Deloitte Leadership Survey 2021 - Besetzung von Top-Jobs in Österreich auf dem Prüfstand
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Deloitte Leadership Survey 2021 Besetzung von Top-Jobs in Österreich auf dem Prüfstand
Impressum Herausgegeben von Deloitte Consulting GmbH Autorinnen und Projektteam: Gundi Wentner und Gudrun Heidenreich-Pérez unter redaktioneller Mitarbeit von Armin Nowshad und Tamara Spiegel Grafik und Layout: Claudia Hussovits
Deloitte Leadership Survey 2021
Vorwort
Führung ist ein Erfolgsfaktor und ein Bei Besetzungsentscheidungen geht
entscheidendes Differenzierungsmerkmal es zentral um die Frage, wer den
für jede Organisation. Herausforderungen der Zukunft
erfolgreich begegnen wird. Es geht
Kaum ein anderer Faktor kann die zumeist um den Schritt in eine
Entwicklung eines Unternehmens so komplexe Rolle mit vielen
maßgeblich beeinflussen wie das Top- Verantwortungen und speziellen
Management an der Spitze. Die Besetzung Anforderungen ohne Erfahrung aus
von Top-Führungspositionen ist daher einer vergleichbaren Position.
weichenstellend – es geht schließlich um
die Zukunft des Unternehmens, um den Angesichts der Komplexität und
Gundi Wentner
wirtschaftlichen Erfolg, um die Reputation Tragweite dieser Entscheidungen
Partnerin | Consulting
und um individuelle Karrieren. haben wir im Sommer 2021
bei heimischen Unternehmen
Etwaige Fehlbesetzungen führen zu nachgefragt: Auf welcher Basis werden
Risiken finanzieller und persönlicher Besetzungsentscheidungen für
Natur. Sie sind meist das Resultat wenig Top-Positionen in Österreich
professionalisierter, unstrukturierter getroffen?
Auswahlverfahren ohne diagnostische
Prüfung der Eignung und des Potenzials Wir wünschen eine spannende Lektüre
der Kandidatinnen und Kandidaten. der Ergebnisse dieser Befragung.
Unsystematische Gespräche, durch
Unconscious Bias hervorgerufene Gundi Wentner &
Wahrnehmungsverzerrungen, gezieltes Gudrun Heidenreich-Pérez
Impression Management oder subjektive
Empfindungen können leicht zu Gudrun Heidenreich-Pérez
Fehleinschätzungen bei der Auswahl Director | Consulting
von Führungspersonen führen.
3
Deloitte Leadership Survey 2021
Entscheidende Faktoren für die
Besetzung von Führungspositionen
Generell werden für die Besetzung von Unternehmen die geringste Bedeutung Persönlichkeit vor allem die fachliche
Führungspositionen von den österreichi- beigemessen. Hier wird die Bedeutung der Kompetenz – dem direkten Umfeld wird
schen Unternehmen als wichtigste Faktoren fachlichen Kompetenz (65 %) an zweiter damit ein höherer Grad an Objektivität
Persönlichkeit (70 %), Netzwerke (60 %) Stelle der relevantesten Faktoren genannt, zugeschrieben als der Allgemeinheit.
und Führungserfahrung (56 %) der gefolgt von Führungserfahrung (55 %).
Kandidatinnen und Kandidaten genannt. Dem Faktor der Persönlichkeit wird
Im eigenen Unternehmen wird die sowohl auf allgemeiner Ebene als auch
Auch mit Blick auf das eigene Unternehmen Herangehensweise an Besetzungs- auf Unternehmensebene die größte
bewerten die Befragten Persönlichkeit mit entscheidungen somit weniger mit dem Bedeutung beigemessen. Nun stellt sich
73 % als wichtigsten Faktor bei der Kontaktnetzwerk und Beziehungen die Frage: Was macht diese Persönlichkeit
Besetzung von Führungspositionen. Netz- in Verbindung gebracht. In der aus und wie wird sie evaluiert?
werken (26 %) hingegen wird im eigenen Eigenwahrnehmung zählt neben der
4
Deloitte Leadership Survey 2021
Wie wichtig sind die folgenden Faktoren allgemein in Österreich bei der Besetzung von Führungspositionen?
Sehr wichtig Nicht wichtig
Fachliche Kompetenzen 47 % 49 % 3%
Persönlichkeit 70 % 27 % 3%
Branchenkenntnisse 28 % 65 % 7%
Führungserfahrung 56 % 40 % 4%
Netzwerke 60 % 34 % 6%
Wie wichtig sind die folgenden Faktoren in Ihrem Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen?
Sehr wichtig Nicht wichtig
Fachliche Kompetenzen 65 % 32 % 3%
Persönlichkeit 73 % 24 % 2%
Branchenkenntnisse 38 % 56 % 6%
Führungserfahrung 55 % 39 % 6%
Netzwerke 26 % 51 % 22 %
Sehr wichtig Eher wichtig Nicht wichtig
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Deloitte Leadership Survey 2021
Gefragte Persönlichkeits-
eigenschaften
Als besonders relevante persönliche sprochen geringe Bedeutung, die im Kontext sowie deren Bedürfnisse und Motive
Eigenschaft von Führungskräften wird der Veränderung jedoch der Risikofreude diverser und vielfältiger werden, ist
Veränderungsbereitschaft und Offenheit beigemessen wird. Denn um neue Wege Empathie der Schlüssel, um Wirkung im
für Neues (64 %) eingestuft. Als ebenfalls zu beschreiten, braucht es auch den Willen zwischenmenschlichen Kontext zu erzielen.
sehr wichtig wird Empathie (46 %) gesehen, und den Mut, sichere Pfade zu verlassen,
gefolgt von Entscheidungsfreude (31 %) und das geht meist mit der Bereitschaft Obwohl gerade in den letzten Monaten
und Einsatzbereitschaft (30 %). einher, auch gewisse Risiken einzugehen. der durch COVID-19 bedingten Krise
Führungspersonen ihre Resilienz enorm
Die am wenigsten gefragte Persönlichkeits- Wie die Befragung zeigt, wird der Ruf nach unter Beweis stellen mussten, wird dieser
eigenschaft ist Risikofreude (2 %). Ex empathischen Führungspersönlichkeiten Aspekt überraschend niedrig eingestuft.
aequo auf dem vorletzten Platz landen lauter. Personen mit ausgeprägter Resilienz ist jedoch ein wesentlicher
Durchsetzungsvermögen (15 %) und emotionaler Intelligenz gelingt es in der Persönlichkeitsfaktor, um herausfordernde
Resilienz (15 %). Regel leichter, mit anderen Personen Situationen zu bewältigen, sogar gestärkt
tragfähige Beziehungen aufzubauen aus ihnen hervorzugehen und um als
Angesichts permanenten Wandels erscheint und ein kooperatives Umfeld zu Führungskraft auch anderen Sicherheit,
der Fokus auf Persönlichkeiten, die Neuem gestalten. In einer Arbeitswelt, in der Stabilität und Zuversicht zu vermitteln.
gegenüber aufgeschlossen sind, nachvoll- disloziertes Arbeiten zur Norm wird, in Wer auf seine eigene emotionale Stabilität
ziehbar und schlüssig. Auffällig ist die ausge- der Kooperationspartner und Stakeholder setzen kann, kann auch andere inspirieren.
Welche persönlichen Eigenschaften von Top-Führungskräften sind besonders wichtig?
Veränderungsbereitschaft und Offenheit für Neues 64 %
Emotionale Intelligenz/Empathie 46 %
Rasche Entscheidungsfindung 31 %
Einsatzbereitschaft, Energie und Tatkraft 30 %
Kooperationsfähigkeit und soziale Flexibilität 22 %
Vertrauen 21 %
Führungswille 18 %
Konzeptionelle Fähigkeiten 17 %
Breite Perspektive 17 %
Resilienz 15 %
Durchsetzungsfähigkeit 15 %
Risikobereitschaft 2%
Andere Eigenschaften 2%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
6Deloitte Leadership Survey 2021
Geforderte Fähigkeiten
Wenn es um die Frage nach den relevantesten kräften zählt. Um in einer Führungsrolle auf rungsfähigkeit mit lediglich 31 % eingestuft,
Fähigkeiten von Führungskräften geht, breiter Ebene Wirkung zu erzielen, braucht obwohl Veränderungsbereitschaft die
liegt die Fähigkeit, unternehmerische es den Austausch mit anderen genauso wie gefragteste Persönlichkeitseigenschaft zu
Entscheidungen zu treffen, an erster Stelle die Unterstützung durch andere. Führung sein scheint (Frage 3 mit 64 %). Aufgrund
(57 %), gefolgt von der Fähigkeit, Ergebnisse ist soziale Interaktion. dieses Widerspruchs stellt sich die
zu erzielen und Leistung zu erbringen Frage, inwiefern in der Praxis tatsächlich
(56 %), sowie der Fähigkeit, andere zu Die Fähigkeit, andere zu fördern, steht mit nach jenen Personen gesucht wird, die
inspirieren und zu motivieren (53 %). 26 % ebenfalls nicht im Fokus der am meisten Veränderung vorantreiben können.
geforderten Fähigkeiten. Führungskräfte, Bestimmt dieser Aspekt den Horizont der
Die geringste Bedeutung wird jenen Fähig- die ihre Teams fördern und Mitarbeitende Besetzungsentscheidungen tatsächlich
keiten beigemessen, die sich vorwiegend in ihrer Entwicklung unterstützen, werden mit, oder sind es doch die traditionellen
auf zwischenmenschliche Aspekte allerdings mehr Wirkung erzielen, da Paradigmen, die den größten Einfluss
beziehen: Stakeholdermanagement (10 %) sie dadurch ihre Teams motivieren und ausüben?
und Kooperationsfähigkeit (22 %). Für zugleich die erforderlichen Kompetenzen
beide Fähigkeiten ist Empathie die im Unternehmen sicherstellen, um auch
Voraussetzung, die laut Befragung zukünftig die Wettbewerbsfähigkeit zu
durchaus zu den wichtigsten Persönlich- sichern.
keitseigenschaften von Top-Führungs- Überraschend niedrig wird auch Verände-
Auf welche Fähigkeiten achten Sie bei der Besetzung von Top-Positionen besonders?
Fähigkeit, unternehmerische Entscheidungen zu treffen 57 %
Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen und Leistung sicherzustellen 56 %
Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu motivieren 53 %
Fähigkeit, Sinn und Richtung zu vermitteln 46 %
Veränderungsfähigkeit 31 %
Fähigkeit, andere zu fördern 26 %
Kooperationsfähigkeit 22 %
Fähigkeit im Bereich Stakeholdermanagement 10 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
7Deloitte Leadership Survey 2021
Herausforderungen bei der
Besetzung von Führungspositionen
Als besonders herausfordernd wird die Zur Beurteilung dieser Fähigkeiten können
Beurteilung zwischenmenschlicher Fähig- diagnostische Verfahren und professionelle
keiten (65 %) wahrgenommen. Möglicher- Assessments einen wesentlichen Beitrag
weise liegt darin auch begründet, warum leisten und zugleich Risiken einer Fehl-
zwischenmenschliche Fähigkeiten wie einschätzung minimieren. Wie die Befragung
Stakeholdermanagement und Koopera- aber ebenfalls zeigt, werden diese Instru-
tionsfähigkeit bei der Besetzung von mente noch wenig in Anspruch genommen
Führungspositionen eher untergeordnet und der Aspekt der Risikominimierung
beachtet werden. durch professionelle Auswahlverfahren ist
nicht die Hauptmotivation, um auf externe
Eine weitere Herausforderung liegt in der Beratung zu setzen.
Beurteilung der Veränderungsbereitschaft
und Anpassungsfähigkeit von Führungs- Die geringste Herausforderung liegt laut
kräften (53 %). Zugleich wird Veränderungs- den Befragten in der Beurteilung der
bereitschaft als wichtigste persönliche kognitiven Fähigkeiten (9 %).
Eigenschaft gesehen (64 %, siehe Frage 3).
Wie kann diese geforderte Veränderungs-
bereitschaft nun beurteilt werden?
Welche Herausforderungen nehmen Sie bei der Besetzung von Top-Positionen wahr?
Beurteilung zwischenmenschlicher Fähigkeiten von
65 %
Führungskräften
Beurteilung der Veränderungsbereitschaft und
Anpassungsfähigkeit von Führungskräften an neue, 53 %
unbekannte Situationen
Beurteilung der fachlichen Kompetenz von
41 %
Führungskräften
Beurteilung persönlicher Werte von Führungskräften 39 %
Beurteilung des Potenzials von Führungskräften, sich
29 %
rasch zu entwickeln
Sicherstellung von Diversität bei der Besetzung von
25 %
Führungspositionen
Beurteilung möglicher kontraproduktiver
23 %
Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften
Beurteilung der Resilienz von Führungskräften 16 %
Beurteilung kognitiver Fähigkeiten von
9%
Führungskräften
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
8Deloitte Leadership Survey 2021
EntscheidungsträgerInnen
bei Besetzungen
Die Entscheidungen über die Besetzung
von Top-Positionen werden in den
befragten Unternehmen vorwiegend
vom Vorstand und der Geschäftsführung
getroffen. Die HR-Abteilung wird bei 69 %
regelmäßig hinzugezogen. Die Involvierung
des Aufsichtsrats als auch von externen
Personalberatungsunternehmen erfolgt
jeweils mit einer Häufigkeit von rund 40 %.
Gleichstellungsbeauftragte werden
allerdings nur zu 6 % involviert.
Wer ist in Besetzungsprozesse von Top-Positionen in Ihrem Unternehmen involviert?
Vorstand 85 %
Personalabteilung 69 %
Aufsichtsrat 40 %
Externes Personal-
40 %
beratungsunternehmen
Gleichstellungs-
6%
beauftragte/r
Sonstige 10 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
9Deloitte Leadership Survey 2021
Motivation für externe
Unterstützung
Wenn externe Beratungsunternehmen
hinzugezogen werden, dann vorwiegend
mit der Zielsetzung potenzielle Personen
über Direktansprache für die vakante
Position zu gewinnen (57 %) oder
das Netzwerk und die Kontakte des
Beratungsunternehmens zu nutzen (42 %).
Am seltensten besteht der Grund in der
Risikominimierung von Fehlbesetzungen
durch professionelle, standardisierte
Auswahlverfahren (21 %).
Aus welchen Gründen setzen Sie auf externe Unterstützung?
Aktive Ansprache potenzieller Personen durch
57 %
externes Beratungsunternehmen
Netzwerk und Kontakte des Beratungsunternehmens 42 %
Diskretion und Anonymität 37 %
Methodenkompetenz in der Beurteilung der Eignung,
33 %
erhöhte Objektivität und Vergleichbarkeit
Risikominimierung von Fehlbesetzungen durch
21 %
professionelle, standardisierte Auswahlverfahren
Andere Gründe 8%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
10Deloitte Leadership Survey 2021
Interne und externe
Besetzungen
In den letzten drei Jahren scheint es ein
tendenziell ausgewogenes Verhältnis
zwischen internen und externen
Besetzungen gegeben zu haben, wobei
interne Besetzungen im Rahmen der
aktuellen Befragung mit 39 % den
vorwiegenden Anteil einnehmen.
Wie wurden Top-Positionen in den letzten
drei Jahren bei Ihnen
vorwiegend besetzt?
2%
39 %
33 %
26 %
Interne Besetzungen
Externe Besetzungen
Ausgeglichenes Verhältnis zwischen
internen und externen Besetzungen
Weiß nicht
11Deloitte Leadership Survey 2021
Geschlechterverhältnis
In Bezug auf das Geschlechterverhältnis In Bezug auf den Anteil von Frauen und Männern in Führungspositionen, welches
sind in den letzten drei Jahren Geschlecht war bei Besetzungen von Top-Positionen in den letzten drei Jahren
Führungspositionen vorwiegend männlich in Ihrem Unternehmen vorherrschend?
besetzt worden. Nur 35 % der Befragten
geben an, dass es ein ausgewogenes 1%
Verhältnis zwischen weiblichen und
männlichen Besetzungen auf Top-Ebene 35 %
gegeben hat. Vorwiegend Männer
Vorwiegend Frauen
Ausgeglichenes Verhältnis zwischen
Frauen und Männern
57 % Weiß nicht
7%
12Deloitte Leadership Survey 2021
Maßnahmen zur Förderung
von Diversität
In 33 % der befragten Unternehmen
erfolgt (noch) kein bewusster Einsatz von
Maßnahmen zur Förderung von Diversität.
28 % nutzen strukturierte Verfahren und
Methoden zur Erhöhung der Objektivität
und 27 % setzen auf Sensibilisierung
sowie auf interne Schulungen. Die
aktive Einbeziehung frauenfördernder
Netzwerke, von Diversity- oder
Gleichstellungsexpertinnen und -experten
sowie die Definition von Zielgrößen
in der Endauswahl spielen noch eine
untergeordnete Rolle.
Mit welchen Maßnahmen werden Diversität & Gleichstellung in Ihrem Unternehmen bei
der Besetzung von Top-Positionen gefördert?
(Noch) kein bewusster Einsatz oben stehender Maßnahmen 33 %
Einsatz strukturierter Verfahren und Methoden zur Erhöhung der Objektivität 28 %
Bewusste Sensibilisierung im Auswahlprozess für die Effekte
27 %
von Unconscious Bias / Gender Bias
Interne Schulungen unserer Führungskräfte bezüglich Inclusive Leadership 27 %
Frauenfördernde Ansprache im Suchprozess 22 %
Definition von Zielgrößen in der Endauswahl 12 %
Aktive Einbeziehung von Diversity- oder GleichstellungsexpertInnen
9%
im Unternehmen
Aktive Einbeziehung frauenfördernder Netzwerke 8%
Andere Maßnahmen 4%
0% 10 % 20 % 30 % 40 %
13Deloitte Leadership Survey 2021
Instrumente zur Auswahl
Bei der Frage nach den eingesetzten Mit einem breiteren Repertoire an
Instrumenten zur Auswahl von Top- Auswahlmethoden könnte jedoch
Positionen ist das Ergebnis eindeutig: Mit den genannten Herausforderungen
89 % ist das Jobinterview mit Abstand in der Beurteilung der zwischen-
die beliebteste Methode. Hearings in der menschlichen Fähigkeiten oder der
Endauswahl folgen mit 65 % an zweiter Veränderungsbereitschaft begegnet
Stelle. sowie grundsätzlich die
Objektivität im Entscheidungsprozess
gefördert werden.
Welche Instrumente kommen bei der Besetzung von Top-Positionen bei Ihnen zum Einsatz?
Interviews 89 %
Hearing im Rahmen
65 %
der Endauswahl
Referenzeinholung 43 %
Leadership
Assessment einzelner
30 %
KandidatInnen durch
externe BeraterInnen
Ausarbeitung von
29 %
Cases / Fallbeispielen
Diagnostische
27 %
Testverfahren
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %
14Deloitte Leadership Survey 2021
Fazit
Seit unserer letzten Befragung zur Besetzung von Führungspositionen hat
sich vieles verändert. Unternehmen und deren Führungskräfte standen durch
die COVID-19-Krise vor massiven Herausforderungen. Hat sich dadurch der
Blick auf Führung verändert? Stehen jetzt andere Faktoren im Vordergrund,
wenn es um die Besetzung von Top-Führungspositionen geht?
Persönlichkeit zählt Veränderung ja, aber ohne Risiko?
Persönlichkeit ist laut der Befragung der wesentlichste Faktor, Welche Persönlichkeitseigenschaften sind gefragt? Als
wenn es um die Besetzung von Top-Positionen geht – sowohl wichtigste Eigenschaft gilt aktuell laut der Befragung
mit Blick auf die gesamtwirtschaftliche Ebene als auch mit Veränderungsbereitschaft und Offenheit für Neues. Dieser
Blick auf das eigene Unternehmen. Allgemein werden in Aspekt ist markant in den Vordergrund gerückt, gefolgt von
Österreich auch Netzwerke als entscheidend gesehen, dem emotionaler Intelligenz und Empathie. Das ist neu, denn 2019
eigenen Unternehmen wird allerdings eine höher ausgeprägte führten noch traditionelle Aspekte wie Führungswille und breiter
Objektivität attestiert. Während Netzwerke auf genereller Blickwinkel das Ranking an. Entscheidungsfreude rangiert
Ebene in Österreich als zweitwichtigster Faktor nach heute wie vor zwei Jahren unter den Top-drei-Eigenschaften.
Persönlichkeit gesehen werden, liegen sie auf dem letzten Platz Risikobereitschaft ist heute wie 2019 am wenigsten gefragt.
der beigemessenen Bedeutung aus Perspektive des eigenen Das überrascht, denn um Veränderung zu gestalten und neue
Unternehmens. Im eigenen Unternehmen wird demnach mehr Wege zu gehen, braucht es Mut, Experimentierfreude und
auf die fachlichen Kompetenzen geachtet. Insgesamt ähnelt die Bereitschaft, bewährte Gewohnheiten sowie bekannte
dieses Bild jenem von vor zwei Jahren. Denkmuster über Bord zu werfen. Für Innovationen braucht es
auch Risikobereitschaft.
15Deloitte Leadership Survey 2021
Unterschätzte Resilienz Ergebnisorientierung vor Beziehungsorientierung
Überraschend ist, dass Resilienz für nicht besonders wichtig Besonders gefragt sind die Fähigkeiten, unternehmerisch zu
erachtet wird – denn gerade in Krisenzeiten ist diese besonders entscheiden und Leistung sicherzustellen. Ergebnisse stehen
relevant. Zudem ist Resilienz ein entscheidender Faktor, der im Fokus. Schon wie in unserer Befragung 2019 wird auf
es ermöglicht, andere zu inspirieren und zu motivieren sowie die Fähigkeit, andere für sich zu gewinnen und mit anderen
anderen Stabilität und Zuversicht zu vermitteln. Und auf diese zu kooperieren, am wenigsten geachtet. Führungskräfte
Fähigkeit des Inspirierens und Motivierens wird laut Befragung sind jedoch meist in diverse Stakeholderlandschaften und
bei Besetzungsentscheidungen durchaus geachtet – sie rangiert in vielfältige Kooperationsformen eingebunden. Jedes
letztendlich 2019 sowie 2021 unter den Top-drei-Fähigkeiten. Business ist schlussendlich auch ein People Business. Um
im zwischenmenschlichen Kontext Wirkung zu erzielen, sind
Stakeholdermanagement und Kooperationsfähigkeit essenziell.
Solisten, die mit anderen nicht im Zusammenspiel agieren,
werden in fluiden Netzwerkorganisationen der Zukunft nicht
reüssieren, denn Führung bedeutet soziale Interaktion.
16Deloitte Leadership Survey 2021
Herausforderungen in der Beurteilung Aufholbedarf bezüglich Diversität
Ausschlaggebend für Besetzungsentscheidungen ist Welches Bild zeigt uns die Umfrage in Bezug auf Diversität
Persönlichkeit und speziell gefragt ist die Eigenschaft der und Gleichstellung? Top-Positionen in Österreich werden
Veränderungsbereitschaft. Die Beurteilung der Persönlichkeit nach wie vor überwiegend männlich besetzt und es gibt
erweist sich typischerweise als durchaus anspruchsvoll. in den meisten der befragten Unternehmen (noch) keine
Sowohl die Beurteilung der Veränderungsbereitschaft und konkreten Maßnahmen zur Förderung von Diversität
Anpassungsfähigkeit an neue, unbekannte Situationen als auch und Gleichstellung. Auch unter dieser Perspektive sind
die Beurteilung zwischenmenschlicher Fähigkeiten werden als fundierte Methoden und strukturierte Auswahlverfahren
die größten Herausforderungen im Rahmen der Beurteilung effektive Maßnahmen zur Erhöhung der Objektivität und
gesehen. Valide Methoden und die passende Kombination somit Förderung der Diversität. Konkrete Ansatzpunkte zur
an diagnostischen Verfahren im Rahmen von Leadership Förderung von Vielfalt lassen sich entlang des gesamten Such-
Assessments können hier ein klares Bild liefern. Doch diese und Auswahlprozesses sowie diesem vor- und nachgelagert
Instrumente werden nach wie vor nur spärlich eingesetzt. definieren und anwenden. Aus internationalen Deloitte
Studien wissen wir: Diversität fördert die Innovationskraft,
Mit Abstand führend bei den Instrumenten zur Auswahl ist stärkt nachweislich die Wettbewerbsfähigkeit und erhöht die
nach wie vor das Interview gefolgt von Hearings im Rahmen Unternehmensperformance.
der Endauswahl und der Einholung von Referenzen. Auch wenn
externe Unterstützung beigezogen wird, steht trotz der großen
Bedeutung für den Unternehmenserfolg die Risikominimierung
von Fehlbesetzungen durch professionelle Auswahlverfahren
nicht immer im Fokus. Ohne ein systematisches Vorgehen
besteht die Gefahr, Besetzungsentscheidungen aufgrund
zufälliger, punktueller Eindrücke zu treffen.
17Deloitte Leadership Survey 2021
Methode und Sample
Für die Online-Umfrage im Juli Bereich Unternehmensgröße
und August 2021 wurden insgesamt
8%
176 heimische Führungskräfte befragt. 15 %
19 %
Hinweis: Geringfügige Abweichungen von
Sollwerten (z.B. 99 % oder 101 % statt 100 %)
sind auf Rundungseffekte zurückzuführen.
17 %
56 %
17 % 69 %
Privatsektor Kleines Unternehmen (bis 49 MA)
Börsennotierte Unternehmen Mittelgroßes Unternehmen (50 - 249 MA)
Unternehmen mit öffentlichem (Mit-)Eigentümer Großes Unternehmen (ab 250 MA)
Non-Profit-Unternehmen
Branchen
Financial Services 19 % Position
Konsum- und Industrieprodukte 13 % 7%
Bauwirtschaft und Anlagenbau 11 % 17 %
Dienstleistungen 10 %
7% 46 %
Technologie, Medien und Telekommunikation
Energie und Ressourcen 6%
5% 30 %
Handel
Verkehr, Transport, Logistik 5%
Öffentlicher Bereich 4% GeschäftsführerIn/Vorstand
Leitung Personal/CHRO
Gesundheitssektor 4% Führungskraft
Andere Position
Immobilien 4%
Kunst und Kultur 2%
Tourismus 1%
Andere Branchen 11 %
0% 5% 10 % 15 % 20 %
18Deloitte Leadership Survey 2021
Kontakt
Deloitte Consulting GmbH
Renngasse 1 /Freyung
1010 Wien
www.deloitte.at/consulting
Gundi Wentner Gudrun Heidenreich-Pérez
Partnerin | Consulting Director | Consulting
Tel.: +43 1 537 00-2500 Tel.: +43 1 537 00-2528
gwentner@deloitte.at gheidenreich@deloitte.at
19 19Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), dessen globales Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und deren verbundene Unternehmen innerhalb der „Deloitte Organisation“. DTTL („Deloitte Global“), jedes ihrer Mitgliedsunternehmen und die mit ihnen verbundenen Unternehmen sind rechtlich selbstständige, unabhängige Unternehmen, die sich gegenüber Dritten nicht gegenseitig verpflichten oder binden können. DTTL, jedes DTTL Mitgliedsunternehmen und die mit ihnen verbundenen Unternehmen haften nur für ihre eigenen Handlungen und Unterlassungen. DTTL erbringt keine Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.deloitte.com/about. Deloitte ist ein global führender Anbieter von Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Financial Advisory sowie Risk Advisory. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und den mit ihnen verbundenen Unternehmen innerhalb der „Deloitte Organisation“ in mehr als 150 Ländern und Regionen betreuen wir vier von fünf Fortune Global 500(R) Unternehmen. “Making an impact that matters” – mehr als 330.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Deloitte teilen dieses gemeinsame Verständnis für den Beitrag, den wir als Unternehmen stetig für unsere Klientinnen und Klienten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Gesellschaft erbringen. Mehr Information finden Sie unter www.deloitte.com. Diese Kommunikation enthält lediglich allgemeine Informationen, die eine Beratung im Einzelfall nicht ersetzen können. Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), dessen globales Netzwerk an Mitgliedsunternehmen oder mit ihnen verbundene Unternehmen innerhalb der „Deloitte Organisation“ bieten im Rahmen dieser Kommunikation keine professionelle Beratung oder Services an. Bevor Sie die vorliegenden Informationen als Basis für eine Entscheidung oder Aktion nutzen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Geschäftstätigkeit haben könnte, sollten Sie qualifizierte, professionelle Beratung in Anspruch nehmen. DTTL, seine Mitgliedsunternehmen, mit ihnen verbundene Unternehmen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihre Vertreterinnen und Vertreter übernehmen keinerlei Haftung, Gewährleistung oder Verpflichtungen (weder ausdrücklich noch stillschweigend) für die Richtigkeit oder Vollständigkeit der in dieser Kommunikation enthaltenen Informationen. Sie sind weder haftbar noch verantwortlich für Verluste oder Schäden, die direkt oder indirekt in Verbindung mit Personen stehen, die sich auf diese Kommunikation verlassen haben. DTTL, jedes seiner Mitgliedsunternehmen und mit ihnen verbundene Unternehmen sind rechtlich selbstständige, unabhängige Unternehmen. © 2021. Für weitere Informationen kontaktieren Sie Deloitte Consulting GmbH. Gesellschaftssitz Wien | Handelsgericht Wien | FN 212552 b
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