
❑ Anschlusstermin organisieren oder nächste Schritte /
• Verantwortlichkeiten müssen klar definiert sein Ergebnisse kommunizieren
• Je nach Kontext werden die Rollen durch eine oder zwei
Personen besetzt
22Was geschieht mit den
Ergebnissen unserer Analyse?
23Was passiert mit den im Agile Quick Check erarbeiteten Ergebnissen?
Agile Quick Check: Ausblick
Handlungsempfehlung Umsetzungsplan mit Begleitung der Umsetzung Tracking der
den jeweiligen Zielerreichung
Stakeholdern
24Unsere Expert:innen
25Diskutieren Sie mit uns die nächsten Schritte
Ihre Kontakte
Ramona Stöckl /marenas
Dr. Ulrich Guddat / Strategy Engineers
Senior Managerin
Partner
Mitglied im Management Team
ugu@strategyengineers.com
r.stoeckl@marenas-consulting.com
+49 (151) 1616 6877
+49 (160) 76 48 162
Daniel Heygster / marenas
Senior Consultant & Agile Specialist
d.heygster@marenas-consulting.com
+49 (151) 29 12 99 88
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