Effizienz im Pharma-Marketing Veranstaltungs management zwischen Kostendruck & Marketingerfolg
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Consulting Effizienz im Pharma-Marketing Veranstaltungsmanagement zwischen Kostendruck & Marketingerfolg
Einleitung
Marketingerfolg gestalten unter verschärften Neben Effizienz- und regulatorischen Anforderungen
Rahmenbedingungen stehen Pharmaunternehmen vor weiteren Herausfor-
Die pharmazeutische Industrie durchläuft seit Jahren derungen: Veränderte Erwartungen der Ärzte erfordern
einen stetigen Wandel: Rechtliche Rahmenbedingungen, eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Veranstal-
die die Vermarktung von Arzneimitteln zunehmend reg- tungen und Veranstaltungsformaten – reine Produkt-
lementieren, eine Gesundheitspolitik, die immer stärker information ist heute nicht mehr interessant, vielmehr
auf die Kostenbremse tritt, und intensiver Wettbewerb zeigt sich ein Trend zu stark praxisorientierten, indika-
stellen Unternehmen vor immer neue Herausforderun- tionsübergreifenden Veranstaltungen. Darüber hinaus
gen. Eine Konsequenz dieser Marktdynamik: die signifi- bieten neue Medien Chancen – Risiken und Kosten der
kant wachsende Bedeutung ökonomischer Faktoren und neuen Technik wollen viele Unternehmen bisher aber
der daraus resultierende Fokus auf Initiativen zur Kosten- noch nicht auf sich nehmen. Und nicht zuletzt verändert
senkung, Effizienzsteigerung und Flexibilisierung. Wäh- sich die Rolle des Veranstaltungsmanagements im Un-
rend bisher die Maßnahmen vornehmlich auf eine Op- ternehmen selbst – Mitarbeiter sind gefordert, ein neues
timierung des Außendienstes abzielten, richtet sich das Selbstverständnis zu erarbeiten und im Unternehmen zu
Interesse nun vermehrt auf das Marketing und hier zu- verankern.
nehmend auf Veranstaltungen.
Die aufgezeigten Trends führen bei vielen Pharmaun-
Im Rahmen des Marketing-Mix sind Veranstaltungen ternehmen zu einem veränderten Stellenwert von Ver-
in der Pharmaindustrie eines der wesentlichen Mittel anstaltungen und damit zur Notwendigkeit einer
zur Markenpositionierung. Dies schlägt sich auch in organisatorischen Neuausrichtung des Veranstaltungs-
den Ausgaben der Branche für Veranstaltungen nieder: managements. Dies war Anlass für Deloitte, im Rahmen
Die Arzneimittelausgaben lagen im Jahr 2009 bei 32,4 einer Studie die aktuelle und zukünftige Bedeutung von
Mrd. EUR1. Geht man davon aus, dass die Ausgaben Veranstaltungen als Marketinginstrument, die strategi-
für Veranstaltungen ungefähr bei 4% des Umsatzes schen Schwerpunkte der Unternehmen im Veranstal-
von Pharmaunternehmen liegen,2 dann ergibt sich ein tungsmanagement und die entsprechenden Auswirkun-
Budget von ca. 1,3 Mrd. EUR pro Jahr allein in Deutsch- gen auf Aufgabenspektrum und Organisation näher zu
land. Dabei stagnieren die Ausgaben nicht auf diesem beleuchten.
hohen Niveau, sondern sind auf globaler Ebene im Jahr
2009 sogar noch um 10% gewachsen.3 Ziel der Studie war, Erkenntnisse zu Trends im Veran-
staltungsmanagement und Wirkungszusammenhän-
Aber nicht nur Effizienzdruck und das Ausgabevolumen gen zwischen Kostentreibern und Erfolgsfaktoren zu
rücken das Veranstaltungsmanagement in den Fokus: erhalten. Dazu befragte Deloitte Vertreter namhafter
Die Differenzierung vom Wettbewerb und die erfolg- Pharmaunternehmen und ausgewählter Event-Agentu-
reiche Vermarktung von Präparaten sind für forschende ren in Deutschland. Die Ergebnisse unserer Studie fokus-
Arzneimittelhersteller überlebensnotwendig. Ob es ge- sieren auf die Frage „Was macht ein zukunftsorientiertes
lingt, ein Präparat zu einem erfolgreichen „Blockbus- Veranstaltungsmanagement aus?“ – Erkenntnisse, die
ter“ zu entwickeln, hängt dabei nicht nur von medizini- Pharmaunternehmen bei der Neuausrichtung des Veran-
schen und pharmazeutischen Aspekten ab, sondern wird staltungsmanagement als Entscheidungsgrundlage und
auch wesentlich durch die Vermarktungsstrategie be- Handlungsorientierung dienen sollen.
stimmt: dem Marketing kommt die Verantwortung zu,
das Präparat erfolgreich im Markt zu positionieren und
vom Wettbewerb zu differenzieren. Wesentliches Ge-
staltungselement zur Erreichung dieses Ziels sind Veran-
staltungen.
1
Schwabe/Paffrath (2010): Arzneiverordnungsreport 2010.
2
Auf weltweiter Basis lagen die Ausgaben von Pharmaunterneh-
men für Tagungen und andere Veranstaltungen bei 4,3%, Cege-
dim Strategic Data 2009.
3
Cegedim (2009): Pressemitteilung vom 29.03.2010.
2Mit kreativen Lösungen auf Herausforderungen Referenten-Pool
reagieren Veranstaltungsmanager verfügen über die beste Basis
Effizienzdruck und Compliance-Anforderungen engen den für eine konsequente Weiterentwicklung und Verbesse-
Spielraum für die Differenzierung im Rahmen von Ver- rung des Referenten-Pools: die Teilnehmerbewertungen
anstaltungen ein. Gerade aufgrund dieser Einschränkun- früherer Veranstaltungen. Eine gezielte Auswertung des
gen ist Kreativität bei der Gestaltung und Konzeption von Teilnehmerfeedbacks und die Integration der gewonne-
Veranstaltungen gefragt. Diese bezieht sich zum einen nen Informationen in den zukünftigen Auswahlprozess
auf die Inhalte von Veranstaltungen. Fortbildungen, Sym- haben hohe Relevanz für den wahrgenommenen Nutzen
posien u.Ä., die sich rein auf Produktinformationen be- aus Sicht der Ärzte.
schränken, werden den Ansprüchen vieler Ärzte heute
nicht mehr gerecht. Im Mittelpunkt stehen stattdessen – Methoden der Informationsvermittlung
so zeigen die Ergebnisse der Studie – eine hohe Aktualität Alternativ zum klassischen Frontalvortrag gibt es zahl-
des Themas, indikationsübergreifende Inhalte sowie der reiche Möglichkeiten, Veranstaltungen interaktiver und
direkte Praxisbezug. Für Teilnehmer steht bei der Bewer- damit interessanter zu gestalten. Votings, ein direkter
tung von Veranstaltungen die Frage im Mittelpunkt: „Was Dialog mit den Teilnehmern während der Veranstaltung
habe ich gelernt? Was davon kann ich morgen in meinem oder „Hands-on“-Aktionen, die den Teilnehmern Inhalte
Tagesgeschäft anwenden?“ (Abb. 1). am praktischen Beispiel vermitteln, führen dazu, dass
Veranstaltungen nachhaltiger in Erinnerung bleiben.
Die Verantwortung für die Definition der Inhalte einer
Veranstaltung liegt bei vielen Unternehmen in Marke- Networking-Möglichkeiten
ting und Vertrieb: I.d.R. entscheiden Produktmanager Es gilt Veranstaltungen so zu gestalten, dass für die teil-
und Außendienst über Art, Anzahl und Themen der Ver- nehmenden Ärzte ausreichend Möglichkeit zu Ausbau
anstaltung und liefern diese Informationen an die Ver- und Pflege ihres Netzwerks besteht. Denn neben allen
anstaltungsmanager weiter. Welchen Beitrag kann also Inhalten ist der Austausch unter den Ärzten, d.h. „unter
der einzelne Mitarbeiter im Veranstaltungsmanagement Kollegen“, ein wesentlicher Nutzenfaktor. Nicht zuletzt
leisten, um eine Differenzierung zu erzielen? In seinem zählt auch die Frage „Wer geht sonst noch hin?“ bei der
Wirkungsfeld liegt noch ein wichtiger Aspekt der Kreati- Entscheidung für oder gegen die Teilnahme an einer
vität: die Gestaltung der Rahmenbedingungen von Ver- Veranstaltung.
anstaltungen. Maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg hat
nach Aussage der Befragten dabei eine Reihe von Maß-
nahmen, die man gewissermaßen als die „Klassiker“ des
Veranstaltungsmanagements bezeichnen könnte:
Abb. 1 – Die Inhalte von extern ausgerichteten Veranstaltungen haben sich verändert und ändern sich zukünftig
Der Bildungsaspekt nimmt an Bedeutung zu 88,2%
Der Incentivierungsaspekt (Entertainment) wird auf ein Minimum
82,4%
reduziert
Die Aktualität der Themen tritt in den Vordergrund 82,4%
Die Zertifizierung gewinnt als Qualitätsindikator an Bedeutung 41,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der Befragten, die der Aussage vollkommen zustimmen
Effizienz im Pharma-Marketing 3Die Einhaltung von Compliance-Anforderungen ermög-
„Ärzte sind anspruchsvoll. Sie licht laut den Ergebnissen unserer Studie keine Differen-
zierung. Die Einhaltung branchenspezifischer oder auch
wünschen sich innovative For- unternehmenseigener Verhaltenskodizes wird weder für
die Unternehmen noch für die Studienteilnehmer als ein
mate für Produktpräsentatio- nutzenstiftender Faktor angesehen, sondern stellt ein
absolutes Muss-Kriterium dar.
nen.“ Innovative Technologien und Kanäle erkennen
und nutzen
Geschäftsleiter eines Pharmaunternehmens Eine weitere Möglichkeit zur Differenzierung, die bisher
in der Branche nur sehr zurückhaltend Akzeptanz gefun-
den hat, ist der Einsatz neuer Medien bspw. zur Durch-
Persönlicher Kontakt führung virtueller Veranstaltungen.
Bereits im Vorfeld einer Veranstaltung – also bei An-
meldung und/oder Klärung organisatorischer Fragen – Gerade dadurch, dass dieses Medium bisher nur wenig
ebenso wie vor Ort während der Durchführung bietet genutzt wird, bietet es Alleinstellungsmerkmale. Ein gut
der persönliche Kontakt eine ideale Möglichkeit zur Dif- gemachtes Online-Angebot konkurriert mit weniger Ver-
ferenzierung. Auch empirisch vielfach bestätigt: Die In- anstaltungen gleicher oder ähnlicher Art von Wettbe-
teraktion mit dem Kundenkontaktmitarbeiter, d.h. in werbern, als dies bspw. bei Tagungen oder Fortbildun-
diesem Fall dem Mitarbeiter aus dem Veranstaltungsma- gen der Fall ist. Hersteller können zudem von einem
nagement, dem Außendienst oder der Agentur, hat sig- positiven Effekt auf ihr Markenimage profitieren, wenn
nifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Für die es ihnen gelingt, Attribute wie Innovativität, fortschrittli-
Teilnehmer relevant ist einerseits die wahrgenommene ches Denken und „Pioniergeist“ vom genutzten Medium
Anstrengung des Mitarbeiters, d.h. der Zeitaufwand, die auf ihre Marke zu übertragen. Und nicht zuletzt bieten
Ausdauer und das Bemühen, zum anderen die wahr- virtuelle Veranstaltungen Effizienzvorteile für den Anbie-
genommene Fähigkeit Probleme zu lösen, die sich vor ter, da z.B. Kosten für Anreise, Unterkunft und Verpfle-
allem in Fachwissen und sicherem Auftreten des Mitar- gung reduziert werden.
beiters ausdrückt.4
Auch für Ärzte bieten sich Effizienzvorteile: Zum einen
Service und Ambiente entfällt die Reisezeit, sodass insgesamt ein niedrigerer
Der FSA-Kodex setzt hier durch die Forderung nach „An- Zeitaufwand entsteht. Zum anderen besteht die Mög-
gemessenheit“ von Reise- und Übernachtungskosten lichkeit, dass die Veranstaltung zu einem beliebigen, für
klare Grenzen, auch ist die Gestaltung jeglicher Unter- den Teilnehmer optimal passenden Zeitpunkt abgeru-
haltungs- und Freizeitprogramme untersagt. Entspre- fen wird.
chend kann es nicht darum gehen, über diese Dimen-
sion „Wow-Effekte“ zu erzielen. Dennoch können Trotz dieser Vorteile zeigt sich in der Praxis, dass die
Veranstaltungsmanager auch hier über den Aufbau und Möglichkeiten zur Durchführung virtueller Veranstaltun-
die Pflege eines entsprechenden Dienstleister-Pools zum gen bisher kaum genutzt werden (Tabelle 1).
Erfolg beitragen. In zwei Hotels mit gleicher Ausstattung
kann letztlich z.B. abhängig vom gelebten Servicegedan- Tabelle 1: Studienergebnisse zu virtuellen Veranstaltungen
ken des Personals ein ganz unterschiedliches Kundener- Anteil der Unternehmen, die 2010 virtuelle Veranstal-
29%
tungen nutzen
lebnis stattfinden. Aufgabe des Veranstaltungsmanagers
Anteil virtueller Veranstaltungen im Durchschnitt bei
ist es, auf diese Feinheiten zu achten sowie die Entwick- 3%
diesen Unternehmen
lung der Dienstleister kontinuierlich zu beobachten und Anteil der Unternehmen, die in den kommenden
50%
über Feedback zu beeinflussen. Jahren virtuelle Veranstaltungen nutzen wollen
Max. geplanter Anteil virtueller Veranstaltungen bei
10%
diesen Unternehmen
4
Vgl. z.B. Fichtel/Specht (2006), S. 143.
4Woran liegt das? Die zögerliche Akzeptanz ist u.a. Abb. 2 – Online Veranstaltungen: Abwägen zwischen Chancen und Risiken
darauf zurückzuführen, dass den oben aufgezeigten Dif-
ferenzierungspotenzialen und Vorteilen neuer Medien
auch eine Reihe von Risiken gegenübersteht (Abb. 2).
Risiken
Nicht alle Ärzte verfügen über die erforderliche techni-
• Einschränkung des
sche Ausstattung, um an virtuellen Veranstaltungen teil- Teilnehmerkreises
nehmen zu können. Zudem schätzen die Befragten die • Mangel an geeigneten
Technikaffinität zumindest eines Teils der Ärzte gering Chancen Referenten
ein, sodass sie die Gefahr sehen, den Teilnehmerkreis • Kostensenkungen • Verlust von Netzwerk-
möglichkeiten
einer Veranstaltung deutlich einzuschränken. • Differenzierung durch
Innovativität • Umsatzeinbußen
Auf Seiten der Referenten sind besondere Fähigkeiten • Erschließen neuer (junger)
Zielgruppen
gefordert, um auch ohne direkten Kontakt zu den Teil-
• Absenken von Zugangs-
nehmern eine Veranstaltung nicht nur informativ, son- barrieren
dern auch interessant und fesselnd zu gestalten. Unter-
nehmen sehen hier noch einen deutlichen Engpass an
Referenten, die diesen neuen Herausforderungen ge-
wachsen sind.
Das Kollegen-Networking, das von den Ärzten sehr ge-
ten und zu gestalten. Veranstaltungsmanager haben die
schätzt wird und für Pharmaunternehmen die entschei-
Aufgabe, das Bewusstsein für innovative Technik und
dende Möglichkeit zur Verstärkung der Kundenbezie-
Möglichkeiten im Unternehmen zu stärken und sich für
hung darstellt, entfällt. Selbst wenn versucht wird, bspw.
einen anstehenden Wandel fit zu machen. Dazu gehört
durch die Nutzung von Onlineforen o.Ä. eine Möglich-
auch, neue Technologien bereits jetzt in Rahmenverträge
keit für den Austausch unter den Teilnehmern zu schaf-
mit Agenturen aufzunehmen und das Wissen der Agen-
fen, so setzt dies jedoch voraus, dass die Teilnehmer
turen aus anderen Branchen zu nutzen. Letztlich werden
zumindest überwiegend zur selben Zeit virtuell an der
virtuelle Veranstaltungen „reale“ Kongresse, Symposien
Veranstaltung teilnehmen.
u.Ä. auch langfristig nicht ersetzen, im Rahmen einer
optimierten Multi-Channel-Strategie aber eine wesent-
Letztendlich besteht daher die Befürchtung im Vergleich
lich bedeutendere Rolle einnehmen als heute.
zu „realen“ Veranstaltungen, weniger Bekanntheit und
Information zu Präparaten liefern zu können und da-
Eine effizienzorientierte Organisation baut auf
durch Umsatz zu verlieren.
Zentralisierung, Standardisierung und Outsourcing
Die Organisation des Veranstaltungsmanagements ist
Möglichkeiten zum Einsatz innovativer Techniken er-
bei den teilnehmenden Unternehmen unserer Studie
geben sich jedoch auch bei „realen“ Veranstaltungen:
durchaus unterschiedlich ausgeprägt. Trotz aller Unter-
Das Teilnehmer-Tracking, das in einigen anderen Bran-
schiede lassen sich jedoch drei zentrale Trends ableiten,
chen schon fest etabliert ist, findet in der Pharmabran-
wie Unternehmen mit dem steigendem Kosten- und An-
che bisher nur wenig Anwendung. Dem Veranstaltungs-
passungsdruck umgehen: Zentralisierung, Standardisie-
management ermöglicht diese Technik einen genauen
rung und Outsourcing.
Einblick in Teilnehmerströme; besuchte Stände, Vorträge
und Anwesenheitszeiten des Besuchers können erfasst
Eine in vielen Unternehmen bereits weitgehend abge-
werden. Damit besteht eine zusätzliche und u.U. unver-
schlossene Entwicklung ist der Trend zu einer stärkeren
blümtere Beurteilung einzelner Veranstaltungskompo-
Zentralisierung des Veranstaltungsmanagements. Wäh-
nenten, als dies der Feedbackbogen bietet.
rend die Organisation von Veranstaltungen in der Ver-
gangenheit häufig und typischerweise dezentral in den
Ein zukunftsorientiertes Veranstaltungsmanagement ist
verschiedenen Business Units angesiedelt war, gibt es
nun genau hier gefordert, um die Möglichkeiten dieser
heute meist eine zentrale Einheit für das Veranstaltungs-
neuen Techniken und Medien optimal für sich auszu-
management. Diese ist als Shared Service Center orga-
schöpfen: Es gilt, sich aktiv mit Chancen und Risiken
nisiert, einem Supportbereich Marketing & Vertrieb oder
auseinanderzusetzen, sie konkret für einzelne Veran-
dem Einkauf zugeordnet. Den spezifischen Besonder-
staltungen und Zielgruppen zu analysieren, zu bewer-
Effizienz im Pharma-Marketing 5licht zudem ein schnelleres Erkennen von Fehlern und
„Die Events werden teurer und Engpässen.
teurer, bringen aber nicht mehr Hinsichtlich der Einschätzung der weiteren Entwicklung
des dritten Trends, des Outsourcing, besteht weitge-
den erhofften Nutzen. Die Inves- hend Einigkeit unter den Studienteilnehmern: 78% der
Befragten stimmen der Aussage zu, dass der Anteil des
titionen lohnen sich nicht mehr.“ Outsourcing im Veranstaltungsmanagement zukünftig
weiter ansteigen wird.5
Vertriebsleiter eines teilnehmenden Pharmaunternehmens Ziele der Auslagerung von VM-Aktivitäten an Dienstleis-
ter sind zum einen die Flexibilisierung, zum anderen der
Abbau von Overhead- bzw. Fixkosten. Werden Aufga-
heiten der Business Units wird in dieser zentralen Orga- ben von einem externen Dienstleister erbracht, ist es we-
nisationsform i.d.R. dadurch Rechnung getragen, dass sentlich einfacher, den Ressourceneinsatz kurzfristig an
einzelne Veranstaltungsmanager auf eine Business Unit einen veränderten Bedarf anpassen. Auch können Ka-
spezialisiert sind. Die Vorteile einer solchen Zentralisie- pazitätsspitzen abgedeckt werden, ohne dass Unterneh-
rung liegen auf der Hand: Alle Mitarbeiter folgen densel- men sich langfristig kostenmäßig binden. Der geringere
ben Prozessen, Ansprechpartner und Berichtslinien sind Einsatz von eigenem Personal ermöglicht zudem den
klarer und die „Ausnahmekultur“ wird deutlich reduziert. Abbau von Fixkosten, die häufig als Gemeinkosten nicht
direkt einzelnen Veranstaltungen oder Veranstaltungsty-
Nur in den Pharmaunternehmen, die aufgrund eines pen zugeordnet werden können. Da die Abrechnung
sehr heterogenen Produkt- bzw. Präparatespektrums mit einem Dienstleister i.d.R. auf Veranstaltungsebene
stark durch weitgehend unabhängige Business Units ge- heruntergebrochen werden kann, verbessert sich damit
kennzeichnet sind, ist das Veranstaltungsmanagement die Kostentranspararenz. Nicht unbedingt verbessert
i.d.R. nicht zentralisiert. Soll im Hinblick auf sehr diver- sich damit allerdings das Kostenniveau insgesamt: Zwar
gente Veranstaltungstypen, Inhalte und Zielgruppen die werden Kosten variabler und transparenter, Flexibilität
Verantwortung für Veranstaltungen im Marketing jeder und Risikoreduktion, die mit dem Outsourcing verbun-
einzelnen Business Unit belassen werden, erfordert dies den sind, müssen aber u.U. durch einen Preisaufschlag
jedoch besonderes Augenmerk auf Prozessvereinheitli- „erkauft“ werden.
chung und die Definition von Standards, um Ineffizien-
zen zu vermeiden. Im Gegensatz zur einheitlichen Einschätzung der weite-
ren Entwicklung variiert der aktuell erreichte Grad des
Ein zweiter Trend zeigt sich in der Standardisierung. In Outsourcing in der aktuellen Praxis jedoch deutlich –
einigen Fällen sind Prozesse pro Veranstaltungstyp oder sowohl zwischen den befragten Unternehmen als auch
Zielgruppe noch recht unterschiedlich ausgeprägt, bei hinsichtlich der verschiedenen Aktivitäten und Prozesse
anderen sind bereits übergreifende, einheitliche Richtli- im Veranstaltungsmanagement:
nien, Standards und Prozessabläufe definiert worden.
Die Konzeption von Veranstaltungen wird von den meis-
Wesentlicher Vorteil, der aus der Standardisierung für ten Befragten als Kernfunktion eines unternehmensin-
ein zukunftsorientiertes Veranstaltungsmanagement re- ternen Veranstaltungsmanagements angesehen, ebenso
sultiert, ist die Erzielung von Kosteneinsparungen: We- das Management der Verträge mit Referenten und die
niger Ausnahmen, gebündelte Einkaufsvolumina, ge- Zertifizierung von Veranstaltungen. Im Gegensatz dazu
ringere Komplexität(skosten) und weniger Fehler durch werden Aufgaben aus den Bereichen Teilnehmer-Ma-
klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungshohei- nagement, Organisation, Logistik und Vor-Ort-Betreu-
ten – all diese Faktoren tragen dazu bei, Effizienzanfor- ung von Veranstaltungen von fast allen Befragten an ex-
derungen Rechnung zu tragen. Aber auch in puncto terne Dienstleister vergeben (Abb. 3).
Flexibilisierung bringt die Standardisierung Vorteile:
Vereinheitlichte Prozesse ermöglichen einen flexible-
ren Ressourceneinsatz, da einzelne Aufgaben oder gar
ganze Projekte einfacher auf andere Mitarbeiter übertra- 5
Stimmten die Befragten dieser Aussage nicht zu, war dies häufig
gen werden können. Die erhöhte Transparenz ermög- auf einen bereits sehr hohen Outsourcinggrad im Unternehmen
zurückzuführen
6Bei der Auswahl von Hotels und Dienstleistern und der Abb. 3 – Grad der Nutzung externer Dienstleister variiert
Einladung von Teilnehmern ist die Divergenz am größ-
Aktivitäten des Veranstaltungsmanagements Nutzung externer Dienstleister
ten: Während in einigen Unternehmen diese Aktivitäten
als so erfolgskritisch angesehen werden, dass man sie
nicht an Externe vergeben möchte, setzen andere Unter- Konzeption von Veranstaltungen
nehmen darauf, dass im Rahmen einer vertrauensvollen
Zusammenarbeit mit dem Dienstleister auch diese Auf-
Hotel-/Dienstleisterauswahl
gaben voll entsprechend ihrer Standards und Zielvorga-
ben umgesetzt werden. Die Einladung der Teilnehmer
Einladung von Teilnehmern
an Externe zu vergeben, bewerten viele der befragten
Unternehmen zudem kritisch, da eine wesentliche Kon-
taktmöglichkeit für den Außendienst zum Arzt entfällt. Teilnehmer-Management
Andererseits bietet die Abwicklung über eine Agentur
die Möglichkeit, über bestehende Kontakte des Außen- Organisation & Logistik
dienstes hinaus eine flächendeckende und treffgenaue
Abdeckung der Zielgruppe zu gewährleisten.
Vor-Ort-Durchführung
Um eine vertrauensvolle und reibungslose Zusammenar-
beit mit externen Dienstleistern und zugleich ein gleich- Vertragsmanagement
bleibend hohes Qualitätsniveau zu gewährleisten, setzt
gut die Hälfte der Befragten auf eine „Single-Vendor“- Zertifizierung
Strategie oder nutzt maximal zwei Agenturen. Positiver
Nebeneffekt sind die aufgrund des gebündelten Ein-
kaufsvolumens erzielbaren Kostenvorteile. Die meisten Anteil der Befragten, die Aktivitäten zumindest teilweise an externe DL vergeben;
= 0%, = 1–20%, = 21–40%, = 41–60% etc.
Befragten bauen dabei auf die Expertise von allgemei-
nen Eventagenturen mit ausgeprägtem Erfahrungshin-
tergrund im Pharmabereich (86%) oder spezialisierte
Pharmaagenturen (43%).6 Vertrieb, Geschäftsleitung und Veranstaltungsmanagern
gilt es zu diskutieren und zu einem gemeinsamen Ver-
Erkennen und aktives Gestalten von Erfolgs- ständnis zu integrieren.
faktoren
Weiteres wesentliches Merkmal eines zukunftsorien- Wenn diese erste Hürde der klaren und einheitlichen De-
tierten Veranstaltungsmanagements ist ein fundiertes finition von Erfolg genommen ist, scheitert ein Erfolgs-
Erfolgscontrolling, das die Basis für eine zielgerichtete controlling häufig an der Festlegung von Kennzahlen zur
Weiterentwicklung des Veranstaltungsmanagements Erfolgsmessung. Längst nicht bei allen befragten Unter-
darstellt. Dies in die Praxis umzusetzen, erfordert jedoch nehmen ist es heute Standard, pro Veranstaltung ein Set
eine klare Definition von Erfolg sowie von Kennzahlen von KPIs festzulegen und im Anschluss auf dieser Basis
zur Erfolgsmessung, was Veranstaltungsmanager vor eine Erfolgsbewertung vorzunehmen.
eine Reihe von Herausforderungen stellt:
Je nachdem welche Prozessschritte des Veranstal-
tungsmanagements im Fokus liegen, fällt die Definition
„Erfolg ist, wenn das in der
dessen, was Erfolg bedeutet, anders aus. Das Erfolgs-
verständnis der Befragten in unserer Studie ist entspre-
Zielgruppe am häufigsten ver-
chend breit gefächert: ein reibungsloser Ablauf, gute
Bewertungen im Feedbackbogen, die Verbesserung der
schriebene Produkt aus unserem
Kundenbeziehung oder die Assoziation der Unterneh-
mens-/Produkt-Marke mit einem bestimmten Indikati-
Portfolio stammt. Dies können
onsfeld – all dies macht den Erfolg einer Veranstaltung
aus. Diese verschiedenen Perspektiven von Marketing,
wir aber nicht messen.”
Marketing Direktor eines teilnehmenden Pharmaunternehmens
6
Mehrfachnennungen möglich.
Effizienz im Pharma-Marketing 7Schwierigkeiten können sich zudem bei der Erhe- Was bedeutet das für ein zukunftsorientiertes
bung der KPIs ergeben: Aus Sicht des Gesamtunter- Veranstaltungsmanagement?
nehmens wäre letztlich der Einfluss auf den Unterneh- Ziel muss es sein, zunächst die wesentlichen Erfolgsfak-
menserfolg, messbar anhand der Veränderungen von toren im Kontext der jeweils relevanten Indikationsfel-
Verschreibungszahlen, die relevanteste Erfolgsgröße. der, Zielgruppen und Veranstaltungstypen zu definieren.
Verschreibungsdaten liegen jedoch auf einem Aggregati- Bestehen Klarheit und Konsens über diese Erfolgsfakto-
onsniveau vor, das kaum Rückschlüsse auf einzelne Ärzte ren, ist der nächste Schritt, Wirkungsfelder für Veranstal-
zulässt. Darüber hinaus ist der spezifische Beitrag von tungsmanager und konkrete Maßnahmen zu definieren,
Veranstaltungen zur Veränderungen im Verschreibungs- die auf die Gestaltung dieses Erfolgsfaktors einwirken.
verhalten nur schwer abschätzbar. Statt der Verschrei- Deren Umsetzungsqualität gilt es dann anhand entspre-
bungsdaten werden deshalb alternative Erfolgsmaß- chend definierter Kennzahlen zu messen. Entscheidend
stäbe herangezogen, wie der Veranstaltungsaufwand für den Erfolg ist anschließend, die im Rahmen der Er-
pro Kopf, Teilnehmer-Bewertungen o.Ä. Problematisch folgsmessung erhobenen Ergebnisse sinnvoll zu nutzen
daran ist, dass diese KPIs häufig sehr operativ ausgerich- und Verbesserungsprozesse zu definieren. Auf diese
tet sind und damit zwar zur Optimierung einzelner Ver- Weise kann das Veranstaltungsmanagement ein Erfolgs-
anstaltungsdetails dienlich sind, jedoch keine Anpassung controlling gezielt einsetzen, um Transparenz zu schaf-
der strategischen Ausrichtung des Veranstaltungsma- fen und sich im Unternehmen die Anerkennung als Busi-
nagements ermöglichen. Grundlegende Fragen nach der ness-Partner durch gezielte Verbesserungsvorschläge zu
optimalen Art und Anzahl von Veranstaltungen, ob die erarbeiten (Abb. 4).
„richtigen“ Zielgruppen adressiert oder die „richtigen“
Kanäle genutzt werden, lassen sich nicht abschließend Was bedeutet das im Ergebnis für die Rolle des
beurteilen. Befragungen von Ärzten durch Marktfor- Veranstaltungsmanagements in Pharma- und
schungsunternehmen, die einige Pharmaunternehmen Life-Science-Unternehmen?
in Auftrag geben, um Effekte von Veranstaltungen auf Die Rolle des Veranstaltungsmanagers wandelt sich bei
Präparate- und Unternehmensmarke zu analysieren, ge- den meisten befragten Unternehmen von einer rein aus-
währen zu diesen Fragestellungen zumindest gewisse führenden Funktion zum Business-Partner und Berater
Einblicke (Tabelle 2). der Geschäftsbereiche. Die logistische Umsetzung von
Veranstaltungen und viele unterstützende, operative Tä-
Tabelle 2: Studienergebnisse zu Bewertungsmechanismen tigkeiten werden aus dem traditionellen Aufgabenbe-
für Veranstaltungen reich des Veranstaltungsmanagements herausgelöst und
Anteil der Unternehmen, die Feedbackbögen zur Eva-
100% an externe Dienstleister vergeben. Im Fokus für den Ver-
luierung von Veranstaltungen nutzen
Anteil der Unternehmen, die regelmäßig zu Veranstal- anstaltungsmanager stehen daher zukünftig mehr kon-
tungen Feedbackgespräche mit 71% zeptionelle Aufgaben: Erfahrungen und Expertise zur
Außendienst und Auftraggeber führen Konzeption, Planung und Weiterentwicklung von Ver-
Anteil der Unternehmen, die pro Veranstaltung Er-
28% anstaltungen einbringen, Zielgruppenfokus und -selek-
folgskennziffern definieren
Anteil der Unternehmen mit einem Evaluierungspro-
tion mit Marketing und Vertrieb diskutieren, den Einsatz
zess, der u.a. die Weiterverarbeitung 28% neuer Medien fördern etc. Im Ergebnis also mit einem
gewonnener Erkenntnisse definiert Spektrum an Aktivitäten den Wertbeitrag von Veranstal-
tungen und dem Veranstaltungsmanagement zum Un-
ternehmenserfolg verbessern (Abb. 5).
Diese Veränderung der Rolle des Veranstaltungsma-
nagers ist weitgehend unabhängig von der konkreten
Ziel- und strategischen Schwerpunktsetzung, die ein
Pharmaunternehmen für sein Veranstaltungsmanage-
ment definiert. Abhängig vom gewählten Strategie-
schwerpunkt ergeben sich darüber hinaus aber noch
weitere Implikationen für eine optimale Ausgestaltung
des Managements von Veranstaltungen.
8Abb. 4 – Messbare KPIs setzen klar definierte Erfolgsfaktoren voraus
1. Schritt: 2. Schritt: 3. Schritt: 4. Schritt:
Erfolgsfaktoren definieren Wirkungsfelder Gestaltungsmaßnahmen KPIs definieren
identifizieren identifizieren
Gestaltung des Kundennutzens
Persönliche • Mitarbeiter-Teil-
Service
Betreuung nehmer-Ratio
Vor-Ort-Gestaltung und Durchführung
Persönliche Kundenbetreuung/ • Beschwerdehäufigkeit
Ablauf Freundlichkeit
Intensivierung der Kundenbeziehung Teilnehmerbeurteilung
Frühzeitige und detaillierte VA-Planung Gut geschultes
und Vorbereitung Technik • Trainingszeit
Personal
Verantwortung
Wirtschaftlichkeit übernehmen für
Logistik • Time to Response
schnelles Lösen
Branchenerfahrung und Qualität der Agentur; von Problem
breiter Pool an Dienstleistern
… …
Optimierter Einladungsprozess und richtiges
„Verkaufen“ der VA an potenzielle Teilnehmer
Koordination aller Prozessbeteiligten; klare
Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
Abb. 5 – Das Veranstaltungsmanagement der Zukunft erfordert ein angepasstes Kompetenzprofil
Strategischer
Business-
Partner
Konzeption &
strategische
Planung
Management • Erkennen & kommuni-
externer zieren von Markttrends
Dienstleister • Beratungs- & Vermitt-
Operative lungskompetenz
Umsetzung • Verändertes Selbstverständ-
• Analytisches &
strategisches Denken nis: Berater statt „nur“
ausführendes Organ
• Konzeptionsfähigkeiten
• Verhandlungsgeschick • Planungskompetenz
• Projekt- & Schnitt-
stellenmanagement
• Prozess- & Produktkenntnis
• Koordinations- &
• Organisationstalent Steuerungskompetenz
Effizienz im Pharma-Marketing 9Befragt nach der aktuellen strategischen Schwerpunkt- staltungsmanagements, sind Kreativität und Innovativi-
setzung im Veranstaltungsmanagement fallen die Ant- tät entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung. Der
worten der Studienteilnehmer sehr unterschiedlich aus: „Blick über den Tellerrand“ in andere Branchen, eine
Einige versuchen mit einem breiten Zielspektrum mög- kontinuierliche Marktbeobachtung und Ausrichtung von
lichst vielen verschiedenen Anforderungen von Kos- Veranstaltungen an sich wandelnden Kundenanforde-
tensenkungen bis Differenzierung gerecht zu werden. rungen sind ständige Aufgabe des Veranstaltungsma-
Andere setzen klar auf ein ausgewähltes Ziel wie bspw. nagers.
die Flexibilisierung und nehmen dafür u.U. auch Nach-
teile in anderen Bereichen in Kauf (Abb. 6). Hinsichtlich des Einsatzes externer Dienstleister ist es bei
Strategiefokus sinnvoll, einen breiteren Pool nicht nur
Im Wesentlichen waren bei den Teilnehmern der Studie mit Full-Service-Anbietern, sondern auch mit einer Reihe
die folgenden drei Optionen zu beobachten: von Spezialisten aufzubauen, die auf ihrem Gebiet je-
weils beste Leistungen erbringen und Weiterentwick-
Fokus Kostensenkung & Effizienzsteigerung lungen und Trends nicht nur kennen, sondern selbst
Setzen Unternehmen in diesem Bereich ihren strate- mitgestalten. Der damit verbundene höhere Koordina-
gischen Schwerpunkt, bedeutet das für das Veranstal- tionsaufwand erfordert ein entsprechendes Organisati-
tungsmanagement eine konsequente Umsetzung von onsgeschick seitens der Veranstaltungsmanager.
Zentralisierung und Standardisierung. Prozesse gilt es zu
vereinheitlichen, Ausnahmeregelungen zu minimieren, Natürlich ist es Ziel, durch originelle und kreative Ideen
um Komplexität und daraus resultierende Kosten so weit eine Differenzierung zu erzielen, die sich nicht nachteilig
wie möglich zu reduzieren. Empfehlenswert ist bei dieser auf die Kosten von Veranstaltungen auswirken. Letztlich
strategischen Option zudem der Fokus auf einen oder besteht hier jedoch ein Zielkonflikt – eine Differenzie-
eine sehr begrenzte Anzahl von externen Dienstleistern, rung bspw. durch den Einsatz besonderer Technik oder
sodass Vergabevolumina gebündelt werden können. die Umsetzung von „Active Meetings“, mit praktisch er-
Wichtige Aufgabe für Veranstaltungsmanager ist bei lebbaren Veranstaltungsinhalten, führt in der Regel zu
dieser Strategie darüber hinaus, die Art und Anzahl von höheren Kosten als ein klassischer Referentenvortrag.
Veranstaltungen zu prüfen und den Prozess der Zielgrup- Gerade deshalb spielen Prozesse zur kontinuierlichen
penselektion für Veranstaltungen zu optimieren, um die Budgetkontrolle und eine hohe Kostentransparenz hier
„Treffgenauigkeit“ zu schärfen. eine noch zentralere Rolle. Um die Kosten für Veranstal-
tungen insgesamt zu deckeln, sind Veranstaltungsmana-
Fokus Differenzierung: ger zudem angehalten, den Auswahlprozess potenzieller
Stehen die Schärfung der Markenpositionierung und Teilnehmer im Hinblick auf eine sehr genaue und detail-
die Abgrenzung zum Wettbewerb im Fokus des Veran- lierte Zielgruppendefinition zu optimieren.
Abb. 6 – Strategische Schwerpunktsetzung im Veranstaltungsmanagement
Kostensenkung/Effizienzsteigerung 88,2%
Compliance 64,7%
Differenzierung 58,8%
Flexibilisierung 29,4%
Weiterbildung der Zielgruppen 23,5%
Kundenorientierung 11,8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der Nennungen (Mehrfachnennungen möglich)
10Soll aufgrund eines sehr breiten Präparatespektrums, Ganz unabhängig davon, welche Option letztlich ge-
das zu divergenten Veranstaltungstypen, -inhalten und wählt wird, ist jede Umsetzung mit der Einhaltung
Zielgruppen führt, das Veranstaltungsmanagement einer wesentlichen Nebenbedingung verknüpft: Com-
nicht zentralisiert werden, ist besonders stark darauf zu pliance. Gut zwei Drittel der Befragten nennen Com-
achten, dass Prozesse und Standards über die Grenzen pliance als Strategieschwerpunkt. Dies erfolgt jedoch
der Business Units hinweg möglichst einheitlich bleiben. immer in Kombination mit anderen Zielsetzungen. Der
Nur so können auch bei einer dezentralen Organisation Rest der befragten Unternehmen sieht Compliance des-
Effizienz und ein einheitliches Auftreten am Markt ge- halb nicht (mehr) als strategischen Schwerpunkt, weil
währleistet werden. in den vergangenen Jahren Compliance-Anforderungen
bereits in alle relevanten Prozesse integriert wurden. Im
Fokus Flexibilisierung Ergebnis besteht ein Konsens darüber, dass es zwar in
Vor dem Hintergrund kontinuierlich verschärfter recht- der Art der Integration von Compliance in interne Pro-
licher Rahmenbedingungen für die Vermarktung von zesse Spielräume gibt – nicht in jedem Unternehmen
Arzneimitteln und die in einigen Pharmaunternehmen muss es bspw. einen Compliance Officer geben –, die
anstehenden signifikanten Veränderungen des Produkt- Anforderungen von Branchen- und Unternehmensko-
portfolios stellt auch Flexibilisierung einen relevanten dizes jedoch bei allen möglichen Strategieoptionen den
strategischen Schwerpunkt dar. Die Umsetzung dieser Rahmen der Gestaltungsmöglichkeiten bilden.
Option basiert darauf, den Outsourcing-Grad zu erhö-
hen. Auf quantitative und qualitative Veränderungen des Im Gesamtergebnis heißt das: Die Anforderungen an
Ressourcenbedarfs können Unternehmen so schneller das Veranstaltungsmanagement werden mittel-/lang-
reagieren, als wenn intern Mitarbeiterkapazitäten auf- fristig nicht nachlassen. Nachdem der Vertrieb in vielen
oder abgebaut werden bzw. sich inhaltliche Anforderun- Pharmaunternehmen bereits einen Kürzungs- und Op-
gen an eigene Mitarbeiter verändern. timierungsprozess durchlaufen hat, stehen nun Struk-
turanpassungen im Veranstaltungsmanagement an.
Zwar ermöglicht ein gebündeltes und weitreichendes Einige Unternehmen haben diesen Wandel bereits hinter
Outsourcing Einkaufs- und damit Kostenvorteile, jedoch sich, andere stoßen diesen Prozess gerade erst an. In
ist diese Strategie nicht in allen Bereichen unbedingt mit jedem Fall wird daher auch in Zukunft der Erfolg des
Kostensenkungen verbunden. Unter Umständen kann Veranstaltungsmanagements wesentlich von einem
die Vergabe an einen externen Dienstleister sogar zu Faktor abhängig sein: Offenheit für konstanten Wandel,
höheren Kosten führen, die – um der schnelleren Re- der zielgerichtet vollzogen wird.
aktionsfähigkeit und damit um einer Risikobegrenzung
willen – in Kauf genommen werden. Übersicht teilnehmender Firmen
Teilnehmende Unternehmen, u.a.:
Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung dieser Stra- • Astellas Pharma GmbH
tegieoption sind ein klares Schnittstellenmanagement • BayerVital
und eindeutige Prozesse, die eine reibungslose und effi- • Boehringer Ingelheim
ziente Zusammenarbeit mit dem Outsourcingpartner ge- • Daiichi Sankyo
währleisten. Der Fokus liegt hier zudem auf einem sorg- • Essex Pharma
fältigen Ausschreibungs- und Auswahlprozess sowie der • GlaxoSmithKline
kontinuierlichen Kontrolle der Qualität des Dienstleisters. • Novartis
• Ratiopharm
Grundsätzlich ist jede Kombination dieser strategischen • UCB
Schwerpunkte möglich. Entscheidend für ein zukunfts- • Zur Rose AG
gerichtetes Veranstaltungsmanagement ist jedoch in
jedem Fall, eine bewusste Entscheidung zu treffen und Teilnehmende Agenturen, u.a.:
die resultierenden Handlungsoptionen bzw. -vorgaben • Circle 8
konsequent umzusetzen. Kommt es zu Zielkonflikten, • Kogag
gilt es entsprechend abzuwägen, zu priorisieren oder • PharmaCo
Mindestanforderungen zu definieren. • Proske Group
• Scholz & Friends
• Uniplan
Effizienz im Pharma-Marketing 11Quellen Schwabe/Paffrath (2010): Arzneiverordnungsreport Cegedim (2009): CSD releases global pharmaceutical 2010, Aktuelle Daten, Kosten, Trends und Kommentare, marketing investment figures for 12 months ending De- Springer 2010; Schwabe, /Paffrath, (Hrsg.), in: http:// cember 2009, http://www.cegedim.com/press/releases/ www.aok-bv.de/gesundheit/versorgungsbereiche/arznei- Pages/GroupPRelease.aspx mittel/index_04608.html Fichtel/Specht (2006): Anstrengung und Fähigkeiten Verband forschender Pharma-Unternehmen (vfa) (2010): des Kundenkontaktmitarbeiters im Service Encounter vfa statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutsch- als zentrale Determinanten der Kundenzufriedenheit: land, http://www.vfa.de/de/presse/publikationen/ Eine empirische Analyse aus Kundensicht, in: Innovatives Dienstleistungsmarketing in Theorie und Praxis, hrsg. v. M. Kleinaltenkamp, Wiesbaden 2006, S. 121–152. Ihre Ansprechpartner Susanne Uhlmann Dr. Gregor Elbel Tel: +49 (0)511 93636 194 Tel: +49 211 8772 3104 suhlmann@deloitte gelbel@deloitte.de An dieser Publikation mitwirkende Autoren: Dr. Gregor Elbel, Dr. Gudrun Hans, Dirk Hasselhof, Ernst Hoffmann, Astrid Hübner, Dr. Frauke Sander, Susanne Uhlmann Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Webseite auf www.deloitte.com/de Die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als verantwortliche Stelle i.S.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürsten- damm 23, 10719 Berlin, oder kontakt@deloitte.de widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Diese Mandanteninformation enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen eines Ein- zelfalles gerecht zu werden. Sie hat nicht den Sinn, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen jedweder Art zu sein. Sie stellt keine Beratung, Auskunft oder ein rechtsverbindliches Angebot dar und ist auch nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Sollte jemand Entscheidungen jedweder Art auf Inhalte dieser Broschüre oder Teile davon stützen, handelt dieser ausschließlich auf eigenes Risiko. Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft übernimmt keinerlei Garantie oder Gewährleistung noch haftet sie in irgendeiner an- deren Weise für den Inhalt dieser Mandanteninformation. Aus diesem Grunde empfehlen wir stets, eine persönliche Beratung einzuholen. Über Deloitte Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 140 Ländern verbindet Deloitte erstklassige Leistungen mit umfassender regionaler Marktkompetenz und verhilft so Kunden in aller Welt zum Erfolg. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 170.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Die Mitarbeiter von Deloitte haben sich einer Unternehmenskultur verpflichtet, die auf vier Grundwerten basiert: erstklassige Leistung, gegenseitige Unterstützung, absolute Integrität und kreatives Zusammenwirken. Sie arbeiten in einem Umfeld, das herausfordernde Aufgaben und umfassende Entwick- lungsmöglichkeiten bietet und in dem jeder Mitarbeiter aktiv und verantwortungsvoll dazu beiträgt, dem Vertrauen von Kunden und Öffentlichkeit gerecht zu werden. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Stand 01/2011
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