Family Offices - Blick nach vorn - White Paper - In Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen - Credit Suisse
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White Paper
Family Offices –
Blick nach vorn
In Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen
Family Offices – Blick nach vorn
Inhalt
5 Zusammenfassung
7 Family Office
17
– Grundlagen
8 Entwicklung Einrichtung
eines Family
10 Drei Family-Office-Modelle
11 Umfassendes Serviceangebot
Office
33
18 Warum die Einrichtung eines
Betrieb eines Family Office sinnvoll ist
20 Überlegungen
Family Office 22 Die Auswirkungen der Rechts-
ordnung
24 Interne ggü. ausgelagerte
Dienstleistungen
34 Governance-Struktur 28 Auswahl der Dienstleistungspartner
36 Personal
38 Kostenstruktur
40 Strategische Planung
42 Anlageprozess
46 Was Single Family Offices von der
49
Zukunft erwarten
Wichtige Trends
70 Autoren und Mitwirkende 50
54
Privatmärkte
Anlegen im Endowment-Stil
71 Literatur
56
60
Fokus auf nachhaltige Anlagen
Zweckgerichtete Nachfolgepla-
nung
72 Wichtige Informationen
64
67
Technologie im Mittelpunkt
Integriertes Risikomanagement
Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 3
Zusammenfassung
Angesichts des deutlichen Anstiegs der Anzahl Wir beantworten darin basierend auf Research,
wohlhabender Familien weltweit überrascht es Einblicken und aktuellen Erkenntnissen aus einer
nicht, dass Family Offices immer populärer globalen Family-Office-Umfrage der Credit Suisse
werden. Durch das exponentielle Wachstum aus dem Jahr 2021 die folgenden Fragen:
von Family Offices ist auch die Nachfrage nach ȷ Welche Haupttypen von Family Offices gibt es?
verlässlichen Informationen über das Thema ȷ Welches Dienstleistungsspektrum kann ein
sowie zu Best Practices gestiegen. Wir haben
Family Office anbieten?
daher unser White Paper aus dem Jahr 2016
aktualisiert, um die vielfältigen Herausforderun- ȷ Was sind die potenziellen Vor- und Nachteile
gen und Chancen für Family Offices widerzu- der Gründung eines Family Office?
spiegeln. ȷ Welche Entscheidungen sind in der
Einrichtungsphase wesentlich?
Family Offices – Blick nach vorn bietet einen
umfassenden und dennoch praktischen Über- ȷ Welche Kosten sind mit dem Betrieb und der
blick, der sowohl für etablierte Family Offices als personellen Besetzung eines Family Office
auch für Familien, die über die Einrichtung eines verbunden?
Family Office nachdenken, von Nutzen sein soll. ȷ Wie sieht die Zukunftsplanung für ein Family
In dem White Paper wird die gesamte Family-
Office aus?
Office-Journey beschrieben: von der ersten
Vision und Einrichtung bis zum Betrieb und zur ȷ Welche Anlagestrategien werden oder können
langfristigen Planung unter Berücksichtigung der für die langfristige Planung und für positive
wichtigsten Trends. gesellschaftliche Auswirkungen berücksichtigt
werden?
ȷ Welche Prioritäten haben Family Offices
heutzutage?
ȷ Welche externen Faktoren werden die Family
Offices von morgen prägen?
Jedes Family Office ist so individuell wie die
Familie, der es dient. In diesem White Paper
wollen wir die zahlreichen Aspekte und Optionen,
die Family Offices zur Verfügung stehen,
beleuchten.
Dieses Dokument ist für Sie hoffentlich ebenso
praktisch wie nützlich.
4 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 5
Family
Office –
Grundlagen
Einst nur dem Adel vorbehalten, haben
sich Family Offices zu einem vielseitigen
Angebot entwickelt, das wertvolle, wenn
nicht sogar unverzichtbare Dienstleis-
tungen für vermögende Familien auf
der ganzen Welt bereitstellt.
Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 7
Family Office – Grundlagen
Entwicklung
Family Offices gibt es bereits seit dem 6. Jahrhundert,
als die Verwaltung des königlichen Vermögens dem Hof-
marschall zufiel. In der Neuzeit hat sich das Konzept des
Hofmarschalls zu den Family Offices entwickelt, die wir
6 Durchschnittliche Anzahl der Fami-
heute kennen. John D. Rockefeller Sr. errichtete 1882 das lienmitglieder, die von einem Single
Rockefeller Family Office, das erste Family Office in den Family Office betreut werden
USA, das jetzt auch andere Familien betreut.
Ein Family Office erbringt in der Regel auf die – nach der Geburt von Kindern und Enkeln Es gibt keine genaue Zahl, die die weltweite Verbreitung
Bedürfnisse und Ziele der Familie, für die es und durch angeheiratete Verwandte – wird die von Family Offices beziffert. Laut Schätzungen gab es
gegründet wurde, zugeschnittene Dienstleistun- Vermögensbasis der Familie komplexer. Familien 2019 über 7300 SFOs1. Das exponentielle Wachstum
gen. Es gibt viele verschiedene Arten von Family professionalisieren die Verwaltung des privaten der letzten Jahre ist auf den explosionsartigen Anstieg
Offices, die alle in der Regel eine Gemeinsam- Vermögens dann in der Regel und gründen des weltweiten Vermögens zurückzuführen. Dieses
keit haben: Es handelt sich normalerweise um Single Family Offices (SFOs). verteilt sich zunehmend auf sehr wohlhabende Familien,
Organisationen im Familienbesitz, die das private die einen Plan für den Vermögenstransfer an die
Vermögen und die Angelegenheiten einer Familie Mit kommenden neuen Generationen steigt die nächste Generation benötigen.
verwalten. Durch neue Äste am Stammbaum Anzahl der Familienmitglieder, die vom SFO
bedient werden. Dies kann zu Problemen in
Bezug auf die Bandbreite der benötigten Dienst-
leistungen und möglicherweise zur Gründung
eines weiteren SFO für bestimmte Familienmit-
glieder führen. Im Gegensatz dazu entsteht ein
2 10
Multi Family Office (MFO) in der Regel als
kommerzielles Konzept, dessen Ziel die Unter-
stützung mehrerer, wahrscheinlich nicht verwand-
ter Familien ist. MFOs erbringen meist gebündelte
Dienstleistungen für ihre Kunden und werden als
gewinnorientierte Finanzdienstleister betrieben.
Durchschnittliche Anzahl der Durchschnittliche Anzahl der Personen,
Generationen der Familie, die in einem Single Family Office arbeiten
die von einem Single Family
Office betreut werden 1 UBS & Campden Research (2019). Global Family Office Report 2019.
8 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 9
Family Office – Grundlagen Family Office – Grundlagen
Drei Family- Umfassendes
Office-Modelle Serviceangebot
Embedded Family Office (EFO) Obwohl das Anlagemanagement die Kerndienstleis-
Familienmitglied 1 Familienmitglied n
Ein EFO ist in der Regel eine informelle Struktur, die innerhalb eines
Familienunternehmens besteht. Da die Familie ihr privates Vermögen
tung vieler Family Offices ist, kann ein ausgereiftes
als Teil des Familienunternehmens versteht, vertraut sie die Verwal- Family Office eine Reihe weiterer Dienstleistungen er-
tung ihres privaten Vermögens vertrauenswürdigen und loyalen
Mitarbeitenden des Familienunternehmens an. In vielen Fällen sind es
bringen, wie Aus- und Weiterbildung sowie Sicherstel-
Familien- der Chief Financial Officer (CFO) des Familienunternehmens und lung von Best Practices im Bereich Family Governance.
unter- EFO andere Mitglieder aus der Finanzabteilung, die Pflichten im Zusam-
nehmen
menhang mit dem Family Office ausüben. Sie berichten an den Chief
Executive Officer (CEO), der das Familienunternehmen führt, sowie In diesem Abschnitt werden wir das gesamte
an die Besitzerfamilie des privaten Vermögens. Dienstleistungsangebot betrachten, das ein reifes
Vermögen
Family Office anbieten könnte. Dies umfasst:
Single Family Office (SFO)
Ein SFO ist eine separate Rechtseinheit, die nur eine Familie betreut. Finanzplanung Strategie
Familienmitglied 1 Familienmitglied n Die Familie besitzt und kontrolliert das SFO. Dieses stellt spezialisier-
te, massgeschneiderte Dienstleistungen gemäss den Bedürfnissen ȷ Anlagemanagementdienstleistungen ȷ Aus- und Weiterbildung
der Familienmitglieder bereit. Typischerweise sind voll funktionsfähige ȷ Portfoliomanagementdienstleistungen ȷ Nachlass- und Vermögenstransfer
Kontrolle SFOs vollständig oder teilweise an der Verwaltung der Anlagen,
an die nächste Generation
Treuhandkonten, Trusts und des Nachlasses einer Familie beteiligt. ȷ Strategische Asset Allocation und
Überwachung Zudem bieten viele zusätzlich Concierge-Dienstleistungen zur Erfül- Anlagerichtlinien ȷ Geschäfts- und Finanzberatung
Berichterstattung
lung der privaten Bedürfnisse der Familie an, wie Konfliktmediation,
Konsolidierung ȷ ESG-Auswirkungen (Umwelt, Soziales
Ausbildung und Philanthropie.
und Governance) und Philanthropie
Familienunternehmen Vermögen
ȷ Life Management und Budgetierung
Multi Family Office (MFO) Governance Beratung
Ein MFO verwaltet die finanziellen Angelegenheiten mehrerer Fami-
Familie 1 Familie n lien, die in der Regel nicht miteinander verwandt sind. Wie Single ȷ Family Governance ȷ Risikomanagement
Family Offices sind auch MFOs häufig an der Verwaltung der Treu- ȷ Verwaltungsleistungen ȷ Compliance- und regulatorische
handkonten, Trusts und des Nachlasses von Familien sowie ihrer
Unterstützung
Kontrolle Anlagen beteiligt. Einige bieten zudem Concierge-Dienstleistungen ȷ Berichterstattungs- und
an. Die meisten MFOs haben einen kommerziellen Hintergrund, da sie Aufzeichnungsleistungen ȷ Steuer- und Rechtsberatung
Überwachung ihre Dienstleistungen an andere Familien verkaufen. Es gibt nur sehr
Berichterstattung ȷ Nachfolgeplanung ȷ Versicherungs- und
wenige private MFOs, die nur für eine Handvoll Familien arbeiten und
Konsolidierung Gesundheitslösungen
anderen nicht offenstehen. Es gibt zwar Ausnahmen, aber es ist sehr
selten, dass SFOs im Laufe der Zeit zu MFOs werden. Dies liegt an
Familienunternehmen Vermögen
ihren unterschiedlichen grundlegenden Zielen: Bereitstellung massge-
schneiderter Dienstleistungen ausschliesslich für eine Familie (als
SFO) oder Bereitstellung gebündelter Dienstleistungen für mehrere
Familien auf skalierbare und wirtschaftlich orientierte Weise (als MFO).
10
Im Folgenden befassen wir uns schwerpunktmässig mit SFOs, sofern Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 11
nicht anderweitig angegeben.
Finanzplanung Strategie
Anlagemanagementdienstleistungen ESG-Auswirkungen (Umwelt, Soziales und Aus- und Weiterbildung Geschäfts- und Finanzberatung
Das Anlagemanagement ist nach wie vor der Governance) und Philanthropie Dieser Bereich befasst sich zum Grossteil mit der Neben der Vermögensverwaltung bieten Family
wichtigste Grund für die Einrichtung eines Family Die Unterstützung der Nachhaltigkeitsziele der Aus- und Weiterbildung der nächsten Generation Offices auch Beratungsdienstleistungen zur
Office, da es massgeblich für die Vermögenser- Familie ist eine zunehmend wichtige Rolle von in Bereichen wie Vermögensverwaltung, Finanz- Finanzierung und Förderung des Familienunter-
haltung ist. Diese Dienstleistungen können Family Offices. Dies umfasst das Engagement kompetenz und breiteren wirtschaftlichen nehmens an. Diese Dienstleistungen können
Folgendes umfassen: der Familien im ESG-Bereich, den Beitrag zu Angelegenheiten. Diese Dienstleistungen Folgendes umfassen:
ȷ Beurteilung der finanziellen Gesamtsituation positiven gesellschaftlichen Auswirkungen sowie können Folgendes umfassen: ȷ Konsortialkredite
philanthropische Aktivitäten. Diese Dienstleistun- ȷ Sicherstellung der Verpflichtung zum Angebot
ȷ Festlegung der Anlageziele und -philosophie ȷ Promoter Financing
gen können Folgendes umfassen: von Aus- und Weiterbildungsprogrammen für
der Familie ȷ Bewertung von ESG-Risiken, die sich die Familie ȷ Überbrückungsfinanzierung
ȷ Unterstützung der Bankbeziehungen nachteilig auf das Familienvermögen ȷ Koordination der Aus- und ȷ Strukturierte Finanzierung
auswirken können
ȷ Liquiditätsmanagement für die Familie Weiterbildungsprogramme mit externen ȷ Private Equity
ȷ Einbeziehung von ESG-Überlegungen in Beratern
ȷ Due Diligence für Anlagen
Anlageentscheidungen ȷ Fusionen und Übernahmen
Portfoliomanagementdienstleistungen ȷ Anlage in Ziele mit direkten und messbaren Nachlass- und Vermögenstransfer an ȷ Management-Buyouts
Diese Dienstleistungen können Folgendes gesellschaftlichen Auswirkungen die nächste Generation ȷ Business Development
umfassen: Family Offices sind oft an der Unternehmens-
ȷ Bereitstellung praktischer Unterstützung bei
ȷ Planung philanthropischer Aktivitäten
nachfolge- und Nachlassplanung beteiligt,
der Verwaltung eines grossen, komplexen ȷ Unterstützung bei der Gründung und um einen Vermögenstransfer an die nächste
Anlageportfolios zur Vermehrung des Verwaltung gemeinnütziger Organisationen Generation zu ermöglichen. Diese Dienstleistun-
Familienvermögens (z. B. Research bezüglich (z. B. Stiftungen und Trusts) gen können Folgendes umfassen:
unterschiedlicher Anlageziele) ȷ Vermögensschutz, Transferanalyse und
ȷ Beratung bei der Spendenstrategie
-planung für die Verwaltung aller
ȷ Regelmässige Beurteilung der Performance ȷ Organisation von ESG- und nachhaltigen Vermögenswerte und Einkommensquellen
jeder einzelnen Anlage
Anlagen, Impact Investing sowie ȷ Massgeschneiderte Dienstleistungen für
ȷ Optimierung der Rendite des gesamten gemeinnützigen Aktivitäten (einschliesslich
die Nachlassabwicklung und -verwaltung
Anlagenportfolios durch Erhöhung/ Due Diligence)
Reduzierung spezifischer Anlageklassen ȷ Professionelle Beratung in Bezug auf
Life Management und Budgetierung Vermögenstransfer an die nächste Generation
Dienstleistungen im Zusammenhang mit Einige dieser Dienstleistungen sind typische
strategischer Asset Allocation und Anlage- Concierge-Dienstleistungen, sie haben aber
richtlinien einen weiteren Anwendungsbereich und können
Im Rahmen der Verwaltung des Familienvermö- auch Finanzplanungsdienstleistungen umfassen,
gens können Family Offices auch Richtlinien wie beispielsweise:
für das Anlegen in verschiedene strategische ȷ Organisation von Clubmitgliedschaften
Anlageklassen vorschlagen, um beständiges (z. B. Golfclubs, private Clubs)
Wachstum sicherzustellen. Diese Dienstleistun- ȷ Management von Ferienhäusern,
gen können Folgendes umfassen:
ȷ Festlegung von Risikoprofilen (z. B.
Privatjets und Jachten
Liquiditätsanforderungen), Anlagezielen und ȷ Budget-Dienstleistungen, einschliesslich
-horizonten Wealth Reviews, Analyse der kurz- und
mittelfristigen Liquiditätsanforderungen
ȷ Allokation von Anlagen mit einer Mischung aus
und langfristigen Ziele
Kapitalmarkt- und Nicht-Kapitalmarktanlagen
ȷ Beurteilung der Gewichtung der verschiedenen
Anlageklassen wie Aktien, festverzinsliche
Anlagen, alternative Anlagen und Barmittel
12 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 13
Governance Beratung
Family Governance Berichterstattungs- und Aufzeichnungs- Risikomanagement Steuer- und Rechtsberatung
Family Offices müssen häufig als Vermittler leistungen Dieser Bereich hat in der Vergangenheit auch Steuer- und Rechtsberatung zählt zu den Haupt-
zwischen Familienmitgliedern fungieren und den Weitere Kerndienstleistungen sind das Führen eine wichtige Rolle beim Schutz des Familienver- aufgaben eines Family Office. Zu den Dienst-
Zusammenhalt zwischen verschiedenen Zweigen von Aufzeichnungen und die Sicherstellung einer mögens in Bezug auf mögliche Risiken gespielt. leistungen gehören in der Regel Bereitstellung
der Familie sicherstellen. Diese Dienstleistungen transparenten Kommunikation. Diese Dienstleis- Diese Dienstleistungen können Folgendes eines General Counsel und/oder eines Charte-
können Folgendes umfassen: tungen können Folgendes umfassen: umfassen: red Accountant oder mehrerer Buchhalter und
ȷ Kontinuitätsplanung für unerwartete ȷ Konsolidierung aller und Berichterstattung ȷ Risikoanalyse, -messung und Steuerexperten. Diese Dienstleistungen können
Unterbrechungen in der Führung des über alle Vermögenswerte des Unternehmens -berichterstattung Folgendes umfassen:
Familienunternehmens ȷ Entwicklung eines Steuerplans, der den
ȷ Konsolidierung von Performance-Berichten ȷ Beurteilung von Sicherheitsoptionen für
Bedürfnissen der Familie am besten gerecht
ȷ Beurteilung der Stärken, Schwächen, und Benchmark-Analysen Kunden und Eigentum
wird
Chancen und Risiken (SWOT-Analyse) ȷ Pflege eines Online-Berichtssystems ȷ Entwicklung von Disaster-Recovery-Optionen
im Zusammenhang mit den wichtigen ȷ Planung von Anlage- und Nachlassstrategien,
und -Plänen
Entscheidungsträgern, sowohl innerhalb ȷ Erstellung von Steuererklärungen und Steuer- die sowohl Erträge aus Anlage- als auch aus
als auch ausserhalb der Familie Reporting ȷ Schutz von Vermögenswerten und Daten Nicht-Anlagequellen sowie deren steuerliche
Auswirkungen berücksichtigen
ȷ Koordination des Familienrats und von ȷ Koordination des Austausches mit ȷ Überprüfung der Social-Media-Politik und
Familien-Meetings Bankpartnern Unterstützung beim Reputationsmanagement ȷ Sicherstellung, dass alle Teile des Family
Office steuerkonform sind
ȷ Einführung einer Familiencharta oder
Nachfolgeplanung2 Compliance- und regulatorische Unter-
Familienverfassung zur:
Dies ist eine der wichtigsten Dienstleistungen. stützung Versicherungs- und Gesundheitslösungen
i. Formalisierung der vereinbarten Entschei-
Family Offices können der Familie nicht nur beim Family Offices müssen die strikte Einhaltung von Family Offices können Familienmitglieder auch
dungsstruktur und Ziele der Familie
Transfer des Familienvermögens, sondern auch Vorschriften im Zusammenhang mit Anlagen, bei Gesundheitsfragen beraten, sowohl in Bezug
ii. Festlegung von Rollen und Verantwortlich- bei der Weitergabe der Familienwerte an die Vermögenswerten und dem Geschäftsbetrieb auf die physische als auch auf die psychische
keiten nächste Generation helfen, die die Familie und sicherstellen. Diese Dienstleistungen können Gesundheit, sowie zu den damit verbundenen
das Familienunternehmen (falls vorhanden) in Folgendes umfassen: Kosten. Diese Dienstleistungen können Folgen-
iii. Entwicklung von Richtlinien und Verfahren
den kommenden Jahrzehnten führen wird. Diese ȷ Einrichtung eines Corporate-Governance- des umfassen:
gemäss den Werten und Zielen der Familie
Dienstleistungen können Folgendes umfassen: Mechanismus, wie z. B. Gründung eines ȷ Organisation regelmässiger
iv. Festlegung von Prozessen zur Beilegung ȷ Entwicklung von Kriterien für die unabhängigen Advisory Board Vorsorgeuntersuchungen für Familienmitglieder
potenzieller Konflikte zwischen Familienmit- Nachfolgerauswahl ȷ Performance-Überwachung und interne ȷ Beurteilung von Versicherungsanforderungen
gliedern ȷ Bereitstellung von Schulungen für Revisionsdienstleistungen und -policen sowie deren Überwachung
Nachfolgekandidaten
Verwaltungsleistungen ȷ Stärkung des regulatorischen Anlageprozesses
Verwaltungs- und Backoffice-Dienstleistungen ȷ Unterstützung des Vermögens-, Eigentums-,
sind für den reibungslosen Betrieb eines Family Wissens- und Verantwortungstransfers von
Office unerlässlich. Diese Dienstleistungen kön- den derzeitigen Familienoberhäuptern an die
nen Folgendes umfassen: Nachfolger
ȷ Unterstützung bei Rechtsfragen und
ȷ Anpassung der Rollen der sich im Ruhestand
Compliance
befindlichen Mitglieder der Familie und
ȷ Mitarbeitermanagement und -leistungen Festlegung der Rolle der nächsten Generation
ȷ Vermittlung im Bereich Public Relations und ȷ Vermittlung zwischen Nachfolgern und
Management von Public-Relations-Agenturen Nicht-Nachfolgern
ȷ Vermittlung von Technologiesystemen und
Lieferantenmanagement
2 Le Breton-Miller, I., Miller, D. & Steier, L. P. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and
Practice, 28(4), 305–328.
14 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 15
Einrichtung
eines Family
Office
Beim Übergang von der Planung zur
Realisierung eines Family Office müssen
die Bedürfnisse des Family Office näher
betrachtet werden. Ein klarer und
praktischer Rahmen zur Entscheidungs-
findung kann die Einrichtung des Family
Office unterstützen und es für die Zukunft
stärken.
Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 17
Einrichtung eines Family Office
Warum die Einrichtung eines
Family Office sinnvoll ist
Nach der Identifizierung der drei Die folgende Liste enthält neun
Haupttypen von Family Offices Gründe dafür, warum die Grün-
dung eines Family Office sinnvoll
und ihrer potenziellen Dienstleis- sein könnte.
tungen kann eine Familie sich
darüber Gedanken machen,
warum die Einrichtung eines
Family Office die richtige Ent-
1 Generationenübergreifender
Vermögenstransfer 4 Governance- und
Managementstrukturen 7 Potenziell
höhere Renditen
scheidung für sie sein könnte. Der wesentlichste Grund ist der Wunsch, einen
reibungslosen generationsübergreifenden
Ein unabhängiges Family Office kann Gover-
nance- und Managementstrukturen bereitstellen,
Durch die Bündelung und Professionalisierung
von Aktivitäten im Bereich Vermögensverwaltung
Vermögenstransfer sicherzustellen und familien- die die Komplexität des Familienvermögens könnten Family Offices mit ihren Anlagen höhere
interne Streitigkeiten zu reduzieren. Dieser berücksichtigen und der Familie helfen, zukünfti- Renditen bei geringerem Risiko erzielen. Family
Wunsch wird von Generation zu Generation ge Konflikte zu reduzieren oder ganz zu vermei- Offices können auch bei der Formalisierung und
stärker, da die Verwaltung des Familienvermö- den. Optimierung des Anlageprozesses helfen.
gens immer komplexer wird.
2 Trennung von Unternehmen,
Familie und Investitionen 5 Abstimmung der
Interessen und der Mission
8 Risikomanagement
Family Offices ermöglichen die Trennung oder Family Offices können eine operative Konsolidie-
zumindest Unterscheidung zwischen dem Eine Family-Office-Struktur sorgt auch dafür, rung des Risiko- und Performance-Manage-
Familienunternehmen und dem Familienvermö- dass die Interessen zwischen den Familienmit- ments sowie der Berichterstattung ermöglichen.
gen bzw. zusätzlichen Besitztümern. gliedern sowie die Interessen zwischen Finanzbe- Dies hilft den Beratern und Principals dabei,
ratern und der Familie besser abgestimmt sind. effizientere Entscheidungen zur Erreichung der
In einer Nicht-Family-Office-Struktur mit mehre- Anlageziele der Familie zu treffen.
ren Beratern für verschiedene Familienmitglieder
ist eine solche Abstimmung schwer zu erreichen.
3 Schutz der Privatsphäre
und Vertraulichkeit 6 Zentralisierung
anderer Dienstleistungen
9 Dreh- und Angelpunkt
für die Familie
Manche Familien bevorzugen unter Umständen für Wenn das Hauptfamilienunternehmen verkauft
bestimmte Aktivitäten Anlagevehikel wie beispiels- Family Offices können verschiedene professio- wurde, kann ein Family Office zum neuen Dreh-
weise eine Zweckgesellschaft oder ihren eigenen nelle Dienstleistungen im Zusammenhang mit und Angelpunkt für die Familienmitglieder
Anlagefonds (auch als Private Label Fund bezeich- ESG, Nachhaltigkeit und Impact Investing sowie werden. Ein Family Office könnte beispielsweise
net). Auf diese Weise müssen die Familienmitglie- Philanthropie, Steuer- und Nachlassplanung, zur Verwaltung der Finanzanlagen und Immobi-
der nicht alle Anlageaktivitäten als natürliche Family Governance, Kommunikation und lien oder der philanthropischen Aktivitäten der
Personen selbst vornehmen und können diese an Weiterbildung koordinieren, die alle das Ziel Familie eingesetzt werden.
das Anlagevehikel und dessen Directors delegieren verfolgen, die Mission und die Ziele der Familie
und so mehr Privatsphäre und Vertraulichkeit zu verwirklichen.
gewährleisten. Wie alle anderen Anleger auch,
müssen Family Offices die wirtschaftliche Berech-
tigung bei ihren Bankpartnern dokumentieren. Ein
Family Office erhöht in Wirklichkeit die Visibilität
und ist kein Mittel zur Verschleierung der Identität
18
der Anleger. Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 19Einrichtung eines Family Office
Überlegungen
Ungeachtet dieser potenziell logischen Gründe ist die
Einrichtung eines Family Office ein enormes Unterfan-
gen, das unter Umständen den Erwartungen der Fami-
lie nicht gerecht wird. Daher müssen bei der Planung
mögliche Zweifel und gemeinsame Bedenken berück-
sichtigt werden.
1 Kosten 3 Erwartungen
in Bezug auf Renditen
Die Kosten für den Betrieb eines Family Office Letztendlich ist es die Kontinuität von Family
und die Durchführung von regulatorischer und Offices, die den Vermögenserhalt sicherstellt.
Compliance-Berichterstattung sind nach wie vor Es könnten Zweifel von Seiten der Familie
hoch. Bevor ein Family Office seine Fixkosten bestehen, dass Family Offices das Vermögen der
realistisch kompensieren kann, muss das von Familie «besser» verwalten können als andere
ihm verwaltete Vermögen erheblich höher sein. Anbieter in der Vermögensverwaltungs- und
Asset-Management-Branche.
2 Vertrauen in
externe Manager 4 Markt-, Rechts- und
Steuerinfrastruktur
Für die Einrichtung eines Family Office muss die Family Offices funktionieren besser, wenn sie
Familie ein gewisses Mass an Vertrauen in die in liquiden und ausgereiften Märkten innerhalb
Zusammenarbeit mit Vermögensverwaltern und stabiler Rechts- und Steuersysteme tätig sind.
Beratern haben, die nicht zur Familie gehören. Das Fehlen solcher Systeme in einigen der
Da Vertrauen in der Regel durch langjährige Schwellenländer hat womöglich die Entwicklung
Beziehungen entsteht, brauchen Familienmitglie- von Family Offices untergraben und zur Errich-
der der nächsten Generation unter Umständen tung von Family Offices in benachbarten Märkten
etwas Zeit, um dasselbe Vertrauensverhältnis geführt. Dies wäre eine Erklärung dafür, warum
aufzubauen. Wenn neue Berater hinzukommen, es für beachtliche Vermögen in einigen Schwel-
muss ein Vertrauensverhältnis mit alten und lenländern keine entsprechende Zahl von Family
neuen Mitgliedern der Organisation sowie mit Offices in diesen Märkten gibt.
Mitarbeitenden aufgebaut werden, die nicht
zur Familie gehören. Nach Abwägung der potenziellen Vor- und
Nachteile für die Gründung eines Family Office
kann die Familie mit der Entwicklung des
strategischen Plans für das Family Office
beginnen, um das Family Office langfristig nicht
auf Defizitbasis zu betreiben, d. h. als reine
Kostenstelle. Ein strategischer Plan erfordert
Gewissenhaftigkeit und eine Vision für die
Umsetzung, die die Weichen für die Zukunft
des Family Office stellen.
20 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 21Einrichtung eines Family Office
Die Auswirkungen
der Rechtsordnung
Rechtliche Struktur Struktur Kriterien Die richtigen Fragen in Bezug auf
Es ist wichtig zu verstehen, wie die Rechtsord- Die Struktur bezieht sich auf die Rechtsform des Ausgehend von den unterschiedlichen globalen den Standort stellen
nung das Geschäftsumfeld gestalten kann. Family Office und die Eigentümerstruktur, sowohl Interessen der Familie würde der nächste Schritt Letztendlich ist der wichtigste Aspekt bei
International tätige Familien müssen dabei nicht für derzeitige als auch für zukünftige Generatio- darin bestehen, die spezifischen Vor- und der Auswahl des Standortes für ein Family
nur das Land berücksichtigen, in dem das Family nen (unter der Annahme, dass das Family Office Nachteile der verschiedenen Strukturen und Office nicht nur das rechtliche und
Office angesiedelt sein wird, sondern auch den nicht nur die erste Generation unterstützt). Wenn Rechtsordnungen zu untersuchen und abzuwä- steuerliche Umfeld, sondern auch die
genauen Standort. Grund hierfür ist, dass sich in das Family Office mit einem Familienunterneh- gen. Für jede Familie wird zwar eine individuelle Rechtsordnung (basierend auf der
einigen Ländern wie den USA oder der Schweiz men verknüpft ist, muss geklärt werden, ob es Analyse durchgeführt, die folgenden Punkte Migration der Familienmitglieder). Die
die Steuer-, Rechts- und Justizstruktur von das Unternehmen unterstützt. Dies könnte zur sollten aber für die einzelnen möglichen Rechts- Suche des am besten geeigneten Stand-
Bundesstaat zu Bundesstaat (bzw. von Kanton steuerlichen Abzugsfähigkeit bestimmter ordnungen geprüft werden: orts hängt von einer gründlichen Analyse
zu Kanton) stark unterscheiden kann. Ausgaben von den Betriebseinnahmen führen. ȷ Vorhandene Rechtsstrukturen der Bedürfnisse und des Umfangs ab.
Da unterschiedliche Strukturen unterschiedlichen ȷ Steuerliche Auswirkungen der Rechtsstruktur
Als Ausgangspunkt ist es hilfreich festzustellen, Steuern und Vorschriften unterliegen, ist es
ob das Family Office: wichtig, dass sich die Familie der möglichen ȷ Einfachheit der Mitarbeitergewinnung und
ȷ Eigentümer des Familienvermögens sein wird, Folgen dieser Entscheidung bewusst ist. -bindung
ȷ das Familienvermögen im Namen der ȷ Betriebskosten im Vergleich zum erhaltenen
Angesichts der heutzutage globaleren Ausrich-
Familienmitglieder verwalten wird oder Wert
tung von Familien und Anlagen müssen der
ȷ die Familienmitglieder nur zu ihren Standort und die Struktur, für die sich die Familie ȷ Fähigkeit zur Anlage und Verwaltung des
gemeinsamen Anlagen und ggf. anderen entscheidet, flexibel sein, aber gleichzeitig auch Vermögens einer globalen Familie
Belangen beraten wird. die Vorteile eines traditionellen zentralisierten ȷ Risiken, Reputation und Volatilität angesichts
Family Office bieten. Für die Familie ist es daher
der wirtschaftlichen und politischen
Abhängig von den in der Rechtsordnung be- hilfreich, vorher die folgenden Informationen
Rahmenbedingungen
stehenden Rahmenbedingungen sind auch zusammenzustellen:
andere Aspekte innerhalb des vorhandenen ȷ Standort eines jeden Familienmitglieds und ȷ Regulatorische und Meldepflichten
rechtlichen, steuerlichen und regulatorischen Präsenz in verschiedenen Rechtsordnungen ȷ Einreise-/Visa-Anforderungen für
Rahmens zur Optimierung der jeweiligen Situa- ȷ Zukünftige Umzugs- und Reisepläne Familienmitglieder
tion zu berücksichtigen. Sich verändernde
globale Steuergesetze sind laut dem 2021 ȷ Standort des wesentlichen Teils des ȷ Fähigkeit zur effektiven Koordination mit
durchgeführten Single Family Office Survey der Familienvermögens Beratern in anderen Rechtsordnungen
Credit Suisse bereits ein Anlass zur Sorge: 29 % ȷ Zukünftige Anlagepläne und -ziele in anderen ȷ Qualität der Kommunikation und der
der Family Offices nennen diese als eine der
Rechtsordnungen Beziehungen mit Steuer- und
grossen Herausforderungen im kommenden
Aufsichtsbehörden
Jahr. ȷ Standorte, an denen die Familienmitglieder
unterschiedlichen Steuergesetzen unterliegen ȷ Optimierter Informationsaustausch
ȷ Flexibilität zur Umstrukturierung in der
Zukunft, inklusive Migration
ȷ Möglichkeiten für Nachfolgeregelungen
22 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 23Einrichtung eines Family Office
Interne ggü. ausgelagerte
Dienstleistungen
Angesichts der grossen Bandbreite an möglichen Dienst-
leistungen müssen Family Offices oft das Outsourcing be- Tabelle 1. Potenzielle Treiber: Interne ggü. ausgelagerte Dienstleistungen
stimmter Dienstleistungen anstatt eines internen Angebots
in Betracht ziehen. Kosten und Budget Expertise Komplexität Regulatorische Technik, Infrastruktur und
Einschränkungen Datenschutz
Potenzielle Unabhängige und verlässliche Anzahl und geografische SFOs werden deutlich Vertraulichkeit und Schutz der
Kostensenkung und Beratung Verteilung der weniger reguliert (Fokus Privatsphäre bei den internen
Bei der Make-or-Buy-Entscheidung bezüglich ȷ Wird das Family Office als Vermögens- Gemeinkosten Geschäftsverbindungen auf Familienaspekte) Dienstleistungen
Dienstleistungen können die folgenden Fragen verwalter für alle Familienmitglieder fungieren Massgeschneidertes Wissen von Familienmitgliedern
helfen, eine Priorisierung der vom Family Office oder als Berater für bestimmte Mitarbeiterproduktivität innerhalb der Familie MFOs unterliegen Nicht kritische
angebotenen Dienstleistungen vorzunehmen: Dienstleistungen für ausgewählte Umfang und Komplexität häufig besonderen Technologiesysteme und
ȷ Wer sind die Begünstigten des Family Office?
Skaleneffekte Erfahrene Experten mit des Familienvermögens aufsichtsrechtlichen -infrastruktur können potenziell
Familienmitglieder?
Fachkompetenzen, die Rahmenbedingungen ausgelagert werden
ȷ Wie sieht die allgemeine Strategie der Familie ȷ Welche Kernaufgabe(n) wird das Family Office Kostenstelle ggü. Familienmitgliedern fehlen Entscheidungsprozess
Profit Center und potenzielle Interne Due Diligence
zur Sicherung und Vergrösserung ihres übernehmen, z. B. Finanzberater, Risiko- und
Interessenkonflikte und kontinuierliche
Vermögens über Generationen hinweg aus? Compliance-Manager, Steuer- und Überwachung der
Rechtsberater, Weiterbildungskoordinator für Performance sowie
ȷ Ist die Priorität der Familie die traditionelle
die nächste Generation, Schlichter für Risikoschutz
Vermögensverwaltung der liquiden Mittel mit
mögliche Familienstreitigkeiten?
oder ohne Portfolio aus direkten Externe Dienstleistungen
Unternehmensinvestitionen? Wie passen stellen die regulatorische
ESG-Aspekte, nachhaltige Anlagen, Impact Sobald die Familie ihre klaren Erwartungen an Unabhängigkeit des
Family Office im Falle
Investing und Philanthropie zu dieser das Family Office formuliert hat, sollten die
ernsthafter negativer
Strategie? potenziellen Treiber und der potenzielle Umfang Schlagzeilen sicher
hinsichtlich interner bzw. ausgelagerter Dienst-
leistungen auf Basis einer Marktanalyse berück-
sichtigt werden (siehe Tabellen 1 und 2).
24 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 25Tabelle 2. Möglicher Umfang: Interne ggü. ausgelagerte Dienstleistungen Abbildung 1. interne ggü. ausgelagerte Dienstleistungen
Dienstleistungen Intern Ausgelagert Finanzplanung
Anlagemanagementdienstleistungen
Anlagemanagement Grundlegende Finanzplanungs- und Asset- Für komplexere, spezifische und diverse
Allocation-Entscheidungen Vermögenswerte
Portfoliomanagementdienstleistungen
Portfoliomanagement Einfaches Anlageportfolio mit Fokus auf einigen Komplexeres Portfolio und ausgereifte Optimierung
ausgewählten Anlageklassen mit häufigeren Anpassung der Anlageziele Strategische Asset Allocation und Anlage-
Strategische Asset Allocation Klare und stabile Anlagepräferenzen und Berücksichtigung vielfältigerer, aber volatilerer richtlinien
-richtlinien Anlageklassen Management der gemeinnützigen Aktivitäten
ESG, nachhaltige Anlagen, Interne Expertise und Unterstützung Einrichtung einer Stiftung und diesbezügliche Aktivitäten
Life Management und Budgetierung
Impact Investing und
Philanthropie
Life Management und Alles intern, wenn Vertraulichkeit das Weniger spezialisierte Dienstleistungen
Strategie
Budgetierung Hauptanliegen ist
Aus- und Weiterbildung
Aus- und Weiterbildung Identifikation und Evaluation geeigneter Input von Experten zum Aus- und Weiterbildungsbedarf
Möglichkeiten der Mitglieder der nächsten Generation, die in das Nachlass- und Vermögenstransfer an die
Familienunternehmen einsteigen möchten nächste Generation
Nachlass- und Know-how erforderlich und abhängig von Rechtsberatung zu Verfahrens- und rechtlichen Fragen Geschäfts- und Finanzberatung
Vermögenstransfer Datenschutzbedürfnissen
Geschäfts- und Finanzberatung Family-Office-Struktur mit General Counsel oder Externe Expertise als Wettbewerbsvorteil
CFO des Familienunternehmens Governance
Family Governance
Family Governance Vermittlung und Konfliktlösung durch Professionelle Familienberater für objektive Sichtweise
vertrauenswürdige Familienberater (enge und und Know-how
Verwaltungsleistungen
langfristige Beziehung mit Familienmitgliedern)
Verwaltungsleistungen Tägliche Überwachung Outsourcing nicht notwendiger und repetitiver Berichterstattungs- und Aufzeichnungs-
Verwaltungsaufgaben leistungen
Berichterstattungs- und Interne Ausführung grundlegender Spezielle Reporting-Tools und -Software für Nachfolgeplanung
Aufzeichnungsleistungen Dienstleistungen fortgeschrittenes Reporting und höheren
Automatisierungsgrad
Beratung
Nachfolgeplanung Langfristiges Engagement und langfristige Objektive Sichtweise zur Durchführung des Transfers
Beziehungen zu Familienmitgliedern zur und Bereitstellung spezieller Schulungen für die Risikomanagement
Erleichterung der Übergabe an die nächste Nachfolgekandidaten
Generation Compliance- und regulatorische Unter-
stützung
Risikomanagement Einige interne Kompetenzen zur Sicherheit Expertenrat
Steuer- und Rechtsberatung
Compliance- und regulatorische Potenzielle Vollzeitstellen mit Rechts- und Wenn das Family Office nicht gross genug ist, um die
Unterstützung Buchhaltungsexpertise (bei grossem Family Kosten für festangestellte Rechtsberater zu rechtfertigen Versicherungs- und Gesundheitslösungen
Office)
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Steuer- und Rechtsberatung Intern (selektiv) Wird häufig an einen vertrauenswürdigen Berater
ausgelagert, um erstklassigen Service sicherzustellen
Versicherungsleistungen Erinnerung an Vorsorgeuntersuchungen Gesundheitsfürsorge und erweiterte Intern
und Verwaltung der verschiedenen Versicherungsdeckung Ausgelagert
Versicherungspolicen Wird nicht durchgeführt Quelle Credit Suisse Single Family Office Survey 2021
26 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 27Einrichtung eines Family Office
Auswahl der
Dienstleistungspartner
Zur Umsetzung des strategischen Plans eines Family Office Bei der Auswahl eines Partners (siehe Abbildung 2) Sobald sich die Familie auf eine Liste potenzieller
kann die Familie Dienstleistungspartner beauftragen, berücksichtigt die Familie zunächst die Bedürfnis-
se des Family Office, wie die Grösse des Family
Partner geeinigt hat, kann sie anhand der
folgenden Kriterien4 entscheiden, welcher
die sie bei der Einrichtung und beim Betrieb des Family Office und die Art der angebotenen Dienstleistun- Partner am besten zu den Bedürfnissen der
Office unterstützen. gen. Wenn die Familie zu dem Schluss kommt,
dass das Family Office bestimmte Kompetenzen
Familie und des Family Office passt.
oder Ressourcen benötigt, sollte zeitnah mit der
Suche nach potenziellen Partnern begonnen
Ein entscheidender Aspekt dabei ist die Auswahl Andere mögliche Partner für Family Offices sind werden. Dies kann entweder im Rahmen eines
der Bankpartner. Zur Risikodiversifikation oder zur Anwaltskanzleien, die Rechtsberatung und geplanten Prozesses auf Basis einer klar definier-
Erfüllung spezifischer Bedürfnisse der Familie Unterstützung bei der Einrichtung bereitstellen, ten Kandidatenliste oder im Rahmen eines
können zwei bis drei Finanzinstitute ausgewählt Steuerberater/Buchhalter, die zu Steuer- und fortschreitenden Prozesses nach Kontaktaufnah-
werden. Das Dienstleistungsangebot (z. B. Buchhaltungsaspekten beraten, sowie gemein- me mit potenziellen Kandidaten und Erhalt von
Vermögensplanung, Kapitaltransaktionen, nützige Organisationen mit Fokus auf philanthro- Informationen über diese erfolgen.3
Vermögensverwaltung) hängt in der Regel pischen Aktivitäten und ESG-Anlagen.
von der Grösse, dem Geschäftsmodell und
der internationalen Präsenz der Bank ab.
Berufserfahrung ȷ
Verfügt der Partner über die beruflichen Qualifikationen und Nachweise zur Erbringung der
benötigten Dienstleistungen?
ȷ
Wer sind die aktuellen und früheren Kunden dieses Partners?
Abbildung 2. Prozess zur Auswahl der Partner
Geografische Nähe ȷ
Befinden sich die Geschäftsräume des Partners in der Nähe der Familie und/oder des
Family Office?
ȷ
Verfügt der Partner über einen Ansprechpartner in der Region, bei dem die Familie und/
oder das Family Office Aktivitäten veranlassen können?
Bedarfsanalyse
Kosteneffizienz ȷ
Wie sieht die Kostenstruktur für die Dienstleistungen des Partners aus?
ȷ Welche externen Dienstleistungen werden benötigt? ȷ
Was ist in der bestehenden Kostenstruktur enthalten und was nicht?
ȷ Wie viele Ressourcen hat ein Family Office? Risikoeinschätzung ȷ
Hält der Partner die Vorschriften und/oder Branchenstandards für die Bereitstellung der
Dienstleistung ein oder geht er sogar darüber hinaus?
ȷ
Werden die Dienstleistungen über eine sicherere Plattform erbracht?
ȷ
Wo werden die Daten gespeichert und wie werden sie geschützt?
Suche nach Partnern ȷ
Könnte die Zusammenarbeit mit dem Partner den Ruf der Familie schädigen?
ȷ Geplanter Prozess auf Basis einer definierten Liste Transparenz der ȷ
Wie sieht der Zeitrahmen des Partners für die Erbringung der Dienstleistungen aus?
Verfahrensabläufe Plant der Partner die Bereitstellung langfristiger Dienstleistungen?
ȷ Fortschreitender Prozess auf Basis des Kontakts mit potenziellen Partnern ȷ
Stellt der Partner eine vollständige Dokumentation und Kommunikation über seine
Dienstleistungen bereit, beispielsweise bei einem Bankpartner wären das ausführliche
Erläuterungen zu seiner Anlagestrategie und Gründe für die Auswahl von Anlagezielen und
die Festlegungen von Anlagebeschränkungen?
Beurteilung der potenziellen Partner auf Basis der Hauptkriterien der Familie
Gute Versteht der Partner die Familienwerte und -dynamik?
(z. B. Berufserfahrung, Standort, Kosten, Risiko, gute zwischenmenschliche Beziehungen)
ȷ
zwischenmenschliche ȷ
Hat der Partner dieselbe Vision wie die Familie und/oder das Family Office?
Beziehung ȷ
Wie vertrauenswürdig und engagiert wäre der Partner nach Ansicht der Familie?
Entscheidung über und Aufsetzung von Verträgen mit klaren Bedingungen, Anforderungen und Schutzklau-
seln bei Vertragsbruch
3 Seitanidi, M. M. & Crane, A. (2009). Implementing CSR Through Partnerships: Understanding the Selection, Design and Institutionalisation
of Nonprofit-Business Partnerships. Journal of Business Ethics, 85(2), 413–429.
4 Morgan Stanley (2020). Single Family Office Best Practices Report.
28 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 29Nach der sorgfältigen Beurteilung der potenziel- Abbildung 3. Von der Vision zur Realität: Umsetzung und Betrieb
len Kandidaten auf Basis der oben genannten
Kriterien kann die Familie eine endgültige
Auswahl des Partners bzw. der Partner vorneh-
Umfang und Struktur und Beschaffung und Prüfung und Lancierung und
men. Die Familie und das Family Office können
Zweck Gestaltung Aufbau Implementierung Überwachung
dann Verträge aushandeln, in denen die Anfor-
derungen beider Parteien berücksichtigt werden
sowie Schutzklauseln bei Vertragsbruch. Weiterbildung, Peer-Networking und Zusammenarbeit mit Beratern
— — — — —
Festlegung des Zusammenstellung Präzisierung der Be- Testen von Systemen Start des Betriebs des
Zwecks und der eines Beraterteams triebsmodelle und der und Prozessen sowie Family Office
langfristigen Ziele — Rollen der Familien- deren Implementierung —
und Vorgaben Entwicklung eines mitglieder — Präzisierung der Bud-
— detaillierten Geschäfts- — Prüfung der Business- getmodelle zur
Verständnis des plans Erstellung von Stellen- Continuity-Bedürfnisse Minimierung von Kapi-
Tabelle 3. Die wichtigsten SFO-Kriterien für Bankpartner
Kernvermögens, — beschreibungen und und Entwicklung von talbeschränkungen
der derzeitigen Be- Für jede Dienstleis- Rekrutierung von Notfallplänen und Überraschungen
Produkte und Dienstleistungen Partner dürfnisse und der tung: intern, ausgela- Kandidaten — —
Zukunftspläne der gert oder Kombination — Berücksichtigung von Entwicklung eines for-
Gebührenniveau Expertise Familie aus beiden Auswahl von Techno- Katastrophenrisiken mellen regelmässigen
— — logieplattformen und (z. B. Cyberangriffe, Prüfungsprozesses für
Direkter Zugang zu Spezialisten und Trading Desks Lösungsorientierte Einstellung
Berücksichtigung Prüfung der Ressour- Beurteilung der Daten- Diebstahl, persönliche Personal,
Marktinformationen und Research Reaktionsbereitschaft der ersten Überle- cen, Technologie, sicherheit Sicherheit) Prozesse, Risiken,
gungen zum Dienst- Mitarbeitenden und — — Lieferanten und Tech-
«One-Stop-Shop»-Ansatz und Zugang zu Investment-Banking-Dienstleistungen «Can-do»-Mentalität
leistungsumfang Geschäftsräume Anbahnung von Verträ- Feinabstimmung der nologie
Online- und mobile Lösungen für bessere Konnektivität Starke persönliche Beziehung — — gen für ausgelagerte Hard- und Software —
Verständnis davon, Schätzung der Be- Dienstleistungen — Messung der Ergeb-
Zugang zum Senior Management Vertrauen
wie jedes Fami- triebskosten und des — Beurteilung der an- nisse im Vergleich zu
Grosses Produkt- und Dienstleistungsangebot Effizienz lienmitglied zu der Kapitalbedarfs Identifizierung, Ver- fänglichen Governance Benchmarks
Due Diligence für und Zugang zu alternativen Investmentfonds Proaktiver Ansatz Dienstleistung bei- — tragsabschluss und und Entscheidung, ob —
(z. B. Private Equity, Private Debt, Hedge-Fonds) tragen möchte Berücksichtigung mög- Bau von Geschäfts- weitere Massnahmen Prüfung der Gelegen-
licher Finanzierungs- räumlichkeiten erforderlich sind heiten für Peer-to-
Zugang zu anderen Single Family Offices Integrität quellen — — Peer-Networking
Zugang zu privaten Anlagemöglichkeiten, einschliesslich Club Deals / Koinvestitionen Orientierung an den persönlichen — Darstellung von Pro- Entwicklung von Weiterbildung und Best
(Einzelunternehmen oder einzelne Vermögenswerte wie z. B. Immobilien) Bedürfnissen Beurteilung der zessen, Workflows und Weisungen und Ver- Practices
Rechtsstrukturen und Benchmarks fahrenshandbüchern
ihrer Steuerauswir- — —
Quelle Credit Suisse Single Family Office Survey 2021 kungen Entwicklung eines Go- Durchführung der ab-
vernance-Rahmens schliessenden Prüfung
der Prozesse
Iterative Analyse und Modellierung
Abbildung 3 zeigt eine Übersicht der für die
Einrichtung eines Family Office notwendigen
Schritte. Hierbei ist zu beachten, dass bestimmte
Schritte wiederholt werden müssen, wenn das
Family Office bereits in Betrieb ist (siehe nächs-
ter Abschnitt).
30 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 31Betrieb
eines Family
Office
Der Erfolg eines Family Office hängt davon
ab, wie gut es geführt wird. Die richtigen
Mitarbeitenden, die richtige Struktur und
der richtige Geschäftsplan sind ebenso
wichtig wie der Anlageprozess und die
langfristige Vision.
Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 33Betrieb eines Family Office Konflikte aufgrund der Allokation, des Prozesses
und/oder zwischenmenschlicher Interaktionen
können zu Familienfehden oder sogar zur
Schliessung des Familienunternehmens bzw.
Governance-Struktur 1 der Familienunternehmen führen. Family Offices
können durch die Bereitstellung verschiedener
Dienstleistungen die Familie als Vermittler bei
Verteilungsgerechtigkeit potenziellen Konflikten unterstützen. Ein Beispiel
ist die Aufsetzung einer Familienverfassung zur
Verteilungsgerechtigkeit bezieht sich auf das Einrichtung einer fairen Entscheidungsstruktur
Ergebnis einer Verteilung. Es geht dabei nicht und eines fairen Protokolls. Die Einberufung des
nur um das absolute Ergebnis, sondern auch um Familienrats kann auch Entscheidungen unter-
das Verhältnis zwischen dem Input der Familien- stützen, die eine faire Verteilung sicherstellen.
mitglieder und dem relativen Output. In einer Darüber hinaus können organisierte Familien-
Familie basiert die Verteilung nicht unbedingt auf Meetings die Berücksichtigung der Ansichten
den Verdiensten oder der Leistung der einzelnen aller Familienmitglieder sowie einen offenen
Nach der Einrichtung des Family Office ist es entscheidend, Familienmitglieder, sondern auf anderen Fakto- Entscheidungsprozess gewährleisten.
dass gute Governance-Praktiken zur kompetenten Verwal- ren wie dem Gleichheitsprinzip mit gleicher
Verteilung an alle Familienmitglieder oder der Family Offices können die Familie bei der
tung der Finanzanlagen und Investitionen der Familie ange- subjektiven Bewertung durch einige Entschei- Entwicklung eines effektiven Konfliktmanage-
wandt werden. dungsträger auf Basis von Loyalität und persön-
lichen Beziehungen.
mentstils unterstützen, bei dem die Entschei-
dungsfindung nicht auf Vermeidung oder
Dominanz einiger Familienmitglieder basiert.
Dabei ist, wie bereits erwähnt, die Entwicklung für diese Familien ist die Wahl eines Interim-Bei- 2 Family Offices können als Vermittler fungieren,
die der Familie dabei helfen, Meinungsverschie-
einer langfristigen Vision und Strategie für die rats ohne Stimmrechte zur Unterstützung des denheiten beizulegen, Kompromisse zu schlies-
zukünftigen Generationen von entscheidender Verwaltungsrats und Beratung zu bestimmten Verfahrensgerechtigkeit sen oder sogar durch Einsatz einer integrativen
Bedeutung. In der ersten Planungsphase sollte Themen. Ein Beirat kann der Familie dabei Lösung Familienkonflikte zu umschiffen.
ein Family Office jedoch die praktischen Aspekte helfen, sich daran zu gewöhnen, unabhängige Verfahrensgerechtigkeit bezieht sich darauf, wie
der guten Unternehmensführung berücksichtigen. Mitglieder im Verwaltungsrat zu akzeptieren und gerecht sich Familienmitglieder während des Konflikte zwischen Familien- und
in Zukunft einen voll funktionsfähigen und viel- Prozesses, der zu bestimmten Ergebnissen führt, Nicht-Familienmitgliedern
Verwaltungsrat fältigeren Verwaltungsrat zu schaffen. behandelt fühlen. Beispielsweise können Abhängig davon, wie das Family Office personell
Da Family Offices in der Regel aus dem Wunsch Familienmitglieder hinterfragen, ob dieselben besetzt ist, können auch Konflikte mit Nicht-Fa-
der Unternehmensgründer zur Sicherung des Rechenschaftspflicht und Konfliktlösung Entscheidungskriterien im Laufe der Zeit milienmitgliedern auftreten. Ein häufiges Dilem-
Familienvermögens und zum Schutz der nächsten Wenn Familienmitglieder Governance-Verant- konsequent auf Personen angewendet werden. ma ist die Family-Officer-Wahl: entweder ein in
Generation entstehen, verlassen sie sich in der wortung übernehmen, müssen sie sich ihrer Es können auch andere Fragen auftreten, z. B.: finanziellen Angelegenheiten versiertes Nicht-
Regel auf bekannte und zuverlässige Berater, die Rechenschaftspflicht gegenüber dem Rest der Sind Entscheidungen, die von einigen wenigen Familienmitglied oder ein Familienmitglied, dem
mindestens seit einigen Jahren für die Familie Familie bewusst sein. Family Offices müssen, Familienmitgliedern getroffen werden, unvorein- die Erfahrung in diesem Bereich fehlt, das aber
tätig sind. Beim Vermögenstransfer an die um das Familienvermögen erfolgreich zu ver- genommen? Werden bei der Entscheidungsfin- vertrauenswürdig ist und wahrscheinlich diesel-
nächste Generation kann es jedoch erforderlich walten, Verfahren und Möglichkeiten für Fami- dung korrekte Informationen verwendet? Berück- ben Interessen verfolgt wie die Familie.
werden, einen starken und aktiven Verwaltungsrat lienmitglieder schaffen, um diesen den Ausbau sichtigt die Entscheidung geltende ethische
zu wählen, der alle Familienmitglieder, selbst und die Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten und Standards? Werden im Rahmen des Prozesses Nicht-Familienmitglieder bringen in der Regel
diejenigen mit gegensätzlichen Interessen, Talente zu ermöglichen und ihre Angelegenheiten die Meinungen der verschiedenen Familienmit- Professionalität in den Betrieb von Family Offices
berücksichtigt. verantwortungsvoll zu regeln. glieder berücksichtigt, auf die sich die Entschei- und können durch ihre objektive Meinung bei der
dung auswirkt? Schlichtung von Konflikten helfen. Jedoch
Obwohl es üblich ist, dass sich der Verwaltungs- Mit zunehmender Familiengrösse in den späteren besteht durch diese Übertragung der Kontrolle
3
rat aus Familienmitgliedern zusammensetzt, Generationen kann es zu Konflikten aufgrund das Risiko eines Kontrollverlusts der Familie.
können unabhängige Verwaltungsratsmitglie- unterschiedlicher Wahrnehmungen in Bezug auf Angesichts dieses Dilemmas – professionelles
der, die nicht zur Familie gehören, Erfahrungen die gerechte Behandlung innerhalb der Familie Management oder totale Kontrolle – müssen
und unabhängige Beratung einbringen, die zur kommen. Interaktionsgerechtigkeit Familien oft einen Kompromiss finden, der das
Verbesserung, Stärkung und Diversifikation der Beste aus beiden Welten vereint.
Investitionen und Aktivitäten des Family Office Interaktionsgerechtigkeit ist das Ausmass, in
beitragen. In vielen Fällen, besonders im Nahen dem Entscheidungsträger die Gefühle von Perso- Zur effektiven Bewältigung von Herausforderun-
Osten, haben Familien, die auf die Wahrung nen in Bezug auf einen möglicherweise ungünsti- gen und Konflikten können Family Offices
ihrer Privatsphäre bedacht sind, Schwierigkeiten gen Ausgang einer Entscheidung berücksichti- Unterstützung von Verwaltungsräten, Investment
damit, unabhängige Verwaltungsratsmitglieder gen. Stellen die Entscheidungsträger den Advisory Committees, in bestimmten Bereichen
zu akzeptieren oder Aussenstehenden Einblick in anderen Familienmitgliedern vertrauenswürdige von anderen Familienmitgliedern, Anreizsystemen
ihre Geschäftsbücher zu gewähren. Eine Option Informationen und eine zeitnahe Begründung für für Manager, die nicht zur Familie gehören, und/
ihre Entscheidung bereit? Werden Familienmit- oder sonstigen Überwachungssystemen erhalten.
glieder im Rahmen des Kommunikationsprozes-
ses mit Würde und Respekt behandelt?
34 Credit Suisse Family Offices – Blick nach vorn 35Sie können auch lesen
