DIE DIGITALE TRANSFOR-MATION MITGESTALTEN - MITBESTIMMUNGSPRAXIS Wie können sich Betriebsräte besser in betriebliche Veränderungsprozesse ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
MITBESTIMMUNGSPRAXIS Nr. 23 · Mai 2019 DIE DIGITALE TRANSFOR- MATION MITGESTALTEN Wie können sich Betriebsräte besser in betriebliche Veränderungsprozesse einbringen? Tabea Bromberg, Patrick Loos, Sandra Mierich und Nils Werner
AUTOREN WEITERE TITEL UNTER
Dr. Tabea Bromberg www.boeckler.de/62346.htm
Gewerkschaftssekretärin, IG BCE Hauptverwaltung, Abteilung
Arbeits- und Betriebspolitik; bis März 2018 wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Institut Arbeit und Qualifikation der Universität
Duisburg-Essen
www.igbce.de MITBESTIMMUNGSPORTAL
Dr. Patrick Loos
Gewerkschaftssekretär, IG Metall Bezirksleitung NRW, Tarifpolitik Der Böckler-Infoservice bietet Mit-
(bis Juni 2018 Projekt „Arbeit 2020 in NRW“) bestimmungsakteuren spezifisches
www.igmetall-nrw.de Handlungs- und Orientierungs-
wissen, u. a. Branchenmonitore,
Sandra Mierich Themenradar, Wissen kompakt,
wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Mitbestimmung Szenarien Mitbestimmung 2035.
und Unternehmensführung der Hans-Böckler-Stiftung, Referat Ar- Jetzt kostenlos anmelden auf:
beit und Mitbestimmung / Praxiswissen Betriebsvereinbarungen www.mitbestimmung.de
www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen
Nils Werner
wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Mitbestimmung und
Unternehmensführung der Hans-Böckler-Stiftung, Referat Arbeit PRAXISWISSEN
und Mitbestimmung / Praxiswissen Betriebsvereinbarungen BETRIEBSVEREINBARUNGEN
www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen
Analysen und Gestaltungshilfen,
Beispiele aus der Praxis.
Diese Mitbestimmungspraxis entstand unter Beteiligung von www.boeckler.de/
Isabell Mura, Geschäftsführerin der Gewerkschaft Nahrung- betriebsvereinbarungen
Genuss-Gaststätten Region Südwestfalen, und Lars Hüsemann,
Projektsekretär „Arbeit 2020 in NRW“ der IG BCE Landesbezirk
Nordrhein.
IMPRESSUM
Herausgeber Redaktion
Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) Team Praxiswissen Betriebsvereinbarungen,
der Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Stiftung, Telefon: +49 (211) 77 78-587 / 167
sandra-mierich@boeckler.de
Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf
nils-werner@boeckler.de
Telefon +49 (211) 77 78-172
Ausgabe
www.mitbestimmung.de
Mitbestimmungspraxis Nr. 23
Pressekontakt: Rainer Jung, +49 (211) 77 78-150
issn 2366-0449
rainer-jung@boeckler.de
Nachdruck und sonstige Verbreitung – auch auszugsweise –
Satz: Yuko Stier nur mit Quellenangabe zulässig.
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 2MITBESTIMMUNGSPRAXIS
Nr. 23 · Mai 2019
DIE DIGITALE TRANSFOR-
MATION MITGESTALTEN
ABSTRACT
Die digitale Transformation bietet Chancen – und stellt die Mitbestimmungsakteure dabei vor vielfältige He-
rausforderungen. Mit „Arbeit 2020 in NRW“ haben die IG Metall, die IG BCE und die NGG zusammen mit
dem DGB in Nordrhein-Westfalen ein vom Arbeitsministerium des Landes NRW gefördertes innovatives Pro-
jekt gestartet: Es begleitet Betriebsräte und Unternehmen dabei, den Digitalisierungsprozess im Sinne der
Beschäftigten auszugestalten. Die vorliegende Mitbestimmungspraxis geht u. a. folgenden Fragen nach: Wie
positionieren sich Betriebsräte in einem Veränderungsprozess wie der Digitalisierung erfolgreich? Wie können
sie Handlungsfelder identifizieren und Mitbestimmung fortlaufend verankern? Neben den Erfahrungen aus
dem Projekt und den dazugehörigen Zukunftsvereinbarungen beleuchten Vereinbarungen aus dem Archiv des
Arbeitsbereichs „Praxiswissen Betriebsvereinbarungen“ der Hans-Böckler-Stiftung die Möglichkeiten, in be-
trieblichen Veränderungsprozessen mitzuwirken und mitzubestimmen.
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 3INHALT
Vorwort ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 5
1 Einleitung �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 6
2 Das Projekt Arbeit 2020 im Betrieb ���������������������������������������������������������������������������������������������� 6
2.1 Die Betriebslandkarte als Dialog- und Systematisierungsinstrument ������������������������������������������������������� 9
2.2 Beispiel aus der Praxis – Zukunftsvereinbarung auf Basis der Betriebslandkarte ������������������������������������ 9
3 Mitbestimmung in betrieblichen Veränderungsprozessen ���������������������������������������������������������� 12
3.1 Ansatzpunkte für eine bessere Einbindung in Veränderungsprozessen ������������������������������������������������� 12
4 Regelungsmöglichkeiten – Beispiele aus Vereinbarungen ���������������������������������������������������������� 14
4.1 Beteiligung festschreiben ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
4.2 Gemeinsame Absichtserklärungen und Präambeln verfassen ��������������������������������������������������������������� 14
4.3 Informationen einholen, Transparenz schaffen, Mitbestimmungsprozesse festschreiben ��������������������� 15
4.4 Externen Sachverstand einholen, die Beschäftigten qualifizieren ���������������������������������������������������������� 16
4.5 Akzeptanz durch Transparenz schaffen, Beschäftigte einbinden ������������������������������������������������������������ 16
4.6 Aufgaben auf Arbeitsgruppen übertragen ����������������������������������������������������������������������������������������������� 16
4.7 Prozesse durch Ausschüsse und Steuerungskreise begleiten und gestalten ����������������������������������������� 17
4.8 Konflikte angehen und einvernehmliche Lösungen finden ���������������������������������������������������������������������� 18
5 Fazit ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
Literatur ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 19
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 4VORWORT
Mitbestimmung ist das demokratische Gestaltungs- Betriebsräte die eher reaktive Gestaltung einzelner
prinzip der sozialen Marktwirtschaft. So lautet der mitbestimmungspflichtiger Details hinter sich lassen
Leitsatz der Hans-Böckler-Stiftung. Wie sollen und und ihre Mitbestimmungsrechte offensiver interpre-
können Betriebsräte mit ihren Gewerkschaften die- tieren: nicht abwarten, was einem der Arbeitgeber
sem Prinzip in der Praxis Geltung verschaffen, wenn vorlegt, sondern die Initiative ergreifen und mitgestal-
ein Betrieb mehr und mehr nur noch ein abhängiges ten mit klarem Blick aufs Ganze. Das ist für viele Ar-
Element in einer umfassenden und grenzüberschrei- beitgeber mindestens genauso ungewohnt wie für die
tenden Wertschöpfungskette ist? Wenn zudem Be- Mitbestimmungsakteure.
schäftigte zu ihren funktionalen Gliedern werden, Mitbestimmung ist in der digitalen Transformation
unabhängig davon, wie ihre arbeitsvertragliche Situ- ein Zukunftsthema. Wo viele Fragen an die Zukunft of-
ation aussieht? fen sind, muss um die besten und sozial tragfähigsten
Will Mitbestimmung in der digitalen Transforma- Lösungen gerungen werden. Mitbestimmung und sta-
tion weiterhin Treiber und Werkzeug für gute Arbeit bile Sozialpartnerschaft haben in rund 75 Jahren Trans-
sein, müssen Betriebsräte und Gewerkschaften sich formation der Nachkriegsgeschichte Deutschlands
neu aufstellen. In Nordrhein-Westfalen haben sich die ihren Leistungsnachweis erbracht: In fundamentalen
IG Metall, die IG Bergbau, Chemie, Energie und die gesellschaftlichen und ökonomischen Umwälzungen
Gewerkschaft Nahrung, Genuss, Gaststätten zusam- werden durch gemeinsame Anstrengung im Alltag, an
men mit dem Deutschen Gewerkschaftsbund im Pro- Arbeitsplätzen und in Betrieben zukunftsfähige Lösun-
jekt „Arbeit 2020 in NRW“ auf den Weg gemacht, der gen gefunden. Mitbestimmungsrechte müssen im Zu-
Digitalisierung der Arbeitswelt eine eigene Richtung sammenspiel mit Tarifverträgen und im Interesse des
zu geben. Erste sogenannte Zukunftsvereinbarungen gesellschaftlichen Erfolgs der digitalen Transformation
zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung deu- gesichert und ausgebaut werden.
ten darauf hin, welche Pflöcke für die Gestaltung von Ich wünsche eine anregende Lektüre!
guter digitalisierter Arbeit bereits eingeschlagen wer-
den konnten. Dr. Norbert Kluge
Es zeigt sich: Die Aufgabe ist nicht einfach. Insbe- Direktor des Instituts für Mitbestimmung und
sondere die Schutzaufgabe bleibt. Doch dazu müssen Unternehmensführung der Hans-Böckler-Stiftung
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 51 EINLEITUNG bestimmung zum Wohle der Beschäftigten aus? Wie
bleiben sie am Puls einer immer heterogeneren Be-
Die öffentliche Debatte über Digitalisierung, Vernet- legschaft? Die Aufgabe der Mitbestimmungspraxis
zung und „Industrie 4.0“ wird häufig überspitzt ge- liegt darin, zeitgemäße Antworten zu finden. Im Kern
führt. Medien und Öffentlichkeit diskutieren meist lautet die Botschaft: rechtzeitig agieren und Beteili-
entweder Technik-Utopien oder Bedrohungsszena- gung organisieren.
rien massiver technologiegetriebener Jobverluste. Die vorliegende Mitbestimmungspraxis ist eine
Dabei ist die konkrete Ausgestaltung der zukünfti- erste gemeinsame Veröffentlichung der Hans-Böck-
gen Arbeitswelt noch offen. Die Folgen des digitalen ler-Stiftung und der IG Metall NRW, der IG Bergbau,
Wandels sind nicht festgeschrieben. Sie ergeben sich Chemie, Energie Nordrhein sowie der Gewerkschaft
vielmehr vor Ort und in der Praxis. Dort kann sie von Nahrung Genuss Gaststätten NRW. Ihr Ziel ist es,
Betriebs- und Personalräten mitgestaltet werden. Betriebsvereinbarungen zum Thema Digitalisierung
Mit Digitalisierung und Vernetzung stehen in vie- und Vernetzung auszuwerten. Wie können Zukunfts-
len Unternehmen Veränderungen an. Die Wirtschaft themen geregelt werden, deren Folgen (noch) nicht
der Zukunft wird dabei durch einen schnellen Wandel absehbar sind? Die Hans-Böckler-Stiftung hat in
von Produkten, Kundenbeziehungen und Geschäfts- Kooperation mit den Gewerkschaften den Versuch
modellen geprägt sein. Die Auswirkungen von Digita- gestartet, diese Frage zu beantworten. Der folgen-
lisierung und Vernetzung auf der betrieblichen Ebene de Beitrag zeigt dazu auf Grundlage der Erfahrun-
zeigen sich schon jetzt etwa in Form von neuen Soft- gen aus dem Gewerkschaftsprojekt „Arbeit 2020 in
waresystemen, neuen Steuerungs- und Produktions- NRW“ erste Möglichkeiten auf. Im Zentrum steht die
technologien oder neuen Kundenanforderungen an Frage: Wie können sich Betriebs- und Personalräte
Produkte und Dienstleistungen. Das Tempo von Ver- besser in betriebliche Veränderungsprozesse ein-
änderungen nimmt zu. Darauf müssen sich Unterneh- schalten? Dazu wird das Vorgehen im Projekt geschil-
men, Betriebsräte und Beschäftigte einstellen, wollen dert und werden exemplarisch Regelungen darge-
sie nicht den Anschluss verlieren. stellt: aus den bis dato 11 „Zukunftsvereinbarungen“1
Was bedeutet das für die betriebliche Mitbestim- aus „Arbeit 2020 in NRW“ sowie aus Betriebs- und
mung? Wie kann sie, wie soll sie reagieren? Dienstvereinbarungen aus dem Archiv des Arbeits-
Die betriebliche Praxis zeigt: Im Zuge der Digitali- bereiches Praxiswissen Betriebsvereinbarungen der
sierung treten neben einigen neuen Phänomenen wie Hans-Böckler-Stiftung.
Crowdworking und Datenerfassung in Echtzeit vor Im Folgenden werden – nach einer Darstellung
allem bekannte Themen wie Qualifizierung, Beschäf- des Projekts Arbeit 2020 (Kapitel 2 und Kapitel 3) – zwei
tigungssicherung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Punkte behandelt:
Beschäftigtendatenschutz u. a. in neuem Gewand und
mit gesteigerter Dringlichkeit auf: Wie regeln wir das – Wie können Personal- und Betriebsräte sich beim
Home Office? Wie lässt sich das Recht auf Abschal- Thema Digitalisierung gut sortiert positionieren?
ten garantieren? Wie gehen wir mit Start-Ups und Wie kommen sie in eine offensivere Position im
Ausgliederungen um? Wie mit Softwaresystemen, Betrieb und zu mehr Mitsprache in Veränderungs-
die stetig angepasst und weiterentwickelt werden? prozessen? (Kapitel 3)
Mit Qualifizierung, Weiterbildung und langfristiger – Wie lassen sich die Beteiligung in Veränderungs-
Personalplanung? prozessen und ein gemeinsames Vorgehen mit der
Betriebliche Interessenvertreter stehen dabei vor Arbeitgeberseite in betrieblichen Vereinbarungen
vielfältigen Herausforderungen. Denn zu den Forde- regeln? Welche betrieblichen Strukturen (gemein-
rungen der Arbeitgeber – schnelle Zustimmung zu same Arbeitsgruppen, Ausschüsse, Steuerungs-
neuen komplexen Projekten, mehr „Flexibilität“, Um- kreise) bieten sich dazu an? (Kapitel 4)
oder Abgruppierungen u. a. – kommen sich ändernde
Bedürfnisse und Wünsche der Beschäftigten: indivi-
duelle Arbeitszeitgestaltung, maßgeschneiderte Qua-
lifikation, persönliche Entwicklung und vieles mehr.
Zwar liegt der betriebliche Mehrwert guter Mit- 2 DAS PROJEKT ARBEIT 2020 IM
bestimmungskultur auf der Hand, doch werden Be-
BETRIEB
triebsräte oft nur mangelhaft eingebunden. Informati-
onen über geplante Veränderungen fließen häufig zu Das Gewerkschaftsprojekt „Arbeit 2020 in NRW“ zielt
kurzfristig, sodass auf die Schnelle Vereinbarungen darauf ab, Betriebsräte fit zu machen für einen proak-
abgeschlossen, begründete Bedenken und Vorschlä- tiven Umgang mit der Digitalisierung im Betrieb.
ge der Interessenvertretungen nicht gehört oder be-
rücksichtigt werden. Dagegen hilft häufig ein frühzei-
tiger betrieblicher Dialog; durch ihn lassen sich viele 1 Es handelt sich hierbei nicht um Tarifverträge zur Beschäf-
tigungssicherung (auch Zukunftstarifverträge genannt),
Folgeprobleme vermeiden. obwohl der Name ähnlich klingt. Zukunftsvereinbarungen
Doch wie bleiben Betriebs- und Personalräte an- bewegen sich in der Regel auf der Ebene der Betriebsver-
einbarung, berühren keine tariflichen Themen (Entgelt,
gesichts einer Vielzahl betrieblicher Veränderungs-
Arbeitszeit, Beschäftigungssicherung) und haben den Cha-
projekte auf dem Laufenden? Wie üben sie ihre Mit- rakter von betrieblichen Prozessvereinbarungen.
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 6Projektleiter) an dem Workshop teilnehmen, der ihre
Über das Projekt „Arbeit 2020 in NRW“ Abteilung betrifft. Deshalb werden Beschäftigte als
Experten ihrer Abteilungen zu den Workshops einge-
In dem vom Arbeitsministerium des Landes laden. Gemeinsam beleuchten die Teilnehmenden die
Nordrhein-Westfalen mit Mitteln des Euro- Aufgaben und Prozesse der Abteilungen, die einge-
päischen Sozialfonds (ESF) geförderten Pro- setzte Technik – egal ob Maschinen in der Produktion
jekt „Arbeit 2020 in NRW“ haben sich die IG oder Software im Büro – und die Situation der Arbeit
Metall NRW, die IG Bergbau, Chemie, Energie mit Hinblick auf Beschäftigung, Arbeitsanforderun-
Nordrhein, die Gewerkschaft Nahrung Genuss gen und -bedingungen. Dieses Vorgehen ermöglicht
Gaststätten NRW sowie der Deutsche Ge- Begegnungen von Betriebsräten, Beschäftigten und
werkschaftsbund NRW zusammengetan, um zum Teil auch Führungskräften aus unterschiedlichen
Betriebe auf ihrem Weg in die Industrie 4.0 zu Unternehmensbereichen und regt Kommunikation
begleiten. Das Projekt ist bis jetzt in über 60 und Erfahrungsaustausch an. Die Ausführungen wer-
nordrhein-westfälischen Betrieben verschie- den dokumentiert und münden in Bewertungen an-
dener Branchen aktiv. Bis Ende 2019 sind Pro- hand von Skalen für Vernetzung und Selbststeuerung
zessbegleitungen in ca. 70 Betrieben geplant. durch Technik (jeweils aktuell und Trend) und farblich
Es werden betriebliche Dialogprozesse über abgestufte Icons (Symbole) für Beschäftigung, Ar-
Digitalisierung und Veränderungen zwischen beitsanforderungen und -bedingungen (jeweils für die
Betriebsräten, Management und Beschäftig- letzten fünf Jahre und den für die absehbare Zukunft,
ten unter der Anleitung von externen Experten in der Regel ebenfalls 5 Jahre, erwarteten Ausblick).
aus Gewerkschaft, Beratungsunternehmen und Endprodukt dieses Prozesses ist die tatsächliche Be-
Wissenschaft im Rahmen betrieblicher Work- triebslandkarte als grafischer Überblick über die Ein-
shops organisiert. Projektpartner sind die Tech- schätzungen der Workshop-Teilnehmenden zur be-
nologieberatungsstelle des DGB (TBS NRW), die triebsspezifischen Entwicklung.
Beratungsgesellschaft sustain consult sowie Ein Blick auf die Betriebslandkarte macht schnell
das Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ), das deutlich, ob etwa bestimmte Abteilungen oder Berei-
die Prozesse in 15 Projektbetrieben wissen- che besonders von den Folgen der Digitalisierung be-
schaftlich begleitet und ausgewertet hat. Nähe- troffen sind oder ob sich bestimmte Themen wie Be-
re Informationen zum Projekt finden sich unter lastung oder steigende Qualifikationsanforderungen
www.arbeit2020.de. durch den gesamten Betrieb ziehen. Die Symbole fas-
sen die Eindrücke lediglich pointiert zusammen. Da-
hinter liegen die konkreten Schilderungen der Proble-
me und Schwierigkeiten, aber auch der erfolgten Ver-
Dazu wird teilnehmenden Betriebsräten arbeitneh- besserungen bei und mit der Arbeit. Sie sind die Basis
merorientierte Beratung im Umfang von acht bis zehn für die gemeinsame, in den Workshops durchgeführ-
Tagen pro Betrieb zur Seite gestellt. Dabei handelt es te Bewertung und werden ebenfalls dokumentiert.
sich jedoch nicht um eine klassische Beratung im Sin-
ne eines Gutachtens mit Handlungsempfehlungen,
sondern um einen dialogorientierten Beratungspro-
zess, der systematisch den aktuellen Stand der Digi- Ein Beispiel
talisierung und die arbeitspolitischen Herausforderun-
gen in allen Bereichen des Betriebes zusammenträgt In der Abteilung Werkserhaltung eines Unternehmens wurde SAP-
und den Betriebsrat dabei unterstützt, eine Strategie PM (Plant Maintenance) eingeführt. Die Mitarbeiterinnen und Mit-
zum Umgang mit diesen Themen zu entwickeln. arbeiter haben dazu eine 20-stündige Schulung besucht. Bis zur
Konkret bedeutet das: Tandems aus Beraterinnen tatsächlichen Einführung des Programms dauerte es dann jedoch
bzw. Beratern und einer bzw. einem Vertreter / in des noch ein Jahr, sodass das meiste bereits wieder vergessen war.
gewerkschaftlichen Projektteams kommen in den Die Arbeit mit der Software sollte neben der bisher geleisteten Ar-
Betrieb und führen zunächst einen Auftaktworkshop beit erfolgen, die bereits acht Stunden pro Tag füllte. Neues Per-
mit dem Betriebsratsgremium durch. Hierbei werden sonal wurde nicht eingestellt. Dabei sind die Aufgaben jetzt nach
u. a. Unternehmensstrategie, Arbeitsorganisation und der Einführung des Programmes zumindest vorübergehend um-
Unternehmenskultur beleuchtet. Vor diesem Hinter- fangreich: Alle für die Werkserhaltung relevanten Elemente sollen
grund werden dann erste Entscheidungen über die in SAP erfasst werden. Zunächst sind die 850 Türen im Werk an
Ausrichtung des Projekts getroffen. Als nächstes er- der Reihe, die alle (inklusive Prüfprotokollen, Wartungsanleitungen
folgt – je nach Unternehmensgröße in zwei bis fünf etc.) registriert werden. In Zukunft sollen auch weitere Elemente
Workshop-Tagen – die Erarbeitung einer „Betriebs- wie etwa Steckdosen und Schalter erfasst werden.
landkarte“ (vgl. Abbildung 1). Beraterinnen und Bera-
ter sowie Gewerkschafterinnen und Gewerkschafter
führen durch diesen Prozess, bei dem jede Abteilung
des Unternehmens genau betrachtet wird. Dies funk- In den betrieblichen Workshops werden zahlreiche
tioniert am besten, wenn pro Abteilung mehrere aus- Wahrnehmungen zu den Veränderungen im Betrieb
kunftsfähige Personen (auch z. B. Führungskräfte und aus Sicht der Beschäftigten als Experten ihrer Arbeit
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 7Abbildung 1
Beispiel für eine Betriebslandkarte
Betriebslandkarte Arbeit und Industrie 4.0
Qualitätswesen IT
MA: 7 MA: 47
Fertigung Controlling |
Buchhaltung
MA: 140 MA: 8
Logistik Forschung &
Entwicklung
MA: 91 MA: 60
Illustration: Alexander Zelnitskiy / fotolia
Arbeits Vertrieb
vorbereitung
MA: 31 MA: 37
Stand: November 2017
Erklärung zu den verwendeten Symbolen
Einschätzungen zur Technik – Status Quo Einschätzungen zur Technik – Ausblick
Grad der Vernetzung
Zunahme der Vernetzung/Grad der Steuerung
keine Vernetzung – in der jeweiligen abteilungs-/standort- mit externen
stand alone Abteilung übergreifend Unternehmen
keine Veränderung
Grad der Steuerung durch Technik
Entscheidungs- Entscheidungs- Prozesse teilweise Prozesse voll
unterstützung vorgaben technikgesteuert technikgesteuert Abnahme der Vernetzung/Grad der Steuerung
Wirkungen der Digitalisierung auf Arbeit – Status Quo/Ausblick
Beschäftigung Qualifikationsanforderungen Arbeitsbedingungen
steigende Beschäftigung steigende Qualifikationsanforderungen Verbesserung der Arbeitsbedingungen
sinkende Beschäftigung sinkende Qualifikationsanforderungen Verschlechterung der Arbeitsbedingungen
gleichbleibende
gleichbleibende Beschäftigung gleichbleibende Arbeitsbedingungen
Qualifikationsanforderungen
gegenläufige Entwicklungen gegenläufige Entwicklungen gegenläufige Entwicklungen
(Abbau/Aufbau von Beschäftigung) (steigende/abnehmende Anforderungen) (Verbesserungen/Verschlechterungen
von Arbeitsbedingungen)
(Status Quo: in den letzten 5 Jahren bis heute/Ausblick: in den nächsten 5 Jahren)
Quelle: IG Metall Bezirksleitung NRW (2018), S. 10 f.
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 8gesammelt. Komplettiert wird dieser Überblick durch und wo wir hinwollen in Sachen Digitalisierung – das
Fachgespräche oder einen eigenen Workshop mit wussten wir vorher nicht. Jetzt können wir unsere zu-
Fach- und Führungskräften, sodass auch ihre Sicht künftige Arbeit im Betriebsrat planen.“
auf die Digitalisierung im Betrieb aufgenommen wird.
Dabei stehen die Digitalisierungsstrategie und kon-
krete Digitalisierungsvorhaben des Unternehmens 2.2 Beispiel aus der Praxis – Zukunftsvereinba-
im Mittelpunkt. In dieser ganzheitlichen Sichtweise rung auf Basis der Betriebslandkarte
wird häufig deutlich, dass Digitalisierungsprojekte
ihre Wirkung in der Regel über mehrere Abteilungen Zukunftsvereinbarungen sind auf unterschiedliche
entfalten. Das kann so weit gehen, dass traditionelle Weise ausgestaltet. Es gibt kein Patentrezept und
Abteilungsstrukturen aufgebrochen werden und die keine Mustervorlage. In der Ausgestaltung der Ver-
Unternehmensorganisation in Bewegung gerät. einbarungen sind die eigenen betrieblichen Bedürf-
Vor dem Hintergrund dieser vielfältigen Informatio- nisse sowie die örtlichen Rahmenbedingungen zu
nen kann das Betriebsratsgremium in einem nächsten berücksichtigen. So wird eine Zukunftsvereinbarung
Schritt die prioritären Handlungsfelder festlegen, die auch praktisch umsetzbar. Einige Vereinbarungen
es bearbeiten will. Zu diesen Handlungsfeldern wer- fokussieren die Zusammenarbeit mit der Unterneh-
den anschließend Strategien und Forderungen ent- mensführung und schreiben Regeln für den Informa-
wickelt und mit dem Arbeitgeber diskutiert. Ziel ist tionstransfer bei Veränderungsprojekten fest. In an-
es, eine Zukunftsvereinbarung – das heißt: eine Ver- deren Zukunftsvereinbarungen werden thematische
einbarung zwischen Betriebsrat, Gewerkschaft und Schwerpunkte gesetzt. Hier geht es insbesondere da-
Unternehmen – darüber abzuschließen, wie man die rum, wichtige Elemente im Umgang mit zukünftigen
Digitalisierung gemeinsam gestalten will und welche Herausforderungen wie beispielsweise Qualifizierung
Themen prioritär zu behandeln sind: Qualifizierungs- und Weiterbildung zu regeln. Dabei verständigen sich
maßnahmen, Belastungsabbau, Transparenz und In- Betriebsrat und Unternehmensleitung u. a. auf eine
formation etc. gemeinsame Arbeitsweise zu diesen Themen, etwa
wie und in welcher Form Informationen fließen, und
halten sie formal fest. Auch können bereits in Bezug
2.1 Die Betriebslandkarte als Dialog- und auf die thematische Schwerpunktsetzung Eckpunkte
Systematisierungsinstrument abgesteckt werden, die zu bearbeiten sind.
Wie dies formuliert und praktisch umgesetzt wer-
Die betrieblichen Prozesse im Projekt Arbeit 2020, den kann, wird im Folgenden exemplarisch und ano-
bei denen die Erstellung der Betriebslandkarte einen nymisiert gezeigt an einer Zukunftsvereinbarung aus
zentralen Stellenwert einnimmt, setzen zahlreiche dem Projekt „Arbeit 2020 in NRW“ (Archivnummer
Kommunikationsprozesse in Gang. Sie dienen als 100100/770/2017; auf die Branchenangabe wird aus
Startpunkt für einen Dialog über Veränderungspro- Anonymitätsgründen in dieser Publikation ausnahms-
zesse im Betrieb und deren Auswirkungen für die weise verzichtet. Angegeben werden der Archivs-
Beschäftigten. tandort der Vereinbarung sowie das Abschlussjahr).
Für Betriebsräte bieten diese Prozesse Chancen in Die Auswahl der Vereinbarung bezieht sich auf die im
mehrerer Hinsicht: ersten Abschnitt genannten Inhalte und bietet somit
Sie erhalten eine Vielzahl von Einzelinformationen ein breites Bild einer möglichen Ausgestaltung. Die
über die Entwicklungen und Probleme im Betrieb, die ausgewählte Zukunftsvereinbarung ist als Prozessver-
zu einem Gesamtüberblick verdichtet werden: Was einbarung zu begreifen. Hier geht es im Wesentlichen
läuft wo? Was bedeutet das (aktuell und perspekti- darum, zu regeln, wie identifizierte Themen ausge-
visch) für die Beschäftigten? staltet werden können. Dabei wurde der Prozess fest-
Sie erlangen neue Zugänge zur Belegschaft, auch gelegt, zudem wurden bereits wichtige Eckpunkte
in Bereichen, in denen ihnen das bislang schwerfiel identifiziert. Neben der Themensetzung wird auch die
wie z. B. Forschung und Entwicklung oder IT. Zusammenarbeit für den Informationstransfer festge-
Sie treten mit der Geschäftsleitung in Kommunika- halten. Zu einigen Punkten wurden die Ausführungen
tion über die aktuellen und zukünftigen Entwicklun- allgemein gehalten. Man verständigte sich über einen
gen im Betrieb. Bearbeitungsablauf, sofern zukünftige Themen noch
Auf der Grundlage des Wissens über den Betrieb, nicht abschätzbar sind. Bei den jeweils konkret identi-
das sie im Arbeit-2020-Prozess erworben haben, fizierten Eckpunkten sind praktische Maßnahmen zu
können die Betriebsräte auf Augenhöhe mit der Ge- formulieren:
schäftsleitung kommunizieren. Teilweise verfügen sie
jetzt hinsichtlich der Digitalisierung im Betrieb sogar Eine gemeinsame Zielsetzung ist die Grund-
über einen Wissensvorsprung. voraussetzung, um sich über einen gemein-
Sie können ihre Arbeitsschwerpunkte voraus- samen Prozess verständigen zu können. Es
schauend und systematisch sortieren und planen, werden sowohl die Interessen des Betriebs als auch
anstatt nur auf Ankündigungen des Arbeitgebers zu die Beschäftigteninteressen hervorgehoben. Hier
reagieren. Ein am Projekt beteiligtes Betriebsrats- wird ein Verständnis für die Anforderungen auf bei-
mitglied bestätigt: „Wir wissen jetzt, wo wir stehen den Seiten geschaffen. Beide Seiten bekennen sich zu
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 9einer offenen Kommunikation und identifizieren aus Ein bereits bestehendes Qualifizierungsmo-
den betrieblichen Rahmenbedingungen abgeleitete dell, welches mit einem Teil der Belegschaft
Themen. In anderen Zukunftsvereinbarungen aus dem abgeglichen wurde, soll als Modell auf alle
Projekt „Arbeit 2020 in NRW“ wurden andere The- anderen Unternehmensbereiche übertragen werden.
menfelder identifiziert, beispielsweise Datensicherheit,
Arbeitszeit, Führungskonzepte etc. Vor dem Hintergrund der Befragung des Betriebs-
rats im Verkauf […] planen Betriebsrat und Geschäfts-
" Präambel
Zwischen dem Betriebsrat […] und der Geschäftsfüh-
führung die Maßnahmen zur Qualifizierung im Verkauf
[…] als Modell systematisch auf alle anderen Bereiche
rung […] besteht […] Einvernehmen darüber, dass mit des Unternehmens zu übertragen.
dem betrieblichen Ausbau von digitaler Vernetzung und
Selbststeuerung (Industrie und Arbeit 4.0) […] sowohl Im weiteren Verlauf verständigt man sich da-
die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unterneh- rüber, wie die Umsetzung und das Angebot
mens gesteigert als auch die Qualifikationsentwick- von Qualifizierungsmaßnahmen bewerkstel-
lungen der Beschäftigten systematisch gefördert und ligt werden kann. Dies geschieht in Form einer paritä-
Arbeitsbelastungen gemindert werden sollen; überge- tisch besetzten Arbeitsgruppe (Vertreterinnen und
ordnetes Ziel ist eine hohe Kundenzufriedenheit, um Vertreter der Geschäftsleitung und des Betriebsrats).
eine stabile Nachfrage zu gewährleisten und die Be- Es wird zugleich festgelegt, wie das Handlungsfeld
schäftigung dauerhaft zu sichern. Offene Kommunikati- bearbeitet wird.
on zwischen Management, Betriebsrat und Belegschaft
sind dabei unerlässlich. Insofern sind die Vertrags- Zur gemeinsamen Bearbeitung des Handlungs-
parteien bestrebt, den einzuleitenden Prozess in den feldes „Qualifizierung und Weiterbildung“ in diesem
Handlungsfeldern Sinne wird eine Arbeitsgruppe zur Entwicklung und
Umsetzung der geeigneten Maßnahmen für die Be-
– „Qualifizierung und Weiterbildung“ schäftigten aller Unternehmensbereiche gebildet. […]
– „Ausbildung“ Die Aufgabenstellung der Arbeitsgruppe besteht in der
– „Transparenz und Information“ gemeinsamen Definition von notwendigen Qualifizie-
– „Arbeits- und Gesundheitsschutz“ rungsangeboten und weiteren damit zusammenhän-
genden Maßnahmen, die die Beschäftigungsfähigkeit
transparent und einvernehmlich zu gestalten.[…] der Beschäftigten der [Firma] sicherstellen und zu-
gleich die Basis für die wirtschaftliche Weiterentwick-
Für das Handlungsfeld „Qualifizierung und lung des Gesamtunternehmens bilden.
Weiterbildung“ legen Betriebsrat und Ge- Die in der Arbeitsgruppe erarbeiteten Maßnahmen
schäftsleitung vorab fest, welche Zielsetzung im Handlungsfeld „Qualifizierung und Weiterbildung“
erreicht werden soll. In der Regel wurden die Themen- sollen sich an folgenden Oberthemen, die sich im Zuge
felder ähnlich aufgebaut, indem ein gemeinsames Ver- des Projekts […] ergeben haben, orientieren und in die
ständnis sowie das konkrete Ziel definiert werden. Des Bearbeitung übergeleitet werden:
Weiteren werden die Schritte zur nächsten Bearbei-
tung des Themas festgehalten. Hier verständigen sich Die gewählten und in der Zukunftsvereinba-
Betriebsrat und Geschäftsführung beispielsweise dar- rung angeführten Oberthemen orientieren
auf, dass Qualifizierung hinreichend Zeit und Raum sich an den Gegebenheiten im Betrieb. Sie
gegeben wird. Es wird darauf hingearbeitet, kurzfristi- sind nicht einfach übertragbar und wurden daher an
ge Qualifizierungsmaßnahmen („auf Zuruf“) auf ein dieser Stelle gekürzt. Es geht hier aber darum, dass
Minimum zu senken. bereits konkrete Anforderungen an die Arbeitsgruppe
gestellt wurden, um Maßnahmen zu diesem Schwer-
§ 2 Qualifizierung und Weiterbildung punkt zu entwickeln und umzusetzen:
Für das Handlungsfeld „Qualifizierung und Weiterbil-
dung“ wird vereinbart: – Weiterentwicklung von Qualifizierungs- und Wei-
Zielsetzung: Mit Abschluss dieser Vereinbarung soll terbildungsmaßnahmen bei der Einführung neuer
das Handlungsfeld „Qualifizierung und Weiterbildung“ Technologie, Software, Prozesse o. Ä.
von Betriebsrat und Geschäftsleitung gemeinsam bear- – Identifikation aktueller und zukünftig zu erwartende
beitet werden. Der Arbeitsprozess „Qualifizierung und Qualifizierungsthemen auf Grundlage der geplanten
Weiterbildung“ soll für alle Beschäftigten der [Firma] weiteren technischen und organisatorischen Ent-
Wirkung entfalten. […] wicklung des Unternehmens.
Um Qualifizierungsmaßnahmen optimal zu nutzen, – Identifikation des persönlichen Qualifizierungsbe-
gilt es eine möglichst lernförderliche Atmosphäre zu darfs der Beschäftigten in den einzelnen Unter-
schaffen. Das Unternehmen verpflichtet sich daher, nehmensbereichen unter Nutzung einer Qualifizie-
hinreichend Raum und Zeit für Qualifizierung zu schaf- rungsmatrix. […]
fen. […]
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 10Im Handlungsfeld „Ausbildung“ wird festge- änderungen und deren aktuellen Stand unterrichtet zu
halten, dass das Unternehmen in der Pro- halten.
duktion aufgrund der Altersstruktur anstrebt, An den Stellen, wo konkrete Informationen noch
die erstmalige Ausbildung in der Fertigung aufzuneh- nicht weitergeben werden können, informieren die Ver-
men. Hierfür werden seitens des Unternehmens – antwortlichen allgemein. Zugleich wird der Betriebsrat
aufgrund der Unternehmensgröße und mit Unterstüt- unterrichtet.
zung der Gewerkschaft – geeignete Kooperations-
partner in der Region gesucht. Der in der Fertigung Der Betriebsrat erhält die Möglichkeit, einen
angestrebte Wissens- und Knowhow-Transfer an jun- besseren Informationsfluss einzufordern.
ge Beschäftigte findet zudem Eingang in die zukünfti-
ge Personalplanung und -entwicklung. Der Betriebsrat kann in diesem Fall eine bessere / de-
tailliertere Information der Beschäftigten verlangen.
§ 3 Ausbildung Dazu wendet der Betriebsrat sich direkt an die Abtei-
[…] Das Unternehmen strebt an, Wissen, Kompetenz lungsverantwortlichen. Kommt es zu keiner Lösung,
und Knowhow in der Fertigung an junge Beschäftig- kann der Betriebsrat die Geschäftsleitung einschalten.
te weiterzugeben. Neben den dazu im Handlungsfeld […]
„Qualifizierung” vereinbarten Punkten betrifft dies
auch die zukünftige Personalplanung und Personalent- Zusätzlich zu den allgemeinen Verabredun-
wicklung im Bereich der Fertigung. […] gen werden auch konkrete Maßnahmen for-
Das Unternehmen wird die Ausbildung im Pro- muliert, um einen transparenten Informati-
duktionsbereich zeitnah (ab [Datum]) aufnehmen und onsaustausch zwischen Unternehmen und Betriebsrat
sucht dazu geeignete Kooperationspartner in der Re- bewerkstelligen zu können. Dazu finden regelmäßige
gion. Die [Gewerkschaft] bietet in diesem Punkt ihre Treffen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung
Unterstützung und Vermittlung an. Das Unternehmen statt, in denen Zukunftsthemen besprochen werden.
informiert den Betriebsrat […] über den Stand dieser Auch sollen anhand der Betriebslandkarte weitere
Bemühungen. Handlungsfelder und Veränderungen im Unternehmen
bearbeitet werden. Somit soll das entwickelte Konzept
Inhaltlich geht es in dem Handlungsfeld (Betriebslandkarte) ein nachhaltiges Instrument blei-
„Transparenz und Information“ sowohl um ben, um Veränderungsprozesse im Unternehmen ge-
die Zusammenarbeit und den Informations- meinsam gestalten zu können. Als weitere Maßnah-
transfer als auch um die Kommunikation zwischen men sind folgende Inhalte vereinbart:
Unternehmen, Betriebsrat und Belegschaft. Die
Marschroute von Betriebsrat und Unternehmenslei- Im Sinne der geübten Praxis im Projekt […] kann der
tung lautet „Motivation durch Information“. Betriebs- Betriebsrat nach Rücksprache mit der Geschäftsfüh-
rat und Unternehmensleitung sichern sich gegenseiti- rung Fachverantwortliche zu Hintergrundgesprächen
ge Unterstützung darin zu, die Transparenz zu erhö- über Entwicklungen im Unternehmen einladen. […]
hen, den Informationsfluss zu verbessern etc. „Trans- Unternehmen und Betriebsrat planen gemeinsam
parenz und Information“ spielt insofern eine wichtige die Einrichtung von Infopoints, die über laufende Pro-
Rolle, als dies eine zentrale Voraussetzung ist für die jekte Auskunft geben. […]
Bearbeitung von zukünftigen Themen und entspre-
chenden Maßnahmen. Für das Handlungsfeld „Arbeits- und Gesund-
heitsschutz“ verständigen sich Betriebsrat
§ 4 Transparenz und Information und Unternehmensleitung u. a. darauf, alters-
gerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen. Ein Grund
Um Veränderungsprozesse zu begleiten, ist für diesen konkreten Punkt ist die demographische
eine offene Kommunikation auf beiden Sei- Entwicklung im Unternehmen. Belastungen sollen be-
ten eine Grundvoraussetzung. hoben werden. Dabei wird dem Betriebsrat das Recht
zugestanden, Missstände anzumahnen. Zudem soll
[…] Unternehmen und Betriebsrat bekennen sich zu Mehrarbeit vermieden werden. Die tatsächlich geleis-
der Formel: „Motivation durch Information”. tete Arbeitszeit wird jährlich analysiert. Aus der Analy-
Das Unternehmen strebt an, kontinuierlich über Ver- se wird jährlich eine Personalbedarfsplanung
änderungen zu informieren und Transparenz als Teil der abgeleitet.
Unternehmenskultur der [Firma] zu stärken, um den
durch anstehende Veränderungen ausgelösten Ängs- § 5 Arbeits- und Gesundheitsschutz
ten der Beschäftigten entgegenzuwirken. […] Für das Handlungsfeld „Arbeits- und Gesundheits-
schutz“ wird vereinbart:
Im Anschluss regelt die Vereinbarung direkt Ziel von Prozessverbesserungen der Industrie und
die Information im Betrieb. Arbeit 4.0 ist auch die Reduzierung belastender Tätig-
keiten. […]
Die Abteilungsverantwortlichen werden angehal- Vor dem Hintergrund des demographischen Über-
ten, ihre Beschäftigten und den Betriebsrat über Ver- gangs in vielen Unternehmensbereichen sind alterns-
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 11gerechte Arbeitsbedingungen von entscheidender Be- und Regelungen so zu treffen, dass sie flexibel weiter-
deutung für eine anhaltend hohe Leistungsfähigkeit. entwickelt werden können, z. B. in Rahmenvereinba-
Zu diesem Zweck wird auf Wunsch der Beschäftig- rungen zu IT, zu mobilem Arbeiten etc. Betriebsratsar-
ten, des Betriebsrats, der Sicherheitsfachkraft […], des beit muss vorausschauender werden. Die Devise lau-
Arbeitsschutzausschusses oder der Werksärztin eine tet: agieren statt reagieren. Ein solches Herangehen
Belastungsanalyse durchgeführt (entsprechend den erfordert Systematik und Struktur und ist zunächst
Anforderungen des Arbeitsplatzes Leitmerkmalmetho- mit Mehraufwand verbunden. Dadurch wird eine ver-
de; psychische Belastungsanalyse o. a. nach Abspra- änderte Arbeitsorganisation der betrieblichen Interes-
che mit dem Betriebsrat). senvertretungen notwendig. Eine breite Mitarbeit im
In dieser Analyse festgestellte übermäßige Belas- Gremium und Unterstützung aus der Belegschaft sind
tungen sind zeitnah zu beheben. Der Betriebsrat hat dabei eine unabdingbare Basis: Beschäftigte sollten
das Recht, eine nicht erfolgte Reduzierung von Belas- aktiv einbezogen werden. Als Expertinnen und Exper-
tungen anzumahnen. Das Unternehmen muss in die- ten für ihre jeweiligen Aufgabenbereiche haben sie
sem Fall schriftlich erklären, warum eine Reduzierung das Knowhow und Gespür für die Folgen von Verän-
der Belastung noch nicht umgesetzt werden konnte. derungsprozessen und können frühzeitig auf Proble-
Alternsgerechtes Arbeiten erfordert auch die Ver- me aufmerksam machen.
meidung von Mehrstunden. Ein reaktives Vorgehen ohne ausreichende Rück-
Das Unternehmen verpflichtet sich zu einer jährli- kopplung mit den Beschäftigten bringt Betriebsräte
chen Analyse der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit. in einem sich beschleunigendem Wandel zunehmend
Aus der Analyse der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit an ihre Grenzen. Schon jetzt ist es kaum mehr mög-
muss jährlich eine detaillierte Personalbedarfsplanung lich, die Übersicht über Veränderungen im Betrieb zu
abgeleitet werden. […] behalten. Dies ist auch seitens der Arbeitgeber oft
nicht anders: Selbst wenn eine strategische Vision
In folgendem Punkt wird die Relevanz von vorhanden ist, geht sie vielfach in einer Fülle von Ein-
externer Unterstützung festgeschrieben. zelprojekten und Initiativen unter. Das klingt zunächst
Eine Zukunftsvereinbarung zu schreiben ist beunruhigend, kann aber insbesondere für Betriebs-
das eine; für eine erfolgreiche Umsetzung und Vertie- räte ein Ansatzpunkt für aktives Handeln sein.
fung der Themen empfiehlt es sich, externen Sach-
verstand hinzuzuziehen.
3.1 Ansatzpunkte für eine bessere Einbindung
§ 7 Sicherung von Nachhaltigkeit in Veränderungsprozessen
Die [Gewerkschaft] erklärt sich im Geiste dieser Verein-
barung bereit, das Projekt […] bei der [Firma] in einer Die Erfahrungen aus dem Projekt „Arbeit 2020 in
Vertiefung von bis zu 8 Beratertagen fortzuführen und NRW“ legen für Betriebsräte folgende Schritte nahe:
die Betriebsparteien bei der Umsetzung von Maßnah- Eine bessere Einbindung in Veränderungsprozessen
men aus dieser Zukunftsvereinbarung und der Siche- und Diskussionen zur Unternehmensstrategie lässt
rung ihrer Nachhaltigkeit zu unterstützen. […].“ sich erreichen, indem man
100100/770/2017
– über das Thema Zukunft der Arbeit einen betriebli-
chen Dialog initiiert,
– Digitalisierungs- und Veränderungsthemen im Be-
trieb sortiert und dazu
3 MITBESTIMMUNG IN BETRIEBLI- · Beschäftigte und Managementvertreter als Ex-
perten befragt sowie
CHEN VERÄNDERUNGSPROZESSEN
· Vertreter des Betriebsrats in bestehende Digita-
Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen beschleunig- lisierungs- oder 4.0-Projektgruppen entsendet,
te Veränderungen in Wirtschaft und Betrieb mit sich. – Beschäftigte durch Beteiligungsprojekte aktiviert
Unternehmen müssen zukünftig schneller und flexi- und über Arbeitsgruppen einbezieht.
bler auf neue Marktgegebenheiten reagieren, um im
Wettbewerb nicht von Konkurrenten ausgestochen Die Beschäftigten zu beteiligen, ist aus drei Gründen
zu werden. So lautet ein gängiges Narrativ der neuen essenziell: Es entlastet das Betriebsratsgremium,
Arbeitswelt, das sich mit ersten Beobachtungen auf trägt zur Stärkung seiner Fachkompetenz bei und ver-
betrieblicher Ebene durchaus deckt. Nehmen aber schafft eine bessere Legitimation, Veränderungen im
Veränderungsprozesse in den Betrieben zu, kommen Sinne der und zusammen mit den Beschäftigten zu
neue Aufgaben und eine erhöhte Arbeitsbelastung gestalten.
im Tagesgeschäft auf Betriebsräte zu. Die Frequenz, Über alle skizzierten Schritte verbessert der Be-
in der Regelungsbedarf entsteht, steigt, während die triebsrat sein Wissen über laufende und anstehende
Halbwertzeit von bereits getroffenen Vereinbarungen Veränderungen im Betrieb. Gleichzeitig baut er be-
abnimmt. trieblichen Druck auf die Geschäftsführung und das
Vor diesem Hintergrund ist es wichtig für Betriebs- Management auf, sich hinsichtlich einer Digitalisie-
räte, frühzeitig anstehende Themen im Blick zu haben rungs- und Zukunftsstrategie zu positionieren. Der
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 12Betriebsrat sollte daher einen strategischen Dialog fehler, schlechte Kommunikation, Widerstand der Be-
mit der Geschäftsführung bzw. dem Management ak- legschaft oder aus anderen Gründen. Mit dem Wis-
tiv einfordern. sen der Beschäftigten kann ein Dialog darüber ge-
Grundvoraussetzung für eine bessere Verankerung startet werden, wie sich das kriselnde Projekt retten
der Mitbestimmung in Veränderungsprozessen sind lässt – und bei dieser Gelegenheit können Betriebs-
ein klar strukturiertes Vorgehen des Betriebsrats, eine räte gleich eine bessere Einbindung bei zukünftigen
systematische Aufnahme von aktuellen und geplan- Projekten fordern und vereinbaren.
ten Projekten und Themen, eine sortierte Übersicht Vorausschauendes Handeln ist also gefragt. Es ist
über Veränderungen und damit verbundene arbeits- allerdings keine Garantie für eine reibungslose Mit-
bezogene Reglungsthemen sowie die Absicht, aktiv bestimmung. Stolpersteine, die den Betriebsräten im
mitzugestalten. Weg liegen, sind vor allem die Arbeitsbelastung für
Die Frage einer aktiven Mitgestaltungsabsicht ist das Gremium und fehlende Sachkenntnis insbeson-
dabei nicht trivial: Betriebliche Interessenvertretun- dere in technischen Fragen.
gen können sich künftig nicht leisten, von der Seiten- Für die Betriebsräte gilt daher: Die eigene Arbeits-
linie mitzubestimmen. Sie müssen sich als Gestalter organisation ist entscheidend. Zentral ist es, als Team
des Wandels positionieren, um nicht in die Rolle von zu arbeiten, mit klar verteilten Aufgaben. Eine Heraus-
Verhinderern und Verbesserungsverweigerern ge- forderung für das Gremium besteht dabei darin, einer-
drängt zu werden. Das heißt nicht, dass sich Betriebs- seits Spezialisten zu entwickeln und gleichzeitig den
räte auf ein abwiegelndes Co-Management einlassen Überblick nicht zu verlieren. Positive Erfahrungen wer-
müssen und ihre Rolle sich darauf reduziert, Akzep- den vor allem aus Betrieben berichtet, in denen das
tanz zu schaffen für von oben verordnete Verände- Betriebsratsgremium weitgehend alle Unternehmens-
rungen. Im Gegenteil: Die Rolle von Betriebsräten bereiche repräsentiert. Ist das nicht der Fall, sollte der
als unabhängige Mittler und Ideengeber wird künf- Betriebsrat versuchen, Beschäftigte als Experten und
tig wichtiger denn je. Denn unter steigendem Druck Ansprechpartner zu gewinnen. Hierzu eignen sich
versagen vielfach Rückmeldungsketten entlang der etwa die direkte persönliche Ansprache von Kollegin-
Unternehmenshierarchie. Betriebliche Interessenver- nen und Kollegen sowie die Einladung in eine Betriebs-
treter mit gutem Kontakt in die Belegschaft haben ei- ratssitzung oder Arbeitsgruppe. Eine Bearbeitung von
nen zum Teil erheblichen Wissensvorsprung vor dem Themen wie „Betriebliche Veränderungsprojekte“ und
Management. Durch ihre Nähe zu den Beschäftigten „Digitalisierung“ in eigenen Ausschüssen bietet sich
bekommen sie mit, wo Reibungen entstehen, Fehler zudem an, um sie besser im Blick zu behalten und klei-
passieren, Softwareprogramme oder eingesetzte As- ne Teams zu bestimmten Themen zu entwickeln und
sistenzsysteme nicht den Anforderungen für sinnvolle damit als Gremium insgesamt breiter handlungsfähig
Arbeitsabläufe entsprechen etc. zu werden. Zugleich bietet sich ein moderierter Pro-
Es stellt sich die Frage: Wie kommt man in einen zess an, bei dem das gesamte Gremium oder zumin-
betrieblichen Dialog über Veränderung? Erste Schrit- dest ein Kernteam in Workshops zusammen mit den
te bestehen seitens der Interessenvertretungen darin, Beschäftigten ein Werkzeug wie z. B. eine Betriebs-
sich offensiv einzumischen. Das kann bedeuten, auf landkarte ausarbeitet, das Veränderungsprozesse oder
Betriebsversammlungen nach den Zukunftsplänen die Auswirkungen von Arbeit und Industrie 4.0 deut-
des Arbeitgebers zu fragen und auf die Chancen und lich macht. Idealerweise organisiert sich der Betriebs-
Gefahren der Digitalisierung für die eigene Branche rat externe Unterstützung durch Gewerkschaften oder
hinzuweisen. Ist das Thema erst einmal gesetzt, fällt arbeitnehmernahe Beratungseinrichtungen, um seine
es Unternehmensleitungen schwer, sich einem Dialog Perspektive auf die Dinge um einen offenen Blick von
zu entziehen – zumal sie selbst die Unterstützung der außen zu ergänzen. So sortiert, kann er weiter in der
Belegschaft für Veränderungen benötigen. Offensive bleiben und auf sich abzeichnende Hand-
Der Betriebsrat sollte eine Zukunftsstrategie aus lungsbedarfe hinweisen in Bereichen wie Qualifizie-
einem Guss einfordern, die statt eines technikzent- rung, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Datenschutz,
rierten Blicks auf Veränderung die Arbeitsbedingun- Führung, Kommunikation u. a.
gen, Qualifizierung, Personal- und Organisationsent- Die Umstellung von einer reaktiven auf eine voraus-
wicklung in den Vordergrund stellt. Die Erfahrungen schauende Arbeit der Interessenvertretung braucht
zeigen, dass es in vielen Unternehmen ein besonders Zeit und personelle Ressourcen. Aber sie lohnt sich.
geeignetes Zeitfenster gibt, sich in Veränderungspro- Am Ende steht das Ziel, verbindliche Rahmenverein-
zesse einzumischen: Der Mitgestaltungsspielraum ist barungen mit den Arbeitgebern abzuschließen. Sie
am größten, wenn auch die Geschäftsleitung noch sollten Prozesse sowie fest etablierte Termine wie
kein klares Bild davon hat, wohin die Reise geht. z. B. einen Jour Fixe regeln, um gemeinsame Bear-
Aber auch wenn bereits fertige Strategien zur Digi- beitungs- und Lösungsmechanismen zu finden. Auf
talisierung vorliegen, ist es möglich, sich als betrieb- diese Weise wird der Aufwand für beide Betriebspar-
liche Interessenvertreter einzuklinken und zukünftige teien reduziert und ein höheres Maß an Planungssi-
Veränderungen aktiv mitzugestalten. Hier bietet sich cherheit entsteht.
besonders ein Einstieg über Fälle an, bei denen die
Umsetzung der Strategie betrieblich zu Problemen
führt und zu scheitern droht – sei es durch Planungs-
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 134 REGELUNGSMÖGLICHKEITEN – 4.2 Gemeinsame Absichtserklärungen und
Präambeln verfassen
BEISPIELE AUS VEREINBARUNGEN
Wie in den vorausgehenden Kapiteln gezeigt, ändern In der folgenden Vereinbarung verständigen sich
sich mit zunehmender Digitalisierung die Anforderun- Unternehmensleitung, Konzernbetriebsrat und Ge-
gen an die Mitbestimmung. Arbeitsschritte und -pro- werkschaft darauf, das Potenzial der Digitalisierung
zesse werden digitalisiert, automatisiert, vernetzt und zu nutzen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.
häufig beschleunigt. Die Folgen werden oft mit Sach- Auswirkungen auf die Beschäftigung geraten dabei
zwängen begründet und bieten auf den ersten Blick nicht aus dem Blick. Wesentlich wird versucht, Mit-
wenig Gestaltungsalternativen (vgl. Arlt / Kempe / Os- bestimmung und den Informationsaustausch weiter
terberg 2017). voranzutreiben sowie Pläne des Unternehmens ge-
Nicht alle Unternehmen haben eine Mitbestim- meinsam mit dem Gremium umzusetzen. Um diese
mungskultur, die einen sozialpartnerschaftlichen und Pläne gemeinsam angehen zu können, muss sich
vertrauensvollen Dialog fördert. Einige Unternehmen auch die Mitbestimmung verändern – schneller wer-
erkennen allerdings bereits den Wert der Mitbestim- den und sich verstetigen. Im folgenden Beispiel wird
mung, wenn es darum geht, Veränderungsprozesse kein genauer Ablauf festgelegt, sondern hervorgeho-
erfolgreich umzusetzen. Einige positive Beispiele aus ben: Ein gutes Handling dafür, die Mitbestimmung in
Betriebs- und Dienstvereinbarungen sowie einzelnen einer schneller reagierenden Arbeitswelt zu versteti-
Tarifverträgen zeigen, was möglich ist. Der Arbeits- gen, muss erst erprobt werden. Welche Handhabung
bereich „Praxiswissen Betriebsvereinbarungen“ des tragfähig ist, gilt es zu prüfen.
Instituts für Mitbestimmung und Unternehmensfüh-
rung der Hans-Böckler-Stiftung befasst sich mit Be-
triebs- und Dienstvereinbarungen im Rahmen digita- " Präambel
Um im intermodalen Wettbewerb bestehen zu können
ler Transformationsprozesse. Anhand einiger anony- und den Kundenerwartungen gerecht zu werden, wird
misierter Beispiele aus Vereinbarungen veranschau- auch [das Unternehmen] die Möglichkeiten der Digita-
lichen wir im Folgenden, wie Digitalisierungs- und lisierung nutzen.
Veränderungsprozesse begleitet und ausgestaltet Nach dem gemeinsamen Verständnis [des Unter-
werden können. nehmens, der Gewerkschaft und des Konzernbetriebs-
rats] gilt es, den digitalen Wandel aktiv zu gestalten
und insbesondere im Hinblick auf die Veränderungen
4.1 Beteiligung festschreiben der Arbeitswelt vorausschauend zu begleiten. […] [Un-
ternehmen, Gewerkschaft] und Konzernbetriebsrat
Die Herausforderung, den Prozess der Digitalisierung [streben] gemeinsam eine vorausschauende Beglei-
zu gestalten, gehen einige Unternehmen gemeinsam tung sich verändernder Arbeits- und Beschäftigungs-
mit Betriebsräten bereits aktiv an. In Betriebs- und bedingungen im Zuge der Digitalisierung an.
Dienstvereinbarungen werden Rahmenbedingungen In der Zwischenzeit schreitet die Arbeit an einer
für die zukünftige Mitbestimmung abgesteckt, die Vielzahl von Digitalisierungsprojekten […] voran. Um
eine proaktive und zeitnahe Bearbeitung von zukünfti- bis zum Abschluss […] [des Tarifvertrages 4.0] einen
gen Digitalisierungsproblemen ermöglichen sollen. In geordneten und abgestimmten Prozess zur Einführung
den vorliegenden Vereinbarungen lassen sich folgen- digitaler Innovationen sicherzustellen, vereinbaren [Un-
de Herangehensweisen identifizieren, die im Kern alle ternehmen, Gewerkschaft] und Konzernbetriebsrat ein
darauf abzielen, Beteiligung zu verstetigen: abgestimmtes Vorgehen mit dem Ziel, die sozialpart-
nerschaftliche Zusammenarbeit und Mitbestimmung in
– gemeinsame Absichtserklärungen und Präambeln einer sich schnell wandelnden Arbeitswelt zu stärken.
verfassen I. Ziel
– Informationen einholen, Transparenz schaffen, Digitale Innovationen erfahren eine andere Geschwin-
Mitbestimmungsprozesse festschreiben digkeit und Herangehensweise als in der Vergangen-
– externen Sachverstand einholen, die Beschäftig- heit. Die Entwicklung erfolgt Schritt für Schritt und
ten qualifizieren bleibt dabei flexibel. Versuch und Irrtum sind Teil des
– Akzeptanz durch Transparenz schaffen, Beschäf- Prozesses. Schnelligkeit wird zum Qualitätskriterium,
tigte einbinden um den Kundenbedürfnissen und Marktanforderungen
– Aufgaben auf Arbeitsgruppen übertragen gerecht zu werden. […]
– Prozesse durch Ausschüsse und Steuerungskreise Diese Art der Entwicklung verändert die Anforde-
begleiten und gestalten rung an die Mitbestimmung zu digitaler Innovationen.
– Konflikte angehen und einvernehmliche Lösungen Die Auswirkungen der Digitalisierung der Arbeitswelt
finden auf die Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen be-
dürfen daher ständiger aktiver Begleitung durch In-
teressenvertreter und durch den Arbeitgeber. Um die
bestehenden Gestaltungserfordernisse gemeinsam
umsetzen zu können, ist eine frühzeitige Einbeziehung
der Mitarbeiter- bzw. Anwenderperspektive in die Ent-
Mitbestimmungspraxis Nr. 23 · Mai 2019 Seite 14Sie können auch lesen
