Mutig handeln in schwierigen Zeiten - COVID-19: Europa am Scheideweg DIE UNGEWISSHEIT MEISTERN - Accenture
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Mutig handeln in schwierigen Zeiten COVID-19: Europa am Scheideweg Juli 2020 DIE UNGEWISSHEIT MEISTERN NOW NEXT
ZUSAMMENFASSUNG Europäische Unternehmen kämpfen nicht erst seit COVID-19 um ihre Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Markt. Bereits ein 2014 vom Weltwirtschaftsforum veröffentlichtes Papier zeigte die Stärken und Schwächen Europas im Vergleich zur nordamerikanischen und chinesischen Konkurrenz auf.1 Die Autoren mahnten einen Wandel bis 2020 an. Nun haben wir dieses Datum erreicht und es besteht inzwischen erhöhter Handlungsbedarf. Eindeutige Lösungen sind indes nicht in Sicht. Die Pandemie setzt die Unternehmensleiter unter enormen Druck: Sie müssen ihre Unternehmen auf Sicht steuern – Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat –, während die Zukunft im Dunkeln liegt. Unilever-CEO Alan Jope brachte es kürzlich auf den Punkt: „Es gibt noch keine neue Normalität. Niemand hat auch nur die leiseste Ahnung, wie die neue Normalität aussehen wird.“2 In dieser Phase der Ungewissheit ist es riskant, zu lange in der Defensive zu bleiben. Es besteht die Gefahr, dass die Unternehmen zu kurzfristig denken und Geld sparen, statt in langfristiges Wachstum zu investieren. Zwar geben viele Unternehmen weiterhin Geld für Forschung und Entwicklung aus, doch nicht für wirklich mutige, disruptive Innovationen. 2 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Ungewissheit herrscht auch darüber, wie genau die Volkswirtschaften wieder hochgefahren werden, in welcher Form sich einzelne Branchen erholen und welche staatlichen Konjunkturprogramme die Wirtschaft stützen werden. Diese Fragen halten die Unternehmen von entschlossenen Maßnahmen ab. Europa hatte in der jüngsten Vergangenheit schon einmal die Gelegenheit, sich zu verändern – nach der Finanzkrise von 2008. Diese Chance hat es nicht konsequent genutzt. Jetzt aber braucht es mutige Entscheidungen, innovative Produkte und Services sowie eine Strategie für langfristige Wettbewerbs- fähigkeit und nachhaltiges Wachstum. Europa – und seine führenden Unternehmen – verfügen über einzigartige Stärken. Auf diese Stärken gilt es jetzt aufzubauen. Es stimmt optimistisch, dass sich alle europäischen Unternehmensleiter in diesem Punkt einig sind. In dieser Studie stellen wir sechs kritische Bereiche des geschäftlichen Wandels auf den Prüfstand. Dabei stützen wir uns auf Daten aus unserer globalen Studie mit 478 C-Level- Führungskräften und auf unsere umfangreiche Projekt- erfahrung. Die hier beschriebenen Bereiche muss Europa in den Blick nehmen, wenn es seinen Rückstand auf Nordamerika und den asiatisch-pazifischen Raum wettmachen will. Es war ein sehr holpriger Start ins Jahr 2020. Jetzt ist es an der Zeit, eine wirtschaftliche Renaissance einzuleiten. 3 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
EUROPA HINKT HINTERHER, BLICKT ABER OPTIMISTISCH NACH VORN Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Europa bei Schlüsselindikatoren abgehängt Europa kann sich vieler erfolgreicher Unternehmen mit langer Geschichte und weltweiter Präsenz rühmen. Seine starken Marken finden sich in jeder Branche – im Automobil- und Telekommunikationssektor genauso wie in der Pharma- und Konsumgüterindustrie oder im Einzelhandel. Betrachtet man jedoch das Gesamtbild, so zeigt sich: Europa ist in den letzten Jahrzehnten in einer ganzen Reihe von wirtschaftlichen Schlüsselindikatoren hinter Nordamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum zurückgeblieben. Die Fakten stellen sich zunächst positiv dar: Europa hat ein Wachstumsplus verzeichnet, seine Produktivität gesteigert und in die Zukunft investiert. Im globalen Vergleich jedoch hat die Region an Wettbewerbsfähigkeit verloren. Europa wächst seit 20 Jahren nur Mehr Produktivität – aber China holt bei Innovationen auf langsam Nordamerika ist stärker F&E-Investitionen als % des BIP5 Jährliche Wachstumsrate des realen BIP, BIP pro Arbeitsstunde ($/h)4 2000–20193 Nord- 51 0,9 % China 9,0 % amerika China 66 2,1 % Nord- 43 2,6 % amerika 2,0 % Nord- Europa amerika 57 2,7 % Europa 1,5 % 3 1,7 % China Europa 11 2,1 % Quelle: Oxford Economics Quelle: Our World in Data 2000 2017 Quelle: World Bank 2000 2017 5 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Die Schere öffnet sich weiter Wie konkurrenzfähig sind Profitabilität der regionalen Marktkapitalisierung der regionalen europäische Unternehmen Top500-Unternehmen Top500-Unternehmen auf der internationalen (EBIT-Marge, 2000–2019)6 (Marktkapitalisierung am ersten Tag des Jahres, 2000–2020)6 Bühne? $T $T Wir haben die Top500-Unternehmen 30 jeder Region analysiert. Dazu haben wir 2,0 ihre Marktkapitalisierung sowie ihre Rentabilität bezüglich ihrer EBIT-Marge 25 ausgewertet. 1,5 Demnach liegen große nordameri- 20 kanische Unternehmen in beiden Indikatoren klar vor Europa und dem 1,0 15 asiatisch-pazifischen Raum. In den letzten beiden Dekaden klaffte 10 zwischen Europa und Nordamerika eine 0,5 messbare Wettbewerbslücke, die sich 5 seit der globalen Finanzkrise von 2008 weiter vergrößert hat. Der asiatisch- pazifische Raum hat in beiden 0,0 0 2007 2009 2006 2004 2014 2001 2011 2005 2015 2000 2010 2018 2008 2003 2013 2002 2012 2017 2019 2016 Indikatoren zu Europa aufgeschlossen. 2007 2009 2016 2006 2004 2014 2001 2005 2011 2000 2015 2010 2020 2008 2018 2003 2013 2002 2012 2017 2019 Quelle: Accenture Research basierend auf CapIQ Nordamerika Europa Asien-Pazifik 6 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Die Tech-Chance nicht genutzt Woher kommt dieses Wettbewerbsgefälle? Ein Hauptgrund: Europas Technologiesektoren Rückständigkeit des *Unter den Top 500 sind weniger weit entwickelt. Bei den Top500- $T 30 Technologiesektors in Europa 1. Anzahl der Technologieunternehmen Unternehmen beträgt der Beitrag der High- (60 %) 104 in Nordamerika vs. 62 in Europa tech-, Software- und Plattformindustrien zur 2. Durchschnittliche Marktkapitalisierung der gesamten Marktkapitalisierung nur 12 Prozent – 25 Technologieunternehmen -4,0 110 Mrd. USD in Nordamerika vs. 20 Mrd. USD gegenüber 43 Prozent in Nordamerika, in Europa 28 Prozent im gesamten asiatisch-pazifischen 20 1. Europa hat -5,6 Raum und 40 Prozent spezifisch in China. weniger Technologie- 15 unternehmen 2. Europäische Aber lässt sich Europas nachteilige Lage (25 %) Technologie- 26,4 -6,4 wirklich allein mit der Rückständigkeit des unternehmen Technologiesektors erklären? 10 haben eine geringere 3. Europäische Marktkapitali- Unternehmen in Zweifellos gibt es noch weitere Gründe. sierung anderen Sektoren Unserer Analyse zufolge handelt es sich jedoch 5 (35 %) 10,4 haben eine geringere beim Technologiesektor um eine wichtige Marktkapitalisierung (40 %) Komponente, die bis zu 60 Prozent der Lücke 0 in der gesamten Marktkapitalisierung Nordamerika Strukturelle Intrinsische Lücke im Intrinsische Lücke Europa ausmacht. Die Zahl großer europäischer Tech- Lücke* Technologiesektor** in anderen Sektoren Unternehmen ist viel geringer, ebenso ihre durchschnittliche Marktkapitalisierung.* *Die strukturelle Lücke berücksichtigt die Anzahl der Unternehmen in verschiedenen Sektoren. **Die intrinsische Lücke berücksichtigt die Marktkapitalisierungsunterschiede zwischen Unternehmen in verschiedenen Regionen innerhalb Jedoch schneiden auch andere Sektoren jedes Sektors; der Technologiesektor umfasst Software und Plattformen sowie Hightech. unterdurchschnittlich ab, die Nicht- Technologiesektoren machen schließlich Quelle: Accenture Research, basierend auf CapIQ. Detaillierte Methodik siehe Anhang. 40 Prozent der abweichenden Marktkapitalisierung aus.6 7 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Zu geringe Investitionen in Technologie Auch bezüglich der Lücke der EBIT-Marge IT-Ausgaben der Rentabilität klafft eine Lücke Europa und Nordamerika, 20196 Unternehmen gegenüber Nordamerika, Durchschnittliche IT-Investitionen in % des Umsatzes von Nicht-Technologie- und zwar in allen Branchen. unternehmen in den 3.000 globalen Top-Unternehmen, 20187 Unterinvestitionen in Technologie tragen wesentlich zu dieser Lücke bei. Europa 0% 5% 10 % 15 % 20 % Nordamerika 4.1% ist bei den Ausgaben für Informations- Life Sciences und Kommunikationstechnologien Versorgungsunternehmen Europa NA 4,1 % generell defensiver vorgegangen. Europa NA Unter den 3.000 weltweit führenden Infrastruktur & Verkehr Europa NA Europa 3.2% Unternehmen gaben nordamerikanische Natürliche Ressourcen Europa NA Nicht-Technologieunternehmen im Jahr 2018 durchschnittlich 4,1 Prozent ihrer Kommunikation NA Europa 3,2 % Konsumgüter Europa NA Einnahmen für IT aus; in Europa waren es Energie nur 3,2 Prozent.7 Europa NA Asien-Pazifik Beratung Europa NA Unserer Analyse zufolge verzeichnen Medien und Entertainment Europa NA 3,1 % führende Unternehmen in den Bereichen Chemikalien Europa NA „Technologieimplementierung“ und Reisen NA Europa Quelle: Accenture Research basierend auf Ovum „Organisation“ im Durchschnitt doppelt Hightech so hohe Einnahmezuwächse wie die Europa NA Nachzügler.8 Software und Plattformen NA Europa Maschinenbau Europa NA All das war, bevor COVID-19 die Einzelhandel gesamte Menschheit und mit ihr die Europa NA Automobilindustrie Weltwirtschaft in Aufruhr versetzte. Europa NA Gesundheit NA Europa Quelle: Accenture Research, basierend auf CapIQ. 8 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Schnelle Erholung V-förmig U-förmig W-förmig L-förmig Welche Art von Erholung erwarten Sie in Europa für Ihre Branche? 9 + Insgesamt 29 % 37 % 26 % 5% Pharma, Biotech, Life Sciences* 41 % 19 % 6% - Angesichts dieser Zahlen sollte man meinen, Europa Kommunikation, Medien und Entertainment 52 % 42 % 3% 3% würde seine Chancen auf eine rasche Erholung von Öffentlicher Dienst 42 % 48 % 9% - der Krise eher pessimistisch einschätzen. Doch das ist nicht der Fall. In unserer weltweiten Umfrage unter Banking (Retail oder Investment) 40 % 40 % 20 % - C-Level-Führungskräften in allen drei Regionen sagten Software und Plattformen 43 % 27 % 20 % 7% zwei Drittel der Befragten, dass sie glaubten, ihre Stimmung Versicherungen 47 % 23 % 23 % 7% Branche werde in Europa entweder eine schnelle V-förmige oder eine langsame, aber stetige U-förmige Hightech 37 % 33 % 20 % 7% Erholung erleben. Nur 5 Prozent befürchten eine Versorgungsunternehmen 29 % 54 % 11 % 6% L-förmige Entwicklung mit einer Bodenbildung und Maschinenbau 20 % 40 % 40 % – nachfolgend geringen Wachstumsraten. Chemie 13 % 48 % 39 % – Die Unterschiede zwischen den Branchen sind jedoch Einzelhandel 19 % 38 % 38 % 6% groß. Mehr als 40 Prozent der Führungskräfte in den Energie 19 % 38 % 31 % 12 % Bereichen Biowissenschaften, Medien, öffentlicher Dienst, Bankwesen sowie Software und Plattformen Konsumgüter 13 % 40 % 40 % 7% glauben, dass die Erholung in Europa V-förmig Automobilsektor 7% 47 % 37 % 10 % verlaufen wird, während Führungskräfte aus den Luftfahrt, Reisen, Transport 12 % 19 % 53 % 16 % Branchen Maschinenbau, Chemie, Energie und - Automobil eine U-förmige Erholung erwarten. Am pessimistischsten ist der Reisesektor, dort erwarten mehr als 50 Prozent eine auf- und ab- Quelle: Accenture CEO-Umfrage; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) steigende W-förmige Erholung. *34 Prozent der Pharma-, Biotech- und Life-Sciences-Unternehmen berichten über eine erhöhte Nachfrage aufgrund von COVID-19 Was das Erholungstempo unter den europäischen Ländern betrifft, so sehen 88 Prozent Deutschland unter den Top 3 und 81 Prozent die skandinavischen Länder.9 9 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
OptimistischeAussichten Prozent der europäischen C-Level-Führungskräfte, die glauben, dass die europäische Wettbewerbsfähigkeit Allen Herausforderungen nach der Krise größer sein wird als zuvor.9 zum Trotz glauben viele europäische Unternehmens- leiter, dass Europa nach der Krise an Wettbewerbs- fähigkeit gewinnen wird. Im Vergleich zu den Daten aus der Zeit vor COVID-19 glauben die Befragten heute stärker daran, dass Europa die Wettbewerbslücke zu den USA und zu China künftig schließen kann. 39 % 43 % Ist dieser Optimismus gerechtfertigt? Das hängt davon ab, wie gut die Unternehmen die Risiken abwägen, Hoffnungen in Handlungen übersetzen und die Unsicherheiten der ersten Jahreshälfte überwinden. Europa Europa verglichen mit verglichen mit den USA China Quelle: Accenture CEO-Umfrage; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) 10 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Vorsicht: Beschleunigung! Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Risiken abwägen Zu geringe Investitionen in die 34 % 25 % Optimismus ist wichtig, aber die Führungskräfte zukünftigen Wachstumsbereiche stehen vor Herausforderungen, wie es sie in dieser 16 % In Europa haben erst 16 Prozent der Zahl und Größenordnung bisher nicht gegeben hat. Unternehmen bereits Initiativen für die In dieser Situation kann mutiges Handeln ineffektiv, postpandemische Wirtschaft gestartet. wenn nicht gar töricht erscheinen. Im asiatisch-pazifischen Raum sind es 25 Prozent, in Nordamerika 34 Prozent.9 Nordamerika Asien-Pazifik Europa Jedoch ist zu unterscheiden zwischen angemessener Vorsicht – also: Klugheit – und Übervorsicht. Zu viel Vorsicht ist im Leben wie in der Wirtschaft kein Erfolgsrezept. Wir sind der Überzeugung, dass der Langsamere Innovation 49 % 53 % kluge Ansatz aktuell darin besteht, drei große 53 Prozent der europäischen Befragten 33 % Bereiche zu „beschleunigen“. gaben an, dass sie ihr Innovationstempo verlangsamen und sechs Monate lang Diese Bereiche lassen sich in den folgenden Fragen keine entsprechenden Initiativen starten zusammenfassen. Erstens: Investieren Sie nicht nur, können. Weniger sind es im asiatisch- um Ihr Kerngeschäft zu sichern, sondern auch in die pazifischen Raum (49 %) und vor allem in Nordamerika Asien-Pazifik Europa Zukunft Ihres Unternehmens? Zweitens: Planen Sie Nordamerika (33 %).9 nicht nur inkrementelle, sondern auch wirklich bahnbrechende Innovationen? Und drittens: Verbessern Sie Ihre Wettbewerbsposition, indem Sie ein Partnernetzwerk aufbauen und geschickt nutzen? Mangelnde Zusammenarbeit 55 % 53 % Die Umfrageergebnisse deuten darauf hin, dass in im Partnernetzwerk 48 % Europa größere Vorsicht geboten ist als in Nordamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum. 48 Prozent der europäischen C-Level- Führungskräfte hält aktuell ein „gesundes Maß an Zusammenarbeit“ mit anderen Unternehmen ihrer Branche, um den Quelle: Accenture CEO Survey; alle Befragten (N=478), Nordamerika Aufschwung anzukurbeln. Im asiatisch- Europa (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) pazifischen Raum liegt der Wert bei 55 Nordamerika Asien-Pazifik Prozent und in Nordamerika bei 53 Prozent.9 12 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Vom Heute ins Morgen Die Zahlen für Europa stimmen nicht gerade positiv, doch über zwei Tatsachen müssen wir uns im Klaren sein: Erstens sind der asiatisch-pazifische Raum im Allgemeinen und China im Besonderen der pandemischen Entwicklung um Monate voraus. Diese Länder wurden zuerst getroffen – und zwar weniger schwer – und erholen sich darum auch zuerst. Entscheidend ist jetzt, dass die europäischen Unternehmensleiter vom „Heute“, wo es um Stabilisierung und bloßes Überleben geht, in ein „Morgen“ mit neuem Wachstum und Wettbewerb übergehen. So schmerzhaft die Krise auch ist: Sie eröffnet die einmalige Gelegenheit, alte Zöpfe abzuschneiden und scheinbar alternativlose Ansätze zu überdenken. Die Politik bemisst ihre Maßnahmen nach einer klaren Risikoeinschätzung – einschließlich des Risikos, übervorsichtig zu handeln. Die Unternehmen sollten zu den organisatorischen Veränderungen eine innovationsoffene Haltung annehmen, die alles Bestehende auf den Prüfstand zwingt. 13 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
EIN EUROPÄISCHER SONDERWEG Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Wie sich Europa neu erfinden kann ▪ Mehrwert schaffen für verantwortungsbewusste Kunden ▪ Digitale Kundenbindung vorantreiben Purpose-Revolution Neu erfinden ▪ In transformative Zusammenarbeit Digitale Technologien ▪ Mitarbeitern neue der nächsten Transformation investieren Fähigkeiten und Generation ▪ Betrieb und Prozesse Arbeitsweisen ermöglichen neu konfigurieren, um ▪ Mit Partnernetzwerken widerstandsfähiger zu organisches Wachstum werden fördern 15 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Purpose-Revolution: Mehrwert schaffen für verantwortungsbewusste Kunden Glasklare Orientierung am Kunden war, ist und bleibt der zentrale Fokus jedes Unternehmens. In Europa bedeutet das auch, die Bedeutung des „Purpose“ für Erwarten Sie positive Disruptionen die Kunden zu verstehen. Mit „Purpose“ meinen wir die Haltung von Unternehmen, die sich dem Umweltschutz, sozialen Belangen und einer aufgrund der Tatsache, dass Kunden inklusiven Unternehmenskultur verschrieben haben – und künftig auch dem solche Marken bevorzugen, die sich auf Schutz und der Unterstützung in Gesundheitsfragen. einen „Purpose“ ausgerichtet haben? (Ja, Prozent der Befragten in der Konsumgüterindustrie)9 Betrachten wir etwa die gesellschaftliche Haltung zum Klima: Laut einer Umfrage des Marktforschungsunternehmens Ipsos sagen mehr als 70 Prozent der Verbraucher in Frankreich, Italien und Spanien – und fast ebenso viele in Deutschland und Großbritannien –, dass der Klimawandel langfristig eine ebenso Europa 62 % ernste Krise darstellt wie COVID-19.10 Der Schlüssel zum Erfolg liegt zunächst natürlich darin, guten Worten auch gute Taten folgen zu lassen. Die Unternehmen müssen darüber hinaus dafür sorgen, dass Kunden ihre Marke mit den Maßnahmen auch in Verbindung Nord- bringen. 54 % amerika der europäischen Kunden der europäischen werden bei Kaufentscheidungen Unternehmen werden die 47 % künftig mehr auf Umwelt- 48 % Interaktion mit ihren Kunden Asien- freundlichkeit, Nachhaltigkeit 47 % fundamental verändern.9 Pazifik und Ethik achten.11 Quelle: Accenture CEO Survey; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) *Branchen: Konsumgüterindustrie, Einzelhandel, Automobilsektor, Kommunikation, Medien und Unterhaltung, Luftfahrt, Reisen und Transport 16 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: Mehrwerte für verantwortungsbewusste Kunden HEINEKEN: EINE TRANSPARENTE LIEFERKETTE Biertrinker lieben ein gutes Pils – und manche möchten auch gern wissen, woher die Inhaltsstoffe ihres Getränks kommen und ob der Hersteller für die Umwelt wirklich alles tut, was in seiner Macht steht. Heineken gab im Januar 2019 den Einsatz einer Blockchain-Lösung Was zu tun ist: bekannt, die es Konsumenten ermöglicht, ihre Bierflasche zu scannen und so Informationen über die Lieferkette zu erhalten. In einem Pilotprojekt konnten sie den exakten Ort und das Jahr des Hopfenanbaus ebenso einsehen wie den CO2- und Wasserverbrauch. Innovationen mit Als Nächstes plant Heineken, Hunderttausende von Landwirten in seiner globalen Lieferkette Schwerpunkt auf transparent zu machen. Auch diese Herausforderung will das Unternehmen in erster Linie mit nachhaltigen und Blockchain-Technologie meistern. sicheren Produkten Wenn Heineken dieses Vorhaben in großem Maßstab umsetzt, kann das Unternehmen anhand vorantreiben der so gewonnenen Transparenz herausfinden, wie es seinen ökologischen Fußabdruck in der gesamten Lieferkette reduzieren kann.12 Angebote entwickeln, IKEA: EIN F&E-LABOR FÜR NACHHALTIGE PRODUKTE die unmittelbar auf eine Ikea sucht radikale Lösungen für einen nachhaltigen Planeten. Darum gründete das bessere Gesundheit Unternehmen ein unabhängiges Forschungs- und Entwicklungslabor: SPACE10. Dort arbeitet einzahlen eine Gruppe von Freiberuflern nach dem Rotationsprinzip, die projektweise je nach ihrer Expertise (beispielsweise in IT-Architektur, klinischer Psychologie oder 3D-Bildgebung) ausgewählt werden. Zu den Projekten von SPACE10 gehört „Building Blocks“ (ein Open- Source-Entwurf für kostengünstige modulare Gehäuse aus dem 3D-Drucker, die sich an die Umgebung anpassen lassen), „Lokal“ (eine vertikal integrierte Salatbar als Bausatz für daheim, die auf hydro- und aquaponischer Aufzucht basiert) und „Neatball“ (eine Reihe fleischfreier Alternativen zu den zwei Millionen Fleischbällchen, die der Einzelhändler jeden Tag serviert). 13 Simon Caspersen, Mitbegründer von SPACE10: „Wir suchen nicht Lösungen für Ikea, wir suchen Lösungen für die Menschheit.“ 17 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Purpose-Revolution: Digitale Kundenbindung vorantreiben Kunden kaufen nicht nur verantwortungsbewusster, sondern auch digitaler. COVID-19 zwang viele Menschen dazu, den Umgang mit digitalen Kanälen im der europäischen C-Level-Entscheider sehen in Schnelldurchlauf einzuüben. der Krise eine Chance, ihre Geschäftsmodelle 88 % und Kundendienstleistungen neu zu erfinden.9 In drei Monaten erlernten Kunden digitale Skills, die sie sonst erst in drei Jahren aufgebaut hätten. Entsprechend sind auch ihre Erwartungen an die Nordamerika: 84 % Asien-Pazifik:85 % digitale Interaktion gestiegen – Unternehmen müssen also in das digitale Kundenerlebnis investieren. Ein gutes Beispiel sind Beratungsdienste, bei denen man die Interaktion von Mensch zu Mensch bisher für unerlässlich hielt. der europäischen C-Level-Entscheider sehen Arztbesuche, Unterricht und Weiterbildungen etwa finden heute immer öfter Chancen in dem größeren Vertrauen der Kunden im Internet statt – und die Menschen gewöhnen sich schnell daran. 55 % in die Sicherheit ihrer Daten und in den Mehrwert, den sie durch das Teilen derselben erhalten.9 Kunden sind also digitaler geworden und werden es auch nach der Krise bleiben. Welche Erwartungen haben sie künftig an ihre Online-Erfahrung? Priorität haben Bedienkomfort, Einfachheit und Genauigkeit. Wichtige Differenzierungsmerkmale sind ferner Intelligenz und Einfühlungsvermögen, der europäischen Kunden planen, nach der denn digitale Vertrauenswürdigkeit ist mehr denn je ein Erfolgsfaktor. 25 % COVID-19-Krise weiterhin digitale Gesundheitsdienste zu nutzen.11 Das Zeitalter der digitalen Transaktionen geht über in die Ära der digitalen Interaktionen – und die Unternehmen müssen sich darauf vorbereiten. Im Wettbewerb werden die Unternehmen die Nase vorn haben, die am schnellsten die entsprechenden Fähigkeiten aufbauen und einsetzen. Auch winken den stark digitalisierten Unternehmen klare Kostenvorteile. der europäischen C-Level-Entscheider werden die Art und Weise, wie sie ihre Um den Kundenerwartungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ein 49 % Kunden ansprechen und mit ihnen End-to-End-Erlebnis bieten. Es gilt, die Kunden bereits während der interagieren, grundlegend verändern.9 Entwicklung von Innovationen einzubeziehen sowie in den Verkaufs- und Nordamerika: 46 % Asien-Pazifik:49 % Serviceprozessen den engen Kontakt zu suchen, um sie langfristig zu binden. Quelle: Accenture CEO-Umfrage; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) 18 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: Purpose-Revolution und digitale Kundenbindung AUTOMOBILKONZERNE: VIRTUELLER AUSSTELLUNGSRAUM Anbieter von Premiumautos haben in Zeiten globaler Isolationsmaßnahmen Was zu tun ist: naturgemäß nicht die beste Ausgangslage. Ein Anbieter jedoch erkannte darin eine Chance und eröffnete kürzlich einen virtuellen Ausstellungsraum, der die Sicherheit und Benutzerfreundlichkeit seiner Fahrzeuge darlegt. Von Transaktionen auf Das Beispiel zeigt, wie digitale Innovationen, die als Krisenmaßnahme Interaktionen umstellen begannen, eine dauerhafte Strategie der Kundeninteraktion werden können.14 Auf den Menschen ausgelegte digitale Dienste SHELL ENERGY: FORTSCHRITTLICHE PLATTFORM FÜR DAS KUNDENMANAGEMENT auf der Grundlage von KI, Daten und Echtzeit- Shell Energy, der größte unabhängige Energielieferant Großbritanniens, hat eine Plattform zur Kundenbindung eingeführt. Durch diese ist es möglich, einblicken entwickeln über nahezu jeden Kanal mit dem Unternehmen zu kommunizieren. Kundenberater steuern die Interaktion „end to end“ – unterstützt durch Lösungen für Automatisierung, Workflows und relevanten Kontext. Alle Prozesse sind darauf ausgelegt, die Kommunikation zu erleichtern, Reibungsverluste zu reduzieren und die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zu verbessern. Das neue Modell zur Kundenbindung vereinfacht die tägliche Arbeit der Kundenberater in vorderster Linie. Außerdem halbierte Shell Energy damit die Zeit für Schulungen und das Onboarding sowie die durchschnittliche Bearbeitungszeit von 20 Sekunden.15 19 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Digitale Transformation: In transformative Technologie investieren Europa hat die Flutwelle digitaler Technologien in den vergangenen Jahren mit einer gewissen Zögerlichkeit betrachtet. Dies gilt insbesondere im direkten Vergleich mit den USA und China. IT-Ausgaben im Verhältnis zum BIP Gesamte IKT-Ausgaben in % des BIP 2006–201916 Das Verhältnis der IT-Ausgaben zum BIP (dieser Indikator misst die Ausgaben für Investitionen in Technologie und damit verbundene Dienstleistungen) zeigt, 1,8 % dass Nordamerika und Europa bis 2010 gleichauf lagen. Doch während US- NA Unternehmen nach der weltweiten Finanzkrise ihre Investitionen von 1,3 Prozent 1,6 % auf 1,6 Prozent steigerten, stagnierte Europa bei 1,3 Prozent.21 Eine Folge dieses 1,4 % Europa Rückstands ist das Drängen Europas auf strenge Datenschutzgesetze und 1,2 % andere rechtliche Beschränkungen der großen US-Technologieunternehmen. 1,0 % APAC Zudem investierten europäische Unternehmen weniger und langsamer in die 0,8 % digitale Transformation. Nahezu drei von vier Unternehmen bedauern heute, 0,6 % ihre IT-Systeme nicht schneller modernisiert zu haben. Die führenden Unternehmen sind der Ansicht, dass ihre IT-Systeme in Bezug auf Skalierbarkeit, Business-IT-Alignment, flexible Architektur und Trusted Systems weniger effektiv sind als die ihrer weltweiten Konkurrenten. 9 Inwieweit werden Ihrer Meinung nach die Unternehmen ihre Investitionen in die Besonders wichtig wird es sein, die Reise zur Cloud, die die meisten Unternehmen bereits angetreten haben, zu beschleunigen. Die Cloud kann digitale Transformation beschleunigen? Unternehmen kurzfristig widerstandsfähig machen, weil sich damit (Antwort: In hohem Maße)9 Nachfragespitzen oder -rückgänge besser bewältigen lassen. Außerdem können 63 % 54 % Innovationen schneller eingeführt werden. 50 % der europäischen Befragten der europäischen Befragten wünschen sich, sie hätten wünschen sich, sie hätten ihre 81 % vor der Krise mehr Cloud- 70 % IT-Systeme vor der Krise Europa Nordamerika Asien-Pazifik Dienste genutzt.9 modernisiert.9 Source: Accenture CEO Survey; 20 Alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), APAC (N=153) Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: In transformative Technologie investieren SORGENIA: START IN DIE CLOUD Vor einigen Jahren startete Sorgenia, ein italienischer Strom- und Erdgasproduzent, Was zu tun ist: ein Transformationsprojekt. Ziel war es, den Kundenstamm in nur fünf Jahren von 300.000 auf eine Million zu steigern. Dazu sollten digitale Kanäle auf- und ausgebaut werden. Tempo und Umfang der Der entscheidende organisatorische Hebel bestand darin, die Unternehmens-IT in digitalen die Cloud zu verlagern. Denn so war das Unternehmen in der Lage, die kontinuierlich stark wachsende Zahl von Kunden zu verwalten. Transformation steigern Das Ergebnis: Sorgenia ist auf dem besten Weg, sein Ziel zu erreichen. Viele Schlüsselprozesse führt das Unternehmen bereits heute 15 bis 20 Prozent schneller Cloud und Künstliche aus und die Mitarbeiter können sich auf Tätigkeiten mit höherem Mehrwert konzentrieren.17 Intelligenz schneller implementieren, um PHILIPS: DIGITALE ZWILLINGE FÜR GESUNDE HERZEN Kosten zu sparen, Auch im Gesundheitswesen wird die schnelle Einführung intelligenter Technologien Flexibilität zu gewinnen immer entscheidender – etwa bei der Diagnose von Herz-Kreislauf-Erkrankungen. und Innovationen zu Basierend auf anatomischen Erkenntnissen und tausender Aufnahmen des beschleunigen menschlichen Herzens hat Philips das „HeartModel“ entwickelt. Mit der digitalen Abbildung stellen Ärzte ihre Diagnosen um bis zu 80 Prozent schneller und deutlich präziser als mit herkömmlichen Methoden. „Mit digitalen Zwillingen lassen sich im Gesundheitswesen verschiedene Szenarien und Behandlungsoptionen evaluieren. Sie ermöglichen es, persönliche und medizinische Daten zu kombinieren, um Interventionen und Präventionen in Echtzeit zu unterstützen“, erklärt Ger Janssen, Leiter der Abteilung „Digital Twin“ bei Philips Research. 18 21 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Digitale Transformation: Betrieb und Prozesse neu konfigurieren, um widerstandsfähiger zu werden „Lass niemals eine Krise ungenutzt verstreichen“, sagte Winston Churchill einmal. Europas Unternehmensleiter haben jetzt die große Chance, ihre Prozesse rasant zu modernisieren. Es ist an der Zeit, sich von nur punktuellen Lösungen zu verabschieden der europäischen C-Level-Entscheider von und stattdessen die Abläufe flächendeckend zu skalieren und zu integrieren. 58 % Fertigungsunternehmen planen, ihre Ein wichtiger Faktor für die industrielle Renaissance in Europa ist die digitale Erneuerung. Investitionen in die Digitaltechnik zu Wir nennen dieses Konzept Industrie X.0. Eine Reihe führender europäischer Unternehmen beschleunigen.9 hat sich bereits vor Ausbruch der COVID-19-Krise rasant in diese Richtung bewegt. Nordamerika: 32 % Asien-Pazifik:30% Die Schlüssel dazu sind Predictive Modelling und Applied Intelligence. Digitale Zwillinge ermöglichen durchgehend transparente Prozesse und eine bessere Risikoerkennung. der europäischen Unternehmen verfügen Europa verfügt im Vergleich zu anderen Regionen über fortschrittliche digitale Fähigkeiten und hat zudem ehrgeizige Investitionspläne. Mehr als die Hälfte der Unternehmen sieht in 31 % über eine hoch oder sehr hoch diversifizierte Lieferantenbasis.*19 ihren digitalen Fähigkeiten eine zentrale Komponente ihrer Widerstandsfähigkeit, mehr als Nordamerika: 24 % Asien-Pazifik:25% 40 Prozent planen, ihre Investitionen in digitale Technologien zu beschleunigen.9 Die Zuliefererbasis europäischer Fertigungsunternehmen ist stärker diversifiziert als in Nordamerika und im asiatisch-pazifischen Raum. Fast ein Drittel der europäischen der europäischen Fertigungsunternehmen Unternehmen gibt an, in dieser Hinsicht hoch oder sehr hoch diversifiziert zu sein.14 planen aufgrund der COVID-19-Krise, mehr 16 % Prozesse im Inland auszuführen.9 Verbraucher setzen mehr Vertrauen in lokale Marken und mehrere europäische Regierun- gen fördern deshalb eine regionale „Reindustrialisierung“ nach der Krise. Das letzte Wort ist Nordamerika: 20 % Asien-Pazifik:20% allerdings noch nicht gesprochen, da nur 16 Prozent der C-Level-Führungskräfte in Europa erwägen, ihre Fertigung und/oder Beschaffung stärker auf das Inland zu konzentrieren. Diese Trends deuten darauf hin, dass die Unternehmen ihr Betriebsmodell umgestalten der europäischen C-Level-Entscheider müssen, insbesondere in Europa. 69 Prozent der europäischen C-Level-Entscheider wollen glauben, ihr Unternehmen wird seine Prozesse ihre Prozesse und Betriebsmodelle vollständig überdenken, um widerstandsfähiger zu werden, mehr als im asiatisch-pazifischen Raum und in Nordamerika.9 69 % und Betriebsmodelle vollständig überdenken, um seine Widerstandsfähigkeit zu stärken.9 Nordamerika: 51 % Asien-Pazifik:61% * Quelle: Accenture Research basierend auf CapIQ, dem Lieferanten-Diversifizierungsindex, berechnet anhand der Anzahl und Herkunft der Lieferanten von 1778 Unternehmen in 59 Ländern und 19 Branchen. 22 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: Betrieb und Prozesse neu konfigurieren, um widerstandsfähiger zu werden BMW: INTELLIGENTE TRANSPORTROBOTER FÜR EINE EFFIZIENTERE LOGISTIK Der Einsatz intelligenter Technologie ist von zentraler Bedeutung für einen Was zu tun ist: widerstandsfähigen Betrieb. BMW setzt zunehmend KI-Roboter in der Produktion ein. Diese erweisen sich als unerlässlich, vor allem wenn es darum geht, Produkte effizient und ohne menschliche Aufsicht von A nach B zu transportieren. Digitalisierung der Industrie beschleunigen Im Mai 2020 ging BMW eine Partnerschaft mit NVIDIA ein, um schnellere und intelligentere Roboter für die Logistik zu entwickeln. Diese „Smart Transport Kosten-Risiko-Verhältnis Robots“ bewegen sich noch koordinierter und identifizieren Hindernisse wie Gabelstapler und Menschen schneller. In Millisekunden berechnen sie alternative der zunehmend Routen.20 regionalen Produktion neu bewerten SCHNEIDER ELECTRIC: EINE DIGITALE SERVICEFABRIK FÜR SCHNELLERE INNOVATIONEN Lieferantenbasis diversifizieren Das global agierende Industrieunternehmen Schneider Electric errichtete eine eigene „Fabrik“ für digitale Dienstleistungen. Dort entwickeln Ingenieure in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens neue Ideen für digitale Neue Technologien anwenden, Serviceangebote, beispielsweise vorbeugende Wartung oder Asset-Monitoring-Suites. um die Kernfunktionen Außerdem sinkt die Innovationszeit für Werkzeuge, beispielsweise sensorbasierte Tools physisch und digital zur Hitzeüberwachung von Übertragungsleitungen, von Jahren auf Monate. 21 widerstandsfähiger zu machen 23 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Zusammenarbeit der nächsten Generation: Mitarbeitern neue Fähigkeiten und Arbeitsweisen ermöglichen In Europa gibt es einen traditionell starken „Sozialvertrag“ zwischen Der Arbeitsort wird sich grundlegend Arbeitgebern und -nehmern. Doch dieser ist noch nicht zugeschnitten ändern: Das Homeoffice wird Teil der neuen auf Fernarbeit, die ja in der Krise explosionsartig an Bedeutung Normalität sein. gewann. Jetzt bietet sich die Gelegenheit, organisatorische Ziele, flexible Arbeitsregelungen, neue Personalverwaltungssysteme und neue Technologien für Fernarbeit einschließlich der entsprechenden Kompetenzen aufzubauen. Um Produktion, Wachstum und Innovation aufrechtzuerhalten, braucht 53 % 46 % es zwingend neue Technologien. Die Hälfte der europäischen C-Level- Führungskräfte sagen, dass sie ihre Arbeitnehmerschaft nun noch schneller mit „intelligenten“ Tools ausstatten wollen. Nordamerika: 54 % Nordamerika: 52 % Asien-Pazifik:57 % Asien-Pazifik:46 % Und dennoch: Der feste Arbeitsplatz – Büro, Fabrik, Baustelle – wird auch weiterhin ein entscheidender Teil eines Unternehmens bleiben. Persönliche Interaktion und der Kontakt von Angesicht zu Angesicht Prozent der europäischen der Europäer haben bleiben unerlässlich für den langfristigen Erfolg jedes Unternehmens. C-Level-Entscheider werden die vor der Krise Art und Weise, wie die niemals von zu Menschen arbeiten (Büroräume, Hause gearbeitet, Telearbeit usw.) sowie die Kultur werden es aber nach der europäischen C-Level-Entscheider werden die Schaffung und Denkweise, die für den der Krise tun.11 50 % einer „intelligenteren“ Belegschaft beschleunigen.9 Erfolg erforderlich sind, grundlegend umgestalten.9 Accenture CEO Survey; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) 24 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: Mitarbeitern neue Fähigkeiten und Arbeitsweisen ermöglichen MEDIZINISCHE SIMULATION IN OXFORD: IMMERSIVE AUSBILDUNG AUS DER FERNE Im Gesundheitswesen ist eine schnelle Ausbildung jetzt besonders wichtig. Ausgeklügelte Virtual-Reality-Systeme können dabei helfen, schnell die benötigten Fähigkeiten aufzubauen. Was zu tun ist: Oxford Medical Simulation (OMS) bietet sein medizinisches Schulungssystem während der COVID-19-Pandemie kostenlos an, um Krankenhäuser und medizinische Fakultäten dabei zu Mitarbeitern, Teams unterstützen, auch Ärzte und Pflegekräfte im Ruhestand wieder fit zu machen. Sie sollen schnell und dem gesamten in ihren Beruf zurückkehren und bei der Patientenversorgung und bei Notfällen helfen, damit sich Spezialisten auf Coronavirus-Patienten konzentrieren können. Unternehmen eine Die animierten, webbasierten Schulungsszenarien lassen sich auf dem Rechner mit normalem effektive Fernarbeit Bildschirm oder auch voll immersiv über ein VR-Headset ansehen. Weil die Schulung ermöglichen ortsunabhängig ist, können die Anwender die Regeln des Social Distancing problemlos einhalten. Seit dem Start am 16. März haben etwa 50 Krankenhäuser und medizinische Fakultäten das kostenlose Simulationstraining des Unternehmens eingeführt. Rund 17.000 Investieren in medizinische Fachkräfte und Studenten verbessern damit aktuell ihre Fähigkeiten.22 Sicherheitsprotokolle und -ausrüstung vor Ort DANONE: MENSCHEN UND MISSIONEN VERBINDEN Im Jahr 2018 befragte Danone seine 100.000 Mitarbeiter zu den Unternehmenszielen – und Verstärkt neue erhielt 80.000 Antworten (statt der erwarteten 25.000). Das Unternehmen wollte damit die engagiertesten Mitarbeiter – unabhängig von Abteilung, Standort und Hierarchieebene – Technologien wie finden und schnellstmöglich mit ihnen in Kontakt treten. Augmented Reality Kürzlich kündigte Danone an, als erstes börsennotiertes Unternehmen den französischen einsetzen, um Rechtsrahmen des „Entreprise à Mission“ zu übernehmen – ein Schritt, der das Engagement Kompetenzen für die des Unternehmens für Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele unterstreicht. Gleichzeitig Fernarbeit aufzubauen kündigte das Unternehmen an, in der zweiten Jahreshälfte 2020 werde der Vorstand auf seine Vergütung verzichten und der CEO auf 30 Prozent seines Gehalts. Die Mittel sollen dafür verwendet werden, einen Gesundheitsplan für die Mitarbeiter auszuarbeiten. 23 25 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Zusammenarbeit der nächstenGeneration Mit Partnernetzwerken organisches Wachstum fördern In Europa gibt es keine Mega-Unternehmen wie in den USA. Kleine und mittlere Firmen machen 55 Prozent der Bruttowertschöpfung aus, in den USA sind es nur 44 Prozent.24 Inwieweit wird sich Ihr Unternehmen auf externe Partner verlassen, um seine geschäftlichen Zudem neigen europäische Unternehmen weniger dazu, anorga- Anforderungen zu erfüllen? (mehr als bisher)9 nisch zu wachsen, wie ihre ausländischen Konkurrenten. Vor zwanzig Jahren entfielen 36 Prozent des weltweiten M&A-Wertes 44 % 42 % auf Europa, 56 Prozent auf die USA und 7 Prozent auf den asiatisch- pazifischen Raum. Im Jahr 2019 sahen diese Werte ganz anders aus: 32 % Europa lag bei 23 Prozent, die USA bei 46 Prozent und der asiatisch- pazifische Raum bei 20 Prozent.25 Europäische Führungskräfte bleiben auch während der Krise zurückhaltend. In der Rangliste der Top-Prioritäten für die nächsten zwölf Monate belegen Fusionen und Übernahmen (M&A) in den Nordamerika Asien-Pazifik Europa meisten der von uns untersuchten Branchen den letzten Platz. Aufschlüsselung nach Branchen Für europäische Unternehmen sind Vertrags- und Plattformpartnerschaften flexiblere Alternativen zu M&A. Die in Europa (mehr als zuvor).9 Zusammenarbeit mit Partnern kann Unternehmen dabei helfen zu 47 % 43 % wachsen. Sie erhalten Zugang zu Kunden, Fähigkeiten, Talenten und 30 % Ideen, mit denen sie auf neue Markttrends und Technologien sowie auf aufstrebende Wettbewerber und regulatorische Änderungen 16 % 13 % reagieren können.9 Diskrete Gesundheit Prozess- Konsumgüter- Finanzdienst- Fertigung und öffent- industrie industrie leistungen licher Dienst Accenture CEO Survey; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) 26 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Praxis: Mit Partnernetzwerken organisches Wachstum fördern SIEMENS: EINE B2B-PLATTFORM SCHAFFT MEHRWERT FÜR VIELE UNTERNEHMEN Ein großer Teil der geschäftlichen Zusammenarbeit findet hinter den Kulissen statt Was zu tun ist: und ist ausgesprochen unspektakulär – aber gleichwohl wertvoll. Ein gutes Beispiel ist Siemens: Das Unternehmen löst knifflige industrielle Herausforderungen mit einer B2B-Plattform. Mit offenen Plattformen die Calvatis, ein Hersteller und Vertreiber von Reinigungs- und Desinfektionsmitteln, Ökosysteme von wandte sich an Siemens. Der Auftrag: einem großen Fleischverarbeitungs- unternehmen dabei helfen, seine Produktionsanlagen hygienisch sauber zu halten. Verbrauchern, Lieferanten Der Kunde wollte wissen, wie er Geld sparen und seine Ressourcen (Maschinen, und Geschäftspartnern Lebensmittelzutaten, Wasser, Reinigungschemikalien) effizienter nutzen kann, ohne Kompromisse bei der Sauberkeit seiner Fabriken eingehen zu müssen. zusammenbringen Die Lösung: Siemens schloss die industriellen Waschanlagen des Fleischverarbeiters an sein IoT-Betriebssystem MindSphere an. Dann begann das Unternehmen, alle möglichen Daten zu erfassen, beispielsweise den Verbrauch von Wasser und Mit fortschrittlichen Reinigungsmitteln. Technologien und Mit diesen Informationen konnte das Fleisch verarbeitende Unternehmen seine Innovationen innerhalb Ressourcen besser nutzen. Es reduzierte den Verbrauch von Reinigungsflüssigkeit um eines Ökosystems neuen 6 Prozent und die Ausfallzeiten in der Fertigung um 10 Prozent. In der Zwischenzeit schuf Calvatis für seinen Kunden neue Services für vorausschauende Wartung und Kundennutzen stiften Ressourcenmanagement. Unter dem Strich erweiterte Siemens mit seiner Plattform das Ökosystem der Hersteller und drang selbst ins Reinigungsgeschäft der Lebensmittelindustrie vor.26 27 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Ein mutiger Weg nach vorn Europa steht an einem Scheideweg. Entweder seine Unternehmensleiter beschreiten weiter die bereits ausgetretenen strategischen und operativen Pfade – oder sie schlagen eine neue Richtung ein. Eine Richtung, die auf Innovation und Technologie setzt und zugleich auf die traditionellen Stärken Europas: Nachhaltigkeit, Solidarität und Zielstrebigkeit. Je klarer sich die Konturen der postpandemischen Welt abzeichnen, desto klarer tritt auch zutage, wie groß und weitreichend die neuen Möglichkeiten sind. Europa muss jetzt den Neuanfang wagen und zu alter Stärke finden. Es ist höchste Zeit. 28 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Über die Umfrage Im Mai 2020 befragten wir 478 C-Level- Führungskräfte aus 15 Branchen und mehr als Branche Anzahl % 10 Ländern mittels Online- und Telefonumfragen. Fluggesellschaften, Reisen, Transport 32 7% Die Interviews dauerten jeweils 20 Minuten. Automobilindustrie 30 6% Land Anzahl % Bankwesen 40 8% Australien 50 10 % Chemie 31 6% Kanada 72 15 % Kommunikation, Medien und Unterhaltung 31 6% Konsumgüter 30 6% China 52 11 % Energie 32 7% Frankreich 25 5% Hightech 30 6% Deutschland 31 6% Industriegüter und -ausstattung 30 6% Italien 24 5% Versicherungen 30 6% Japan 51 11 % Pharmazie, Biotechnologie, Life Sciences 32 7% Spanien 24 5% Öffentlicher Dienst 33 7% Großbritannien 40 8% Einzelhandel 32 7% USA 82 17 % Software und Plattformen 30 6% Versorgungsunternehmen 35 7% Andere europäische Länder 27 6% Gesamt 478 100 % Gesamt 478 100 % 29 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Methode: Lücken in der Marktkapitalisierung schließen Wir analysierten die Marktkapitalisierung der Top500-Unternehmen jeder Region (Nordamerika, Europa und Asien-Pazifik) und unterschieden die Differenzen zwischen den Regionen in zwei Lücken: ▪ Die strukturelle Lücke spiegelt die Unterschiede in der sektoralen Zusammensetzung zwischen den Regionen wider (Anzahl der Unternehmen in jedem Sektor). ▪ Die intrinsische Lücke spiegelt die Unterschiede zwischen den Regionen innerhalb der einzelnen Sektoren wider (durchschnittliche Marktkapitalisierung der Unternehmen in jedem Sektor). − = σ , , − , + σ , , − , Strukturelle Lücke intrinsische Lücke Wobei sich ▪ x und y auf die verglichenen Regionen beziehen ▪ i auf den Sektor bezieht ▪ MC auf die gesamte Marktkapitalisierung bezieht ▪ Nb auf die Anzahl der Unternehmen in Sektor i bezieht 30 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Quellen 1 World Economic Forum, “The Europa 2020 Competitiveness Report”, 2014 2 Wall Street Journal, “Why the Economic Recovery Will be More of a ‘Swoosh’ than V-Shaped”, Mai 2020 3 Oxford Economics 4 Our World in Data 5 Weltbank 6 Accenture Research basierend auf CapIQ, den Top500-Unternehmen in Europa, Nordamerika und Asien nach Marktkapitalisierung und EBIT-Marge 7 Accenture Research basierend auf Ovum 8 Accenture Future Systems 9 Accenture CEO Survey; alle Befragten (N=478), Nordamerika (N=154), Europa (N=171), Asien-Pazifik (N=153) 10 Ipsos, “Two Thirds of Citizens Around the World Agree Climate Change is as Serious a Crisis as Coronavirus”, April 2020 11 Accenture, “How Covid-19 Will Permanently Change Consumer Behavior”, April 2020 12 Heineken, “Hop on the Blockchain”, Januar 2019 13 SPACE10, “Highlights from Three Years of SPACE10”, November 2018 14 Accenture, “A New Era in Customer Engagement”, Mai 2020 15 Zendesk-Website, “First Utility Saw a £2 Million Annualized Benefit by Switching to Zendesk”, 2018 16 Accenture Research basierend auf IDC and Oxford Economics 17Avanade, “Sorgenia’s Road to 1 Million Customers Supported by the Cloud”, 2019 18 Sloan Management Review, “How Digital Twins Are Reinventing Innovation”, Januar 2020 19 Accenture Research basierend auf CapIQ, der Lieferanten-Diversifizierungsindex wurde berechnet auf der Grundlage der Anzahl und Herkunft der Lieferanten von 1.778 Unternehmen in 59 Ländern und 19 Branchen 20 BMW Blog, “BMW and NVIDIA Join Forces, Create Faster, Smarter Logistics Robots”, Mai 2020 21 Accenture, “Charging into the New: Smart Processes Bring Smart New Digital Services for Schneider Electric” 22 Oxford Medical Simulation, “Distance Learning During COVID-19”, März 2020 23 G Quartz at Work, “What Happens When you Ask 100,000 Employees to Help Run a Multinational Company”, Mai 2019 24 Accenture Research basierend auf SBE Council, China Banking News, Eurostat 25 Accenture Research basierend auf IMAA 26 Siemens, “Frugal Cleaning Fairy Thanks to Smart Data”, Oktober 2017 Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
Wir betrachteten die technologische Kluft zwischen Europa und Nordamerika als Summe des strukturellen Effekts und des intrinsischen Effekts. Wir möchten unseren Kunden dabei helfen, die menschlichen und geschäftlichen Auswirkungen von COVID-19 zu meistern. Dafür haben wir einen Hub aufgebaut, in dem unsere neuesten Erkenntnisse und Hinweise zu zahlreichen Themen zusammenfließen. Zu jedem Thema finden Sie konkrete Handlungsempfehlungen. Solche, die Sie jetzt gleich umsetzen können und sollten und solche, die in der nächsten Zeit wichtig werden. Wir aktualisieren den Hub ständig. Schauen Sie regelmäßig vorbei! HIER GEHT ES ZUM HUB Copyright © 2020 Accenture. Alle Rechte vorbehalten.
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