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Jeannine Mülbrecht
Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
Investor Relations Officer Roles Grid
DIRK-Forschungsreihe, Band 27
Mehr Wer t im Kapitalmar k t
Bearbeitet von: Jeannine Mülbrecht (Universität Leipzig) mit Unterstützung von: Patricia Hauck (Universität Leipzig) Impressum © 2021, DIRK – Deutscher Investor Relations Verband e.V. Reuterweg 81, 60323 Frankfurt am Main Telefon +49 (0) 69. 9590 9490 Telefax +49 (0) 69. 9590 94999 Webseite www.dirk.org Gestaltung und Satz: Design for U GmbH, Markranstädt Alle Rechte, einschließlich der Übersetzung in Fremdsprachen, vorbe- halten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, CD, Internet oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet wer- den. ISBN: 978-3-9819679-6-8 1. Auflage Februar 2021 Disclaimer Wichtiger Hinweis/Haftungsausschluss: Diese Veröffentlichung erfolgt ausschließlich zu dem Zweck, bestimmte Themen anzusprechen und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Komplexität und der ständige Wandel der Rechtsmaterie machen es notwendig, die Haftung und Gewähr für den Inhalt dieser Veröffentli- chung und ihre Nutzung auszuschließen. Diese Veröffentlichung stellt keine Rechtsberatung dar. Sie kann eine ggf. erforderliche konkrete und verbindliche rechtliche Beratung unter Einbeziehung der im Einzelnen bestehenden rechtlichen und tatsächlichen Gegebenheiten auch nicht ersetzen. Weder der DIRK – Deutscher Investor Relations Verband e. V. noch die Autoren überneh- men daher die Verantwortung für Nachteile und/oder Schäden, die auf der Verwendung dieser Veröffentlichung beruhen.
Über die DIRK-Forschungsreihe
Die DIRK-Forschungsreihe stellt eine erfolgreiche Kooperation zwischen der Wissenschaft und dem
DIRK – Deutscher Investor Relations Verband dar. Mittlerweile umfasst sie zahlreiche wissenschaftliche
Studien, darunter herausragende Dissertationen und Masterarbeiten zu qualitativen und quantitativen
IR-Themen und nimmt einen festen Platz in universitären Lehreinrichtungen ein. Aktuelle Forschungs-
themen werden im Rahmen der Reihe veröffentlicht.
Bisher erschienen:
Band 1: Krisenkommunikation
Band 2: Corporate Governance Kodex
Band 3: Behavioural Finance
Band 4: Die Aktie als Marke
Band 5: WpHG-Praxis für Investor Relations
Band 6: Investor Relations-Qualität: Determinanten und Wirkungen
Band 7: Bondholder Relations
Band 8: IR-Maßnahmen aus Sicht von Finanzanalysten
Band 9: Die IR-Arbeit in deutschen Unternehmen
Band 10: EU-einheitliche Umsetzungspraxis
Band 11: Investor Relations-Management
Band 12: Investor Marketing
Band 13: Changes in Corporate Governance and Corporate Valuation
Band 14: Communication success factors in Investor Relations
Band 15: Der Entry Standard–Erfolgsstory oder Abenteuerspielplatz für den Börsennachwuchs?
Band 16: Die Zusammenarbeit von Juristen & Kommunikation in erfolgskritischen Situationen
Band 17: Investor Relations und Social Media
Band 18: Investor Relations-Herausforderungen für mittelständische B2B-Unternehmen
Band 19: Karrierepfade der Investor Relations
Band 20: Die neue Rolle des Aufsichtsrates in der Kapitalmarktkommunikation
Band 21: Workforce diversity and personal policies:
Capital market perception and shareholder wealth effects
Band 22: Innovative Kommunikationstechnologien für Investor Relations-Aktivitäten –
Eine umfassende Bestandsaufnahme
Band 23: Digital Leadership in Investor Relations
Band 24: Investoren und Aufsichtsrat im Dialog
Band 25: Nachhaltigkeit in der Kapitalmarktkommunikation
Band 26: Litigation IR – Kapitalmarktkommunikation in Rechtsstreitigkeiten als
strategische ManagementaufgabeÜber den DIRK
Der DIRK – Deutscher Investor Relations Verband ist der größte europäische Fachverband für die Verbin-
dung von Unternehmen und Kapitalmärkten. Wir geben Investor Relations (IR) eine Stimme und reprä-
sentieren rund 90 % des börsengelisteten Kapitals in Deutschland. Als unabhängiger Kompetenzträger
optimieren wir den Dialog zwischen Emittenten, Kapitalgebern sowie den relevanten Intermediären und
setzen hierfür professionelle Qualitätsstandards.
Unsere Mitglieder erhalten von uns fachliche Unterstützung und praxisnahes Wissen sowie Zugang
zu Netzwerken und IR-Professionals aus aller Welt. Zugleich fördern wir den Berufsstand der Investor
Relations und bieten umfangreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten in enger Zusammenarbeit
mit Wissenschaft und Forschung.
DIRK-Film: Wir gestalten die Zukunft der Investor Relations
Kurzversion (1:37)
Langversion (4:05)
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info@dirk.org | www.dirk.orgVorwort Das Berufsfeld der Investor Relations ist ver- Ich bin gespannt auf die Resonanz dieser Studie gleichsweise jung. Doch aktuelle Entwicklungen, in unserem Berufsfeld. Allen Lesern wünsche ich wie steigende regulatorische Ansprüche, andere eine interessante, zur Selbstreflexion anregende Kommunikationsformen und die Veränderung von Lektüre. Aktionärsstrukturen zeigen: Investor Relations Officers (IROs) kommt eine zunehmend wichtige Frankfurt, im Februar 2021 Funktion in Unternehmen zu. Nach wie vor existie- ren aber keine einheitlichen Berufszugänge, -pro- Oliver Maier file oder -wahrnehmungen innerhalb des Feldes, Präsident was die Institutionalisierung der IR als gängiger DIRK – Deutscher Investor Relations Verband Beruf erschwert. Auch die Forschung beschäftigt sich u.E. nach bis- her nur lückenhaft mit IROs und ihren Berufsprofi- len. In der wissenschaftlichen Betrachtung wurden zwar Funktionen der IR-Abteilung aufgearbeitet und empirisch untersucht. Aber Rollen, die IROs in ihrer täglichen Arbeit wahrnehmen, fanden bis- lang kaum Behandlung. Die Forschung zu IR-Rol- len bietet dem Berufsfeld vor allem die Möglich- keit zur Selbstreflexion, und auch zur Offenbarung von sowohl individuellen als auch kollektiven Wei- terentwicklungspotenzialen. Sie trägt damit zur Professionalisierung und Institutionalisierung des Berufsfeldes bei. Die vorliegende Studie von Jeannine Mülbrecht leistet einen wertvollen Beitrag, das Berufsfeld der IROs noch weiter zu etablieren, und soll IROs helfen sich zielgerichtet innerhalb des eigenen Berufes weiterzuentwickeln. Sie beschreibt in ihrer Studie nicht nur die vorherrschenden Rollen der in Deutschland tätigen IROs, sondern skizziert auch eine Reihe möglicher Einflussfaktoren auf die Rollenwahrnehmung.
Danksagung An dieser Stelle sei einigen Personen besonderer Dank ausgesprochen, welche mich in der Erstel- lung dieser Arbeit stets unterstützten. Ich bedanke mich bei Herrn Prof. Dr. Hoffmann und Herrn Prof. Dr. Ehrhart für die hilfreiche Betreuung und ein lehrreiches, inspirierendes Masterstudium. Eben- falls möchte ich Sandra Binder-Tietz vom Lehrstuhl für Kommunikationsmanagement herzlich für ihre tatkräftige Unterstützung während dieser Zeit danken. Ganz besonderer Dank gebührt meiner Kommi- litonin Patricia Hauck, mit der ich eine Vorstudie in Form einer Hausarbeit durchführte, auf der die vorliegende Arbeit beruht. In besagter Vor- studie wurde der Grundstein für diese Masterar- beit gelegt, indem die Idee des konzeptionellen IRORGs entstand. Auch bei Kay Bommer und dem DIRK möchte ich mich bedanken: Nur durch die Hilfe des Verbands war es möglich, mein Forschungsvorhaben in der hier vorliegenden Form durchzuführen und abzu- schliessen.
Executive Summary Diese Arbeit befasst sich mit Investor Relations Officers und den bisher wissenschaftlich wenig betrachteten Rollen, welche im zugehörigen Berufsfeld wahrgenommen werden. Zunächst widmet sich die theoretische Betrachtung dem Beitrag von Rollen und Rollenmodellen zur Insti- tutionalisierung von Berufsfeldern auf Basis der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie. Nach einer Aufarbeitung des Forschungsstandes bezüglich Rollen sowie erwarteten Aufgaben und Tätigkeiten von Investor Relations Officers wird im empirischen Teil der Arbeit die Rollenwahr- nehmung im Berufsfeld mittels qualitativen Inter- views ermittelt. Das daraus hergeleitete Rollen- modell soll zukünftig der quantitativen Erhebung der Rollenverbreitung dienen. Vorbereitend darauf wird in dieser Arbeit eine Methode zur standar- disierten Rollenerhebung entwickelt und erstmals geprüft. Des Weiteren werden mögliche Einfluss- faktoren auf die quantitative Rollenverbreitung abgeleitet und mit der Rollenverbreitung in Bezie- hung gesetzt. Befunde verdeutlichen, dass sich die acht hergeleiteten Rollen sowohl in kommu- nikative und finanzbezogene Rollen als auch in strategische und operative Rollen einteilen lassen. Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus auf, wie sich die Verbreitung der Rollen im Berufsfeld abhängig von verschiedenen, individuellen und strukturel- len Einflussfaktoren künftig messen liesse. Künf- tige Forschung kann so bisher unterrepräsentierte Rollen mit Ausbaupotenzial identifizieren und för- dern, um langfristig das Berufsbild und damit die Profession der Investor Relations Officers weiter zu institutionalisieren.
Inhaltsverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 11 1. Einleitung 12 2. Das Berufsfeld der Investor Relations und die Relevanz von Rollen 13 2.1 Rollen als Mittel zur Institutionalisierung von Verhaltensweisen 13 2.2 Aktivitäten von Investor Relations Officers 14 2.3 Berufsrollen in der Unternehmenskommunikation 15 3. Forschungsmethodik 18 3.1 Leitfadengestützte Experteninterviews zur Anreicherung des Rollenmodells 18 3.2 Quantitative Online-Umfrage zur Untersuchung der Rollenverbreitung 19 4. Empirische Ergebnisse 22 4.1 Die Entwicklung des Investor Relations Officer Roles Grids 22 4.2 Rollenverbreitung und Entwicklungspotenzial 27 5. Fazit und Ausblick 30 Literaturverzeichnis 34 Über die Autorin 40
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1. Das Communications Manager Roles Grid (Volk et al., 2017, S. 10–11) 16 Abbildung 2. Das Investor Relations Officer Roles Grid 22 Abbildung 3. Quantitative Rollenverbreitung über alle Teilnehmer nach Rollen (n=20) 28 Tabelle 1. Aufbau und Kategorien des Codebuches 19 Tabelle 2. Operationalisierung der Rollen des IRORGs 20
12 | Einleitung Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
1. Einleitung
Das anhaltende Wachstum der Investor Relations WELCHE ROLLEN SIND IM BERUFSFELD VON INVESTOR
(IR) bedingt eine zunehmende Professionalisie- RELATIONS OFFICERS INSTITUTIONALISIERT UND WIE
rung der in diesem Berufsfeld tätigen Investor KANN IHR VERBREITUNGSGRAD BESTIMMT WERDEN?
Relations Officers (IROs). Wie die IR-Funktion wan-
delt sich auch das Aufgabenportfolio von IROs Aus neoinstitutionalistischer Sicht ist die Instituti-
mit den steigenden Anforderungen an die Diszi- onalisierung der Erwartungen an IROs unabding-
plin. Nur durch die systematische Erfassung von bar, um ihre Profession vollständig zu etablieren,
Tätigkeiten, Aufgaben und Erwartungen, welchen was im benachbarten Berufsfeld der klassischen
sich IROs stellen, kann ein einheitliches Berufs- Unternehmenskommunikation bereits gelungen
bild abgeleitet und so eine Institutionalisierung ist (Köhler, 2015, S. 194–196; Röttger, 2010, S. 59;
der Profession der IROs erreicht werden (Berger & Zerfaß & Dühring, 2014, S. 174). Es mangelt beson-
Luckmann, 1966, S. 91; Röttger, 2010, S. 59). Ohne ders dem Berufsbild des IROs an wissenschaftli-
die weitere Institutionalisierung und Professiona- cher Beachtung, obgleich zu erwähnen ist, dass
lisierung des Berufsfeldes werden die unterneh- auch die IR als Unternehmensfunktion bisher eher
mensinterne Stellung der IR-Abteilung, die Rekru- selten Gegenstand empirischer Erhebungen war
tierung qualifizierten Nachwuchses und damit (Piwinger & Hoffmann, 2019, S. 15). Ein kompakter
letztendlich die Funktionalität der zunehmend Überblick des bisherigen Forschungsstandes wird
erfolgskritischen IR-Funktion gefährdet (Bassen, zu Beginn abgebildet.
Köhler & Streuer, 2016, S. 125; Krishnan, 2018, S.
100; Röttger, 2010, S. 59). Die empirische Untersuchung der vorliegenden
Arbeit adressiert die Frage, inwiefern sich aus den
Aus Sicht der neoinstitutionalistischen Organisati- Aktivitäten und Tätigkeiten von IROs ein Rollen-
onstheorie (NIO) kann die Etablierung der IR-Pro- modell entwickeln lässt, welches die institutio-
fession als Integration einer legitimierten Form nalisierten Erwartungen an diese Berufsgruppe
der Beziehungspflege zwischen einem Unter- abbildet. Basierend auf einem sequentiellen,
nehmen und den Kapitalmarktteilnehmern ver- quantitativ-verallgemeinernden Forschungsdesign
standen werden (Rao & Sivakumar, 1999, S. 30). werden zunächst leitfadengestützte Interviews
Die Institutionalisierung von Verhalten, in der mit IROs geführt, um ein umfassendes Rollen-
vorliegenden Arbeit also das Verhalten von IROs, modell für das Berufsfeld zu entwickeln. Nach-
geschieht durch eine Typisierung in Form der Bil- folgend werden die einzelnen Rollen erstmals
dung von Rollen bzw. Rollenmodellen, da diese durch eine quantitative Online-Umfrage auf ihren
eine institutionalisierte, soziale Ordnung wieder- Verbreitungsgrad sowie mögliche Einflussfaktoren
geben und damit gewissermaßen Verhaltensre- geprüft, um standardisierte Items zur Messung der
geln bereitstellen (Berger & Luckmann, 1966, S. Rollenverbreitung für künftige Forschung verfüg-
91–94; Fuhse, 2012, S. 370). Die Ableitung von Rol- bar zu machen. Zuletzt werden Studienergebnisse
len von IROs als Idealtypen ist dementsprechend vorgestellt, welche einen berufsfeldübergreifen-
das Ziel dieser Arbeit, um Erwartungen an IROs den Blick auf IROs gewährleisten sollen, und diese
berufsfeldübergreifend zu identifizieren und IROs im Anschluss kritisch betrachtet.
als Werkzeug zur Selbstreflexion und individuellen
Weiterentwicklung zu dienen (Weber, 1904, S. 68;
Zerfaß & Volk, 2019, S. 237). Dabei wird folgender
forschungsleitenden Frage nachgegangen:Rollen im Berufsfeld der Investor Relations Das Berufsfeld der Investor Relations | 13
2. Das Berufsfeld der Investor Relations und die Relevanz von Rollen
Im Verständnis der neoinstitutionalistischen Orga- beschrieben. Bei Funktionen handelt es sich um
nisationstheorie (NIO) agieren Organisationen bzw. mit der jeweiligen Position verbundene inhaltli-
Unternehmen als offene Systeme durch mensch- che Aufgaben, während eine Rolle die abstrahier-
liches Handeln inner- und außerhalb ihrer selbst ten Verhaltenserwartungen an einen Positionsin-
(Köhler, 2015, S. 4; Mast, 2019, S. 347; Preisendör- haber beschreibt. Sobald Tätigkeiten typisiert und
fer, 2016, S. 150). Organisationspraktiken wie die damit Akteure zu Rolleninhabern werden, können
IR werden dabei von ihrer Umwelt beeinflusst rollenbezogenes Verhalten, Normen und Werte
(Bassen et al., 2016, S. 125; Preisendörfer, 2016, S. durch die Erwartungen an die jeweilige Rolle
150). Auf der Mikroebene können die Aktivitäten durchgesetzt werden. Die Einhaltung bzw. Nichte-
von IROs als organisationales Handeln, das von der inhaltung dieser sozialen Standards ist nicht mehr
Organisation beeinflusst wird, diese aber gleichzei- optional, sondern kann sanktioniert werden.
tig generiert, verstanden werden (Sandhu, 2012, S. Demensprechend repräsentieren Rollen die ins-
85; Köhler, 2015, S. 78). Von IR-Beschäftigten wird titutionalisierte, soziale Ordnung (Berger & Luck-
dabei erwartet, ihre individuellen Handlungen zu mann, 1966, S. 91–94). Durch institutionalisierte
institutionalisieren, zu legitimieren und somit ihre Rollen lässt sich die kommunikative Unsicherheit
„licence to operate“ zu erhalten (vgl. Sandhu, 2012, innerhalb einer Organisation reduzieren (Fuhse,
S. 152; Zucker, 1977, S. 740). 2012, S. 380). Erwartungen des Rolleninhabers
an sich selbst spielen insofern eine wichtige Rolle
2.1. Rollen als Mittel zur Institutionalisierung für die Rollenausführung, als dass sie Ambitionen
von Verhaltensweisen und Kompetenzen der betreffenden Person zu
Um das Handeln der IROs zu institutionalisieren, beeinflussen vermögen und damit die momen-
stellen Rollen ein geeignetes Instrument dar: Als tan ausgeführte Rolle stark beeinflussen. Darin
Abstraktion individueller Handlungen ermöglichen ist der Fokus der vorliegenden Arbeit auf IROs als
Rollen Erwartungen zu vereinheitlichen, Aktivitä- Rolleninhaber und auf deren eigene Einschätzung
ten vorhersehbar zu machen und Berufsfelder zu hinsichtlich ihres Rollenverhaltens zu begründen
festigen (Dozier & Broom, 1995, S. 4; Katz & Kahn, (Lauzen, 1992, S. 78).
1978, S. 209; Tindall & Holtzhausen, 2011, S. 76).
Berufsfeldübergreifende Rollenmodelle dienen Durch die in nationalen und internationalen Stu-
den Rolleninhabern selbst zur Reflexion und Wei- dien erhobenen Aufgaben von IROs können deren
terentwicklung ihrer Kompetenzen (Zerfaß & Volk, Funktionen in verschiedene Teilbereiche geglie-
2019, S. 237). Bisher besteht kein umfängliches, dert werden (vgl. Köhler, 2015, S. 238; Krishnan,
mehrdimensionales Rollenverständnis im Berufs- 2018, S. 98; Laskin, 2009, S. 225–226). Diese Struk-
feld der IROs. Deshalb können zunächst Erwartun- turierung von Tätigkeitsbereichen auf der Mikro-
gen an IROs und folglich deren Beitrag zum Unter- ebene reicht jedoch nicht aus, um sie als Rollen-
nehmenserfolg sowohl wissenschaftlich als auch modell auf das gesamte Berufsfeld anzuwenden
praktisch nicht deutlich herausgestellt werden. Ein und langfristig ein übergreifendes Berufsbild zu
mehrdimensionales Verständnis der institutionali- institutionalisieren. Um die Professionalisierung
sierten Rollen von IROs ist nötig, um die vielfälti- voranzutreiben bedarf es vielmehr einer Abstra-
gen Erwartungen an diese verständlich und abs- hierung der Tätigkeiten zu Rollen, um wiederkeh-
trahiert aufzubereiten. rende Handlungen zielgerichtet mit vorhersehba-
ren Ergebnissen zu verbinden (Dozier & Broom,
In der bisherigen wissenschaftlichen Literatur 2006, S. 76; Katz & Kahn, 1978, S. 189). Nur durch
werden weniger institutionalisierte Rollen, son- das Bestehen eines berufsfeldübergreifenden Rol-
dern hauptsächlich Funktionen von IR und IROs lenverständnisses wird die Zusammenarbeit mit14 | Das Berufsfeld der Investor Relations Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
IROs innerhalb einer Organisation erfolgreich insti- zweiseitigen Beziehungspflege mit der Finanzöf-
tutionalisiert (Bassen et al., 2016, S. 125; Röttger, fentlichkeit gesehen wird.
2010, S. 59).
Im Gegensatz zu Forschungsansätzen aus den
2.2. Aktivitäten von Investor Relations Officers USA, die sich häufig den Tätigkeiten von IROs
Die Mehrheit der Erkenntnisse zu Aktivitäten von widmen, wird innerhalb des deutschsprachigen
IROs stammt in Folge der früheren dortigen Etablie- Raumes bisher meist zu den IR als Unternehmens-
rung der Profession aus den USA, wo Alexander V. funktion, weniger zu IROs an sich geforscht. Doch
Laskin (2009; 2011; 2014) zu den Vorreitern der For- auch diese Erkenntnisse dienen als Basis für die
schung im Berufsfeld der IROs zählt. Die zentralen Ableitung abstrahierter Rollen von IROs.
Erkenntnisse des Forschungsstandes zeigen häufig
die Relevanz des Beziehungsmanagements durch Kristin Köhler (2015) entwickelte in ihrer Betrach-
IROs zwischen Unternehmen und Finanzmarkt auf, tung der IR-Funktion fünf Typen, in welche IR
welche den IR-Verantwortlichen die Wahrnehmung differenziert werden können: IR als Erfüller der
einer Integrationsfunktion innerhalb des Unterneh- Informationspflicht, IR als Kommunikations-, als
mens erlaubt. IROs ist es möglich, verschiedene Marketing- und als Finanzfunktion sowie IR als
Unternehmensbereiche mit wertvollen Informati- integrierte Funktion (Köhler, 2015, S. 238–240).
onen aus dem Unternehmensumfeld zu unterstüt- Dabei werden das Selbstbild von IROs und die
zen und letztendlich die Legitimität der Organisa- Art und Weise, wie IR von internen und externen
tion in diesem Umfeld zu fördern (Guimard, 2013, Bezugsgruppen wahrgenommen werden, abgebil-
S. 32; Hockerts & Moir, 2004, S. 92-96; Uysal, 2014, det. Der Typ Informationspflicht beschränkt sich auf
S. 227). Darüber hinaus werden die Bildung eines die Erfüllung von regulatorischen Anforderungen.
Bewusstseins für IR in anderen Unternehmens- Hier findet Finanzkommunikation rein reaktiv statt,
bereichen sowie die Koordination der Finanz- mit während die weiteren Typen IR als eine proaktive
der Kommunikationsstrategie als Kernfunktionen Funktion beschreiben. Beim Typ Kommunikations-
genannt (Guimard, 2013, S. 32). funktion wird IR als Teil der Corporate Communi-
cations gesehen. Es geht dabei um die Etablierung
Im Rahmen dieser Funktionen wurden operative von langfristigen Beziehungen zu diversen Stake-
Aktivitäten wie die Durchführung von Roadshows, holdern und der Gewährleistung einer One-Voice-
Präsentationen und Konferenzen als wichtige Policy innerhalb des Unternehmens. Der Typ Mar-
Massnahmen zur Informationsverbreitung durch ketingfunktion peilt die Erhöhung des Aktienkurses
die IR benannt (Brown, Call, Clement & Sharp, und die Sicherstellung eines guten Rufes für das
2019, S. 65; Laskin, 2009, S. 2017). Laskin (2009, Unternehmen an. Der IR-Typ Finanzfunktion gilt als
S. 218–219) betont dabei den Einfluss der Organi- Unterstützer der Finanzfunktion des Unternehmens
sationsstruktur: Bei einer Zuordnung der IR-Abtei- und trägt unter anderem zur Kapitalbeschaffung
lung zum Finanzbereich des Unternehmens wird und Refinanzierung bei. Der Typ integrierte Funk-
weniger Zeit mit Medienarbeit und mehr Zeit mit tion stellt eine unabhängige funktionale Einheit
Einzelgesprächen mit Investoren und der Ana- innerhalb des Unternehmens und eine Profession
lyse der Aktionärsstruktur verbracht als bei einer dar, in der Finanz- und Kommunikationsfunktion,
Zuordnung zum Kommunikationsbereich. Mit Blick Strategy, Mergers & Acquisitions, Corporate Gover-
auf den US-Markt werden die IR in der Studie von nance, Sustainability sowie Corporate Develop-
Laskin (2009, S. 224) eher als Finanz-, weniger als ment vereint sind.
Kommunikationsdisziplin wahrgenommen. Dabei
fehlt es IROs oft an kommunikativer Expertise, In einer darauf aufbauenden Studie konnte fest-
wofür aber ein Bedarf im Sinne einer optimalen, gestellt werden, dass bei IROs kein einheitlichesRollen im Berufsfeld der Investor Relations Das Berufsfeld der Investor Relations | 15
Verständnis hinsichtlich des eigenen Berufsbildes bereits verschiedene Aufarbeitungen der relevan-
vorliegt. Die IR wird mehrheitlich als Kommunika- ten, institutionalisierten Rollen.
tions-, Finanz- oder Marketingfunktion betrachtet,
während die integrierte Rolle als Idealbild gilt. Eine der bekanntesten Auseinandersetzungen mit
IROs in leitenden Positionen sowie IROs mit län- Rollen von Kommunikationsverantwortlichen ist
gerer Berufszugehörigkeit (≥ 15 Jahre) haben das die Rollentheorie von Dozier und Broom (2006).
Idealprofil weitgehend erreicht und üben somit oft Sie beruht auf einer Studie von Broom und Smith
eine intern geprägte, strategische, kapitalmark- (1979), in welcher die vier Rollen Expert Prescri-
torientierte Funktion aus (Bassen et al., 2016, S. ber, Communication Facilitator, Process Facili-
129). Zu dieser Erkenntnis gelangte auch Maas tator und Communication Technician identifi-
(2018, S. 207): Sie stellt fest, dass es im IR-Bereich ziert wurden. Diese wurden anschließend in die
erst in Positionen auf Senior- oder Leitungsebene Manager-Techniker-Dichotomie überführt, welche
zu mehr Verantwortungszuschreibung und damit lediglich zwischen den Rollen Kommunikations-
strategischem Aufgabenbereich kommt. manager und Kommunikationstechniker unter-
scheidet. Kommunikationsmanager sind dabei für
Durch Hoffmann und Tietz (2018) wurden drei strategische Tätigkeiten wie die Analyse, Planung
Strategietypen der IR gebildet. Die Typen können und Kontrolle von kommunikativen Aktivitäten
durch ihre jeweiligen Hauptaufgaben ebenfalls zur verantwortlich. Kommunikationstechniker führen
Bildung von typischen IRO-Rollen beitragen: Der diese operativ aus und setzen die Entscheidungen
Pflichterfüller widmet sich klassischen Aufgaben der Kommunikationsmanager um. Dieses Rollen-
wie der Einhaltung regulatorischer Anforderungen modell basiert auf einer Trennung von strategi-
sowie dem Aktien-Marketing. Dieser Strategietyp schen und operativen Rollen (Broom, 1982, S. 20).
ist v. a. in kleineren Unternehmen vertreten. Der Auf der Manager-Techniker-Dichotomie aufbauend
Beziehungspfleger beschäftigt sich hauptsäch- wurde die Verteilung strategischer und operativer
lich mit dem Dialog mit dem Kapitalmarkt und Aufgaben in der Unternehmenskommunikation
vermittelt zwischen dem Management und der häufig untersucht und darauf basierend eine Reihe
Finanzöffentlichkeit. Besonders in mittleren und von weiteren Rollenmodellen für Kommunikati-
großen Unternehmen ist diese IR-Strategie häu- onsverantwortliche entwickelt.
fig zu beobachten. Der dritte Strategietyp, der
Positionierer, sieht sein Aufgabenfeld in der Posi- Die im Laufe der Zeit entstandenen Konzeptuali-
tionierung des Unternehmens am Kapitalmarkt – sierungen von Rollen in der Unternehmenskom-
mit Hauptaugenmerk auf interne Zielgruppen. munikation wurden durch Volk et al. (2017) ana-
Besonders in DAX-Unternehmen ist dieser Strate- lysiert und im Communications Manager Roles
gietyp häufig vertreten (Hoffmann & Tietz, 2018, Grid (CRG) zusammengefasst. Es resultierten acht
S. 13–14). Rollen von Kommunikationsmanagern: Ambassa-
dor, Communication Strategist, Strategic Manager,
2.3. Berufsrollen in der Unternehmens- Advisor, Multiplicator, Professional Communica-
kommunikation tor, Operational Manager und Coach (s. Abbil-
Während in der Forschung zu IR Berufsrollen noch dung 1). Das CRG berücksichtigt eine Vielzahl an
nicht untersucht wurden, bestehen einige Studien wissenschaftlichen Ansätzen, wurde mit empiri-
zu Rollen im benachbarten Berufsfeld der Unter- schen Resultaten angereichert und ist eines der
nehmenskommunikation. Diese sollen hier kurz aktuellsten Rollenmodelle für Kommunikatoren
skizziert werden, um Schlussfolgerungen für die der Unternehmenskommunikation. Es lässt sich
IR zu ziehen. Für Kommunikatoren der Unterneh- in Anlehnung an die Manager-Techniker-Dichoto-
menskommunikation existieren darüber hinaus mie in zwei Hälften teilen: Auf der linken Seite16 | Das Berufsfeld der Investor Relations Rollen im Berufsfeld der Investor Relations stehen die vorwiegend strategischen Rollen, auf umfassen. Des Weiteren ist zu beachten, dass sich der rechten Seite dagegen die operativen Rollen einzelne Rollen nicht gegenseitig ausschließen. (vgl. Dozier, 1992, S. 328). Dabei handelt es sich Kommunikationsverantwortliche können mehrere allerdings um keine feste Grenze: Rollen von Kom- Rollen ausüben und es gilt, eine Balance in der munikationsverantwortlichen können gleichzeitig Ausübung verschiedener Rollen herzustellen (Volk sowohl strategische als auch operative Tätigkeiten et al., 2017, S. 9; Katz & Kahn, 1978, S. 199). Abbildung 1. Das Communications Manager Roles Grid (Volk et al., 2017, S. 10–11) Die strategischen Rollen weisen laut Volk et al. Tätigkeiten angegangen (vgl. Mykkänen & Vos, (2017, S. 10–11) folgende Merkmale auf: Beim 2015, S. 12–13). Der Communication Strategist hat Ambassador handelt es sich um die strategische die Aufgabe, eine Kommunikationsstrategie von Rolle eines Kommunikationsmanagers, das Unter- der Unternehmensstrategie abzuleiten und diese in nehmen als Botschafter zu steuern. Strategische Kommunikationsziele herunterzubrechen (Volk et Probleme werden durch ihn analysiert und mithilfe al., 2017, S. 10). In den Tätigkeitsbereich des Strate- seiner Vision für das Unternehmen durch seine gic Managers fällt es, die Kommunikationsabteilung
Rollen im Berufsfeld der Investor Relations Das Berufsfeld der Investor Relations | 17
sowie ihre Mitarbeiter zu steuern. Dafür sind die Mitarbeiter außerhalb der Kommunikationsabtei-
Anwendung von Managementkonzepten und Füh- lung dazu, professionell zu kommunizieren. Die
rungskompetenzen nötig (vgl. Brønn, 2001, S. 320– Rolle beinhaltet die Orchestrierung der verschie-
323; Moss, Newman & DeSanto, 2005, S. 886). Die densten kommunizierenden Stimmen innerhalb
letzte strategische Rolle ist die des Advisors. Seine eines Unternehmens, um eine integrierte Gesamt-
Rolle beinhaltet die Beratung der Unternehmens- kommunikation zu ermöglichen (vgl. Falkheimer,
leitung bezüglich möglicher Risiken aus kommuni- Heide, Simonsson, Zerfass & Verhoeven, 2016, S.
kativer Sicht. Diese Rolle setzt gute Beziehungen 149). Aus der empirischen Erhebung durch Volk et
innerhalb und außerhalb des Unternehmens vor- al. (2017, S. 10) geht hervor, dass in der Praxis auf
aus, um Vertrauen zu allen Stakeholdern zu schaf- strategischer Seite die Rolle des Strategic Mana-
fen (vgl. Zerfaß & Franke, 2013, S. 129). gers dominiert, während sich auf operativer Seite
die Rolle des Multiplicators besonderer Beliebtheit
Die operative Seite des CRGs beinhaltet die folgen- erfreut (Volk et al., 2017, S. 11).
den Rollen: Der Multiplicator ist für die interne und
externe Verbreitung strategischer Entscheidungen Das CRG dient aufgrund der umfassenden Berück-
des Unternehmens als leicht verständliche Bot- sichtigung des aktuellen Forschungsstandes als
schaften über verschiedene Kanäle verantwortlich Basis für die Entwicklung eines Rollenmodells für
(vgl. Huebner, Varey & Wood, 2008, S. 217). Die IROs. Da sich die Anforderungen an Kommunika-
Rolle des Professional Communicators setzt kom- toren der Unternehmenskommunikation und der
munikative Entscheidungen aus der Kommunika- IR bezüglich ihrer Aufgaben und zu erfüllenden
tionsstrategie operativ in die Tat um (vgl. Steyn Erwartungen deutlich unterscheiden, und eine
& Everett, 2009, S. 121). Der Operational Manager Entwicklung IR-spezifischer Rollen bisher nicht
hingegen führt Managementtätigkeiten wie Bud- vorgenommen wurde, soll ein Rollenmodell für
getierung, Personaleinsatz, Analyse oder Kontrolle IROs in der vorliegenden Arbeit entwickelt wer-
innerhalb der Kommunikationsabteilung aus (Moss den (vgl. Bassen et al., 2016, S. 132; Kirchhoff &
& Green, 2001, S. 129). Als letzte operative Rolle Piwinger, 2014, S. 1082).
wird die des Coaches definiert: Dieser befähigt18 | Forschungsmethodik Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
3. Forschungsmethodik
Die vorliegende Studie umfasst zwei empirische eigenen Rolle generiert. Diese Erkenntnisse dien-
Schritte: Zunächst wird ein Rollenmodell durch ten auch der Konzeption der quantitativen Befra-
Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Literatur gung. Der dritte Themenblock diente schließlich
zu Funktionen und Aktivitäten von IROs (s. Kapi- der abschließenden Erfragung des beruflichen
tel 2.2) sowie auf Basis bestehender Rollenmo- Kontextes der Interviewpartner, um ihre Antwor-
delle für Verantwortliche der Unternehmenskom- ten in ihren jeweiligen institutionalisierten Hand-
munikation (s. Kapitel 2.3) konzipiert und anhand lungsspielraum einordnen zu können.
qualitativer Interviews mit IROs unterfüttert. Die
Erhebung der Verbreitung der Rollen des Investor Durch den Anspruch der Studie, ein Rollenmodell
Relations Officer Roles Grids (IRORG) soll danach für das gesamte Berufsbild zu entwickeln, war ein
durch eine quantitative Erhebung erstmals getes- möglichst diverses Sample hinsichtlich verschiede-
tet werden, um Items zur Erhebung von Rollen- ner Einflussfaktoren, wie der Dauer der Berufszu-
verhalten zu prüfen und einen ersten Eindruck der gehörigkeit, der akademischen Qualifikation, dem
bestehenden Rollenverhältnisse innerhalb der Pro- Besetzen einer Führungsposition, der Indexzugehö-
fession und mögliche Einflussfaktoren zu ermitteln. rigkeit des Unternehmens sowie der Organisation
der IR innerhalb des Unternehmens, notwendig.
3.1. Leitfadengestützte Experteninterviews zur Primär wurde über persönliche Kontakte rekrutiert;
Anreicherung des Rollenmodells zusätzlich wurden IROs über IR-Webseiten ausfindig
Da Rollen des IROs in der wissenschaftlichen gemacht, um eine Ausgeglichenheit des Samples
Betrachtung bislang weitestgehend vernachlässigt bezüglich der Einflussfaktoren zu erreichen.
wurden, eignet sich für ihre Untersuchung zunächst
ein qualitatives Vorgehen. Um konzeptionell herge- Das Sample bestand schlussendlich aus sechs IROs;
leitete Rollen von IROs auf ihre praktische Relevanz die Ausgestaltung des Samples an Interviewteil-
zu überprüfen und mit Einblicken verschiedener nehmern kann als divers hinsichtlich der aufge-
IR-Verantwortlicher zu validieren und gegebenen- führten Einflussfaktoren betrachtet werden. Die
falls anzupassen, ist es unerlässlich, mit diesen per- Teilnehmer stammen aus verschiedenen Unter-
sönlich zu sprechen. Der dazu konzipierte Leitfaden nehmen, die eine Diversität hinsichtlich ihrer Größe
wurde zum einen aus dem aktuellen Forschungs- aufweisen, und unterscheiden sich hinsichtlich
stand, zum anderen aus einem vorbereitenden ihrer Erfahrung und dem Besetzen einer Führungs-
Gespräch mit Kay Bommer, Geschäftsführer des position. Darüber hinaus konnte Diversität in den
DIRK, abgeleitet. In diesem Gespräch wurden die Aufgabenbereichen oder Schwerpunkten erreicht
Realitätsnähe und Logik des theoretisch abgelei- werden, welche die IROs in ihrer Arbeit wahrneh-
teten Rollenmodells kritisch hinterfragt, um dieses men. Die leitfadengestützten Experteninterviews
möglichst kohärent zu gestalten. fanden zwischen dem 6. und dem 22. November
2019 statt und dauerten durchschnittlich 26 Minu-
Der angepasste Leitfaden gliedert sich in drei ten. Das längste Interview hatte dabei eine Dauer
Themenblöcke, zu denen die Interviewpartner von 36, das kürzeste eine von 18 Minuten. Die
befragt wurden. Im ersten Themenblock sollten Gespräche wurden mittels eines Aufnahmegeräts
die Befragten möglichst ausführlich Aufgaben aufgezeichnet und anschliessend transkribiert.
und Tätigkeiten aufzählen, die sie als IRO wahr-
nehmen. Der zweite Themenblock wurde so kon- Die Transkription wurde nach den Transkripti-
zipiert, dass er ebenfalls zur Anreicherung des onsregeln nach Kuckartz et al. (2008, S. 27–28)
IRORGs beiträgt sowie erste Erkenntnisse zur Ein- durchgeführt. Im Fokus der Transkripte steht der
schätzung der Interviewpartner bezüglich ihrer Inhalt der Interviews, worin die VernachlässigungRollen im Berufsfeld der Investor Relations Forschungsmethodik | 19
der Aussprache oder nonverbalen Äußerungen toren ermöglicht wurde (s. Tabelle 1). Insgesamt
zu begründen ist. Durch eine inhaltlich struktu- wurde ein Codebuch mit 16 Kategorien und 88
rierende qualitative Inhaltsanalyse wurden die Subkategorien, wovon 22 Subkategorien induk-
Aussagen der Experten anschliessend codiert und tiv hinzugefügt wurden, erstellt. Zu jeder Subka-
ausgewertet. Das Codebuch gliederte sich in die tegorie wird ein Ankerbeispiel im Codebuch auf-
drei Kategorienarten formale, formal-inhaltliche geführt, um die eindeutige Verständlichkeit des
und inhaltliche Kategorien, durch welche eine Codes zu gewährleisten.
qualitative Betrachtung potenzieller Einflussfak-
Kategorienart Kategorien
Formale Kategorien Datum Codierung Nummer Interviewpartner
Datum Interview Dauer Interview
Formal-inhaltliche Kategorien Bildungshintergrund Beschäftigungsdauer
Berufserfahrung Personalverantwortung
Inhaltliche Kategorien Berichtslinie Haupttätigkeit
Zusammenarbeit mit der Entwicklungspotenzial
Unternehmenskommunikation Erfolgsbeitrag
Aufgaben und Tätigkeiten Fähigkeiten und Eigenschaften
Tabelle 1. Aufbau und Kategorien des Codebuches
Insgesamt wurden mit der veranschaulichten aus den bisherigen Ergebnissen abgeleitet. Jede
Vorgehensweise 160 Textabschnitte codiert und dieser Aufgaben bilden ein Item. Die Items wur-
ausgewertet. Die Erkenntnisse aus den Experten- den dabei so konzipiert, dass sie möglichst eindi-
gesprächen schlugen sich in der Entwicklung des mensional nur die entsprechende Rolle abbilden
IRORGs nieder: Erkenntnisse aus der Betrachtung und damit eine hohe Trennschärfe zwischen den
des Forschungsstandes wurden angereichert und einzelnen Rollen gewährleisten (Döring & Bortz,
erweitert. Das resultierende Rollenmodell wird in 2016, S. 270; Möhring & Schlütz, 2019, S. 99). Die
Kapitel 4.1 dargelegt. Items wurden, wie im folgenden Beispiel für die
Rolle des Communication Experts, als Aussagen
3.2. Quantitative Online-Umfrage zur formuliert: „Ich übernehme die folgende Aufgabe
Untersuchung der Rollenverbreitung in meiner Arbeit als IRO: Weiterentwicklung der
Um in künftiger Forschung die Verbreitung der Equity Story“. Umfrageteilnehmer hatten mit Hilfe
Rollen im Berufsfeld der IROs festzustellen, bedarf einer vollständig verbalisierten Likert-Skala mit
es eines standardisierten Maßes für die verschie- fünf Punkten von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft
denen Rollen. Die konzeptionell sowie aus den voll und ganz zu“ zu bestimmen, inwiefern sie die
Leitfadengesprächen hergeleiteten Rollen von jeweilige Aufgabe in ihrer Arbeit als IRO wahrneh-
IROs wurden daher für eine Erhebung mittels men (Brosius et al., 2016, S. 49; Möhring & Schlütz,
eines Online-Fragebogens wie folgt operationa- 2019, S. 87). Die jeweilige Operationalisierung pro
lisiert: Für jede Rolle wurden drei Kernaufgaben Rolle wird in Tabelle 2 dargestellt.20 | Forschungsmethodik Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
Rolle Operationalisierung
Communication Weiterentwicklung der Equity-Story
Expert Beantwortung von Anfragen von Investoren und/oder Analysten
Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen mit der Kommunikationsabteilung
Financial Durchführung von Kommunikationsangeboten für Privatanleger
Marketeer Teilnahme an Kongressen und/oder Konferenzen
Marketingmaßnahmen zur Erhöhung der Aktienbekanntheit
Inhaltliche Vorbereitung und/oder Erstellung von Geschäftsberichten
Kategorien Organisation der Hauptversammlung
Vorbereitung von Roadshows, Präsentationen und/oder Konferenzen
Integrator Interne Beschaffung kapitalmarktrelevanter Informationen
Förderung des Verständnisses der Kapitalmarktperspektive innerhalb des Unternehmens
Kontinuierlicher Austausch mit anderen Abteilungen
Financial Teilnahme an One-on-Ones mit Analysten und/oder Investoren
Expert Investor Targeting
Verdichtung von Finanzdaten zu einem Investment Case
Advisor Beratung des Top-Managements in strategischen Entscheidungen
Positionierung des Vorstandes am Kapitalmarkt
Antizipation möglicher Auswirkungen strategischer Entscheidungen auf
den Investment Case
Strategic Kompetenzentwicklung innerhalb der IR-Abteilung
Manager Entwicklung einer IR-Strategie
Planung, Steuerung und Kontrolle der IR-Abteilung
Environment Durchführung von Peer-Vergleichen und Benchmarks
Observer Durchführung von Perception Studies
Regelmäßiger Austausch mit Regulatoren und/oder Proxy Advisors
Tabelle 2. Operationalisierung der Rollen des IRORGs
In der Umfrage wurden darüber hinaus von IROs dienten der Betrachtung möglicher Einflussfak-
erwartete Fähigkeiten und Eigenschaften erfragt. toren, welche die Rollenausübung beeinflussen
Die Items umfassten hierbei Kommunikationsfä- können. Diesbezüglich wurde die Organisation der
higkeiten, Finanzkenntnisse, rechtliche Kenntnisse, IR-Abteilung (vgl. Laskin, 2009), die Berichtslinie
Managementfähigkeiten, Technologie- und Digita- des IR-Leiters (vgl. Hoffmann & Tietz, 2019), die
lexpertise, Fähigkeit der Konkurrenz- und Umwelt- Dauer der Berufszugehörigkeit (vgl. Bassen et al.,
beobachtung, analytisches und interdisziplinäres 2016; Köhler, 2015; Laskin, 2014), die Wahrneh-
Denkvermögen, Branchenkenntnis sowie interne mung einer Führungsposition (vgl. Bassen et al.,
und/oder externe Vernetzung (vgl. Krishnan, 2016; Beurer-Züllig et al., 2010; Laskin, 2014), die
2018). Ein weiterer Frageblock diente der Erfra- akademische Qualifikation (vgl. Hoffmann & Tietz,
gung von Kontextinformationen über die Teilneh- 2018) sowie die Indexzugehörigkeit des Unterneh-
mer, über die Organisation der IR im Unternehmen mens (vgl. Bassen et al., 2016) erfragt.
sowie über das Unternehmen selbst. Diese FragenRollen im Berufsfeld der Investor Relations Forschungsmethodik | 21 Um das Sample für die Online-Befragung zu nahmen entstanden durch den Reminder sowie erstellen, wurde auf eine passive Rekrutierung der die Social Media-Posts. Nach Ablauf der Feldphase Teilnehmer zurückgegriffen (Brosius et al., 2016, S. wurden die Daten zunächst einer grundsätzlichen 120). Die Rekrutierung erfolgte durch zwei News- Prüfung unterzogen. Im vorliegenden Fall wurden letter des DIRKs (Dezember 2019 und Januar 2020). zunächst neun Fälle aufgrund von nicht ausrei- Darüber hinaus wurde der Link der Umfrage über chender Vollständigkeit ausgeschlossen. Anschlie- die Social-Media-Kanäle des Center of Research ßend folgte die Auswertung der Daten der übrigen in Financial Reporting verbreitet. Insgesamt nah- 20 Teilnehmer. Die erhobenen Daten wurden mit men zwischen Dezember 2019 und Februar 2020 Hilfe der Statistik- und Analyse-Software SPSS aus- 29 Personen an der Online-Umfrage teil. Davon gewertet. wurden 13 Teilnahmen durch die erste Einladung zur Studienteilnahme generiert, die restlichen Teil-
22 | Empirische Ergebnisse Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
4. Empirische Ergebnisse
4.1. Die Entwicklung des Investor Relations Experteninterviews wurde das Investor Relations
Officer Roles Grids Officer Roles Grid weiterentwickelt und validiert
Zunächst erfolgte die Herleitung eines konzepti- (s. Abbildung 2). Die darin vorkommenden Aus-
onellen Rollenmodells basierend auf der Aufar- prägungen stellen die im deutschen Berufsfeld
beitung des aktuellen Forschungsstandes. Durch institutionalisierten Rollen von IROs dar und wer-
die Erkenntnisse aus den leitfadengestützten den nachfolgend detailliert beschrieben.
Environment
Observer
Strategic Communication
Manager Expert
communicative
strategic operational
Financial
Advisor
Marketeer
financial
Financial Operational
Expert Manager
Integrator
Abbildung 2. Das Investor Relations Officer Roles Grid
Das IRORG wird durch zwei Achsen geteilt: Die Rollen gegliedert. Auch bei IROs findet sich diese
erste Achse verbindet die Pole strategisch und Aufteilung wieder (vgl. Bassen et al. 2016, S. 127–
operational, die zweite Achse verbindet die Pole 132; Hoffmann & Tietz, 2018, S. 13–14; Hoffmann,
kommunikativ und finanzbezogen. Das Rollen- Tietz & Hammann, 2018, S. 305). Darüber hinaus
modell wurde, angelehnt an das CRG nach Volk et nehmen IROs Zuständigkeiten für die Beziehungs-
al. (2017, S. 10–11), in strategische und operative pflege wahr, wofür kommunikative KenntnisseRollen im Berufsfeld der Investor Relations Empirische Ergebnisse | 23
und Fähigkeiten essenziell sind. Ausserdem wird Die dafür nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse sind
mit Teilnehmern des Kapitalmarktes interagiert, vorrangig kommunikativer Natur, weshalb die
was Kenntnisse der Finanzwelt erfordert. Dem- Rolle auf der kommunikativen Seite des Modells
entsprechend wurde eine Aufteilung anhand angesiedelt ist. Auch Interviewpartner mit Aus-
einer weiteren Dimension, die der kommunikati- bildungshintergründen ausserhalb des Kommuni-
ven und finanzbezogenen Rollen, vorgenommen kationsbereiches erachteten die angesprochenen
(vgl. Hoffmann & Fieseler, 2012, S. 149; Hoffmann, kommunikativen Fähigkeiten als wichtig. Ausser-
Tietz & Hammann, 2018, S. 305; Laskin, 2014, S. dem handelt es sich um vorwiegend ausführende
212). Diese Unterteilung wurde durch die Aussa- Tätigkeiten und dementsprechend um eine opera-
gen mehrerer Interviewteilnehmer bestätigt, die tive Rolle.
häufig die Dualität kommunikativer und finanzbe-
zogener Fähigkeiten in ihrem Alltag beschrieben. Zum konkreten Aufgabenbereich des Communica-
tion Experts gehören beispielsweise die Entwick-
Innerhalb dieser Bereiche konnten durch die lung von IR-spezifischen, kommunikativen Maß-
Betrachtung des Forschungsstandes und Auswer- nahmen sowie die dazu gehörende Tätigkeit der
tung der Leitfadeninterviews acht Rollen von IROs Weiterentwicklung der Equity Story, welche von
abgeleitet werden. Manche Rollen vereinen zwei Interviewpartnern genannt wurden. Die Sicher-
Bereiche und beinhalten beispielsweise strate- stellung eines fortwährenden Informationsflusses
gische und operative Aufgaben und Tätigkeiten. wird durch den Communication Expert garantiert,
Zudem kann ein IRO jeweils mehrere Rollen gleich- um das Unternehmen kontinuierlich mit externen
zeitig mit unterschiedlicher Intensität einnehmen; Informationen zu versorgen, aber auch Informatio-
er muss nicht einer einzigen zugeordnet werden. nen aus dem Unternehmen heraus an die diversen
Es folgt die Darstellung der Charakteristika der Stakeholder zu senden (Laskin, 2009, S. 225–226;
acht abgeleiteten Rollen von IROs. Kelly et al., 2010, S. 204).
Communication Expert Financial Marketeer
Der Communication Expert beschreibt eine ope- Für die Rolle des Financial Marketeers ist die
rative, kommunikative Rolle: Die Rolle des Com- externe Verbreitung strategischer Entscheidungen
munication Experts beinhaltet die dialogische des Unternehmens über verschiedene Kanäle als
Kommunikation mit Stakeholdern sowie die leicht verständliche Botschaften zentral (Huebner
Umsetzung strategischer Entscheidungen in kom- et al., 2008, S. 217; Volk et al., 2017, S. 11). Ziel des
munikative Maßnahmen (Hockerts & Moir, 2004, Financial Marketeers ist die Erhöhung des Aktien-
S. 92; Steyn & Everett, 2009, S. 121; Volk et al., kurses und die Sicherstellung eines guten Rufes
2017, S. 11). Mehrere Interviewpartner bestätig- des Unternehmens (Laskin, 2011, S. 319–320). Von
ten, an der Ausgestaltung dieser dialogischen einem IRO in der Rolle des Financial Marketeers
Kommunikation mit dem Kapitalmarkt beteiligt wird erwartet, zu einem unterstützenden Kapi-
zu sein. Ein Interviewpartner mit kommunika- talmarktumfeld beizutragen, um Finanzierungs-
tionsspezifischem Ausbildungshintergrund und konditionen zu verbessern und die Kursvolatilität
langjähriger Berufserfahrung betonte zur Hervor- zu stabilisieren. Ein Interviewpartner in einer lei-
hebung der notwendigen Kommunikationsexper- tenden Position und mit langjähriger Berufserfah-
tise: „IR ist ein People’s Business. Und das ist ganz rung sagte diesbezüglich: „Letztendlich, wenn Sie
wichtig. Man muss den Zugang zu Leuten haben, es rein technisch sehen wollen, nimmt eine gute
eine gewisse Empathie und eine gewisse Kommu- IR-Arbeit Einfluss auf die Kapitalkosten eines Unter-
nikationsfähigkeit“. nehmens“. Dies kann sowohl durch das Marketing24 | Empirische Ergebnisse Rollen im Berufsfeld der Investor Relations
der Equity Story als auch durch die Anwendung Organisation von Roadshows und Konferenzen
von Marketingtechniken bei Investoren geschehen (Brown et al., 2018, S. 65; Laskin, 2009, S. 225)
(Köhler, 2015, S. 239). sowie die Bearbeitung von Anfragen durch Aktio-
näre, Analysten und Börsenmakler (Laskin, 2009,
Rolleninhaber kümmern sich um die Verbreitung S. 225). Das Abwickeln des direkten, persönlichen
von Botschaften über bereits getroffene, strategi- Kontakts mit Aktionären und Analysten sowie die
sche Entscheidungen über verschiedene Kanäle, Organisation von Roadshows und Konferenzen
weshalb die Rolle der operativen Seite des IRORGs waren diejenigen Tätigkeiten, die von den meis-
zugeordnet wird (Volk et al., 2017, S. 11). Sie befin- ten befragten IROs genannt wurden – dies auch oft
det sich an der Schnittstelle zwischen kommuni- als zeitlich intensivste Tätigkeit im Aufgabenport-
kativen und finanzbezogenen Aufgaben und Fer- folio und von Gesprächspartnern mit unterschied-
tigkeiten: Die Zielgruppe der Financial Community licher Berufserfahrung und Position. Es handelt
erfordert finanzbezogene Kenntnisse. Allerdings sich aufgrund der dringend nötigen Kenntnisse im
handelt es sich um eine kommunikative Aufgabe, Finanzbereich um eine finanzbezogene Rolle auf
für die ebenfalls Fähigkeiten und Kenntnisse aus operativer Seite.
den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit und Marketing
hilfreich sind. Die Rolle des Operational Managers umfasst also
unter anderem die Erstellung von Pflichtveröffent-
Die Rolle des Financial Marketeers ist in gewisser lichungen. Diese Aufgaben und Tätigkeiten werden
Weise widersprüchlich: Zwar ist das reine Aktien- als ganz grundlegend für die IR-Funktion innerhalb
marketing durch IR in der Literatur negativ behaf- eines Unternehmens betrachtet. Ein Interviewpart-
tet, die generelle Stabilisierung des Aktienkurses ner mit einer Senior-Position in einem Unterneh-
und Vermittlung der Equity Story an (potenzielle) men im MDAX drückte dies wie folgt aus:
Investoren sind allerdings Aufgaben, die auch als
grundlegendes Ziel einer IR-Abteilung aufgefasst „Diese ganz, ganz grundlegende Arbeit – da
werden (Köhler, 2015, S. 269–270). Die Verbreitung tragen wir sicherlich einen großen Teil bei,
dieser Rolle im Berufsfeld der IROs bleibt durch dass die BaFin uns da keine Strafe ausstellen
diesen Widerspruch ein interessanter Aspekt, will. [...] IR muss das auf dem Schirm haben,
deren Beobachtung sich bei einer quantitativen weil Termine müssen abgestimmt werden, der
Betrachtung der Rollenverbreitung lohnen kann. Finanzkalender muss veröffentlicht werden. [...]
Das sind diese ganz grundlegenden Dinge, die
Operational Manager so das Grundrauschen sind. Und witzigerweise,
Die Kerneigenschaft der Rolle des Operational ich hab’ die auch in meiner Arbeit vorhin nicht
Managers ist es, operative Managementtätigkei- erwähnt, weil das einfach für mich ganz selbst-
ten (Budgetierung, Personaleinsatz, Analyse und verständliche Sachen sind.“
Kontrolle) innerhalb der Abteilung auszuführen
(Volk et al., 2017, S. 11). Darüber hinaus ist ein Ver- Eine Erwartung an den Operational Manager ist
ständnis von Finanzthemen und Bewertungsmo- darüber hinaus die Instandhaltung der digitalen
dellen gefordert, um Informationsflüsse zwischen Infrastruktur wie bspw. der IR-Website. Hierbei
dem Unternehmen und der Finanzöffentlichkeit geht es nicht um eine Innovationsfunktion durch
bestmöglich zu gestalten (Hockerts & Moir, 2004, die Beobachtung neuster technologischer Trends,
S. 92; Krishnan, 2018, S. 101–102). In seinen Auf- sondern um die operative Umsetzung von IR-Maß-
gabenbereich fallen die Erstellung des Geschäfts- nahmen durch gängige digitale Kanäle mit dem
berichtes (Köhler & Hoffmann, 2018, S. 215), die Ziel der Effizienzsteigerung.Rollen im Berufsfeld der Investor Relations Empirische Ergebnisse | 25
Integrator Abteilungen über IR-spezifische Entwicklungen
Die Rolle des Integrators umfasst die Aufgabe, informiert. Dies entspricht dem IR-Typ der integ-
Mitarbeiter der IR und der Kommunikationsab- rierten Funktion nach Köhler (2015, S. 239), da die-
teilung zur Zusammenarbeit (Falkheimer et al., ser Typ durch die Vermittlung zwischen Abteilun-
2016, S. 149; Hockerts & Moir, 2004, S. 92) sowie gen dazu beiträgt, dass die IR eine unabhängige
Kollegen in finanzbezogener Kommunikation mit funktionale Einheit innerhalb des Unternehmens
verschiedenen Stakeholdern zu befähigen (Uysal, darstellen.
2014, S. 226–227). Der Integrator ist im finanz-
bezogenen Bereich des IRORGs angesiedelt und Darüber hinaus wurde von mehreren Gesprächs-
sorgt sowohl operativ als auch strategisch dafür, partnern die herausragende Wichtigkeit eines
dass sich sowohl die Corporate Communications- internen Netzwerkes zu einer Beschaffung kapi-
als auch die Finance-Abteilung ihrer jeweiligen talmarktrelevanter Informationen herausgestellt.
Aufgaben bewusst sind. Gleichzeitig koordiniert „Ich bin nur so gut, wie ich intern auch Informatio-
der Integrator Überschneidungspunkte, an wel- nen habe“, betonte ein Experte in einer leitenden
chen eine Kooperation verschiedener Abteilungen Position, der darüber hinaus von IROs erwarte,
notwendig ist. Durch die Organisation von Kom- einen „Ansporn [zu] haben, Informationen aus
petenzen in den beteiligten Abteilungen trägt der dem Unternehmen selbst herauszubekommen“.
Integrator zu einer Weiterentwicklung der IR-Ab- Die Rolle des Integrators lässt sich also neben
teilung bei und zeigt somit auch Merkmale des der Schaffung eines unternehmensweiten IR-Ver-
Strategietyps Positionierer nach Hoffmann und ständnisses um die Tätigkeit der internen Informa-
Tietz (2018, S. 13). Das Schaffen eines unterneh- tionsbeschaffung kapitalmarktrelevanter Informa-
mensweiten IR-Verständnisses wurde von einem tionen ergänzen, ohne die konzeptionelle Rolle in
Interviewpartner in einer leitenden Position eines ihren Grundzügen zu verändern.
Unternehmens im MDAX wie folgt beschrieben:
Financial Expert
„Dann ist es eben auch unsere Aufgabe, durch Die Rolle des Financial Experts steht nicht nur in
unser internes Auftreten im Unternehmen, der Darstellung des IRORG dem Communication
dafür zu sorgen, dass wir glaubwürdig sind […] Expert gegenüber, sondern stellt auch in seinen
Aber intern eben auch die Glaubwürdigkeit und Charakteristika sein Gegenstück dar. Es handelt sich
Überzeugungskraft haben, um ein Sentiment beim Financial Expert um eine strategische, klar
im Unternehmen zu erzeugen, das die Wichtig- finanzbezogene Rolle. Der Financial Expert erfüllt
keit des Kapitalmarktes für ein Unternehmen finanzbezogene Aufgaben, ist jedoch nicht nur ein
widerspiegelt, sodass alle im Unternehmen Zahlen- und Informationslieferant, sondern pflegt
sich darüber im Klaren sind, dass wenn wir enge strategische Verbindungen zu Analysten und
eine Aktiengesellschaft sind, dass wir auch für Investoren, um deren Informationsbedarf kom-
unsere Aktionäre arbeiten.“ petent zu bedienen (Köhler & Hoffmann, 2018, S.
215; Laskin, 2011, S. 319–320). Verschiedene Inter-
Nach zwei Interviewpartnern, welche beide in viewpartner betonen die Unverzichtbarkeit eines
leitenden Positionen tätig sind, hänge die Arbeit tiefgreifenden Verständnisses des Kapitalmarktes,
eines IROs auch vom Ansehen und dem Verständ- wobei rechtliche Kenntnisse als eher weniger aus-
nis der IR im jeweiligen Unternehmen ab. Als IRO schlaggebend betrachtet wurden. Nichtsdestotrotz
hat man eine Art Informationsfunktion gegen- wird grundlegendes Wissen über Regularien und
über anderen Abteilungen, bei der vom Integrator gesetzliche Bestimmungen als hilfreich erachtet,
erwartet wird, dass er in seiner Rolle auch andere weil „die Grundzüge des Aktiengesetzes oder derSie können auch lesen
