AUSSEN WIRTSCHAFT EXPORT NAVI
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AUSSEN WIRTSCHAFT EXPORT NAVI Hier erfahren Sie alles was Sie als Erstexporteur brauchen, damit Sie loslegen können. Wir unter stützen Sie mit praxisnahen Tipps & Checklisten und begleiten Sie Schritt für Schritt auf Ihrem Weg zum Export-Erfolg. Das Exportnavi nutzt Inhalte des Exporthandbuchs der Wirtschaftskammer Tirol. AUSSENWIRTSCHAFT EXPORTMOTIVATION JUNI 2012
Inhaltsverzeichnis
Fit für den Export .............................................................................. 5
Die 7 W des Exports ............................................................................................... 5
Auslandsgeschäft - Inlandsgeschäft ............................................................................ 5
Ab und zu die Perspektiven wechseln .......................................................................... 5
Der erste Eindruck zählt .......................................................................................... 6
Erweitern Sie Ihr Wissen.......................................................................................... 6
Links der WKO ...................................................................................................... 6
Der passende Markt ........................................................................... 7
Erfolgreicher Export beginnt in der Nachbarschaft .......................................................... 7
Mit kleinen Schritten Richtung Erfolg .......................................................................... 7
Links der WKO ...................................................................................................... 7
Downloads .......................................................................................................... 7
Vertriebsstruktur im Zielmarkt ............................................................. 8
Die Wahl des passenden Vertriebskanals ...................................................................... 9
Joint Venture...................................................................................................... 10
Vor- und Nachteile von Auslandsniederlassungen ......................................................... 11
Vor- und Nachteile eines Lizenzabkommens ................................................................ 12
Nehmen Sie Hilfe von Profis in Anspruch! ................................................................... 13
Die Auswahl eines Handelsvertreters ........................................................................ 14
Der Vertretungsvertrag ......................................................................................... 15
Überlegen Sie, ob eine Marketingkooperation für Sie in Frage kommt! ................................ 16
1Der richtige Partner im Zielmarkt ........................................................ 17
Kontakte sammeln, Netzwerke nutzen ....................................................................... 17
Marketingmaßnahmen zur Kundengewinnung.............................................................. 17
Messen ............................................................................................................ 17
Erst prüfen, dann binden ....................................................................................... 18
Ein Lächeln öffnet viele Türen ................................................................................. 18
Geschäftsverhandlungen mit fremden Kulturen ............................................................ 19
Abschluss- und beziehungsorientierte Kulturen........................................................ 19
Monochrone und polychrone Kulturen ................................................................... 20
Formelle und informelle Kulturen ........................................................................ 20
Reservierte und expressive Kulturen ..................................................................... 20
Nehmen Sie sich Zeit ............................................................................................ 21
Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu Ihren Partnern!................................................. 21
Links der WKO .................................................................................................... 22
Produkt- und Preisgestaltung ............................................................. 23
Wie gestalte ich ein kundenkonformes Produktprogramm? .............................................. 23
Der Produktlebenszyklus ....................................................................................... 23
Wie muss ich mein Produkt für den Export adaptieren?................................................... 24
Formen der Produktvariation .................................................................................. 24
Wie soll mein Exportsortiment aussehen? ................................................................... 26
Die Verpackung ist das Erste, was der Käufer sieht! ....................................................... 26
Eine gut eingeführte Marke ist wie ein Gütesiegel.......................................................... 26
Ein gutes Service kann Folgeaufträge nach sich ziehen! .................................................. 27
Auch Dienstleister können sich im Export engagieren! .................................................... 28
Wie gestalte ich ein korrektes Exportangebot? ............................................................. 29
Die Einleitung des Angebots ................................................................................... 29
Bestandteile des Offerts ........................................................................................ 30
Angaben über die Ware ......................................................................................... 31
Preisangabe ...................................................................................................... 31
Details der Preiserstellung ..................................................................................... 31
Die Sonderkosten des Vertriebs ............................................................................... 32
2Preisbereitschaft im interkulturellen Kontext .............................................................. 35
Entlohnung von Dienstleistungen ............................................................................. 36
Schenken und Feilschen ........................................................................................ 36
Bedenken Sie, dass Bestechung strafbar ist! ............................................................... 37
Zahlungs- und Lieferbedingungen ............................................................................ 38
Sonstige Angebotspunkte....................................................................................... 38
Das Tenderoffert ................................................................................................. 39
Wie lange ist der Anbieter an sein Offert gebunden? ....................................................... 39
Freibleibende Angebote ......................................................................................... 40
Die Annahme des Angebots .................................................................................... 40
Jedes Angebot muss weiter verfolgt werden! ............................................................... 41
Marketingmaterialien – Gestaltung des Unterlagenmaterials............................................ 42
Prospekte, Gebrauchsanweisungen und andere Unterlagen ............................................. 42
Links der WKO .................................................................................................... 43
Downloads ........................................................................................................ 43
Vertragsgestaltung .......................................................................... 44
Vertrauen Sie nur dem geschriebenen Wort ................................................................ 44
Formen des Kaufvertrages ..................................................................................... 44
Vertragsgegenstand ............................................................................................. 45
Welche Bestandteile muss ein Kaufvertrag mindestens enthalten? .................................... 45
Wie wird die Qualität der Ware festgelegt? .................................................................. 46
Die Mängelrüge .................................................................................................. 47
Wie erfolgt die Festlegung der Warenmenge? .............................................................. 48
Festlegung der Quantität und der Tara ....................................................................... 48
Wodurch kann der Preis im Laufe der Geschäftsabwicklung verändert werden? ..................... 49
Die Lieferbedingungen .......................................................................................... 50
Zahlungsmodus und Zahlungsbedingungen ................................................................. 50
Bankgarantien .................................................................................................... 52
Welche Rolle spielen Schecks und Wechsel im internationalen Zahlungsverkehr? .................. 55
Die Mindestbestandteile des Wechsels ....................................................................... 55
3Der rechtliche Rahmen ......................................................................................... 56
Anwendbares Recht ............................................................................................. 57
Gerichtsstandsvereinbarung ................................................................................... 58
Die Pflege der Geschäftsbeziehungen nach Vertragsabschluss.......................................... 60
Downloads ........................................................................................................ 61
Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten ............................................... 62
Finanzierung von Exportaufträgen ............................................................................ 62
Selbstfinanzierung ............................................................................................... 62
Geförderte Exportfinanzierung ................................................................................ 63
Absicherung von Risiken ........................................................................................ 64
Welche Möglichkeiten hat der Exporteur, die Risiken zu bewältigen? .................................. 66
Das Wechselkursrisiko .......................................................................................... 68
Links der WKO .................................................................................................... 70
Weiterführende Links ........................................................................................... 70
Downloads ........................................................................................................ 70
Dokumente für den Export ................................................................. 71
Allgemeine Warenbegleitpapiere.............................................................................. 71
Versicherungsdokumente ...................................................................................... 72
Zusatzdokumente ................................................................................................ 72
Dokumente im Warenverkehr mit Mitgliedsstaaten der EU............................................... 73
Erwerbssteuer.................................................................................................... 73
UID-Nummer ..................................................................................................... 74
Zusammenfassende Meldung an das Finanzamt ........................................................... 74
Meldung an die „Bundesanstalt Statistik Österreich“ ...................................................... 75
Dokumente im Warenverkehr mit Drittstaaten ............................................................. 75
Zusätzliche Begleitpapiere im Drittlandsverkehr ........................................................... 76
Das zweistufige Ausfuhrverfahren ............................................................................ 76
Ausfuhrnachweis für Umsatzsteuerzwecke ................................................................. 77
Präferentieller Ursprungsnachweis .......................................................................... 77
Downloads ........................................................................................................ 77
4Fit für den Export
Die 7 W des Exports
• WAS: Welche Produkte/welche Dienstleistungen sollen abgesetzt werden?
• WOHIN: Auf welchen Auslandsmärkten sollen Ihre Produkte abgesetzt werden?
• WEM: An welche Kunden soll verkauft werden und wie finde ich sie?
• WOMIT: Mit welchen Ressourcen (Finanzmittel, Mitarbeiter) soll der Export getätigt werden?
• WIE: Welcher Vertriebsweg soll gewählt werden?
• WANN: Innerhalb welcher Zeit soll das Exportziel erreicht werden?
• WIEVIEL: Welches Volumen soll abgesetzt werden?
Auslandsgeschäft - Inlandsgeschäft
Das Auslandsgeschäft ist zweifellos schwieriger und riskanter als das Inlandsgeschäft. Für die Bear-
beitung eines oder mehrerer Auslandsmärkte sind daher sorgfältige Planung und strategische Vor-
gangsweise unumgänglich. Dies ist zwar auch im Inlandsgeschäft grundsätzlich nötig, doch genügen
hier oft die Intuition und das Gespür des Unternehmers. Im Ausland aber geht das nicht, denn bei der
größeren Anzahl unbekannter Parameter und der Komplexität fremder Märkte findet man mit unter-
nehmerischer Intuition nicht mehr das Auslangen: Richtiges Exportmarketing erfordert professionel-
les Vorgehen!
Doch bedenken Sie: Im Inland müssen Sie sich allein durchkämpfen, für das Auslandsgeschäft aber
haben Sie eine ganze Reihe von Helfern und Beratern zur Ihrer Verfügung. Die Exportförderung in
Österreich durch die Wirtschaftskammern ist hoch effizient und breit gefächert: Sie steht Ihnen von
den ersten Schritten bis zur erfolgreichen Geschäftsabwicklung hilfreich zur Seite!
Ab und zu die Perspektiven wechseln
Vor Aufnahme der Exportaktivitäten sollten Sie jedes der 7 W im Hinblick auf die Prozesse in Ihrem
Unternehmen durchdenken. Betrachten Sie die Abläufe – von der Angebotslegung über die Vertrags-
verhandlungen bis zum Auftragseingang, dem Versand, der Zahlungsabwicklung und der Nachbetreu-
ung – im Detail und unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden Ressourcen in Ihrer Firma.
Mit „Ressourcen“ sind Finanzmittel, Mitarbeiter und freie Kapazitäten gemeint. Sie sind neben dem
Tagesgeschäft für die Exporttätigkeit einzusetzen. Haben Sie fremdsprachenkundige Mitarbeiter mit
Kenntnissen der Exportabwicklung? Könnten Sie einen Auftrag aus dem Ausland mit den vorhandenen
Kapazitäten bewältigen?
5Vor allem aber:
Haben Sie gewisse Finanzreserven, um das erste „Durchtauchen“ zu überstehen? Denn Kosten fallen
sofort an, mit unmittelbaren Rückflüssen ist aber nicht zu rechnen! Oft kann die anfängliche „Durst-
strecke“ sogar ziemlich lang sein! Doch vergessen Sie nicht: Es ist eine Investition in die Zukunft und
sie wird Früchte tragen!
Der erste Eindruck zählt
Der Erstkontakt zu neuen Kunden ist Ihre Visitenkarte! Überlegen Sie, wen Ihre Kunden in Ihrem Un-
ternehmen als erste kennen lernen sollten. Überlegen Sie auch, wer in der Folge für den Kontakt zum
Außenhandelspartner zuständig sein wird, der Firmenchef wird dafür nicht immer verfügbar sein. Die
Ansprechpartner sollten in die Planung des Exportgeschäfts von allem Anfang an eingebunden sein,
danach in Werbeunterlagen und im Internet-Auftritt der Firma vorgestellt werden.
Denken Sie darüber nach, ob die Telefonzentrale und das Sekretariat mit Anfragen oder gar Besuchen
aus dem Ausland angemessen umgehen können. Sind die notwendigen Sprachkompetenzen an den
richtigen Stellen vorhanden?
Ihr Unternehmen muss von Beginn an richtig präsentiert werden, Anfragen nach Firmeninformatio-
nen oder Prospekten sollten rasch bearbeitet werden können. Wichtig ist auch, dass sämtliche der
gewonnenen Kontakte richtig und nachhaltig erfasst werden.
Erweitern Sie Ihr Wissen
Erwägen Sie für Ihre Mitarbeiter Fortbildungsmaßnahmen zum Thema Export. In den go-international
workshops der WKÖ erhalten Sie einen Überblick über die Anforderungen und Gebräuche des interna-
tionalen Geschäftsverkehrs. Im Rahmen der Internationalisierungsoffensive „go international“ be-
kommen Sie als Klein- oder Mittelbetrieb eine Förderung für die Kurskosten!
Links der WKO
• Export Erstberatung
6Der passende Markt
Erfolgreicher Export beginnt in der Nachbarschaft
Es sind nicht zwangsläufig jene Märkte am interessantesten, auf denen Sie schon zufällig tätig waren
oder wo ihr Unternehmen bereits existierende Kontakte nutzen kann. Auch muss der größte Markt für
Sie nicht der beste sein! Der beste Markt könnte für Sie beispielsweise dort liegen, wo Ihr künftiger
Geschäftspartner die besten Kontakte hat.
In jedem Fall sollten Sie sich als Neuling im Exportgeschäft zunächst einmal um die unmittelbare
Nachbarschaft kümmern. Ein Beispiel dazu: Es mag ja den Anschein haben, als wäre China der ideale
Markt für Sie. Doch vergessen Sie dabei nie, dass auch Ihre Ressourcen auf diesen Markt abgestimmt
sein müssen. Können Sie es sich wirklich leisten, einen Mitarbeiter zum Aufbau des Vertriebsappara-
tes mehrmals im Jahr nach China zu schicken – selbst dann noch, wenn die ersten Umsätze frühes-
tens in einem Jahr anfallen oder vielleicht gar zwei oder drei Jahre auf sich warten lassen? Nur eine
vorhergehende Marktstudie kann verhindern, dass Ihnen bei Ihren Erstversuchen die Luft ausgeht.
Mit kleinen Schritten Richtung Erfolg
Bleiben Sie realistisch! Beginnen Sie am besten dort, wo die kulturellen, sprachlichen und räumlichen
Unterschiede am geringsten sind. Da es gerade in den ersten Phasen des Exportgeschäfts besonders
häufig zu Missverständnissen und Problemen kommt, erweist sich die räumliche Nähe oft als Heilmit-
tel. Meist reicht ein kurzfristig angesetzter Besuch, um solche Dinge in direktem Gespräch zu klären –
gut, wenn sich dieser Besuch ohne große Kosten und sonstigem Aufwand organisieren lässt.
Links der WKO
• AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA & AUSSENWIRTSCHAFT-Landeskammern
• Zuständiger Wirtschaftsdelegierter
• Publikationen der AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA zu bestimmten Märkten
Downloads
• Checkliste Marktstudie (*.pdf | 132 KB)
7Vertriebsstruktur im Zielmarkt
Der Absatz- oder Distributionskanal besteht aus den einzelnen Absatzstufen, die zwischen dem Er-
zeuger und dem Endverbraucher eingeschaltet sind. Diese Absatzstufen können Absatzmittler (Han-
delsvertreter, Kommissionäre, Makler) oder Handelsstufen (inländischer Exporthändler, ausländi-
scher Importhändler, Groß- oder Einzelhändler) sein. Dabei beschränken sich Absatzmittler auf die
Vermittlung von Geschäften zwischen Erzeuger und Endverbraucher. Handelsstufen dagegen treten
als Käufer und Verkäufer auf, sie agieren in eigenem Namen und auf eigene Rechnung.
Grundsätzlich kann ein Produkt direkt oder indirekt an den Endverbraucher geliefert werden. Bei di-
rektem Vertrieb (direct marketing) wird der Endverbraucher vom Erzeuger direkt ohne Einschaltung
irgendeines Zwischengliedes beliefert. Bei indirektem Vertrieb sind Groß- oder Einzelhändler einge-
schaltet, wobei es sich um fremde oder um eigene Vertriebsorgane (z.B. eigene Verkaufsfilialen) han-
deln kann.
Der Vertrieb kann einstufig (Erzeuger – Importeur – Endverbraucher) oder mehrstufig (Erzeuger –
Importeur – Großhändler – Einzelhändler – Endverbraucher) sein. Eingleisig ist der Vertrieb dann,
wenn nur über einen Vertriebsweg (z.B. nur über einen Importeur) verkauft wird. Bei mehrgleisigem
Vertrieb wird versucht, den Markt über mehrere Vertriebswege zu erschließen. Man kann beispiels-
weise einen Markt über einen Händler bearbeiten, gleichzeitig aber vertraglich bestimmte Großkun-
den ausnehmen, an die direkt verkauft wird. Ebenso kann man dem Handel bestimmte Absatzseg-
mente flächendeckend überlassen, während über ein Direktvertriebssystem jene Kunden angespro-
chen werden, die eine intensivere Beratung brauchen oder den direkten Kontakt zum Erzeuger bevor-
zugen.
In all diesen Fällen kann es jedoch sehr schnell zu Konflikten mit dem Handel kommen, da ihm ja der
Hersteller zumindest teilweise Konkurrenz macht. Damit besteht die Gefahr für den Hersteller, dass
er vom Handel nicht mehr gelistet wird und einen Gutteil des Auslandsmarktes verliert. Wenn schon
verschiedene Vertriebswege eingeschlagen werden, dann sollten unterschiedliche Produktionspro-
gramme angeboten und auch eine firmenmäßige Trennung vorgenommen werden, sodass für Handel
und Endkunden der gemeinsame Ursprung nicht mehr ersichtlich ist.
Ein guter Distributionskanal kann besser sein als ein Absatzmarkt mit größtem Volumen. Dies er-
kannte ein Anbieter von Stahlwinkeln für Lagersysteme, der Belgien dem deutschen Markt vorzog.
Denn hier fand er einen Importeur, der mit den wichtigsten Abnehmern – Architekten und Bauunter-
nehmen – die richtigen Kontakte hatte.
Somit haben lokale Händler häufig eine Schlüsselposition: Sie sind in Kontakt mit den Abnehmern
(Zugangsfunktion) und kennen die örtlichen Gebräuche (Informationsfunktion). In jedem Land ist die
nationale Distributionsstruktur historisch gewachsen und daher hochgradig kulturspezifisch.
Die Wahl des Vertriebssystems wird von unternehmensexternen und unternehmensinternen Faktoren
bestimmt. Der wichtigste Faktor ist dabei die Verfügbarkeit bestimmter Absatzmittlertypen und Han-
8delsbetriebsformen. Nach der Maueröffnung 1989 etwa waren österreichische Exporteure gezwun-
gen, in den mittel- und osteuropäischen Ländern (MOEL) Joint Ventures oder eigene Vertriebsfilialen
zu gründen, da Handelsvertreter und Importeure auf privater Basis fehlten.
Grundsätzlich kann man sagen, dass in einem Land umso mehr Stufen der Distribution und unter-
schiedliche Handelsbetriebsformen vorhanden sind, je höher der Stand der wirtschaftlichen Entwick-
lung ist. In der Regel nimmt parallel dazu die Durchschnittsgröße pro Geschäft zu. Typisch für den US
Einzelhandel sind gigantische Einkaufszentren mit 3 m2 Verkaufsfläche pro Kopf, in Japan dagegen
gibt es viele kleine Läden, die aber relativ hohe Umsätze erzielen.
Die Faktoren für die Wahl der Vertriebswege können sein:
• Produktbezogen: Erklärungsbedürftigkeit, Lagerfähigkeit,
• Transportfähigkeit: Erklärungsbedürftige Produkte sollten über einen firmeneigenen Distri-
butionskanal z.B. über eine Vertriebsniederlassung vermarktet werden. Denn hier hat das
Verkaufspersonal wichtige vertriebsunterstützende Aufgaben zu erfüllen und kann damit er-
heblich zum Markterfolg beitragen.
• Konsumentenbezogen: Kaufgewohnheiten
• Konkurrenzbezogen: Vertriebswege der Konkurrenz
• Unternehmensbezogen: Eigene Finanzkraft, Art der Produkte, strategische Bedeutung des
betreffenden Ländermarktes Absatzmittlerbezogen: Verfügbarkeit von Handelsbetrieben,
Vertriebskosten
• Rechtlich: Bestehende Vertriebsbindungen, Bestimmungen für bestimmte Geschäftsformen
wie etwa Apotheken
Die Wahl des passenden Vertriebskanals
Spätestens jetzt sollten Sie daher überlegen, über welche Kanäle Sie die Produkte Ihres Unterneh-
mens auf Ihrem Zielmarkt vertreiben wollen. Je nach Art und Umfang Ihrer Aktivitäten stehen Ihnen
dabei folgende Möglichkeiten zur Verfügung:
Direkte Marktbearbeitung durch eigene Außendienstmitarbeiter, durch Joint Venture oder Vertriebs-
niederlassung. Voraussetzungen dafür sind gute Geschäftskontakte und gute Marktkenntnisse. Die
Vorteile liegen auf der Hand: Sie können Ihr eigenes Vertriebspersonal einsetzen. Sie behalten das
Heft in der Hand – bei der Produktpositionierung ebenso wie bei der Preisgestaltung. Sie steuern auch
den Informationsfluss zwischen Ihrem Unternehmen und dem Kunden.
Im Rahmen eines Joint Ventures können Sie sich mit einem Partner im Exportzielland zu einem ge-
meinsamen Unternehmen zusammenschließen. Man kann damit das niedrigere Lohnniveau im Gast-
land nutzen oder zoll- und steuerrechtliche Diskriminierung vermeiden. Man hat besseren Kontakt zu
Behörden und eventuell Zugang zu Subventionen. Allerdings muss der Partner sehr sorgfältig ausge-
wählt werden. Auch eine detaillierte Marktstudie ist unerlässlich. Nur so können Sie herausfinden, ob
sich die Investition lohnt.
9Joint Venture
Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen mit einem ausländischen Partner. Motive hierfür
können sein:
• Gesetzliche Regelungen, die Ausländern kein 100%iges Eigentum an Produktionsstätten er-
lauben
• Besserer Kontakt zu lokalen Behörden, Zugang zu Subventionen und Förderungen
• Marktkenntnis und Vertrautheit des Partners mit dem kulturellen Umfeld
• Geringerer Kapitaleinsatz und weniger Risiko als bei einem 100%igen Engagement
Im angloamerikanischen Rechtsbereich unterscheidet man zwischen Equity Joint Venture und
Contractual Joint Venture. Beim Equity Joint Venture gründen die Partner eine Gesellschaft mit
Rechtspersönlichkeit; beim Contractual Joint Venture dagegen besteht nur ein Kooperationsvertrag
ohne Gründung einer eigenen Gesellschaft.
Nach dem Zweck der Zusammenarbeit unterscheidet man:
• Horizontale Joint Ventures: Zusammenschluss von Konkurrenten mit gleichartigen Produk-
ten
• Vertikale Joint Ventures: Zusammenschluss von Partnern unterschiedlicher Verarbeitungs-
stufen z.B. Autohersteller mit seinem Zulieferanten
• Diagonale Joint Ventures: Zusammenschluss von Herstellern, ihre unterschiedlichen Tech-
nologien zu einem neuen Produkt kombinieren
Je nach dem ins Auge gefassten Absatzmarkt spricht man von:
• Onshore-Joint Venture: Absatzmarkt ist nur das Gastland.
• Offshore-Joint Venture: Hier wird ausschließlich für den Export gearbeitet, Standort eines
solchen Joint Ventures ist in der Regel eine Zollfreizone oder ein Sonderwirtschaftsgebiet
(Export Processing Zone).
Schließlich ist die Gründung einer eigenen Auslandsniederlassung zu erwägen. Wenn Sie planen, ei-
nen erheblichen Teil Ihrer Produktion im Auslandsmarkt abzusetzen, dann kann eine solche Direktin-
vestition im Zielland sinnvoll sein. Sie ist die reifste und intensivste Form des Exportmarketings, denn
mit einer Tochtergesellschaft erreicht man die größte Markt- und Kundennähe. Weiterer Vorteil da-
bei: Sie verbessern das Image Ihres Produktes, indem sie es für den Käufer zu einem inländischen
Produkt machen.
10Vor- und Nachteile von Auslandsniederlassungen
Die Vorteile einer eigenen Niederlassung im Ausland sind:
• Bessere Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten: Eine Tochtergesellschaft kann durch Wei-
sungen und Planungsrichtlinien viel effizienter geführt und kontrolliert werden als etwa ein
Lizenz- oder Franchisenehmer
• Optimale Markt- und Kundennähe, dadurch Umsatz- und Gewinnerhöhung
• Kostenvorteile durch niedrigere Lohnkosten
• Umgehung von Handelshemmnissen: Mit einer Produktionsniederlassung können Zölle und
andere Importhemmnisse vermieden werden
• Inanspruchnahme von Investitionsförderungen z.B. Steuererleichterungen oder Subventionen
• Einheitliche Corporate Identity
Vor Niederlassungsgründung muss man sich in jedem Fall auch die Nachteile vor Augen halten:
• Langfristige Kapitalbindung
• Höhere Risiken z.B. Enteignungs- und Sicherheitsrisiko
• Höherer Informationsbedarf, wobei die nötigen Informationen unter Umständen nur mit gro-
ßem Aufwand an Zeit und Geld beschafft werden können
• Personalprobleme: Findet man im Gastland überhaupt geeignete Mitarbeiter?
• Teure Vertragsgestaltung: Bei einer Firmengründung muss man eine ganze Reihe unter-
schiedlichster Verträge abschließen
Dank Internet wird heute weltweit E-Commerce betrieben, die Zahl der Menschen, die Online-
Shopping betreiben, steigt rasant. Auch im Industriegütermarketing gibt es heute eine Fülle von elekt-
ronischen Verkaufsplattformen, die entweder von einzelnen Unternehmen oder kooperativ durch
mehrere Anbieter errichtet werden. Sie präsentieren ihren Interessenten ein kundenorientiertes Ge-
samtprogramm, für die Produzenten bietet sich damit eine kosten-günstige Möglichkeit, ihre Leistun-
gen weltweit zu präsentieren.
Indirekte Marktbearbeitung erfolgt durch Handelsvertreter, Importeure, Groß- oder Einzelhandelsun-
ternehmen oder Franchise- bzw. Lizenznehmer. Mit dieser Wahl der Marktbearbeitung können Sie
insbesondere am Beginn die Kosten und das Risiko überschaubar halten, dadurch aber auch die Ge-
schäftspolitik im Zielmarkt weniger beeinflussen.
Lizenzvergabe ist die Überlassung von Know-how und geschützten Rechten (Patente, Marken etc.) an
einen ausländischen Partner. Dabei handelt es sich um ein Auslandsengagement, das keine finanziel-
len Mittel für Investitionen erfordert. Es brauchen also keine Kapitalbeträge ins Ausland transferiert
werden. Somit haben auch kapitalschwache Unternehmen die Chance, international tätig zu werden.
Und doch kostet jeder Lizenzvertrag Überwindung. Denn damit überlässt man ja dem ausländischen
Partner die Nutzung der eigenen Verfahren, Erfindungen und Schutzrechte, gibt also das eigentliche
Herzstück des Unternehmens aus der Hand und züchtet sich damit vielleicht einen gefährlichen Kon-
kurrenten heran.
11Vor- und Nachteile eines Lizenzabkommens
Auch wenn es dem Unternehmer nicht leicht fällt, seine Betriebsgeheimnisse preiszugeben, hat ein
Lizenzvertrag doch viele Vorteile für ihn:
• Schneller, unproblematischer Einstieg in einen neuen Markt: Weder ist allzu viel Marktfor-
schung noch eine Erhöhung der eigenen Produktion notwendig. Es ergeben sich auch keine
organisatorischen Veränderungen, man braucht keinen Exportabteilug, die Zahl der Mitarbei-
ter bleibt gleich. Trotzdem wird ein neuer Markt erschlossen, besonders, wenn ihn der Li-
zenznehmer bereits beherrscht.
• Importrestriktionen und Zollmauern werden vermieden, ohne das Risiko einer eigenen Pro-
duktionsstätte eingehen zu müssen.
• Es besteht keine Enteignungsgefahr wie im Falle einer Niederlassung, was besonders bei po-
litisch instabilen Ländern wichtig ist.
• Entwicklungskosten werden hereingebracht. Werden die Erträge aus der Lizenzvergabe in
neue Vorhaben investiert, helfen sie, den Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten.
• Man kann eventuell die Erkenntnisse des Lizenznehmers nützen: Das Lizenzgeschäft muss
durchaus keine einseitige Überlassung von Wissen sein. In Verträge mit einem technisch fort-
geschrittenen Vertragspartner kann man eine Austauschverpflichtung aufnehmen. Damit
kommt es zu einem „cross licensing“, dem Erfahrungsaustausch zwischen zwei Lizenzpart-
nern.
• Unbezahltem Kopieren wird vorgebeugt.
• Man kommt der investierenden Konkurrenz zuvor.
• Eine unrationelle Fertigung wird ins Ausland verlegt. Man nützt die günstigen Produktionsfak-
toren z.B. billige Arbeitskräfte des Auslands und lässt so auf einer „ins Ausland verlängerten
Werkbank“ einen Teil des eigenen Produktionsprogramms herstellen.
Für den Lizenznehmer bedeutet die Hereinnahme einer Lizenz die Möglichkeit, auf legalem Weg Wis-
sen und Fertigkeiten zu erwerben. Die Lizenz ist das wirtschaftlichste Mittel, Anschluss an den letzten
Stand der Technik zu finden.
Natürlich hat der Lizenzvertrag auch seine Tücken und Nachteile:
• Der Lizenzgeber schafft sich selbst einen Konkurrenten, der ihm eventuell sogar auf Dritt-
märkten entgegentritt.
• Die Durchführung qualitativer Kontrollen, die wichtig für das Image des Lizenzgebers sind, ist
schwierig. Auch quantitative Kontrollen, nach denen die Lizenzgebühren berechnet werden,
sind nicht leicht durchzuführen.
• Bei mangelnder Qualität der Lizenzprodukte kann es zu einem Imageverlust des Lizenzgebers
kommen.
• Der Lizenznehmer verfügt nicht immer über die notwendige technische und kommerzielle
Kapazität, nicht immer ist er auch korrekt und zuverlässig.
12Franchising ist eine Sonderform der Lizenzvergabe. Allerdings steht hier nicht der Technologietrans-
fer im Vordergrund, sondern die Übertragung von speziellem Marketing- und Organisations-Know-
how. In der Regel stellt der Franchisegeber nicht nur seine Marke, sondern ein komplettes Betriebs-
und Marketingkonzept zur Verfügung. In einem detaillierten Franchise-Handbuch werden Standards,
Abläufe, Dekoration und Werbegestaltung definiert und betriebswirtschaftliche Kennzahlen festge-
legt. Grundvoraussetzung ist in jedem Fall ein hervorragender Standort.
Nehmen Sie Hilfe von Profis in Anspruch!
In jedem Fall anzuraten ist die Unterstützung durch Profis vor Ort. Bei Vertragsverhandlungen sollten
Sie darauf achten, dass Sie sowohl sprachlich (Fremdsprachenverträge) als auch juristisch einwand-
frei beraten sind. Ziehen Sie die entsprechenden Fachleute – Dolmetscher, Übersetzer, Rechtsanwäl-
te, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer – bei. Kontakte und Adressen erhalten Sie bei den Außen-
wirtschaftsCentern im Gastland, in den Publikationen der AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA oder bei
den jeweiligen Außenwirtschaftsabteilungen Ihrer Landeskammer.
Man darf nicht vergessen, dass auch für ein und dasselbe Produkt unterschiedliche Absatzwege
zweckmäßig sein können, je nach den länderspezifischen Gegebenheiten und der Vorgangsweise der
Konkurrenz. Unterschiedliche Absatzwege für ein und dasselbe Produkt Auch für ein und dasselbe
Produkt können je nach Land unterschiedliche Absatzwege nötig sein.
Beispiel: Bandstahl für die Automobil- und Maschinenindustrie:
• USA: Eigene Vertriebstochter mit Lagerhaltung und Service, da auch die Konkurrenz eigene
Vertriebsfilialen unterhält.
• Niederlande: Wegen der Nähe des Absatzmarktes und der beschränkten Anzahl von Abneh-
mern Direktexport über die eigene Exportabteilung. Ein Vertreter wäre nicht rentabel.
• Italien: Die notwendige Kundennähe und die große Anzahl von Abnehmern erfordert die Er-
nennung eines Vertreters.
• Frankreich: Auch hier braucht man einen Vertreter, aber es muss ein Agent mit Ingeni-
eurausbildung, ein „technico-commercial“, sein.
• Schweden: Da die schwedischen Abnehmer Abwicklungs- und Lagerservice verlangen,
braucht man einen Importeur, der zugleich auch alle Importformalitäten erledigt.
In vielen Entwicklungsländern bestehen zwei Absatzwege nebeneinander (dualistisches Distributions-
system). Es gibt hier eine kleine, sehr wohlhabende Oberschicht und eine breite, arme Unterschicht.
Für die Reichen sind kurze Absatzwege mit einer einzigen Absatzstufe typisch. Zum traditionellen
Sektor der armen Unterschicht gehören Märkte, Straßenhändler, viele kleine Geschäfte und Ver-
kaufsbuden und mehrere Zwischenhändler.
13Die Auswahl eines Handelsvertreters
Adressen von Handelsvertretern können gewonnen werden durch:
• Anfrage an den Wirtschaftsdelegierten
• Einschaltung in DEM österreichischen Wirtschaftsportal für das Ausland
(www.advantageaustria.org)
• Inserate in Zeitungen und Fachzeitschriften
• Anfrage bei einem nationalen Handelsvertreterverband
• Adresserhebung in Fachpublikationen (Branchenadressbücher, „Kompass“ und ähnliche
Nachschlagewerke, Kataloge von Messen und Kooperationsbörsen)
• Kataloge von Messen und Kooperationsbörsen
• Kundenkontakt (wen empfiehlt die Kundschaft?)
• Analogiesuche (wie sind jene Firmen vertreten, die zu unserem Produktionsprogramm pas-
sende Produkte herstellen?)
• Genaue Beobachtung der Konkurrenz (z.B. ein Vertreter wird frei, weil die von ihm vertretene
Firma eine eigene Niederlassung gründet)
Wählen Sie den Handelsvertreter erst nach einem persönlichen Kennenlernen aus und treffen Sie
klare Vereinbarungen. Vergeben Sie nicht sofort die Exklusivbetreuung eines größeren Gebietes, ver-
einbaren Sie zunächst eine Probezeit und stellen Sie eine entsprechende Betreuung in der Anfangs-
zeit sicher. Überlegen Sie die Konsequenzen bei einem Wechsel des Handelsvertreters. Denn viele
nationale Gesetzgebungen im Ausland schützen den heimischen Vertreter, sodass einmal abge-
schlossene Verträge nur unter größten Schwierigkeiten und mit hohen Kosten gelöst werden können.
Für die Auswahl eines Handelsvertreters ist die Abklärung folgender Fragen empfehlenswert:
• Welche anderen Firmen werden von ihm bereits vertreten?
• Welchen Kundenkreis hat er (regional und produktmäßig)?
• Welchen Ruf hat er in Kundenkreisen, wie wird seine fachliche Kompetenz eingeschätzt?
• Hat er Verbindungen zu Behörden und Institutionen?
• Welche personelle Kapazität hat er?
Besonders in risikoreichen Märkten ist es günstig, wenn der Vertreter auch das Delkredere über-
nimmt, also für den Zahlungseingang gerade steht. Dadurch erhöht sich seine Provision um 1 bis 2%,
doch hat man damit die Gewissheit, dass nur zahlungskräftige Kunden vermittelt werden.
Sehr praktisch sind Vertreter mit eigenem Auslieferungslager, die die Zustellung kleinerer Bestellun-
gen übernehmen können. Diese zusätzliche Leistung des Handelsvertreters bedeutet für den Herstel-
ler eine Arbeitserleichterung, da er sich nicht um Minimalaufträge kümmern muss.
14Der Vertretungsvertrag
In den meisten Fällen wird mit dem Vertreter ein schriftlicher Vertrag abgeschlossen, manchmal be-
gnügt man sich aber auch mit einem einfachen Briefwechsel. Am besten ist dabei jene Vereinbarung,
die man während der ganzen Geschäftsbeziehung gar nicht braucht.
Anzustreben ist eine einfache Konzeption, die das Prinzip der Zusammenarbeit im Auge behält. Also
nicht: Der Vertreter hat nur Pflichten, der Exporteur nur Rechte!
Die wichtigsten Vertragspunkte sind:
• Übergabe und Übernahme der Vertretung, Nennung des Vertretenen und des Vertreters
• Vertretene Produkte
• Vertretungsgebiet
• Allgemeine Pflichten des Vertreters: Requisitionspflicht (Vereinbarung von Mindestauf-
tragsmengen), Informationspflicht, Konkurrenzklausel, Geheimhaltungspflicht, Konsultation
bei Übernahme neuer Vertretungen und bei Ernennung von Subvertretern
• Eventuelle Zusatzleistungen des Vertreters: Delkredere (Haftung für den Zahlungseingang),
Lagerhaltung, Reparatur und Service
• Rechte des Vertreters: Anspruch auf Provision (Regelung auch bezüglich der ohne seine Mit-
wirkung eingegangenen Aufträge)
• Pflichten des Auftraggebers: Versorgung des Vertreters mit Musterkollektionen, Überlas-
sung von Prospekt- und anderem Werbematerial, Aufteilung der Werbekosten, Anzeige von
Preisänderungen, Bemusterung neuer Artikel, Festlegung von Lieferfristen
• Dauer und Auflösung des Vertrages: Kündigungsfristen, Abfindungsregelung, Modalitäten der
Lagerübernahme
• Schlussbestimmungen: Gerichtsstand (eventuell Vereinbarung eines Schiedsgerichts), Anzahl
der Vertragskopien, Festlegung der authentischen Sprachversion
Der Vertreter ist im Exportgeschäft deswegen so populär, da er zwei Hauptvorteile bietet:
• Als Einheimischer kennt er den Markt, kommt aber dem Exporteur billiger als ein eigenes Bü-
ro, da er nur proportionale Kosten, aber keine Fixkosten verursacht.
• Der Exporteur behält den direkten Kontakt zu den Kunden, denn der Vertreter vermittelt nur,
schließt aber nicht ab. Die Bestellungen gehen dem Exporteur zu, der somit genau weiß, wer
seine Abnehmer im Ausland sind.
Der Erfolg der Zusammenarbeit mit dem Handelsvertreter hängt unmittelbar vom Ausmaß seiner
Betreuung ab, daher regelmäßige Telefonkontakte, aufmerksame Verfolgung seiner Berichte, ge-
meinsame Besuche bei wichtigen Kunden, reichliche Ausstattung mit Werbematerial und Unterstüt-
zung bei Messebeteiligungen.
Achtung: Das Recht der Handelsvertreter ist im Gegensatz zu den Vertragshändlern in vielen Ländern
gesetzlich geregelt. Der Vertrag mit dem Handelsvertreter sollte auf Basis von Mustervertragstexten
15erfolgen, die die Interessen des Exporteurs fördern. Dabei kann es im Einzelfall für Sie als Exporteur
vorteilhafter sein, die Anwendung ausländischen Rechts zu vereinbaren.
Sie finden eine Gegenüberstellung der drei Formen der Marktbearbeitung (Außendienstmitarbeiter -
Handelsvertreter - Händler) in der Checkliste Vertriebsstruktur (*.pdf | 114 KB).
Überlegen Sie, ob eine Marketingkooperation für Sie in Frage
kommt!
Exportkooperation nimmt eine Mittelstellung zwischen betriebseigenen und betriebsfremden Absatz-
organen ein. Sie kann in Form von Exportgemeinschaften, Exportringen, Exportclustern oder Projekt-
kooperationen auftreten.
Bei Exportgemeinschaften und Exportringen werden die Absatzfunktionen an eine betriebsfremde
Exportzentrale ausgegliedert. Es wird also eine eigene Handelsgesellschaft für die Produkte der Ko-
operationspartner gegründet. Bei den Exportclustern, wie sie im Rahmen der Exportoffensive 1998-
2000 in Österreich ins Leben gerufen wurden, übernahm ein Clustermanager die Auslandsaktivitäten.
Meist war dieser Manager auf bestimmte Märkte spezialisiert, im Falle des Exportclusters „Almako“
auf Albanien, Mazedonien und den Kosovo. Bei Projektkooperationen, die im Anlagengeschäft üblich
sind, werden zwar einzelne Elemente der Absatzaktivitäten an die Partner abgegeben, es kommt aber
nicht zur Schaffung selbständiger, betriebsfremder Organe.
Die einzelnen Formen der Kooperation können horizontal (Unternehmen derselben Branche oder
Marktstufe) oder vertikal (Unternehmen verschiedener Branchen oder Marktstufen) sein. Bei der ho-
rizontalen Kooperation schließen sich Konkurrenten zusammen, beispielsweise im Rahmen von Ein-
kaufsgenossenschaften. Die vertikale Kooperation dagegen umfasst Zulieferer oder Weiterverarbei-
ter, also vor- oder nachgelagerte Unternehmen. Ist die Zusammenarbeit auf längere Zeit angelegt,
spricht man von strategischen Allianzen.
16Der richtige Partner im Zielmarkt
Kontakte sammeln, Netzwerke nutzen
Partner – das können Handelsunternehmen, Absatzmittler oder auch Endverbraucher sein, je nach-
dem, wie Sie Ihre Geschäfte gestalten wollen.
Eine gute und meist Früchte tragende Idee ist es, wieder einmal den Kontakt zum Außenwirtschaft-
sCenter aufzunehmen. Dort kann man Ihnen Namen und Adressen sowie allenfalls weiterführende
Datenbanken vermitteln. Reiche Ernte bringt mitunter auch der Besuch einschlägiger Messen im In-
und Ausland. In Einzelfällen mag es hilfreich sein, die Kontakte von Städtepartnerschaften oder die
Auslandsbeziehungen Ihrer Hausbank zu nutzen.
Kurzum: Seien Sie kreativ, setzen Sie Ihre Netzwerke ein!
Marketingmaßnahmen zur Kundengewinnung
Für die Bearbeitung des neuen Marktes bieten sich folgende Möglichkeiten:
• Firmenpräsentation auf DEM österreichischen Wirtschaftsportal im Ausland
advantageaustria.org
• Teilnahme an Wirtschaftsmissionen der AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA
• Inserate in ausländischen Medien
• Direct-Mailings
• Internet
• Listung | Aufnahme in Lieferantenverzeichnissen von Einkaufsabteilungen
• Teilnahme an Messen
Messen
Geeignete Messen können anhand folgender Informationen, die vom jeweiligen Außenwirtschaft-
Center bzw. dem Messeveranstalter bezogen werden können, ausgewählt werden:
• Allgemeine Messe oder Fachmesse
• Branchen- oder Produktschwerpunkte
• Ort, Termin, Dauer
• Renommee, Dauer des Bestehens
• Details über die Aussteller und Besucher
• Erfahrungen befreundeter Unternehmen
17Auslandsveranstaltungen der AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA
• Gruppenausstellungen
• Kleingruppen auf Nachbarschaftsmessen
• Katalogausstellungen
• Wirtschaftsmissionen
• Marktsondierungsreisen
• Austria Showcase
Erst prüfen, dann binden
Nun haben Sie jede Menge Adressen, Namen und allenfalls auch schon weiterführende Details Ihrer
potentiellen Partner erhoben. Jetzt geht es darum, diese auf ihre Qualität hin zu prüfen und herauszu-
finden, ob und wie sie zueinander passen. Ein Erfolgsrezept gibt es in dieser Phase nicht, wir empfeh-
len Ihnen aber unbedingt das Service des AußenwirtschaftsCenters in Anspruch zu nehmen.
Sie können gegen Kostenersatz von den AußenwirtschaftsCentern eine Bonitätsauskunft über Ihre
zukünftigen Geschäftspartner einholen. Vielleicht können auch Banken relevante Informationen bei-
steuern!
Ein Lächeln öffnet viele Türen
Vergessen Sie bei all dem aber nicht, dass sich stets aus dem persönlichen und intensiv gepflegten
Kontakt zum Kunden die tragfähigste Geschäftsbasis bilden lässt. Wenn Sie bei solchen Gelegenhei-
ten auch ein paar Worte in der Muttersprache Ihres Partners über die Lippen bringen, wird Ihr Auftritt
noch sympathischer wirken.
Bei außereuropäischen Kulturen wie etwa den asiatischen wird man sich allerdings gründlicher vor-
bereiten müssen. Hier muss man sich vor Anlaufen der Geschäftsverhandlungen mit der Mentalität
und den psychologischen Eigenheiten des künftigen Partners vertraut machen. Denn solange die
Partner einander nicht kennen, wird in der Regel dem Angebot nicht sofort eine Bestellung folgen.
Vielmehr kann es nun zu mitunter langwierigen Verhandlungen kommen, ehe der Geschäftsabschluss
perfekt ist. Der Kunde will den Anbieter persönlich kennenlernen, Details des Offerts mit ihm bespre-
chen und sich von seiner Seriosität und Vertrauenswürdigkeit überzeugen.
Die Kenntnis der kulturellen Differenzen und deren sorgfältige Beachtung stellt einen bedeutenden
Wettbewerbsvorteil gegenüber unkundigen Mitbewerbern dar. Umgekehrt kann das Ignorieren kultu-
reller Unterschiede die schönsten Geschäftsmöglichkeiten zunichtemachen. Zumindest am Anfang
muss man die gröbsten Fauxpas unbedingt vermeiden. Eine wichtige Hilfe ist dabei die Kenntnis der
wichtigsten Verhaltensvarianten, wobei man vor allem die Unterscheidung zwischen abschluss- und
beziehungsorientierten Kulturen im Auge behalten muss.
18Bei beziehungsorientierten Kulturen wie der japanischen oder chinesischen muss man zuerst eine
intensive menschliche Beziehung aufbauen und über ein Netzwerk von Mittelsmännern ihr Vertrauen
gewinnen, ehe man über das Geschäft reden kann. Abschlussorientierte Kulturen wie die amerikani-
sche dagegen kann man direkt kontaktieren und bei ihnen sofort auf den Kern des Geschäfts zu spre-
chen kommen.
Geschäftsverhandlungen mit fremden Kulturen
Die Kulturen dieser Welt sind:
• Abschluss- und beziehungsorientierte Kulturen
• Monochrone und polychrone Kulturen
• Formelle und informelle Kulturen
• Reservierte und expressive Kulturen
Abschluss- und beziehungsorientierte Kulturen
Beziehungsorientiert ist die große Mehrzahl der Märkte dieser Welt. Dazu gehören die arabischspra-
chigen Länder, Afrika, Lateinamerika und die meisten Staaten Asiens. Hier arbeitet man mit einem
dichten Netzwerk von persönlichen Kontakten. Berühmt ist das „guanxi“ in China.
Man zieht es vor, mit Freunden und Bekannten Geschäfte zu machen, also mit Leuten, denen man
Vertrauen schenken kann. Daher muss vor jedem Geschäftsabschluss erst mal Vertrauen hergestellt
werden, eine gute menschliche Beziehung, und das setzt eine längere Einführungsphase mit viel
Small Talk voraus.
Abschlussorientierte Geschäftsleute dagegen kann man direkt kontaktieren, sie diskutieren offen
über Geschäftsmöglichkeiten, auch mit Leuten, die sie nicht kennen. Natürlich ist es auch hier nütz-
lich, wenn man eine Referenz oder Einführung hat, aber es ist eben bloß nützlich, aber keine Voraus-
setzung. Das gegenseitige Vertrauen kann sich dann im Laufe der Geschäftsbeziehung ergeben.
Abschlussorientiert sind die Amerikaner und die Kanadier, die Nordeuropäer und die Australier. Eine
Zwischenstellung nehmen die Länder Mittel- und Südeuropas ein. Im asiatischen Raum entwickeln
sich insbesondere Hongkong und Singapur von beziehungs- zu abschlussorientierten Kulturen. Übri-
gens sind auch Jugendliche auf Grund ihrer Risikobereitschaft weltweit eher den abschlussorientier-
ten Geschäftspartnern zuzurechnen.
Wichtig ist, dass es beziehungsorientierte Kulturen mit der Vertragstreue nicht allzu genau nehmen.
Für sie ist der Vertrag Zeichen des Vertrauens und der guten Beziehung, daraus resultieren die ge-
genseitigen Verpflichtungen, nicht aus einem Blatt Papier.
19Monochrone und polychrone Kulturen
Monochrone Gesellschaften schätzen Pünktlichkeit, genaue Zeiteinteilung, präzise Verhandlungsab-
läufe und strenge Termineinhaltung. Musterbeispiel dafür sind die Deutschen, die stets ihren ganzen
Arbeitstag komplett verplant haben.
Polychron sind alle arabischen, afrikanischen und lateinamerikanischen Staaten sowie der Großteil
Südasiens. Hier steht man der Zeit lässig gegenüber: „You have the watches, we have the time“, sagen
die Inder zu ihren europäischen Partnern.
Ganz allgemein ist man in heißen Klimaten entspannter, weniger gehetzt. Je mehr man sich dem
Äquator nähert, desto langsamer gehen die Uhren. Der europäische Exportleiter muss sich daher im
Klaren sein, dass seine Geschäftsreise in mehrere polychrone Länder keinem exakten Zeitplan folgen
kann. Sitzungen wickeln sich nicht wie bei uns nach einem festen Terminplan ab, sondern verlaufen
konfus, aus unserer Sicht beinahe chaotisch. Jeder redet drauf los, es gibt ständig Unterbrechungen,
man kommt scheinbar dem Ziel gar nicht näher.
Formelle und informelle Kulturen
In formellen Kulturen wie der japanischen geht es um Etikette und Protokoll, um Hierarchien, die die
Unterschiede in Status und Macht reflektieren. Besonders ältere Menschen muss man mit Respekt
behandeln.
In informellen Kulturen wie der amerikanischen spielt Etikette keine Rolle, die Mitarbeiter im Unter-
nehmen sind im Wesentlichen gleichberechtigt, Status- und Machtunterschiede sind weniger ausge-
prägt.
Als Statusfaktoren in formellen Gesellschaften gelten Lebensalter, Geschlecht und Position in der
Firma. Stets ist es hier günstig, durch einen älteren, hochrangigen Mann eingeführt zu werden. Anre-
de, Umgangsformen und Kleidung müssen korrekt sein. Visitenkarten sind unbedingt vonnöten.
Reservierte und expressive Kulturen
Ausgesprochen expressiv sind der Mittelmeerraum und Lateinamerika. Nordeuropa, vor allem aber
Asiaten, insbesondere die Thailänder, sind reserviert.
Leute aus reservierten Kulturen sprechen leise und monoton und legen auch Sprechpausen ein. Sie
schätzen es gar nicht, in ihrer Rede unterbrochen zu werden. Sie wollen Harmonie und eine reibungs-
lose Beziehung. Sie sind in ihrer Wortwahl sehr penibel und passen haarscharf auf, ihr Gegenüber
weder zu verwirren noch zu beleidigen. Ein klares „Nein“ gibt es nicht, es wird nicht unbedingt ausge-
sprochen, was wahr und richtig ist.
20Amerikaner und Mitteleuropäer dagegen sagen, was sie meinen und meinen, was sie sagen. Verhand-
ler, die indirekte, mehrdeutige Kommunikation pflegen, sind ihnen verdächtig.
Außerdem haben expressive Leute starke nonverbale Kommunikation, also ausgeprägte Gestik und
Mimik. Sie gestikulieren viel, um ihren Worten Nachdruck zu verleihen. Sie pflegen starken Augen-
kontakt, was Japaner einschüchtert und ärgert.
Die linke Hand gilt Moslems und Buddhisten als unrein. Auch die Schuhsohle sollte nicht auf den
Partner gerichtet sein, daher ist ein Überkreuzen der Beine eher zu vermeiden.
Insgesamt kann es zu großen Missverständnissen führen, wenn die Beherrschung der Fremdsprache
nicht gleichzeitig mit der Beherrschung der dazugehörigen Körpersprache einhergeht.
Nehmen Sie sich Zeit
Sie sollten darauf vorbereitet sein, dass die Suche nach und die Auswahl von Partnern im Ausland
großen Zeitaufwand verlangt. Überstürzen Sie daher nichts. Sie werden sehen, dass sich eine solide
Vorbereitung auf Dauer bezahlt macht.
Sprechen Sie persönlich mit dem zuständigen Wirtschaftsdelegierten, dessen Daten Sie im AUSSEN-
WIRSCHAFT Guide finden, und nutzen Sie die Unterstützungsinstrumente der
AUSSENWIRTSCHAFT AUSTRIA:
• Gruppenausstellungen
• Katalogausstellungen
• Wirtschaftsmissionen
• Marktsondierungsreisen
• Austria Showcase
Suchen Sie den persönlichen Kontakt zu Ihren Partnern!
Eine gezielte, individuelle Ansprache Ihres Partners erreichen Sie durch persönlichen Verkauf und
Direktkommunikation. Beim persönlichen Verkauf (personal selling) wird der Kunde in einem Ge-
spräch von den Vorteilen des Produkts überzeugt, man erarbeitet mit ihm Problemlösungen. Dies ist
besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten wichtig. Das Verkaufspersonal sollte unbedingt aus
dem betreffenden Auslandsmarkt stammen, denn es muss ja mit allen Wertvorstellungen, Sitten und
Gebräuchen des Kunden vertraut sein.
Persönlicher Verkauf spielt vor allem bei Investitionsgütern eine dominierende Rolle. Denn der Ver-
kauf der meist komplexen und in hohem Maße erklärungs- und beratungsbedürftigen Investitionsgü-
ter bedarf des persönlichen Gesprächs und personengebundener Verhandlungen. Dabei werden sach-
und personell betonte Methoden angewandt. Sachbetont sind etwa Prospekte, Kataloge, Verkaufs-
handbücher, Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Zeichnungen, Referenzen oder Tonbildschauen. Die viel
effizienteren persönlichen Maßnahmen sind Schulung, Betriebsbesichtigungen, Messen, Ausstellun-
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