Magazin - h&z Unternehmensberatung AG
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magazin Ausgabe Frühling/Sommer 2019
Business Transformation in der Praxis
Von Sales Performance
zu Customer Experience
rpc hat sich vom exklusiven Dienstleister für BMW zum
selbstbestimmten Partner mit hohem Wachstum entwickelt.
Ein Gespräch mit den Gründern und dem Führungsteam.
Agile Leadership h&z Academy: fit in 6 Tagen Downturn Readiness
Wie Sie als Führungskraft Ihre Luft- und Raumfahrt: So professiona- Mit dem Stresstest sicher durch
künftige Rolle neu interpretieren lisieren Sie Ihre eigene Supply Chain eine gebremste Konjunktur
1
h&z Academy-Training weltweit
Brasilien, China, Dänemark, Dubai, Frankreich, Italien, Malaysia, Mexiko, Österreich, Schweden,
Schweiz, Spanien, Südafrika, Tschechien, Türkei, UK, USA
E DIT OR IA L
#hztransformation
#hzheadhearthand
Liebe Leserinnen und Leser,
Beratung mit Hirn, Herz und Hand: Das ist nicht nur unser Slogan, es ist die Strategie unseres
Unternehmens – seit über 20 Jahren. Ein Ansatz, der uns und vor allem Sie, unsere Kunden, sehr
erfolgreich hat sein und werden lassen. Und ein Ansatz, ohne den die heutige, fortwährende
Transformation gar nicht zu bewältigen ist. Es geht dabei im Kern eben nicht um Technologie,
sondern um die Menschen, die wir bei der Transformation begleiten.
Auch in dieser Ausgabe des h&z-Magazins werden Sie immer wieder „Hirn, Herz und Hand“
begegnen. In unserer Cover-Geschichte lesen Sie, wie The Retail Performance Company (rpc),
ein Joint Venture von BMW und h&z, innerhalb von sechs Jahren eine überzeugend eigene Kul-
tur mit erstaunlichem Wachstum entwickelt hat. Wir haben für Sie angesichts der gebremsten
Konjunktur Frühwarnindikatoren und einen Stresstest entwickelt, um es Ihnen zu ermöglichen,
rechtzeitig die richtigen Hebel zu bedienen. Um ein neues Verständnis von Leadership geht
es in dem Artikel „Agil führen, schneller reagieren“. Und aus unserer h&z Academy stellen
wir Ihnen ein Trainingskonzept vor, mit dem sich im Bereich Luft- und Raumfahrt die eigene
Supply Chain in sechs Tagen professionell organisieren lässt.
Auch h&z-intern haben wir einiges zu berichten: etwa über die Mitarbeiterbeteiligung, die wir
bereits 2015 eingeführt haben und die mittlerweile ein großer Erfolg ist. Und in dem Artikel
„Dein Leben? Deine Zeit!“ bieten wir Ihnen einen Blick hinter die Kulissen von h&z.
Viel Spaß bei der Lektüre.
Ihr
IMPRESSUM
Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstraße 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969-0, Fax +49 (0)89 242969-99, redaktion@huz.de
Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH & Co. KG (lcm), München, www.living-crossmedia.de (lcm) Redaktion Constanze von Lentzke (h&z) Harald Enz, Vorstand h&z
Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm) Grafik Benjamin Linke (lcm) Druckerei Bosch-Druck GmbH, Ergolding Repro Peter Becker GmbH, Würzburg
Titelbild Daniel Ingold Artikel-Fotos Philipp Nemenz, Daniel Ingold, www.shutterstock.com, Joerg Koch, pexels.com, unsplash.com, Jelena Moro, Dominik
Osswald Infografik Benjamin Linke
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Procurement
Leaders Awards
h&z-Video – mit 2019
Hirn, Herz, Hand
Jedes Jahr werden excellente Procurement-Projekte,
Intensive Zusammenarbeit zwischen der österrei- Menschen und Organisationen weltweit ausgezeichnet.
chischen Firma Palfinger und h&z. Wir begleiten den h&z sponsert die Procurement Leaders World Procu-
weltweit agierenden Kranhersteller bei der globalen rement Awards 2019 in der Kategorie Transformation.
Einführung einer Matrixorganisation. In unserem Die Auswahllisten sind veröffentlicht, am 16. Mai ste-
neuen h&z-Video haben wir dazu Impressionen hen die Gewinner fest. Die Finalisten finden Sie hier:
eingefangen: https://youtu.be/042MmQgj-0o https://lnkd.in/dwvhmvT
h&z-Group: Highlights 2018
Neuer Partner
82
bei h&z
15 Prozent Umsatzsteigerung in 2018 auf
82 Millionen € meets TTA Wir freuen uns, Dr. Michael Preiss in unserem Manage-
150 neue Projekte und ment-Team zu begrüßen. Unternehmergeist, Leiden-
The Transformation Alliance wächst kontinuierlich. schaft für exzellente und komplexe Prozesse und der
100 neue Kollegen – h&z wächst.
Neues Mitglied ist Cordial mit Sitz in Stockholm. Die Glaube an Teamwork – Michael und die Mannschaft von
Insgesamt blicken wir auf über schwedische Unternehmensberatung ist führender h&z passen persönlich und beruflich perfekt zusammen.
Managementberater, professioneller Ausbilder und Michaels Stärken sind seine Begeisterung für techno-
1.600 Projekte seit Gründung. Außerdem:
Arbeitgeber in den Bereichen Business Development logische Herausforderungen, sein unternehmerisches
4 neue TTA-Offices mit und Business Transformation. „Mit Cordial haben wir Denken und seine absolute Priorisierung der Kunden-
Millionen € Umsatz 25 Prozent neuen Accounts. einen starken und ehrgeizigen neuen Partner in Nord-
europa gefunden“, sagt Michael Santo, Vorstand von
wirkung. Als Vater von zwei Kindern ist er gerne mit
seiner Familie und seinem Hund outdoor unterwegs.
h&z und Präsident von The Transformation Alliance.
Inhalt
6 BME-IMPRESSIONEN
Auf dem 53. BME-Symposium war 16 AGILE LEADERSHIP
Agil führen und schneller rea- 22 MITARBEITERBETEILIGUNG
Seit drei Jahren können sich h&z- 29 DEIN LEBEN? DEINE ZEIT!
Flexible Arbeitszeitmodelle, 34 NACHRUF
h&z nimmt Abschied von
auch h&z wieder stark vertreten – gieren. Wie die künftige Rolle der Mitarbeiter am Unternehmen gelebte Individualität – ein Blick Jérôme Danon, The Transfor-
Klaus Katzer saß auf dem Heißen Stuhl. Führungskräfte aussehen kann. beteiligen – ein Erfolgsmodell. hinter die Kulissen von h&z. mation Alliance (TTA).
8 VOM EXKLUSIVEN DIENSTLEISTER
ZUM SELBSTSTÄNDIGEN PARTNER 19 DOWNTURN READINESS
Was tun, wenn die Konjunktur 26 SUPPLY CHAIN IN
LUFT- UND RAUMFAHRT 32 IM PORTRÄT: DR. CHRISTIANE NIESS
Die Organisationspsychologin ist fit im
rpc, das Joint Venture von BMW und h&z, schwächelt? Mit dem Stresstest h&z Academy-Training in sechs Tagen: HR-Bereich, in Transformationsprozessen
zeigt ein beeindruckendes Wachstum. finden Sie die richtigen Hebel. SCM professionalisieren und optimieren. und im Training – und liebt guten Kaffee.
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BME
Globale Themen, Expertendiskussionen und ein
„Hot Chair“ – Impressionen vom h&z-Messestand
Die geopolitische Lage, drohende Handelskriege, Brexit – „heiße“
Themen gab es auf dem 53. Symposium der BME in Berlin genug.
h&z-Partner Klaus Katzer und seine Münchner Kollegen begrüßten
am unternehmenseigenen Stand altbekannte Kunden, Einkaufs-
leiter großer Unternehmen und viele Neukunden aus dem Mittel-
stand. Auch in diesem Jahr setzte sich der Experte für Supply-
Chain-Management auf den „Hot Chair“ und stellte die drei
wichtigsten Herausforderungen der Zukunft zur Diskussion:
Angesichts der globalen Unsicherheiten forderte er Unternehmen
auf, Notfallpläne zu entwickeln, um sich für drohendes Chaos zu
wappnen. Er wies des Weiteren darauf hin, dass sich die Be-
schaffung im „Fegefeuer der Verbrauchermärkte“ befinde, und
empfahl, sich auf Kosten-Nutzen-Analysen, Zusammenarbeit mit
Lieferanten, integrierte Bedarfsprognosen und Prozesseffizienz
zu konzentrieren. Beim dritten Thema, der digitalen Transfor-
mation, entwirft Klaus Katzer Möglichkeiten für Beschaffungs-
management, die weit über die übliche IT und Software hinaus-
reichen. Insgesamt aber gehe es darum, zu fokussieren sowie
strategischer und kooperativer zu werden – und das mit Hirn,
Herz und Hand.
Falls Sie Interesse an weiteren Informationen zu diesen Themen
Fotos: © Philipp Nemenz
haben, schreiben Sie an klaus.katzer@huz.
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GESPRÄCHSRUNDE BEI RPC
Fotos: © Daniel Ingold
Sechs Jahre nach der Gründung
von rpc diskutieren Sandra Loos
(rpc), Rainer Hoffmann (h&z),
Dr. Rainer Feurer (BMW) (im Bild
von links) sowie Jan Schemuth und
Carina Hähnel (beide rpc, beide
nicht im Bild) die Zukunft des Joint
Ventures von BMW und h&z.
Andererseits war unstrittig, dass die Per-
formance-Entwicklung von Vertrieb und
Retail strategisch hoch relevant waren
und einen direkten Einfluss auf das Un-
ternehmensergebnis haben.
So fiel der Entschluss, eine agile, eigenstän-
dige Organisation zu gründen, an der der
Konzern nur beteiligt ist. Ziel der Unterneh-
mung: klare Standards für das „Retail
Performance-Programm“ zu entwickeln,
und zwar international und möglichst
langfristig. Sie sollte stark sein in der Kon-
zeption, aber auch in der Umsetzung der
entwickelten Maßnahmen.
Aber wer kam dafür als Partner infra-
ge? Die ganz großen Beratungsfirmen
oder Trainingsagenturen fielen aus, da
sie sich nicht so eng an einen einzel-
nen Automobilhersteller hätten binden
können. Ganz kleine Berater wiederum
hätten Investment und Manpower kaum
stemmen können. Dass die Wahl nach
einem mehrstufigen Auswahlverfahren
schließlich auf h&z fiel, lag nicht nur an
dem bei der Münchner Unternehmens-
beratung versammelten methodischen
Starkes Wachstum von rpc: Irgendwann wurde es BMW einfach zu viel:
Der Kunde ist immer im Fokus
Bei rund 3.600 Händlern weltweit machte
die fallweise an Externe vergebene Be- Selbst übernehmen
ratung, Betreuung und Optimierung des wollte BMW das
Vertriebs einfach einen enormen Aufwand.
Und jedes einzelne Mal bestand zudem Thema Vertrieb und
auch das Risiko, dass geschäftskritisches Verbesserung des
Know-how abfließt und Exklusivitätsrechte
Retail-Trainings nicht.
The Retail Performance Company, kurz rpc, begann als exklusiver Dienst- verletzt werden. Die Lösung lag auf der
leister für BMW – ideale Startbedingungen. Nach beeindruckendem Wachs- Hand: Um die Reibungsverluste zu mini- So fiel der Entschluss,
mieren, sollten die Aufgaben gebündelt eine agile und
tum ist das Joint Venture zwischen dem Automobilhersteller und h&z heu-
werden und Organisation und Durchfüh-
te eigenständiger Partner. rpc- und h&z-Gründer Rainer Hoffmann macht rung aus einer Hand kommen. Nur: Selbst eigenständige Organi-
für das h&z-Magazin mit Dr. Rainer Feurer von BMW, Jan Schemuth, Sandra übernehmen wollte BMW das Thema auch sation zu gründen.
Loos und Carina Hähnel von rpc eine Bestandsaufnahme der Entwicklung nicht. Das hätte den ohnehin schon großen
Konzern nur noch weiter aufgebläht.
des Unternehmens und blickt mit ihnen in die Zukunft.
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war bisher ein sehr balancierter Austausch
zwischen dem Beirat und dem Manage-
ment von rpc. Und der hat uns letztendlich
dahin gebracht, wo wir jetzt sind.
HOFFMANN Wie steht es denn um die
aktuelle Entwicklung im Vertrieb? Was
sind da – vor dem Hintergrund der digi-
talen Transformation – aus Ihrer Sicht Die Fähigkeit, über
gerade die drängendsten Themen, die
BMW und rpc gemeinsam angehen?
Online- und Offline-
Techniken auf die
SCHEMUTH Wir leben in einer total faszi- verschiedenen Kunden-
nierenden Zeit. Die Digitalisierung erlaubt
uns völlig andere Strukturen und Formate, bedürfnisse passgenau
um in die Interaktion mit dem Kunden zu eingehen zu können,
Wissen und an der großen Erfahrung war, und zwar international. Andererseits als Herausforderung begleitet. Wir haben gehen. Die Verfügbarkeit von Daten und
mit professionellem Training und Be- haben wir das Joint Venture mit h&z damals in der vergleichsweise kurzen Zeit durchaus deren Auswertung, die Analytics, gab es
hat auch BMW sehr
ratung. Es waren wohl auch gegensei- schließlich nicht aus Zufall gegründet, son- eine eigene rpc-Kultur entwickelt. Eine gute ja im historischen Retail nie. So groß die geholfen.
tige Sympathie und eine ähnliche Kultur, dern im Vorfeld schon sehr genau überlegt, Mischung der Einflüsse von BMW und h&z, Möglichkeiten aber auch sind: In diesem
trotz des Größenunterschiedes, erzählen wer der richtige Partner für BMW ist. aber doch sehr eigenständig. Bereich ist es unsere feste Überzeugung,
die Beteiligten. 2013 gründeten die beiden dass der Kunde immer entscheiden sollte
Partner das Joint Venture rpc – The Retail h&z hat unglaublich gute Fähigkeiten, eine HOFFMANN Und das funktioniert wie- und auch muss, welche Daten und welche
Performance Company, an dem sich beide Firma aufzubauen sowie neue Themen derum nur, wenn die Chemie zwischen Analysefähigkeit er zulässt.
Seiten je zur Hälfte beteiligten. zu entwickeln, und berät einerseits große den Partnern stimmt. Ich habe die Zu-
Industrieunternehmen, ist aber auch agil sammenarbeit innerhalb von rpc und rpc hat hier eine Riesenchance, die klas-
Nach nur sechs Jahren steht das Unterneh- und mittelständisch genug, um mit dem auch im Beirat von Anfang an als sehr sischen Erkenntnisse zu den Themen Trai-
men nun exzellent da: richtigen Spirit in so eine Unternehmung angenehm und auf Augenhöhe emp- ning, Coaching, Consulting und Customer
reinzugehen. Ich bin jedenfalls sehr, sehr funden. Wie sehen Sie das, Herr Feurer? Experience Design mit innovativen Tech-
HOFFMANN Herr Feurer, rpc ist inner- zufrieden, wie sich rpc entwickelt hat – nologiethemen zu kombinieren, beispiels-
halb der vergangenen sechs Jahre stark und vor allem auch stolz auf die Leistung DR. FEURER Genauso. Was ich sehr ge- weise mit digitalen Touchpoints, Robotik
gewachsen. Bei der Gründung hatte das der Menschen, die diesen Erfolg ermög- schätzt habe und noch immer schätze, und Artificial Intelligence. Damit ergeben
Unternehmen noch sieben Mitarbeiter, licht haben. ist, dass sich die Skills, die BMW und h&z sich ganz neue Möglichkeiten, etwa eine
aktuell bewegt es sich auf die Marke mitbringen, einfach und natürlich ergänzt Customer Experience über unterschiedliche
400 zu. Hätten Sie diese Entwicklung SCHEMUTH Aus meiner Sicht war einer haben. Es passte zwischen den Partnern Vertriebskanäle aufzubauen.
so erwartet? der zusätzlichen entscheidenden Erfolgs- von Anfang an – dadurch wuchs das Ver-
Die Skills, die BMW faktoren vor allem, dass wir es trotz dieses trauen auch sehr schnell und das machte DR. FEURER In diese Felder weiter zu in-
DR. FEURER Erwartet wäre zu viel gesagt, rasanten Wachstums geschafft haben, die es möglich, dass man sich mit der nötigen vestieren, haben wir jetzt gerade auch
und h&z mitbringen, aber die Hoffnung, dass rpc gut startet Kultur und die Mitarbeiter mit zu entwi- Offenheit begegnen konnte und kann: Wir gemeinsam im Beirat entschieden. Denn
ergänzen sich. Es und einfach deutlich wächst, hatten wir ckeln – und eine echte Gemeinschaft aufzu- diskutieren im Beirat, was funktioniert, aber erst diese Kombination von klassischen
natürlich schon. Einerseits wussten wir bauen. Wir mussten uns etablieren und auch, was nicht funktioniert. Und Letzteres physischen Formaten und dem Menschen
passte zwischen den
ja, dass die Nachfrage bei BMW sehr hoch emanzipieren. Das hat uns die letzten Jahre schalten wir dann wieder ab. Ich finde, das auf der einen Seite und den Themen Tech-
Partnern von Anfang an –
dadurch wuchs
das Vertrauen auch
sehr schnell.
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Nur Unternehmen,
die agile Methoden
verankert haben,
können Innovationen
sicherstellen, flexibel
sein und die neuesten
Kundenerwartungen
erfolgreich bedienen.
nologie und Daten auf der anderen Seite und unterstützen unsere Kunden dabei,
PEPPER KOMMT BEI ALLEN führt zu einer echten Retail-Performance. diese für sie oft weitgehend neue Kultur
ALTERSGRUPPEN GUT AN zu schaffen.
HOFFMANN Der Erfolg gibt rpc hier auch
“In Zukunft haben wir im Verkauf mehr Unterstützung durch Ro- Recht. Was rpc heute auszeichnet, ist, HOFFMANN Dazu gehört auch, dass
boter“, sagt Rouven Radspieler, Senior Consultant von rpc. Bestes dass sie wirklich agil arbeitet. Aber man als Unternehmen bereit ist, Feh-
Beispiel sei das aktuelle Robotik-System „Pepper“ des japanischen diese Arbeitsweise muss auch erarbei- ler zu machen, dann daraus zu lernen
Großkonzerns Softbank. Der rund 1,20 Meter kleine humanoide tet werden, was wir aktiv durch einen und es schnell besser zu machen. Die
Roboter kann sprechen und über sein integriertes Touchpad mit cross-functional aufgestellten Agile Geschwindigkeit von rpc ist hier aus
Personen interagieren. Daten, die darüber eingegeben werden, Tribe bei rpc fördern. meiner Sicht wirklich gut – und das
und Bilder sowie Videos, die Peppers Kamerasensoren aufnehmen, liegt daran, dass die Mitarbeiter die
können helfen, den Verkaufsprozess zu optimieren. Sie werden HÄHNEL Für uns ist das auch eine Frage heutige Komplexität des Marktumfel-
in einem von rpc selbst gebauten separaten Analysesystem im der Glaubwürdigkeit. Denn nur, wenn wir des wirklich annehmen und die damit
Back-end ausgewertet. intern Agilität leben, können wir unsere einhergehende Unsicherheit akzeptie-
Kunden erfolgreich in der agilen Trans- ren. Das Thema wird auch für h&z-Kun-
„Diese Software ist unabhängig von Pepper, kann also auch mit formation begleiten. Und das müssen den immer wichtiger. Wer heute nicht
Daten aus anderen digitalen Touchpoints, beispielsweise iPads, wir, denn letztendlich wird es ohne agile agil arbeiten kann, hat ein Problem.
Smart Mirrors oder Spracheingabe, genutzt werden“, so der rpc- Methoden künftig nicht mehr funktionie-
Experte. Interessant ist die Auswertung von demografischen Daten, ren. Denn nur Organisationen, die agile DR. FEURER Richtig, das geht weit über den
die allerdings in Deutschland wegen der Datenschutzgrundver Kultur und Methoden verankert haben, Vertrieb hinaus. Die Komplexität wird im
ordnung stark eingeschränkt ist. In anderen Ländern wie China, können Innovationen sicherstellen, flexibel Vertrieb nochmal durch die Erkenntnis ver-
den USA oder Großbritannien hingegen helfen Radspieler und seine sein und die neuesten Kundenerwartungen schärft, dass wir in der gleichen Welt eine
Kollegen bereits heute mit Echtzeit-Informationen über Alter, erfolgreich bedienen. Daher sind wir auch völlig unterschiedliche demografische Er-
Geschlecht und Stimmung der Kunden, den Verkauf zu optimieren. unmittelbar in den Unternehmen aktiv wartungshaltung und Technologiefähigkeit
Aber auch in Deutschland bietet der Roboter den Kunden einen
Mehrwert. Pepper kommt bei allen Altersgruppen gut an, bietet
einen immensen Social Media Impact und erhöht den Store-
Traffic um bis zu 25 Prozent. Pepper ist erst der Anfang dieser
Entwicklung. „In einigen Jahren“, so Radspieler, „begleitet uns
eine KI mit individuellen Tipps und Empfehlungen durch die
gesamte Customer Journey.“
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rpc TALENTS & QUALIFICATIONS und der immer individueller werden- samkeit schenken und mit zeitgemä-
FIND, HIRE AND ENABLE THE den Anforderungen hat rpc für 2019 ßen Lösungen auf die immer vielfäl-
RIGHT PEOPLE entschieden, die Qualifizierung in die tigeren Anforderungen der Kunden
Verantwortung von zwei Partnern zu antworten. „Wir sind konfrontiert
geben und das Full-Service-Trainings- mit einer Flut an Informationen und
portfolio um den immer wichtiger dem immer ungeduldigeren Wunsch
werdenden Bereich Talent Manage- nach mehr Schnelligkeit und indivi- Training erst einmal abholen müssen, da- HOFFMANN Die inhaltliche Richtung
ment zu erweitern. dueller Ansprache. Da steht nahe- mit Training als Chance zur Weiterentwick- für die kommenden Jahre zeigt auch
zu täglich die Frage im Raum: Was lung gesehen wird. Um zu erklären, warum der neue rpc-Claim „Inspiring Customer
Christoph Kunz, rpc-Partner der ers- müssen wir tun, um unseren Kunden sie das Training jetzt machen und was der Centric Transformation“. Der Schwenk
ten Stunde, widmet sich seit Beginn immer mehr Mehrwert zu bieten? Benefit für denjenigen ist, der da trainiert geht deutlich mehr hin zum Kunden.
des Jahres dem Aufbau des Bereichs Egal welche Art von Medium, egal werden soll, haben wir viel mit dem Format Hier gibt es große Potenziale in nahezu
Talent Management und bietet auf welchem Gerät, egal ob Stimme, Film gearbeitet. Inzwischen erstellen wir allen B2C- und B2B-Branchen. Wenn wir
inzwischen eine selbst entwickelte 3D oder erweiterte Realität – wir viele Trainings dieser Art, die durch den hier Kunden inspirieren und tolle Ver-
und cloudbasierte Toolbox für die möchten diese Anforderungen noch interaktiven Lernpfad und die Integration kaufsprozesse implementieren können,
Personalbeschaffung an – von Emplo- mehr bündeln und die ganze Palette neuer Medien sehr beliebt sind. sind wir ein ganzes Stück weiter. Was
yer Branding über datengesteuertes der Qualifizierung in einfach zu integ- wünscht sich die Geschäftsführung für
Recruiting, HR-Analysen und -Syste- rierenden und visuell ansprechenden HOFFMANN Das ist meiner Meinung nach die Zukunft von rpc, Herr Schemuth?
me bis hin zu Kandidatenbewertun- Formaten weltweit anbieten.“ auch ein gutes Beispiel für die Kompetenz
gen. Erste Projekte laufen aktuell im und die Überzeugungskraft, die rpc ent- SCHEMUTH Was wir weiterhin gern hätten,
Markt Spanien, der als Pilotmarkt in wickelt hat. Herr Feurer, wie soll sich das ist solch eine gute Unterstützung vom Bei-
diesem Bereich fungiert. Joint Venture in den kommenden fünf rat. Wir haben mit unseren Shareholdern
Das Thema Training ist nahezu vom Jahren aus Sicht von BMW entwickeln? eine Form gefunden, die nicht nur auf Fi-
ersten Tag an ein fester Bestand- rpc-Partnerin Sandra Loos hat den nanzzahlen schaut. Klar, die finanzielle
teil und starker Kompetenzbereich Bereich der Qualifizierung übernom- DR. FEURER Für mich sind vier Punkte wichtig: Steuerung bleibt wichtig, aber da hat sich
der Retail Performance Company. men und will der fortschreitenden eine sehr gute Partnerschaft entwickelt, die
Aufgrund des stetigen Wachstums Digitalisierung noch mehr Aufmerk- 1. Wir müssen nach einem extrem starken – zusammen mit vielen Impulsen, mit vielen Wir arbeiten viel
Wachstum, das wir in den letzten Jahren Ideen und mit großer Inspiration – auch mit dem Format Film.
gemeinsam hingelegt haben, nach wie inhaltlich das Geschäft mitgestaltet. Da bin
vor stark auf Qualität und Profitabilität ich mir mit meinem Geschäftsführerkolle- Diese Art von
fokussieren. Die Balance zwischen die- gen Christian Feilmeier einig. Trainings sind durch
sen beiden Themen und dem weiteren
Wachstum wird meiner Einschätzung nach
den interaktiven
entscheidend sein. Lernpfad und die
Integration neuer
haben. Die Schwankungsbreite ist enorm. Face-Trainings. Webbased Trainings waren 2. Wir werden weiter in die Themen Ana-
Nur Firmen, die das verstehen, können auf damals eher selten und die, die es gab, wa- lytics, Design, Customer Experience und Medien sehr beliebt.
die individuellen Kundengruppen auch ren dann häufig visuell nicht ansprechend Digitalisierungsangebote investieren. Da-
richtig angepasst eingehen. und für die Teilnehmer nicht attraktiv. mit wird dann das Leistungsspektrum voll
umfänglich, was rpc in die Lage versetzt,
Ich kann jetzt nur von BMW-Seite sagen: Wir haben eine neue Art von E-Learning Firmen aus verschiedensten Branchen Lö-
rpc war an der Stelle wirklich auch Vorreiter aufgebaut, das eher wie eine Webseite funk- sungen anzubieten.
beim Thema Unterstützung der Customer tioniert und auch responsiv ist, sodass man
Journey über Personas. Die Fähigkeit, über sie mobil und zielgruppenspezifisch nutzen 3. Wir wollen natürlich nicht nur im Bereich
Online- und Offlinetechniken auf die ver- kann. So müssen die Teilnehmer nicht mehr Automobil und BMW bleiben, sondern viel
schiedenen Kundenbedürfnisse passgenau einen starr geführten Lernpfad durchlau- stärker auch in andere Industrien expan-
eingehen zu können, hat auch BMW sehr fen, sondern können selbstbestimmt und dieren. Im Prinzip ist jede Firma, die ihren
geholfen. nachhaltig lernen. Kunden eine digital und physisch gemischte
Customer Experience anbieten möchte, ein
HOFFMANN Frau Loos, inwieweit spie- HOFFMANN Und das ist bei den Kollegen möglicher Kunde von rpc.
gelt sich diese Komplexität auch in der sofort auf Begeisterung gestoßen?
Entwicklung für die rpc-Trainings und 4. Letztlich ist es auch extrem wichtig, einen
deren Qualität? LOOS Im Prinzip ja, aber nur, weil wir die Schwerpunkt auf die Weiterentwicklung
Einführung aktiv vorbereitet und uns im der Menschen bei rpc zu setzen. Nur wer
LOOS Als ich angefangen habe, für rpc ersten Lauf Feedback aus Fachabteilungen selbst agil und innovativ ist, wird gute Lö-
zu arbeiten, im Oktober 2013, hatten wir und von Trainern geholt haben. Uns war sungen entwickeln. Das wollen wir auch
noch fast 100 Prozent klassische Face-to- klar, dass wir die Teilnehmer vor einem weiterhin vorleben.
RAINER HOFFMANN
Gründer und Senior-
Partner von h&z
14 15
und ihren Mitarbeitern mehr zu vertrauen. Denn heutzutage ist der
Chef nicht mehr das, was er auch in der Vergangenheit nur in den
allerseltensten Fällen war: der Allwissende, der alles am besten kann.
Agile Leader geben Visionen vor
Wissen ist im Google-Zeitalter viel leichter zugänglich und damit
auch viel stärker auf die Arbeitsebene verteilt. Zugleich verlangen
die im Job angekommene und langsam etablierte Generation Y und
die Berufsanfänger der Generation X heute auch deutlich mehr
Mitspracherecht von ihren Chefs. Diese jüngeren Mitarbeiter sind
oft top ausgebildet, mehrsprachig, interkulturell kompetent und
interdisziplinäres Arbeiten gewohnt. Sie halten wenig von strengen
Hierarchien, auch weil sie wissen, dass sie einige Dinge einfach
besser wissen als ihre Chefs. Im Unternehmenskontext heißt das:
Agile Leaders können und sollten ihren Mitarbeitern den Freiraum
geben, Entscheidungen weitgehend selbstständig zu treffen, und
ihnen damit mehr Verantwortung übertragen. In der Praxis bedeutet
das für Vorgesetzte aber auch, loszulassen und nicht mehr jeden
einzelnen Arbeitsschritt vorzuschreiben und zu kontrollieren, sondern
vielmehr nur ein Ziel oder eine Vision vorzugeben.
Fotos: © unsplash_shwetha-shankar
Fehlerkultur als Basis für Agile Leadership
Wenn bei h&z beispielsweise eine wichtige Präsentation erstellt
werden soll, reichen wenige Vorgaben. Dann überlegt das Team
gemeinsam, welche Kernbotschaften transportiert werden müssen,
um ein bestimmtes Ziel zu erreichen – zum Beispiel eine bestimmte
Entscheidung zu erwirken oder einfach zu glänzen. Wie und wann
Agil führen,
die Unterlage erarbeitet wird, mit welchen Informationen die Kern-
botschaften unterfüttert werden, ist dem Team überlassen. Das
funktioniert aber nur dann gut, wenn die Mitarbeiter auch wissen,
dass sie das Vertrauen der Chefs haben und sie bei Fehlern nicht
schneller reagieren
sofort schlimmste Konsequenzen befürchten müssen. Eine kon-
Die Antwort auf das dynamische Wirtschaftsgeschehen ist
eine agile Organisationsform. Um diese zu managen, benö-
tigen die Führungskräfte aber auch ein neues Verständnis
ihrer eigenen Rolle. Warum an Agile Leadership in Zukunft
kein Weg vorbeiführt.
Die Führungskräfte
Eine konstruktive Fehler-
müssen sowohl
kultur gehört
Schnelllebige Märkte, wirtschaftliche Unwägbarkeiten, geopolitische die Umbauten der Mehr Vertrauen in die Mitarbeiter
Veränderungen, neue, disruptive Technologien, globale Vernetzung Besonders die Führungskräfte sind hier gefordert: Sie müssen sowohl zu den Voraussetzungen
Unternehmensprozesse
und eine fortschreitende Digitalisierung – die Welt für Unternehmen die Umbauten der Unternehmensprozesse anleiten und moderieren für eine erfolgreiche
wird immer komplexer und herausfordernder. Wer hätte gedacht, anleiten und als auch ihre eigene Rolle neu interpretieren. Dreijahrespläne auf-
dass die Briten für einen Brexit stimmen, oder erwartet, dass ein Do- stellen, den Mitarbeitern genau vorgeben, was sie Schritt für Schritt
Umsetzung von
moderieren als auch
nald Trump zum Präsidenten der USA gewählt wird? Wer konnte das zu tun haben, und dann auf Reports warten – das funktioniert nicht Agile Leadership.
Internet mit all seinen Folgen vorhersehen, ahnen, dass ein eigenes die eigene Rolle mehr, denn oft sind die Pläne schon nach einem halben Jahr wieder
Smartphone der heutigen Generation wichtiger ist als ein eigenes neu interpretieren. hinfällig. Wenn Mitarbeiter dann erst zum Chef, danach zum Chef
Auto? Und wer kann im Moment einschätzen, wann die Blockchain vom Chef und so weiter bis zum letzten der Entscheider gehen
und die künstliche Intelligenz welche Veränderungen bringen werden? müssen, ist es längst viel zu spät.
Klar ist, dass man die Dinge heute nicht mehr als gegeben hinneh-
men kann. Alles ist im Fluss. Um als Unternehmen schneller auf Wie werden also Führungskräfte in Unternehmen, die noch klassi-
Veränderungen reagieren und damit wirtschaftlich überleben zu sche Strukturen und Prozesse aufweisen, agile Leader? Zuallererst,
können, ist eine agile Organisation und Struktur zwingend notwendig. indem sie selbst gewillt sind, Entscheidungskompetenz abzugeben
16 17
struktive Fehlerkultur ist daher eine weitere Voraussetzung für eine die Teams bei. Ergänzend findet auch ein Erfahrungsaustausch in
erfolgreiche Umsetzung von Agile Leadership. Denn wenn in einem anderen Abteilungen und Teams statt, sodass auch andere Methoden
Unternehmen für jede falsche Entscheidung sofort Köpfe rollen, erprobt werden können. So lange, bis Agile Leadership nicht mehr
wird niemand motiviert sein, mehr Verantwortung zu übernehmen. die Ausnahme, sondern die Regel im Unternehmen ist.
Wie die Umstellung gelingen kann Schon jetzt ein Muss am Arbeitsmarkt
Während junge Digitalunternehmen gar nichts anderes kennen als Als hilfreich bei der Einführung von Agile Leadership zeigt sich
die agile Arbeitsweise und demnach nur darauf achten müssen, die unserer Erfahrung nach auch der Einsatz von Tandems aus jungen
Strukturen auch beizubehalten, sind viele etablierte Unternehmen High-Potentials und erfahrenen Führungskräften. Die älteren Leader
aus konservativeren Branchen noch nicht so weit. Gerade auch im holen sich Impulse von den jüngeren Kollegen – diese können so
h&z-Spezialgebiet Einkauf finden sich noch wenig agile Methoden: wiederum Einfluss auf die Gestaltung der Zukunft ihres Unterneh-
Bis heute herrschen dort ganz klare Vorgaben darüber vor, wer mens und damit ihres eigenen Arbeitsplatzes nehmen. Das erzeugt
was in welchen Schritten machen soll. Aber auch in dieser Unter- eine starke Bindung und Motivation. Diese Methode muss aber
nehmensfunktion ist ein Ausprobieren und Herantasten an Agile von beiden Seiten explizit gewollt und gut vorbereitet sein. Wichtig
Leadership sinnvoll und möglich. Es beginnt mit der Erkenntnis, dass ist, den Nutzen und damit den Sinn der Maßnahme vorab gut zu
eine Umstellung Zeit und Raum braucht. Wir beginnen bei unseren kommunizieren. Sonst besteht die Gefahr, dass die Führungskräfte
Kunden zunächst damit, für das Thema Agile Leadership zu werben die Tandembildung als Zeitverschwendung ansehen und die jungen
und zu erklären, warum dieser Schritt nicht nur sinnvoll, sondern Kollegen frustriert und demotiviert werden. Langfristig führt unserer
sogar unumgänglich ist. Ansicht nach aber kein Weg an Agile Leadership vorbei. Das zeigt
sich auch bereits deutlich am Arbeitsmarkt.
Danach kommt die Bestandsaufnahme: Wer im Unternehmen ist
hierfür besonders offen? Gibt es vielleicht schon einzelne Teams, Jeder ist Lehrer, jeder ist Schüler
die agil arbeiten oder Vorkenntnisse mitbringen? Mit diesen Mitar- So kam beispielsweise einer unserer Kunden auf uns zu und bat
beitern fangen wir an, da hier Motivation und Neugier groß sind. dringend um Unterstützung bei der Umstellung auf agiles Arbeiten.
Freiwilligkeit ist entscheidend. Dann wird „einfach mal gemacht“. Der Grund: Er bekam einfach keine guten Leute mehr – und das als
Einzelne Teammitglieder nehmen etwa an einer Scrum-Master-Aus- ein Geschäftszweig eines sehr großen und renommierten Unterneh-
bildung oder einem Design-Thinking-Lehrgang teil und berichten, mens. Nach einigen Anfangshürden läuft nun die Umstellung – und
was sie davon in der täglichen Arbeit anwenden möchten. Das wird die Wirkung auf den Bewerbermarkt blieb nicht aus. Ein weiteres
dann wiederum ausprobiert. Und was sich bewährt hat, behalten Beispiel ist ein Automobilhersteller: Obwohl das Unternehmen sehr
groß ist und ausgeprägte Hierarchien hatte, läuft die Transformation
hin zu Agile Leadership sehr gut.
Gebremste Konjunktur:
Aktuell setzen noch viel zu wenig Unternehmen diese Philosophie
konsequent ein: unserer groben Schätzung nach vermutlich weniger
als zehn Prozent der Unternehmen in Deutschland. In ihrem eigenen
Unsere Erfahrung
Machen Sie
Interesse sollte der Anteil in Zukunft stark steigen. Aus unserer Sicht
zeigt, dass auch der ist Nichtstun keine Option. Ein Kunde von uns hat es noch schöner
ausgedrückt: „Wer nicht mit der Zeit geht, muss mit der Zeit gehen.“
Einsatz von Tandems
aus High-Potentials
den Stresstest
und erfahrenen
Führungskräften
hilfreich ist.
Fotos: © unsplash_shwetha-shankar
Die Nervosität in deutschen Unternehmen ist spürbar. Droht nach Jahren des
Wirtschaftsaufschwungs die nächste Krise? Gut, wenn man jetzt eigene
Frühwarnindikatoren hat und einen Stresstest macht, um herauszufinden,
wo im eigenen Haus die Reserven und die richtigen Hebel stecken.
Er ist von der vorausschauenden Sorte, der Geschäftsführer Zeit für ein Gespräch mit
AGNES ERBEN STEFAN AICHBAUER schwäbische Maschinenbauer, der sich vor h&z. „Wie komme ich früher an Infos über
ist Partnerin bei h&z ist Vorstand bei h&z einiger Zeit an uns wandte. Obwohl das meine voraussichtliche Geschäftsentwick-
und Mitglied des und Mitglied des Geschäft brummt und seine Mannschaft lung?“, war seine Frage. „Woran sehe ich,
Management-Teams Management-Teams bis zum Anschlag arbeitet, nimmt sich der dass der Trend kippt?“
18 197-Punkte-Plan zur Zukunftssicherung
Mit der lauter werdenden Unruhe, der ewi- Szenarien und passende Strategien Kunden er genauer hinschauen muss und
ge Aufschwung könnte auch für ihn nun zu entwickeln wie er das Gespür und Erfahrungswissen • Mit bestehenden Lieferanten über Abnahmeverpflichtungen,
Ende gehen, wollte sich der schwäbische Unternehmen Wir sind überzeugt, dass man unbedingt seiner Vertriebsleute mit Fakten unter- Volumina, Preise, Ausstiegsklauseln verhandeln
Unternehmer nicht begnügen. Ihn interes- etwas tun muss: Gerade weil wir noch nicht mauert.
sierte die Systematik dahinter. Und er ließ
brauchen ein gutes wissen, wie schlimm es diesmal kommt und • Finanzanlagen rechtzeitig kündigen und umschichten,
sich mit unserer Hilfe auf eine systemati- Frühwarnsystem. Mit wann genau, braucht ein Unternehmen Stresstest mittels Simulationen neues Eigenkapital herbeischaffen
sche Planung ein, die sich an verschiedenen einem Stresstest muss ein gutes Frühwarnsystem: Viel Kommu- Der h&z-Auftrag ging noch weiter. Unser
Szenarien orientiert. Mit diesem Ansatz ist nikation mit den Kunden, um eigene Ka- Ansatz war ein Stresstest: die strukturierte • Die Mitarbeiter mit Vereinbarungen auf schlechtere Zeiten
er weiter als viele Wettbewerber, die sich Klarheit über die pazitäten und Investitionen im Einklang Erfassung von Auswirkungen und Reser- einstimmen und einen Teil der Mannschaft flexibilisieren
vielleicht sagen: Warum sollen wir jetzt viel Auswirkungen eines mit deren Erwartungen zu planen. Und es ven im Unternehmen mit anschließender
Aufwand darauf verwenden, uns vorzube- muss mittels eines Stresstests Klarheit über Quantifizierung und Bewertung auf Basis • In Vorräten gebundenes Kapital freisetzen
reiten, wenn wir gar nicht genau wissen,
Abschwungs mögliche Auswirkungen eines Abschwungs von Simulationen.
ob die Krise kommt und wann? geschaffen werden. und über Reserven im Unternehmen ge- • Die eigenen Standorte überprüfen und konsolidieren,
schaffen werden, um auf die nächste Krise Unser Simulationsmodell erfasst alle we- Niedriglohnalternativen suchen
Alles im Plan oder Zeichen eines angemessen reagieren zu können. sentlichen Geschäftstreiber wie Kostenposi-
drohenden Abschwungs? tionen und Kapazitäten, Umsatzpotenziale • Den Vertrieb für die versteckten Signale der wichtigsten
Von einer Krise kann tatsächlich noch keine Finanz- und Wirtschaftskrise vor zehn Jah- Beim besagten Maschinenbauer hat h&z und Mengen sowie Anlage- und Umlauf- Kunden sensibilisieren, mit ihnen das Gespräch suchen
Rede sein, auch nicht von einer Rezession. ren vergleichen. das Geschäft der letzten zehn Jahre nach vermögen. Über verschiedene Szenarien und somit selbst aktiv werden
Die deutsche Wirtschaft wird dieses Jahr Produkt- und Kundensegmenten analysiert. simulieren wir die Auswirkungen von Ab-
um rund ein Prozent wachsen, so sagten Diesmal nimmt laut ifo die „Überauslastung Im Fokus standen dabei Auftragseingang, satzrückgängen auf diese unterschiedli- • Neue Ressourcen für das Servicegeschäft bereitstellen,
es die Bundesregierung und das Münchner der deutschen Wirtschaft“ etwas ab und der Umsatz und Ergebnis. Zusammen mit aus- chen Treiber. Die Kernfrage hinter den das in Krisenzeiten ausgleichend wirken kann
ifo-Institut in den letzten Konjunkturpro- „Beschäftigungsaufbau verlangsamt sich“. gewählten externen Informationen wur- Szenarien lautet: Was passiert, wenn der
gnosen voraus. Das Geschäftsklima wird Gelegenheit zum Durchatmen. Bald sind den Frühwarnindikatoren für Kunden- und Umsatz um 20 Prozent einbricht? Oder
zwar schlechter und das Konsumenten- die Zeiten vorbei, in denen Material knapp Branchenkonjunkturen definiert, die dem um 30 Prozent? Anhand des Resultats der
vertrauen schwindet allmählich. Doch zu- wurde, keine neuen Lieferanten zu finden eigenen Auftragseingang vorauslaufen. Simulation können wir sehen, an welchen
mindest drohen keine höheren Zinsen: Die waren und schon gar keine Fachkräfte; Eine Korrelationsanalyse zeigte, wo es Zu- Stellen wir zielgerichtet agieren und wie eines Unternehmens abgegrenzt: Beschaf- Auch der schwäbische Maschinenbauer
Geldpolitik bleibt unvermindert expansiv. Zeiten, in denen man froh sein konnte, sammenhänge gibt und wie stark sie sind. wir bereits im Vorfeld präventiv handeln fung, Entwicklung, Finanzen, Personal und hat auf diese Weise gehandelt und fühlt
Von Abkühlung in einzelnen Branchen wird wenn es gelang, die Kunden überhaupt können. Für jedes Szenario entwickeln wir Organisation sowie Logistik, Produktion, sich nicht nur auf die nächste Rezession
gesprochen, von nachlassendem Schwung vollständig und fristgerecht zu beliefern. Der Beratungskunde lernte im Anschluss, mit dem Kunden eine genaue Strategie und Vertrieb, Service sowie Strukturkosten und gut vorbereitet. Denn wer einmal metho-
auf den Auslandsmärkten. Zölle, Brexit und Alles im Plan also? Dass man notfalls auch wie er mit Bordmitteln und öffentlich leicht hinterlegen konkrete Maßnahmen. Working Capital. Die Entscheider im Unter- disch durchstrukturiert hat, wie äußere
die Konjunktur in China verbreiten Unruhe. „Krise“ kann, hat man ja vor zehn Jahren zugänglichen Daten allein weitermacht. Wie nehmen werden so in die Lage versetzt, Schocks auf das Unternehmen wirken, wo
Aber diese Entwicklungen lassen sich nicht eindrucksvoll bewiesen – ohne jede Vor- er mit den Modellen rechnen und spielen Die unterschiedlichen Maßnahmen und vorzusorgen und damit die Folgen des ri- es empfindlich und wo es widerstandsfä-
mit der radikal und plötzlich eintretenden laufzeit. Oder nicht? kann. So weiß er künftig selbst, bei welchen Reserven haben wir entlang der Bereiche sikobehafteten Ereignisses „Konjunktur- hig ist, den kann so schnell nichts mehr in
einbruch“ durchzuspielen und Notfallpläne Unruhe versetzen.
parat zu haben.
Neben der Transparenz haben wir klar
Fotos: © unsplash _brina-blum
herausgearbeitet, wie Prävention und Zu-
kunftssicherung betrieben werden kann
– Möglichkeiten gibt es viele (mehr dazu
in der Box oben).
Rechtzeitig agieren statt reagieren
Wer sich so vorbereitet, kann auf den blin-
den Aktionismus der letzten Krise getrost
verzichten. Damals wurden gnadenlos Lie-
ferantenpreise gedrückt, Kunden düpiert,
Mitarbeiter verprellt – in Summe wurde viel
Vertrauen verspielt. Wichtige Branchen
wie die Automobilindustrie kamen da nur
mit Kurzarbeit und Subventionen lebend
heraus. Heute sind wir weiter: Wir können
mehr Informationen verarbeiten, wir haben
bewährte Simulationsmodelle – wir können
agieren statt reagieren.
DR. DETLEF TIETZE STEFFEN WENZEL
ist Partner bei h&z ist Senior-Projektleiter
und Leiter der bei h&z. Schwerpunkt:
Business Excellence Strategie und Organi-
Practice sationsentwicklung
20 21Dass es uns heute noch gibt, nimmt die Antwort auf die erste der
beiden Fragen vorweg: Wir entschieden uns gegen den Verkauf.
Aber es kamen weitere und bessere Angebote – und mit jedem
wurde die Entscheidung für den Nicht-Verkauf knapper. Schließlich
ging es einerseits um hohe Millionenbeträge und andererseits um
die Zukunft des Unternehmens, der Arbeitsplätze und damit auch
der gesamten Mitarbeiter. Da macht man sich eine Entscheidung
nicht leicht. Für diesen zeit- und kraftraubenden Schwebezustand
musste eine langfristige Lösung her.
Stefan Franz, Partner
„Natürlich muss man auch unsere Mitarbeiter fragen,
wie die Beteiligung ihr Verhältnis zum Unternehmen
verändert hat. Ich kann aber für mich selbst sagen:
Bei mir fühlt es sich signifikant anders an, beteiligt
zu sein. Meine persönliche Motivation ist extrem
hoch, denn mit dem investierten Geld ist es am Ende
h&z-Mitarbeiter werden
auch ein Stück weit mein Unternehmen.“
Die Erfolgsgeschichte von h&z sollte weitergehen
zu Unternehmern
Und diese Lösung, die 2015 eingeführte h&z-Mitarbeiterbeteiligung,
ist gleichzeitig die Antwort auf die zweite Frage – denn mit ihr ist
klar, dass das Schicksal von h&z weitgehend auch in den Händen
seiner Mitarbeiter liegt. Sie werden die Erfolgsgeschichte von h&z
fortschreiben. Die Hürden für einen Verkauf des Unternehmens sind
Die h&z-Mitarbeiterbeteiligung verteilt die Verantwortung Das Schicksal von h&z dadurch wesentlich höher geworden. Der Weg zu dieser Lösung
für unser Unternehmen auf die Schultern der gesamten war aber alles andere als ein Selbstläufer. Es musste ein großer
liegt weitgehend
Belegschaft. Damit ist dafür gesorgt, dass wir auch in Zu- Interessenausgleich gefunden werden. Auf der einen Seite standen
kunft so arbeiten, wie wir wollen – und zusammen unseren in den Händen der die Gründer, bei denen die Millionengebote verständlicherweise
eigenen und erfolgreichen Weg weitergehen können. Mitarbeiter. Sie werden Begehrlichkeiten weckten, die sich aber gleichzeitig auch mit den
Kernfragen von uns allen auseinandersetzen mussten: Wofür ar-
die Erfolgsgeschichte von beite ich? Und was möchte ich mit meiner Arbeit hinterlassen? Für
Große Unternehmensberatungen kaufen kleine. Das ist normal im h&z fortschreiben und die die Partner und Mitarbeiter stellte sich die Situation anders dar:
Beratungs-Geschäft. Und so war es auch keine Überraschung, als Sie mussten davon ausgehen, dass sich ihre Arbeitsumgebung
2008 das erste ernsthafte Kaufangebot für die h&z Management
Hürden für einen Verkauf mit kurzen Entscheidungswegen, hoher individueller Freiheit und
Consulting auf den Schreibtischen in der Münchner Neuturmstraße sind wesentlich höher familiärer Atmosphäre radikal ändern würde.
lag. Unsere Firma war zu dem Zeitpunkt so groß geworden, dass geworden.
sie auf dem Radar von großen Unternehmen auftauchte. Arthur D. Ein Verkauf an den Wirtschaftsprüfungsriesen KPMG oder die Groß-
Little machte den Anfang. Plötzlich stand also die Frage im Raum: beratung Accenture – von beiden kamen Angebote – hätte h&z
verkaufen oder nicht? Wie soll es mit h&z in Zukunft weitergehen? quasi atomisiert: Statt ein Partner unter 15 wäre man einer unter
22 231.000 gewesen. Solche Konzerne haben weit über hunderttausend Beteiligung an h&z tauchte damals nicht unter den Antworten auf. Knapp die Hälfte der Mitarbeiter ist heute an h&z beteiligt die Motivation und die Bindung ans Unternehmen und erhöht auch
Mitarbeiter. Die h&z-Kollegen wären zu einer Nummer unter vielen Wir waren als Unternehmen noch jung, den Mitarbeitern waren Als das neue Partner-Beteiligungsmodell stand, öffneten wir es die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
geworden. Genau diese Situation wollten sie aber mit der Entschei- andere Themen wie beispielsweise Dienstwagen und Rentenversi- auch für alle Mitarbeiter, die mindestens seit drei Jahren bei h&z
dung für h&z als Arbeitgeber bewusst vermeiden. Selbst die Partner, cherung wichtiger. Mit den zunehmenden Kaufangeboten ab 2008 beschäftigt waren. Die Resonanz auf das Programm war von Anfang Die Mitarbeiterbeteiligung kommt daher auch sehr gut auf dem
die damals schon signifikant an h&z beteiligt waren, konnten nicht wurde das Beteiligungsthema aber aktuell. Der erste Schritt zur an sehr groß. Gleich 70 Prozent derer, die Anspruch auf Anteile Recruiting-Markt an. Und auch in Preisverhandlungen mit dem Kun-
darauf hoffen, mit einem Verkauf bis ans Lebensende ausgesorgt Mitarbeiterbeteiligung war ein neues Modell der Kapitalbeteiligung hatten, kauften im ersten Jahr. Die anderen 30 Prozent fanden das den ist man glaubwürdiger. Wenn ich sage „Ich bin Mittelständler, das
zu haben. Für mich persönlich etwa stellte sich damals eine ent- für die h&z-Partner. Konnten sie sich bisher an h&z unternehmerisch Modell auch überzeugend, hatten aber persönliche Gründe, die ist unser Angebot“, meine ich damit nicht nur mein Unternehmen,
scheidende Frage: Was würde ich am liebsten machen, wenn ich beteiligen, müssen sie es nun im neuen Modell tun. gegen ein Investment sprachen, manche beteiligten sich dann im sondern mich selbst.
alle meine Schulden abbezahlt und noch ein bisschen was auf der zweiten Jahr. Heute halten die Mitarbeiter zwölf Prozent der aus-
hohen Kante hätte? Kurz, ich bin wieder bei Beratung gelandet. So Entscheidend war, einen Kaufpreis für die Unternehmensanteile gegebenen Anteile, die Partner und Gründer den Rest. Insgesamt Über die geregelte Unternehmenszukunft und die positiven Aus-
war es meine ganz persönliche Motivation, daran zu arbeiten, dass zu finden, der den Gründern, den Partnern und später auch den knapp die Hälfte der Belegschaft ist damit an h&z beteiligt. Das sichten hinaus findet Gründer Dr. Thomas Zachau die Mitarbeiter-
h&z nie verkauft wird. Mitarbeitern gerecht wurde. Ersteren war dabei klar, dass sie zu- hat einen starken positiven Effekt: Wer eigenes Geld in die Firma beteiligung aber noch aus einem anderen Grund wichtig: „Sie ist für
gunsten einer gesicherten Unternehmenszukunft, ihrem langfristigen investiert, dem gehört sie zu einem Stück weit auch. Das steigert mich ein Ausdruck wechselseitiger Loyalität.“
Vermächtnis, auf große Summen verzichten mussten. Der interne
Preis der Unternehmensanteile konnte nicht den hohen externen
Angeboten entsprechen. Gleichzeitig sollten sie aber natürlich
angemessen und fair für den Aufbau des Unternehmens entlohnt
werden. Für die Partner musste wiederum eine Möglichkeit gefunden
werden, wie sie die Anteile überhaupt kaufen konnten – durch die Was sind die Motive für eine Beteiligung an h&z?
hohen Münchner Immobilienpreise waren die meisten mit Krediten
verschuldet. Die langjährige Partnerschaft mit der Stadtsparkasse
und ein cleveres Hebelmodell machten aber auch das weitere Invest
in Unternehmensanteile möglich.
Harald Enz, Vorstand
„Die Dividende, die den erworbenen Anteilen ent-
sprechend ausgeschüttet wird, ist für unsere Mitar-
beiter ein zusätzlicher Einkommensstrom. Das ist ein Franziska Sperl, Senior Consultant Jens Danneil, Principal Sascha Tagliaferri, Projektleiter
echter USP, der auch am Recruiting-Markt sehr gut „Die Entscheidung für die Mitarbeiter- „Die langfristige Erfolgsgeschichte „Weil ich lieber ein Teil der Firma be-
ankommt. Wir haben dafür den Vorteil, besser planen beteiligung habe ich h&z-like mit Hirn, von h&z hat mich überzeugt, dass es sitze als einen Firmenwagen (den gibt’s
zu können, da beteiligte Mitarbeiter zufriedenere Herz und Hand getroffen. sinnvoll ist, mich auch finanziell bei aber natürlich auch). Und: Wenn man
Mitarbeiter sind, die sehr wahrscheinlich länger bei Hirn: h&z ist ein sehr rentables Invest- h&z zu engagieren. nicht bereit wäre, sich beim eigenen
uns bleiben.“ ment; Herz: mein Commitment zum Meine Beteiligung steht auch für die Arbeitgeber zu beteiligen, sollte man
Arbeitgeber; Hand: mein unternehme- Idee, dass ein Team mehr erreichen sich einen anderen Job suchen.“
Dr. Thomas Zachau, Senior Partner risches Engagement.“ kann als ein Einzelner.“
„Ich bin stolz, dass wir als eines der wenigen
Ein neues Konzept für die Kapitalbeteiligung der Partner
Unternehmen unserer Größe eine Mitarbeiter-
Die Gründer Dr. Thomas Zachau und Rainer Hoffmann beschäftigte
beteiligung eingeführt haben und so gefestigt
die Frage einer gesicherten Unternehmenszukunft naturgemäß von
Beginn an. Sie diskutierten daher Beteiligungsmodelle bereits seit
in die Zukunft gehen. Ich halte sie als
dem Übergang der h&z Unternehmensberatung zur Aktiengesell- Ausdruck wechselseitiger Loyalität auch
schaft im Jahr 2000 und führten drei Jahre danach eine Umfrage für ein schönes gesellschaftliches Zeichen.“
durch, welche Benefits unsere Mitarbeiter gerne hätten. Das Thema
STEFAN AICHBAUER
ist Vorstand und
Mitglied des
Management-Teams
24 25Fotos: © unsplash_arie-wubben
Schon drei Mal hat h&z das „Qualifizierungsprogramm Supply-
Chain-Management“ durchgeführt. Partner war dabei der Verband
bavAIRia: Er repräsentiert alles, was Bayern an Industrie und For-
schung auf dem Gebiet Luft- und Raumfahrt zu bieten hat. Gerade
läuft das Qualifizierungsprogramm in Hamburg, Bremen und Nieder-
sachsen. Noch in diesem Jahr soll es in Berlin/Brandenburg, Sachsen
und Thüringen starten. Schirmherr der Aktion ist das Bundeswirt-
schaftsministerium. Die Politik will die Branche wettbewerbsfähiger
machen, vor allem die kleineren und mittleren Zulieferer in der
Luftfahrt-Lieferkette.
Grundlegende Werkzeuge bringen hohe Effizienzgewinne
Zulieferer in der Multi-Tier-Lieferkette mit mächtigen OEMs zu sein,
ist kein Spaziergang. Dazu noch in einem Business, das extreme
Qualitäts- und Sicherheitsvorgaben sowie ein extrem volatiles End-
kundenverhalten aufweist. Hier überhaupt ins Geschäft zu kommen,
ist schwer. Hier die hohen Anforderungen der Kunden jederzeit zu
erfüllen, ist hart.
Viele kleinere Anbieter sind mit diesen Herausforderungen schon voll
ausgelastet. Sie weisen oft ein kaum entwickeltes Supply-Chain-Ma-
nagement auf. Die Bereiche Planung, Einkauf, Fertigung und Auslie-
ferung sind meist wenig integriert.
Qualifizierungsprogramme der h&z Academy
Supply Chain: Supply-Chain-Management im Netzwerk der crossfunktionalen Zusammenarbeit
sowohl intern als auch mit externen Lieferanten und Kunden
schlank in sechs Tagen SCM-Netzwerk der Zusammenarbeit
E2E SCM
Plan
Mit Lieferketten hat die Luft- und Raumfahrt ständig zu tun. Doch wissen
die vielfältigen Industrieunternehmen der Branche, wie sie ihre eigene
Supplier Source Make Deliver Customer
Supply Chain professionell organisieren? Die h&z Academy veranstaltet (z. B. OEM)
hierfür Trainings mit erstaunlicher Wirkung.
PLM /
Source Development Deliver
„Unsere Wertschöpfungskette wird sich total verändern: Sie ist viel Luftfahrtkompetenz meets Supply Chain Management (SCM) End-to-End-Betrachtung der Supply Chain
transparenter geworden und die Prozesse sind schlanker.“ Solch Die h&z Academy mit ihrer jahrelangen Erfahrung im Training von
ein Teilnehmerfeedback macht die Trainer glücklich. „Wir haben Mitarbeitern verschiedenster Ebenen in unterschiedlichen Branchen
durch das h&z-Supply-Chain-Management-Programm eine ganz bietet hier einen echten Mehrwert: Hohe Luftfahrtkompetenz von h&z
neue Struktur in unserem Unternehmen geschaffen.“ Ein Ergebnis, verbindet sich mit dem Schwerpunkt „Supply-Chain-Management“,
Interne Betrachtung der SCM durch das SCOR-Modell (Supply-Chain-Operations-Reference-Modell)
wie man es sich von Qualifizierungsprogrammen wünscht. der traditionell zu den wichtigen h&z-Themen zählt. Anhand von
Case Studies und in speziell zugeschnittenen Rollenspielen lernen
Beide Zitate stammen von Mittelständlern aus der deutschen Luft- die Teilnehmer in Kleingruppen, Plan Source Make Deliver Return Recycle
und Raumfahrtindustrie. Hier entdeckt eine innovative und technik-
getriebene Branche, wie man durch praxisorientiertes Training •w ie sie ihre Supply Chain optimieren,
ausgewählter Mitarbeiter auch die internen Strukturen im Sup- •w ie sie mit internen und externen Lieferanten besser
ply-Chain-Management auf Weltklasseniveau heben kann. Und wie kommunizieren und
das auf das ganze Unternehmen ausstrahlt. •wie sie interne Widerstände überwinden können.
26 27Mit zunehmender eigener Verantwortung für die Entwicklung von Die Erkenntnisgewinne zielen vor allem auf Grundsätzliches. Was sind
Komponenten und Modulen sowie für die entsprechende Beschaffung die Entscheidungsgrundlagen für die Wahl zwischen verschiedenen
sind die Lieferanten der OEMs dann teilweise vollends überfordert. Beschaffungsmodellen? Wie kann ich Verschwendung erkennen
und abstellen, zum Beispiel bei der Lagerhaltung? Wie lassen sich
Hier können schon grundlegende Werkzeuge, zum Beispiel eine Prozesse verbessern und Ausschuss reduzieren? Zusammengefasst:
genaue Analyse der Schnittstellen zwischen den Bereichen zu den Wie gelange ich zu einem integrierten Management der Material-,
Kunden und Unterlieferanten, große Effizienzgewinne erzielen. Waren- und Dienstleistungsströme und der damit verbundenen
Neben dem „Lernen“ von Trainern mit Branchenerfahrung ist auch Zahlungsströme und des Informationsflusses?
der Austausch mit Vertretern „gleichgesinnter“ Unternehmen extrem
wertvoll. Deshalb bietet das Qualifizierungsprogramm immer auch Mit klugem Change-Management Mitarbeiter unterstützen
viel Raum zum Netzwerken. Die Unternehmensberatung h&z arbeitet unter dem Motto „Hirn,
Herz und Hand“. Deshalb stellt die h&z Academy – bei allem Fokus
auf fachliche Exzellenz und ambitionierte Methodik – immer den
Menschen in den Mittelpunkt. Dieser muss das neue „Werkzeug“
annehmen und damit auch üben können, um es in seinen Alltag zu
integrieren und konkreten Nutzen daraus zu ziehen. Führung (auch
Fotos: © Philipp Nemenz
wenn man keine Führungsfunktion innehat), Kommunikation, vor
allem kluges Change-Management – das sind die weichen Themen,
die (oft unterschätzt) in den Qualifizierungsprogrammen immer
wieder thematisiert werden.
Das Beherrschen all dieser Werkzeuge, die „Supply Chain Excellence“,
wie Berater es gerne nennen, führt zu einem echten Wertbeitrag
für das jeweilige Unternehmen. Das ist die wichtigste Erkenntnis,
die die meisten Teilnehmer der Trainings-Programme mitnehmen.
Oder wie ein Teilnehmer uns kürzlich zurückmeldete: „Wir konnten
durch die Schulung unsere interne Durchlaufzeit deutlich verkürzen.“
Für manchen Teilnehmer ist es vielleicht das erste Mal, dass Zeit
und Ruhe da ist, Grundlegendes einmal strukturiert zu durchden-
ken: „Ich habe mich im Rahmen des SCM-Trainings so intensiv
Hirn, Herz, Hand intern (1)
Dein Leben?
mit unserem Unternehmen beschäftigt, dass ich es viel besser
Konkret ist der Ablauf so: Am Anfang steht ein „virtuelles Kick-off“. kennengelernt habe.“
Da lernen sich die Teilnehmer per Web-Konferenz kennen, schildern
erste Erfahrungen und Erwartungen. Dann folgen (jeweils mit zeitli-
Deine Zeit!
chem Abstand) die drei Präsenzmodule von jeweils zwei Tagen: Die
Teilnehmer treffen sich an luftfahrtspezifischen Standorten in ihrer
Region und lernen, die SCM-Konzepte zu verstehen und anzuwenden.
Unser Trainer Ulrich Arnold legt dabei großen Wert darauf, dass
die Teilnehmer die Zeit zwischen den Modulen nutzen, um erste – Moderne Arbeitszeitmodelle und Individualität leben –
vereinbarte – Maßnahmen umzusetzen, gemäß seinem Motto: „Ein ein Blick hinter die Kulissen von h&z
Training ist nur dann erfolgreich, wenn das Erlernte umgesetzt wird.“
Dialog auf Augenhöhe mit Branchenexperten
Jeweils am Abend des ersten Präsenztages trifft man sich nach dem Was haben ein 46 Jahre alter Familienvater Eine im wahrsten Sinne des Wortes sportliche
Essen zum „Kamingespräch“: Ein Experte von h&z, ein Branchen- und Vorstand, eine 27-jährige Junior-Be- Herausforderung zum einen und eine höchst
kenner aus dem Industrieverband oder ein interessanter Unter- raterin und ein dynamischer Werkstudent individuelle zum anderen. Zukunftsforscher
nehmer geht in den Dialog mit den Teilnehmern. Für diese ist das gemeinsam und was unterscheidet sie gleich- sind sich einig: Eine smarte Verbindung von
ein Austausch auf Augenhöhe: Die Kontakte, die sie hier knüpfen, zeitig? Denken Sie jetzt bitte nicht an den Privat- und Berufsleben, z. B. durch Home-
nützen ihnen noch lange nach Abschluss des Programms, wenn sie Claim von h&z, „der Beratung mit Hirn, Herz office-Modelle, wird zu einer herausfordern-
ihr Zertifikat längst in den Händen halten. und Hand“, und suchen Sie die Unterschiede den Aufgabe der kommenden Jahre.
nicht im rein Körperlichen – auch wenn es
naheliegend ist. „Think out of the box“ und h&z ist hier ausnahmsweise nicht mehr Hid-
überlegen Sie, was diese Menschen zugleich den, sondern Visible Champion. Die Beratung
verbindet und doch so verschieden macht? hat erkannt, dass eine ideale Lösung nur
dann gefunden werden kann, wenn sie die
SIMONE LUIBL Smarte Modelle Bedürfnisse eines jeden Menschen indivi-
ist Partnerin bei h&z Die Antwort: Sie alle haben den Wunsch, den duell betrachtet. Das Credo lautet daher:
und Mitglied des perfekten Spagat zwischen zwei Welten zu Für alle Mitarbeitenden gibt es passende
Management-Teams meistern. Zwischen Privat- und Berufsleben. Arbeitszeitmodelle. „Wir gehen extrem fle-
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