Sicherheitspolitische Information - Führung während Covid-19 Strukturen, Stäbe, Menschen - Hostpoint
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Mühlebachstrasse 25, 8008 Zürich Juni 2021 Führung während Covid-19 Strukturen, Stäbe, Menschen Sicherheitspolitische Information Herausgeber: Verein Sicherheitspolitik und Wehrwissenschaft (VSWW) Mühlebachstrasse 25, 8008 Zürich (Postkonto 80-500-4) Präsident: Dr. Günter Heuberger, Oberst i Gst Redaktion: Reto Wegmann, Oberstlt i Gst; Martin Bühler, Chef KFS GR; Daniel Keller, Divisionär; Laura Schärrer, Dr. des; Jörg Köhler, Chef KFS SG; Eric Steinhauser, CEO Rahn + Bodmer Co.
Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
Inhalt
Vorwort2
1 Einleitung – Warum sich die Politik so schwertut mit der Pandemie (R. Wegmann) 4
2 Betroffene und Beteiligte gemeinsam: der Kantonale Führungsstab Graubünden (M. Bühler) 7
3 Die Territorialdivision 2 der Armee und ihre Menschen (D. Keller) 13
4 Covid-19-Taskforces: Erfolgreich durch die Krise (L. Schärrer) 16
5 Covid-19 – The Unknown Knowns (J. Köhler) 18
6 Führung einer Bank während Covid-19 (E. Steinhauser) 20
7 Schlusswort und mögliche Lehren 22
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren und den Generalversammlungen kleiner Vereine
bis hin zum Bundesrat, wurden überall mit viel
Der Ausbruch von Covid-19 hat die Schweiz und Energie und teilweise auch ausserordentlicher Kre-
die Welt erschüttert. Das in Wuhan erstmals identi- ativität Lösungen gesucht, wie die Gesellschaft
fizierte Severe Acute Respiratory Syndrome Coro- dem Virus mit organisatorischen Massnahmen be-
navirus 2 (SARS-CoV-2) und die dadurch ausge- gegnen kann.
löste Coronavirus Disease 2019 (Covid-19) führten
bis zum April 2021 weltweit zu mehr als 3 Millio- Diese Ausgabe der «Sicherheitspolitischen In-
nen Toten und noch unbezifferten, aber dramati- formation» will Aspekte der Führung und der
schen wirtschaftlichen Verlusten. O
rganisation mit Fokus auf die eingesetzten Be-
hörden behandeln. Sie will verschiedene Perspek-
Während es in der Medizin darum geht, mög- tiven – aus den Kantonen, aus der Wissenschaft,
lichst rasch möglichst wirksame Prophylaxe- und aus der Armee und aus der Privatwirtschaft – zu
Behandlungsmethoden zu finden, stellt Covid-19 Wort kommen lassen und damit hoffentlich Er-
auch gesellschaftliche und politische Fragen. Uns kenntnisse und Lehren aufzeigen, die es der
wird vor Augen geführt, wie ein von Auge nicht Schweiz ermöglichen, künftig besser gewappnet
sichtbares Pathogen dazu führen kann, dass ganze zu sein gegen unerwartete Ereignisse aller Art.
Gesellschaften verändert werden und wirtschaftli- Dieses Mal war es eine Pandemie, nächstes Mal
che und politische Gleichgewichte verschoben ist es vielleicht ein längerer Unterbruch der
werden. Die mittel- und langfristigen Folgen sind Strom- oder Güterversorgung, ein terroristischer
unklar. Anschlag, Machtpolitik an unseren Grenzen oder
ein gänzlich anderes Ereignis. In jedem Fall
Nach nunmehr gut einem Jahr der Pandemie ist scheint es notwendig, dass die Organe aller Stu-
auch die Schweiz gut beraten, sich Gedanken zu fen führungsfähig bleiben und Strukturen existie-
machen über die eigenen Instrumente der Krisen- ren, um während solcher Ereignisse die Ent-
vorsorge. Auf allen Stufen, von der Primarschule scheidgrundlagen vorzubereiten.
2
Vorwort
Kollektive Sicherheit ist eine politische Aufgabe. • Eric Steinhauser, als CEO der Privatbank Rahn +
Die verschiedenen Perspektiven in dieser Ausgabe Bodmer Co., mit einem Fokus auf temporäre
haben zum Ziel, sich mit den geteilten Erfahrungen Führungsstrukturen in einem Unternehmen wäh-
in die Diskussion einzubringen, damit politische rend der Pandemie.
Entscheidungsträger möglichst vielfältige Erfah-
rungen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen Die Gönnerschaft zeigt, dass der VSWW seine
können. Die Beiträge stellen die persönliche Mei- Publikation nicht über die Mitgliederbeiträge finan-
nung der Autoren und der Autorin dar. zieren kann, sondern auf zusätzliche Beiträge an-
gewiesen ist. In diesem Sinne danken wir Ihnen für
Die Autoren und die Autorin, die sich und ihre Er- alle Beiträge, die uns helfen, unsere Publikationen
fahrungen hierfür zur Verfügung stellen, sind: zu finanzieren.
• Reto Wegmann, mit einem Überblick über die
Führungsherausforderung der Schweiz;
• Martin Bühler, als Chef des Kantonalen Führungs- Mit freundlichen Grüssen
stabs Graubünden, mit einem Fokus auf Initiative
und Zusammenarbeit; VEREIN SICHERHEITSPOLITIK
• Divisionär Daniel Keller, als Kommandant der Ter- UND WEHRWISSENSCHAFT
ritorialdivision 2, mit einem Fokus auf das eigene
(Miliz-)Personal und die subsidiären Aufträge;
• Dr. des. Laura Schärrer, als Forscherin der Univer-
sität Luzern, mit einem Fokus auf Erfolgsfaktoren Dr. Günter Heuberger, Präsident
von temporären Organisationen und Stäben;
• Jörg Köhler, als Chef des Kantonalen Führungs-
stabs St. Gallen, mit einem Fokus auf die Lehren
aus Übungen und das Training;
Empfangsschein Zahlteil Konto / Zahlbar an
CH36 0483 5046 8809 0100 0
Konto / Zahlbar an
Verein für Sicherheitspolitik und Wehrwissenschaft
CH36 0483 5046 8809 0100 0
Verein für Sicherheitspolitik und 8021 Zürich
Wehrwissenschaft
8021 Zürich Zusätzliche Informationen
Spende Juni Publikation
Zahlbar durch (Name/Adresse)
Zahlbar durch (Name/Adresse)
Währung Betrag Währung Betrag
CHF CHF
Annahmestelle
3
Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
1 Einleitung – Warum sich die Politik so schwertut
mit der Pandemie (Reto Wegmann)
Covid-19 hat der Welt und der Schweiz vieles aufge- schlüsselt,2 ein Jahr später stehen Impfungen von di-
zeigt. Insbesondere hat die Pandemie aber bewiesen, versen Herstellern in Massenproduktion zur Verfügung,
dass die Menschheit überhaupt nicht hilflos ist im An- und das Wissen über Risiken und Massnahmen nimmt
gesicht einer neuen Krankheit. Trotz populärer Äusse- stetig und erheblich zu. Doch nicht nur die Medizin ist
rungen in diese Richtung ist historisch das Gegenteil weiter als 1918. Die Technologie, namentlich die Kom-
der Fall.1 munikationstechnologie, und die Optimierung der Land-
wirtschaft und Industrie erweitern unsere Möglichkei-
Im 14. Jahrhundert führte der Schwarze Tod in 7 Jahren ten des Arbeitens. Homeoffice ist möglich, weil wir
zu geschätzten 25 Millionen Todesopfern. Die Pest wur- über das Internet einen digitalen Raum erschlossen ha-
de hingenommen als göttliche Strafe, man ging nach ben, der vielen Arbeitnehmenden Produktivität auch
der Miasmentheorie von «faul riechenden Winden» als unabhängig von physischen Arbeitsräumen ermöglicht.
Ursache und teilweise auch von astrologisch ungünsti-
gen Konstellationen aus. Sie wurde auch mit – schon Warum tun wir uns als Gesellschaft dann so schwer mit
damals – absurden Verschwörungstheorien erklärt. Die der Entscheidungsfindung rund um die Pandemie? Wir
Ärzte waren machtlos und griffen zum Aderlass oder haben uns Handlungsfreiheit und Wahlmöglichkeiten
zum Verbrennen von riechenden Substanzen. erschlossen. Wir haben die Möglichkeit geschaffen,
ganze Länder in Lockdowns zu versetzen, und wir kön-
Noch 1918 bei der Spanischen Grippe klafften massive nen Erwerbsausfälle mindestens kurzfristig tragen.
Kenntnislücken. Es dauerte bis 1933, um das Influen- Dies bedeutet, dass Krankheiten wie Covid-19 nicht
zavirus überhaupt nachzuweisen. Organisatorische mehr einfach hingenommen werden müssen. Wir kön-
Gegenmassnahmen glichen denjenigen von heute nen sie als Gesellschaft mit unseren Organen aus Poli-
(Quarantäne, Hygiene, Verbot von Massenveranstal- tik und Verwaltung bewältigen. Keinem böhmischen
tungen etc.), waren aber häufig nur eingeschränkt Bauern wäre während der Pest die Idee gekommen,
möglich, einerseits wegen der Kriegsanstrengungen seinen König, Karl IV., wegen Missmanagement zu kri-
und andererseits wegen gesellschaftlicher und wirt- tisieren. Niemand kritisierte den Bürgermeister von
schaftlicher Zwänge. Weil das Influenzavirus nach wie Hamburg, obwohl immerhin die Hälfte (!) seiner Bevöl-
vor unbekannt war, hegte man Hoffnungen in bspw. kerung der Krankheit erlegen war. Heute haben wir In
das Syphilismittel Salvarsan oder auch keimtötende strumente. Wir besitzen Handlungsfreiheit. Aber damit
Präparate, die sonst gegen Staphylo- und Strepto wächst der Anspruch an die Regierungen, dass unsere
kokken zum Einsatz kamen. Dass eine Impfung zur Herausforderungen gelöst werden.
Verfügung stehen könnte, war schlicht undenkbar.
Die heutigen Fragen sind daher gesellschaftlicher Na-
Und heute, bei Covid-19? Wir sehen beim Ausbruch tur bzw. sollten es mindestens sein. Es geht nicht um
von Covid-19 noch immer bedenkliche Wissenslücken. «Wie viele Tote darf es geben?». Es geht um «Wie viele
Noch immer fehlen Details zu Übertragungswegen und Tote und Kranke tolerieren wir für die Reduktion der
Krankheitsverläufen. Aber schon wenige Wochen nach Qualität der Schulbildung während einiger Wochen?»
der Entdeckung war das vollständige Genom ent- oder «Wie viele kranke Europäer wollen wir verhindern,
1
Quelle: Harari, Y. (2021). Lessons from a year of Covid. Financial Times, 26.02.2021.
Publiziert online auf https://www.ft.com/content/f1b30f2c-84aa-4595-84f2-7816796d6841
2
Quelle: Institut Pasteur (2020). Whole genome of novel coronavirus, 2019-nCoV, sequenced. ScienceDaily, 31.01.2020.
4
Einleitung – Warum sich die Politik so schwertut mit der Pandemie (R. Wegmann)
wenn wir damit durch Reduktion der wirtschaftlichen Überdies zeigt sich, dass die Schweiz alle diese
Leistung Hungertote auf anderen Kontinenten in Kauf Instrumente eher zögerlich und reaktiv einsetzt und
nehmen?» oder auch «Wie viele Jobverluste wollen wir kaum initiativ nutzt.
auffangen mit Schulden für künftige Generationen?». 3. Aufgaben: Die Formulierung einer Strategie und
Es geht um Gewichtungen und Meinungen, um Werte ihre Umsetzung über verschiedene Stufen bedin-
und Prioritäten. Und damit geht es um Politik, nicht um gen gemeinsame Ziele, eine verständliche Absicht,
Technologie. Sogar eigentlich technische Fragen («Wie klare Handlungsrichtlinien und die Disziplin, nicht
viele meiner persönlichen Daten gebe ich der Regie- dem Mikromanagement zu verfallen. Aus Sicht des
rung, wenn ich damit zum Ende der Massnahmen bei- Autors war in der Schweiz eben gerade der vielge-
tragen kann?») sind politische Fragen, es geht nämlich schundene Föderalismus nicht das Problem, und er
um die persönliche Beziehung zwischen Bevölkerung ist auch kein «Gstürm»3 – die Initiative der Kantone
und Staat. Solche Fragen sind naturgemäss schwierig, zahlte sich vielmehr an den meisten Orten aus. Auf-
sollten aber genau darum im Zentrum der politischen gaben kann man klären, und wenn gemeinsame
und gesellschaftlichen Debatte sein. Die Realität zeigt Ziele und die Absicht klar sind und die Disziplin vor-
aber, dass die politischen Organe sich in technischen herrscht, nicht dem Mikromanagement zu verfallen,
Details verlieren und absorbiert sind durch Impfpläne, dann zahlen sich dezentrale Strukturen durchaus
Messwerte und Beschaffungsprobleme. aus.
4. Lagebild: Schwierige Entscheidungen treffen be-
Gesellschaftliche Fragen um Werte und Prioritäten sind deutet, über die bestmöglichen und zeitnahesten
wichtig und müssen politisch diskutiert und beantwor- Informationen zu verfügen, diese über Organe –
tet werden. Gerade darum benötigen die entsprechen- meistens Stäbe – aufzubereiten und zu Entschei-
den Entscheidungsträger auf allen Stufen und vor allem dungsgrundlagen zu verarbeiten. Gerade solche
beim Bund die bestmöglichen Voraussetzungen. Sie Beobachtungen wollen wir am Beispiel des Bundes
sollen sich mit der schwierigen Substanz der gesell- aufnehmen:
schaftlichen Fragen befassen dürfen und nicht mit
technischen Hindernissen kämpfen müssen. Für den Stäbe bereiten Entschlüsse vor und implementieren
Bundesrat bedeutet dies: diese anschliessend. Generalisten und Spezialisten fin-
1. Kompetenzen: Diese stellten sich in der Schweiz den sich zusammen, um gemeinsam und interdiszipli-
kaum als Problem dar. Das Epidemiengesetz von när möglichst viele Faktoren zu berücksichtigen. Wäh-
2012 beinhaltet alle notwendigen Kompetenzen – rend 26 solche kantonalen Führungsstäbe momentan
diskutiert wird in der Schweiz ja sogar, ob man die- zur Verfügung stehen, um die entsprechenden Kan-
se vor allem auf Bundesstufe beschneiden sollte. tonsregierungen zu unterstützen, so ist dies interes-
2. Ressourcen: Es zeigte sich, dass die Finanzen (ins- santerweise gerade beim Bund nicht der Fall. Der exis-
besondere dank der Schuldenbremse) und die Sta- tierende und mit den Krisenorganen der Schweiz
bilität der bestehenden Instrumente wie etwa der bestens vertraute Bundesstab Bevölkerungsschutz
Kurzarbeit sehr zuverlässig gegeben waren. Die wird geflissentlich beiseitegeschoben bzw. fristet ein
Reserven (Gesundheitswesen, Armee, Zivilschutz, «Mauerblümchendasein am Rand der aktuellen Orga-
wirtschaftliche Landesversorgung) waren grössten- nigramme»4 (NZZ, 14.01.2021). Es scheint, als läge die
teils ebenso einsatzbereit. Interessanterweise zeigt Führung des interdisziplinären Problems beim Bundes-
sich gerade in all diesen Bereichen, dass jahrelan- amt für Gesundheit, also bei den bereits sonst äusserst
ger Kostendruck sich im Ereignisfall nicht auszahlt. geforderten Spezialisten, und nicht bei Generalisten.
3
Bundespräsidentin Simonetta Sommaruga an der Medienkonferenz zu Covid-19 vom 18. Oktober 2020.
4
Quelle: NZZ, 14.01.2021. «Der Bund hat aus den Fehlern im Krisenmanagement wenig gelernt».
5
Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
Ständerat Thierry Burkart (FDP, AG) schlug wohl aus und Schlüsselpersonen vermehrt und vor allem einheit-
diesem Grund in einem Postulat im Juni 2020 die lich zu schulen.6 Wenn dies tatsächlich einheitlich ver-
Schaffung eines permanenten Bundesführungsstabs laufen soll, so ist eine Stabsorganisation für den
vor. Die Logik der bundesrätlichen Antwort ist nicht auf Bundesrat als strategische Entscheidinstanz wohl un-
den ersten Blick ersichtlich. So steht darin, dass die umgänglich, ein Schluss, den sowohl NZZ als auch
«Auswertung der Strategischen Führungsübung 2017 ETH Zürich gerade jüngst wieder ziehen.7 Es bleibt
(SFU 17) und der vorherigen Übungen sowie von vielen fraglich, warum genau der Bundesrat auf ein interde-
realen Notlagen zeigt, dass in der Krise am besten partementales Stabsorgan auf Stufe Bund verzichtet
reagiert und gearbeitet wird, wenn man in den or- bzw. auch das bestehende Organ – den Bundesstab
dentlichen Strukturen bleibt»5. Es bleibt fraglich, wa- Bevölkerungsschutz – nicht prominenter nutzt.
rum also eine ordentliche Struktur (ein permanenter
Bundesführungsstab) gerade nicht geschaffen werden Zusammenfassend kann für die Schweiz also festge-
soll und warum – ebenfalls in der Antwort des Bundes- halten werden:
rates – «der Ad-hoc-Krisenstab […] die einheitliche Ko- Die Technologien sind da, um uns Handlungsfreiheit zu
ordination des Vorgehens […] ermöglicht». Schliesslich ermöglichen. Strukturell ist die Schweiz gut aufgestellt.
impliziert genau das Wort «ad hoc» (lateinisch: «hier- Die Situation zur Bekämpfung einer Pandemie ist so
für»), dass es sich um keine ordentliche Struktur han- gut wie historisch noch nie. Alle Voraussetzungen für
deln kann. den Erfolg bei der Bewältigung sind eigentlich gege-
ben. Politische Fragen sind Güterabwägungen und da-
Der Bundesrat verweist in der Antwort weiter darauf, her schwierig und energieintensiv in ihrer Beantwor-
dass die Bundeskanzlei beauftragt wird, einen Bericht tung. Der Bundesrat muss sich auf diese Fragen
zur Auswertung des Krisenmanagements zu verfassen. konzentrieren können, deshalb braucht er als strategi-
Dieser liegt mittlerweile vor und empfiehlt, Aufgaben, sches Organ der Schweiz einen gut strukturierten, solid
Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Zusammen- alimentierten und regelmässig trainierenden Stab.
setzung des Bundesstabs Bevölkerungsschutz, des
Ad-hoc-Krisenstabs und der departementalen Krisen- Reto Wegmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des
stäbe zu prüfen und aufeinander abzustimmen. Weiter Rektors der Universität Luzern und Oberstleutnant i
schlägt er vor, sowohl Krisenorgane als auch Führungs- Gst.
5
Quelle: Parlament, Curia Vista. Postulat Burkart, 20.3478, vom 2. Juni 2020.
6
Quelle: Bericht zur Auswertung des Krisenmanagements in der Covid-19-Pandemie (1. Phase / Februar bis August 2020). Publiziert online auf
https://www.newsd.admin.ch/newsd/message/attachments/64455.pdf.
7
Quelle: NZZ, 20.04.2021. «Auch in der Phase ‹Impfen› genügt das Schweizer Krisenmanagement nicht».
Wenger, A. et al (2020). «Schweizer Krisenmanagement: Die Coronavirus-Pandemie als fachliche und politische Lernchance»
in Bulletin 2020 zur schweizerischen Sicherheitspolitik, S. 95–148.
6
Betroffene und Beteiligte gemeinsam: der Kantonale Führungsstab Graubünden
(M. Bühler)
2 Betroffene und Beteiligte gemeinsam: der Kanto-
nale Führungsstab Graubünden (Martin Bühler)
Am Sonntag, 23. Februar 2020, vormittags, nimmt der erneut den KFS zur Gesamtkoordination der Ereignis-
Tessiner Polizeikommandant Matteo Cocchi mit dem bewältigung und zur Unterstützung des Gesundheits-
Polizeikommandanten des Kantons Graubünden, Wal- amts ein. In ihrer Medienmitteilung vom 23. Oktober
ter Schlegel, Kontakt auf. Besorgt weist er auf die Aus- 2020 begründet sie ihren Entscheid wie folgt:
breitung des Coronavirus in der Lombardei hin und er-
kundigt sich nach der Bündner Einschätzung der «Die Struktur und die Arbeitsweise des KFS sind geeig-
Situation. Noch am gleichen Tag findet die Lagebeurtei- net, um der Komplexität der gegenwärtigen Situation
lung zwischen dem Bündner Polizeikommandanten zu begegnen. Die Akteure in der Verwaltung, bei den
und den Leitern des Gesundheitsamts und des Amts Gemeinden und beim Bund werden strukturiert und ko-
für Militär und Zivilschutz statt. Es wird beschlossen, ordiniert einbezogen. Der KFS kann von den Erfahrun-
den Kernstab des Kantonalen Führungsstabs (KFS) am gen im Frühjahr profitieren. Aufgrund des voraussicht-
Montag, 24. Februar 2020, zu einem Orientierungsrap- lich langen Einsatzes wird die Führungsstruktur in den
port aufzubieten. Am gleichen Sonntag werden in Itali- betroffenen Ämtern generell verstärkt.»
en 150 positiv getestete Personen vermeldet, die ers-
ten drei Menschen sterben. Gliederung und Auftrag des KFS – Fokus «2. Welle»
Für seinen erneuten Einsatz zur Bewältigung der zwei-
«Wenn sich dieses Virus bereits derart stark in Nordita- ten Pandemiewelle definiert der KFS Ende Oktober 2020
lien ausgebreitet hat, ist es nicht eine Frage, ob, sondern die Erfüllung folgender Zielsetzungen (Auszug):
wann es auch uns erreichen wird.» Mit diesen Worten
eröffnet der Leiter des Gesundheitsamts, Dr. Rudolf • Verhinderung der Überlastung der Institutionen des
Leuthold, den ersten Covid-19-Rapport. Zwei Tage Gesundheitswesens;
später ist es so weit: In Graubünden wird am 25. Febru- • zeitgerechte Bereitstellung sämtlicher Entschei-
ar 2020 bei zwei Personen das Coronavirus nachge- dungsgrundlagen für die Regierung zur Auslösung
wiesen, am 27. Februar 2020 wird beschlossen, den der Lage angepasster Massnahmen;
Engadiner Skimarathon 2020 abzusagen. Es ist der • Sicherstellung der aktiven und einheitlichen Kommu-
erste Grossanlass in der Schweiz, der aufgrund der Co- nikation der kantonalen Behörden und der Regie-
vid-19-Pandemie nicht stattfinden kann. Bereits dieser rung in Zusammenarbeit mit der Standeskanzlei.
erste Entschluss wird im Verbund, unter Einbezug des
betroffenen Organisationskomitees, gefällt. Mittels eines klaren Führungsverständnisses und einer
aktiven, transparenten Kommunikation sollen die Un-
Nachdem die Bündner Regierung am 13. März 2020, terstützungsleistungen des Kantons gut strukturiert
wenige Tage vor dem Bund, die ausserordentliche Lage und effizient geführt gewährleistet werden. Ausdrück-
beschliesst, übernimmt der KFS, das gemäss kantona- lich vorgesehen ist der enge Einbezug der Gemeinden
lem Bevölkerungsschutzgesetz vorgesehene Füh- in die Erarbeitung der sie betreffenden Entschlüsse.
rungsorgan der Regierung zur Ereignisbewältigung, Nebst dem Austausch mit den Nachbarkantonen und
auch formell die Einsatzleitung, vorerst bis am 15. Juni den zahlreichen Gremien des Bundes wird neu der Zu-
2020. Da Ende Oktober 2020 die Fallzahlen in Grau- sammenarbeit mit den Regionen des angrenzenden
bünden wieder stark ansteigen und Überlastungssitua- Auslands sowie mit den Wirtschaftsverbänden, den
tionen in den Spitälern drohen, setzt die Bündner Re- Unternehmen und ausgewählten Institutionen der Wis-
gierung, im Gegensatz zu vielen anderen Kantonen, senschaft grösseres Gewicht beigemessen.
7Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
Zur Umsetzung der Aufgaben, die es im Verbund zu das Ermöglichen bzw. das Offenhalten ins Zentrum
erfüllen gilt, erarbeitet der KFS ab November 2020
rücken:
ein umfassendes Schutzkonzept für den Kanton, das Ab April 2021 wird das Schutzkonzept in Zusammen-
die Massnahmenbereiche Impfen, Testen und Schüt- hang mit der Erarbeitung der Exitstrategie um die Ele-
zen strukturiert und miteinander vernetzt. Es besteht mente «Event-Testing» und «Überwachung» (Frühwarn-
vorerst aus den folgenden zehn Elementen und soll system mittels Analyse der Abwasserdaten) erweitert.
nebst beschränkenden Massnahmen vor allem auch Zur Umsetzung des Schutzkonzepts und zur Sicher-
Abbildung 2-1: Schutzkonzept Kanton Graubünden (Stand 10.01.2021)
stellung des synchronisierten Einbezugs aller beteilig- Initiative und Kreativität – die Bündner Testoffensive
ten kantonalen Stellen sowie der zahlreichen weiteren Dank stabil tiefer Fallzahlen und einer rasch aufgebau-
Partner wird der KFS in die acht Einsatzabschnitte Ge- ten Covid-Abteilung unter der Leitung des Gesundheits-
sundheit, Sicherheit, Wirtschaft, Bildung, Gemeinden, amts werden ab Mitte Juni 2020 die frei gewordenen
öffentlicher Verkehr, Unterstützung und Business-Con- Kräfte des KFS zur Erarbeitung einer Vorsorgeplanung
tinuity-Management (BCM) sowie die Stabsdienste ge- «2. Welle» und zur Durchführung eines umfassenden
gliedert. Dies ermöglicht es, anhand eines für alle Betei- Nachbearbeitungsprozesses eingesetzt. Nebst interner
ligten geltenden Führungs- und Rapportrhythmus den Auswertungen führt der KFS repräsentative Befragun-
Informationsgleichstand unter den zahlreichen beteilig- gen durch. Einbezogen werden alle Gemeinden, sämt-
ten Partnern laufend zu gewährleisten, mittels Anträgen liche Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften sowie
die gegenseitige Unterstützung zu ermöglichen und ef- Vertreter der Gesundheits- und Bildungsinstitutionen.
fizient, unter Beizug der geeigneten Partner, interdiszi- Mit dem Ziel, einander zuzuhören und voneinander zu
plinäre Gruppen zur Erarbeitung und Umsetzung von lernen, werden Einschätzungen zur Kommunikation,
Projekten zu bilden. Aufgrund seiner Aufgaben und Ver- Organisation und Synchronisation, aber auch zu den
antwortlichkeiten fungiert das Gesundheitsamt bzw. Folgen der Entscheidungen und des Umgangs des
der Einsatzabschnitt Gesundheit als Vorgabestelle. KFS mit den Partnern während der ersten Pandemie-
welle abgefragt und ausgewertet.
8Betroffene und Beteiligte gemeinsam: der Kantonale Führungsstab Graubünden
(M. Bühler)
Abbildung 2-2: Organigramm KFS GR ab 26. Oktober 2020 (Stand 01.05.2021)
Die aus den Befragungen gezogenen Erkenntnisse und zeitgerecht und vorausschauend kommunizieren, lau-
Konsequenzen bilden die Basis für die Arbeit des KFS fend den Dialog mit den Partnern suchen, möglichst
ab seiner Wiedereinsetzung Ende Oktober 2020: aktiv, viele Betroffene zu Beteiligten machen. Mittels solcher,
Abbildung 2-3: Beispiele der Befragungen der Gemeinden und der Wirtschaft (Stand 30.09.2020)
Die
Die aus
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denBefragungen
Befragungengezogenen
gezogenenErkenntnisse
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undKonsequenzen
Konsequenzenbilden
bildendie
dieBasis
Basisfür
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Arbeit
des KFS ab seiner Wiedereinsetzung Ende Oktober 2020: aktiv, zeitgerecht und vorausschauend
des KFS ab seiner Wiedereinsetzung Ende Oktober 2020: aktiv, zeitgerecht und vorausschauend 9
kommunizieren,
kommunizieren,laufend
laufendden
denDialog
Dialogmit
mitden
denPartnern
Partnernsuchen,
suchen,möglichst
möglichstviele
vieleBetroffene
BetroffenezuzuBeteiligten
Beteiligten
machen. Mittels solcher, sich selbst gegebener Handlungsrichtlinien entwirft der KFS ab
machen. Mittels solcher, sich selbst gegebener Handlungsrichtlinien entwirft der KFS ab NovemberNovemberSicherheitspolitische Information, Juni 2021
sich selbst gegebener Handlungsrichtlinien entwirft der zur Entwicklung dieser Strategie, die inzwischen
KFS ab November 2020 im Auftrag der Bündner Regie- schweizweit Anwendung findet, leistet das Laaxer
rung sein Gesamtschutzkonzept. Es geht wie bereits Bergbahnunternehmen Weisse Arena AG. Selbst
aufgezeigt darum, die Risikogruppen zu schützen und ständig und vorerst auf eigene Kosten leistet das Unter
die Pandemie nachhaltig einzudämmen, um das Ge- nehmen bereits ab September 2020 wertvolle Pionier-
sundheitswesen in Graubünden vor einer Überlastung arbeit. Das Laaxer Konzept wird schlussendlich zuerst
zu bewahren. Es geht aber auch darum, die Vorausset- vom Kanton und später auch vom Bund in angepasster
zungen zu schaffen, dass in den für Graubünden wirt- Weise übernommen.
schaftlich bedeutsamen Winterferienmonaten (Weih-
nachten und Neujahr sowie Februar bis Ostern) Zur gleichzeitigen Umsetzung der verschiedenen Impf-
möglichst wenige, nur gezielte Einschränkungen er und Testprojekte werden aus dem KFS heraus und un-
lassen werden müssen. Sowohl die Gesundheit der ter Einbezug der Partner des Gesundheitswesens, der
Risikogruppen als auch das Wohlergehen und die wirt- Gemeinden, der Wirtschaft, Wissenschaft und Bildung
schaftliche Existenz der Bündner Bevölkerung insge- sechs selbstständige, durch den KFS koordinierte Pro-
samt sollen geschützt werden. jektgruppen sowie ein Monitoring- und Auswertungs-
team gebildet:
Nebst der Umsetzung der kantonalen und nationalen
Massnahmen zur Einschränkung der Mobilität der Be- Durch den Einbezug der zahlreichen Partner in die
völkerung setzt der KFS daher zusätzlich auf die Um- Stabsarbeit des KFS und in die Umsetzung der Projek-
setzung von im Ausland bereits erprobten Teststrate- te kann die Bündner Teststrategie, trotz jeweils enger
gien. Als eines der Vorbilder dient die Nachbarregion Zeitplanung, über das gesamte Kantonsgebiet hinweg
Südtirol, die Ende November 2020 innert weniger Tage umgesetzt werden. Innert sieben Tagen ab Regierungs-
einen Flächentest durchführt. Über 350 000 Südtirole- beschluss werden Anfang Dezember 2020 gemeinsam
rinnen und Südtiroler, etwa zwei Drittel der Bevölke- mit 19 Gemeinden, 3 Spitalregionen, der Feuerwehr
rung, lassen sich während vier Tagen testen. Innert und dem Zivilschutz sowie vielen freiwilligen Helferin-
kürzester Zeit werden über 3600 Personen gefunden, nen und Helfern – insgesamt über 1000 Einsatzkräfte –
die sich zwar mit dem Coronavirus angesteckt haben, Flächentests für ca. 30 000 Personen in den Regionen
aber keine Symptome verspüren. Maloja, Bernina und Engiadina Bassa / Val Müstair or-
ganisiert und durchgeführt. Über 60 % der Bevölkerung
Nach einigen Pilotprojekten, die in enger Zusammen- nehmen teil.
arbeit mit Südtirol und der Arbeitsgruppe Testung des
BAG durchgeführt werden, beauftragt die Bündner Re- Die Planung der Betriebs- und Schultests auf dem
gierung am 10. Januar 2021 die Umsetzung der ganz- ganzen Kantonsgebiet, inklusive der Bereitstellung
heitlichen Bündner Impf- und Testkonzeption und stellt der Logistik ab 44 Sammelstellen durch die Rhätische
hierzu, unabhängig von Bundesbeiträgen, 25 Millionen Bahn und der Entwicklung der Informatik, erfolgt ab
Franken zur Verfügung. dem 10. Januar 2021 innert eines knappen Monats.
Seit dem 1. Februar 2021 beteiligen sich über 2000
Mit verschiedenen Testinstrumenten und parallel dazu Betriebe sowie sämtliche Volks- und Mittelschulen am
verlaufenden Ausbruchsuntersuchungen sollen ab Ja- Bündner Testprogramm. Bis Ende Mai 2021 werden
nuar 2021 möglichst viele asymptomatische Infektions- aufgrund der beinahe 500 000 Tests 635 asymptoma-
ketten gefunden und unterbrochen werden. Ein zentra- tisch positive Fälle gefunden und somit 635 Infekti-
les Element stellt das kantonsweit flächendeckende onsketten frühzeitig unterbrochen. Dank der Tests
und wiederholte Testen in Betrieben und Schulen mit- verfügt das Gesundheitsamt stets über ein aktuelles,
tels PCR-Speicheltest dar. Einen sehr grossen Beitrag detailliertes Lagebild.
10Betroffene und Beteiligte gemeinsam: der Kantonale Führungsstab Graubünden
(M. Bühler)
Abbildung 2-4: Organisation Projekte «Impfen/Testen/Überwachen» (Stand 01.05.2021)
Die Auswertung des durch die Pädagogische Hoch- Die Bedeutung eines permanenten operativen Kri-
schule Graubünden (PHGR) geführten Schultestpro- senorgans zugunsten der Regierung
jekts zeigt, dass es dank der aktiven Vorgehensweise Den KFS zur Bewältigung der zweiten Pandemiewelle
nur noch vereinzelt zu Corona-Ausbrüchen an Schulen erneut einzusetzen, begründet die Regierung mit des-
kommt und somit kaum noch Präsenzunterricht auf- sen Erfahrungszugewinn aus der ersten Pandemiewelle,
grund von Quarantäne-Anordnungen ausfällt. vor allem aber auch mit der Würdigung seiner Arbeits-
weise, die es ihm ermöglicht, «in komplexem Umfeld
strukturiert und koordiniert vorzugehen».
Diese Fähigkeit innerhalb des KFS ergibt sich nicht von
selbst. Sie muss laufend eingeübt und weiterentwickelt
werden. In Graubünden trainiert der KFS seit 2017 in
unterschiedlichen Zusammenstellungen zweimal jähr-
lich. Bei seinen Übungen orientiert er sich an der kanto-
nalen Gefährdungsanalyse. Hinzu kommen die im Ein-
Abbildung 2-5: Hossein Gorji, EMPA, Auswertung
der Anzahl Ausbruchsuntersuchungen an Schulen in
GR ab Anfang Oktober 2020 bis Ende April 2021
(Stand 01.05.2021)
10
11Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
satz gewonnenen Erfahrungen der letzten Jahre. Zur die Stabsarbeit sowie kurze, direkte Kommunikations-
Bewältigung der Folgen des Bergsturzes am Piz Cen- und Dienstwege ermöglichen die zeitgerechte Erar
galo oder im Umgang mit den anhaltenden Rutschun- beitung verhältnismässiger und ausgewogener Ent-
gen in Brienz/Brinzauls im Albulatal sowie während des scheidungsgrundlagen. Dies erhöht die Motivation zur
jährlich wiederkehrenden WEF-Einsatzes unter der Mitgestaltung und die Identifikation der Beteiligten mit
Führung des Polizeikommandanten werden zwar je- den getroffenen Entscheidungen. Es entsteht das in
weils massgeschneiderte, auf die Bedürfnisse ausge- Krisensituationen bedeutungsvolle «Wir-Gefühl».
richtete Führungsorganisationen gebildet. Sowohl die
Abläufe als auch viele der beteiligten Akteure bleiben Schlussendlich geht es darum, das Vertrauen der Be-
jedoch die Gleichen. Die vorbereiteten und bekannten völkerung für das Krisenmanagement der Regierung
Mechanismen ermöglichen zeitgerechtes Handeln und und der verantwortlichen Behörden zu gewinnen und
sorgen für die Entlastung der für das Ereignis zu zu bewahren. Damit dies vorausschauend und auf An-
ständigen Fachstelle. Ziel ist es, möglichst rasch und hieb gelingen kann, braucht es Vorsorgeplanungen und
koordiniert die «Last des Ereignisses» auf mehrere einen vorbereiteten, trainierten Stab, der in der Lage ist,
Schultern aufzuteilen, um auch über längere Zeit und zeitgerecht und selbstständig die Massnahmen zu er-
bei hoher Intensität handlungs- und durchhaltefähig zu greifen, die in seiner Kompetenz liegen, und die Regie-
bleiben. rung mit solid aufgearbeiteten Entscheidungsgrund
lagen zu versorgen.
Ein breiter, ganzheitlicher Einbezug der betroffenen
Ebenen und zum Handeln aufgeforderten Akteure – Martin Bühler ist Chef des Kantonalen Führungsstabs
Gemeinden, Schulen, Unternehmen, Verbände etc. – in Graubünden und Oberstleutnant i Gst.
12Die Territorialdivision 2 der Armee und ihre Menschen (D. Keller)
3 Die Territorialdivision 2 der Armee und ihre
Menschen (Daniel Keller)
Das Aufgebot dende Katalysatoren – und b) die rasche Bearbeitung
Am 16. März 2020 kam es erstmals seit dem Zweiten und Erfüllung der eingehenden Gesuche der Kantone
Weltkrieg zu einer Mobilmachung der Schweizer Armee und der Eidgenössischen Zollverwaltung.
als letzte strategische Sicherheitsreserve des Bundes.
Der Bundesrat kündigte an, auf Gesuch hin die zivilen Die Verfügbarkeit und die Erfahrung der wenigen Kader
Behörden im Gesundheitswesen und im Sicherheitsbe- der Berufsorganisation waren im engen Schulterschluss
reich mit maximal 8000 Angehörigen der Armee bei der mit einer Handvoll ab der ersten Stunde für den Einsatz
Bekämpfung von Covid-19 zu unterstützen. Für die Ter- aufgebotenen Milizoffizieren entscheidend für die zeit-
ritorialdivision 2 (Ter Div 2) hiess dies das Herauffahren verzugslose Sicherstellung der Führungsfähigkeit des
der Führungsinfrastruktur aus dem Stand, rasches Er- LVZ und rasche Abwicklung der anstehenden Aufträge.
langen der Führungsfähigkeit unter Einbezug von Be- Dabei war es keineswegs schwierig, freiwillige Milizoffi-
rufs- und Milizkadern sowie die Erfüllung des eigenen ziere aus dem Stab zu rekrutieren, um im LVZ die ent-
Auftrags, der lautete: Mobilisierung der zugewiesenen sprechenden Chargen rund um die Uhr (7 × 24) zu be-
Truppenteile, Betrieb von Operationsbasen zur Sicher- setzen. Organisiert in einem Zwei-Wochen-Rhythmus
stellung der Einsätze, Unterstützung der Kantone mit und entlang von Schlüsselfunktionen folgte das zu Be-
sanitätsdienstlichen Leistungen und der Eidgenössi- ginn mit jeweils 10 Offizieren besetzte LVZ einem durch
schen Zollverwaltung (EZV) beim Grenzschutz. das Führungsrad definierten Ablauf, der dem teilweise
hektischen Tagesverlauf Struktur und Ordnung gab so-
Bereitschaft und Freiwilligkeit wie die Durchhaltefähigkeit garantierte.
Die Arbeiten in den ersten Tagen des Einsatzes auf Stu-
fe Ter Div 2 konzentrierten sich auf zwei Bereiche: näm- Ohne das Engagement der Miliz – Bürgerinnen und
lich a) das Einrichten und die Inbetriebnahme des Lage- Bürger in Uniform – wäre ein solcher Einsatz allein
verfolgungszentrums (LVZ) auf Stufe Division und der durch die Berufsorganisation auf Stufe Division nicht zu
sofortige Einbezug unserer Kantonalen Territorialver- führen. Mit dem enormen Reichtum an Wissen und Er-
bindungsstäbe (KTVS) als Verbindungsorgane zu den fahrungen aus dem jeweiligen Zivilleben, gepaart mit
sieben Kantonen – die KTVS wirken aufgrund ihrer re- einer soliden militärischen (Führungs-)Ausbildung, dem
gionalen Verankerung mit entsprechender Vertrautheit Vorgehen entlang den Führungstätigkeiten sowie ge-
zu unseren kantonalen bzw. zivilen Partnern sowie der sundem Menschenverstand, wird jedes komplexe Pro-
Kenntnisse der Sachlage vor Ort dezentral als entschei- blem systematisch in Varianten einer Lösung zugeführt.
Auch wurden kaum Urlaubsgesuche eingereicht; beruf-
liche Notwendigkeiten wurden effizient und nebenbei
abgewickelt, separater Büroraum stand zur Verfügung
für Online-Meetings und Telefonate, und allen Beteilig-
Abbildung 3-1: Führungstätigkeiten
13Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
ten waren die Prioritäten klar. Es ging darum, mit Pro- • 0600 Dialog mit dem Kdt Ter Div 2 zu Ereignissen der
fessionalität und Ernsthaftigkeit den eigenen, uneigen- Nacht und Ausblick auf den Tag
nützigen Beitrag zum Gelingen so zu erbringen, dass • 0700 Einreichen «Lage Ter Div 2» an die vorgesetzte
auch dem kritischen Betrachter klar wurde, dass das Kommandostelle (Kommando Operationen)
System Miliz der Bewährungsprobe standhält. • 0800 Online-Lagerapport mit der vorgesetzten Kom-
mandostelle
Lageverfolgung und Führung • 1030 Versand Dokumentation «Lagerapport Ter Div
Das LVZ war die Drehscheibe für die Führung des Ein- 2» an alle Beteiligten
satzes, aber genauso auch für parallele (Folge-)Planun- • 1100 Online-Lagerapport Ter Div 2 mit den KTVS,
gen von weiteren Einsätzen. Im LVZ ist es entschei- den unterstellten Truppen und involvierten Partnern.
dend, stets den Überblick zu behalten, möglichen
Handlungsbedarf zu erkennen sowie die Handlungs- Parallel dazu und abhängig von der Lageentwicklung in
freiheit zu wahren. Damit können die personellen und den Kantonen und an der Grenze wurden im LVZ neue
materiellen Ressourcen koordiniert und bestmöglich Gesuche bearbeitet, bestehende angepasst, der inten-
auf die geforderten Bedürfnisse des Leistungsbezügers sive Dialog mit den KTVS, Kantonen, der Truppe, den
ausgerichtet werden. Leistungsbezügern und Partnern geführt, logistische
Fragen geklärt und an der kontinuierlichen Verbesse-
Das LVZ wurde in der Regel durch einen Unterstabs- rung der Abläufe und Prozesse gefeilt. Auch unsere
chef oder erfahrenen Generalstabsoffizier geführt. Die Lernkurve war beachtlich.
Bedeutung des LVZ ist gross, wurden doch bis Ende
Februar knapp 120 zivile Hilfsbegehren mitbeurteilt, ko- Wer hat welche Kompetenzen, redet mit wem, wo und
ordiniert und so weit als möglich gemäss den Bedürf- wann kommt «Bern» ins Spiel, was heisst Fachführung,
nissen der zivilen Gesuchsteller erfüllt. und wer führt den Einsatz vor Ort tatsächlich? – Alles
Aspekte, die in der Theorie eigentlich klar sind, in der
Während die Lageverfolgung 7 × 24 gewährleistet wer- Praxis jedoch immer wieder neu verhandelt und ent-
den musste, wurde über ein definiertes Dienstrad die schieden werden mussten. Insofern kam dem raschen
Führung über alle Stufen sichergestellt; der Tagesablauf und informellen Dialog zwischen den verschiedenen
präsentierte sich i. d. R. wie folgt: beteiligten Stellen entscheidende Bedeutung zu, was
eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe erlaubte.
Führung im Kontext «CORONA 20» bedeutete im Sinne
der Auftragstaktik vor allem: Klarheit bzgl. Auftrag, Ver-
antwortung und Kompetenzen zu schaffen, für Verbind-
lichkeit zu sorgen und in Form eines offenen Dialogs
und aktiven Coachings alle Beteiligten zu befähigen, ih-
ren eigenverantwortlichen Beitrag zu leisten. Dazu ge-
hört, Wissen dort anzuzapfen und zu vermitteln, wo es
vorhanden ist und gebraucht wird, beispielsweise im
täglichen Dialog zwischen dem Divisionskommandan-
ten und den Kadern der eingesetzten Truppen – am
Rhein an der Grenze zu Deutschland oder nahe der Ein-
fahrt zur Notfallaufnahme im Kantonsspital in Baden.
Gerade bei einem lang andauernden Einsatz liegt die
Abbildung 3-2: «Dienstrad» Herausforderung nicht primär in fachlichen Fragestel-
14Die Territorialdivision 2 der Armee und ihre Menschen (D. Keller)
lungen, sondern in der Führung über die Zeit; erfolgrei- troffenen auf der Intensiv- und Pflegestation, für die
che Problemlösung bedeutet immer auch «sich küm- man zum einzigen Bezugspunkt zur Aussenwelt wurde.
mern, bevor es Kummer macht». Und so war das Singen der Hymne spürbar bewegter,
inniger und stiftete Gemeinsamkeit, Zusammenhalt,
Scharlachrot – Zusammenhalt und Kameradschaft Wert und Hoffnung an diesem Wochenende fern von
Viele Geschichten während des Einsatzes «CORONA Familie und Freunden. Das war spürbare und gelebte
20» bleiben in dauerhafter Erinnerung. Und wir Men- Kameradschaft, die man nicht befehlen kann; Kame-
schen brauchen gute Geschichten — nicht wie sie sich radschaft entsteht nicht nur, weil man im gleichen Zim-
zugetragen haben, sondern was sie uns sagen. Eine mer – in der gleichen «Camera» – zusammenkommt,
davon war der ökumenische Ostergottesdienst in der sondern wenn man spürt, dass man miteinander mehr
Mehrzweckhalle der Kaserne Aarau. Etwa 100 Angehö- erreichen kann und sich im Miteinander sicherer fühlt.
rige der Armee waren anwesend, vornehmlich in der
Kaserne stationierte Sanitätssoldaten. Eine schlichte Was über den Tag hinaus Bestand hat
Feier, ein ruhiger Ablauf, besinnlich und bedacht. Die Die Armee drängt sich nicht auf, kommt, wenn man sie
Militärmusik Rekrutenschule Aarau bildete den Rah- braucht, und zieht sich auch wieder zurück, wenn die
men, spielte Scharlachrot von Patent Ochsner, und am Aufträge erfüllt sind. Nach dem Abschluss des (vorerst)
Schluss erhoben sich alle zum gemeinsamen Singen letzten Auftrags und nach über 200 Einsatztagen in den
der Nationalhymne. letzten 12 Monaten stellt sich somit die Frage, ob die
Ter Div 2 als Führungsorganisation und Leistungser-
Der Anlass war offensichtlich kein Fussballspiel und bringerin erfolgreich war. Die geforderten subsidiären
auch keine militärische Parade, sondern der Oster- Leistungen konnten zur vollsten Zufriedenheit der Leis-
sonntag im Frühling 2020 während der ersten Welle ei- tungsbezüger erbracht werden – die durchwegs positi-
ner globalen Pandemie. ven Rückmeldungen von allen Seiten zeigen uns, dass
wir vieles richtig gemacht haben.
Was jedoch jede und jeder der Anwesenden direkt er-
lebte und in den Gottesdienst mitbrachte, waren die Und wenn bei einem Einsatz «Helping Hands» in einem
Ereignisse aus den Einsätzen in den Spitälern und Pfle- Seniorenzentrum eine Bewohnerin am Ende eines
geeinrichtungen, hektische Notfalltransporte mit Pati- Besuchs die Hand ihres betreuenden Soldaten fest
entinnen und Patienten, für die man in einigen Fällen drückte und meinte: «Dieser Soldat ist nun meine Fa
die letzte Begleitung war, oder die Betreuung von Be- milie, und er gibt mir eine Zukunft», dann ist das ein
Beispiel unter vielen, das aufzeigt, dass Leistungen der
Milizarmee immer Leistungen von Menschen für Men-
schen sind: Das ist ein Wert, der über den Tag hinaus
Bestand hat.
Divisionär Daniel Keller ist Kommandant der Territorial-
division 2.
Abbildung 3-3: Einblick in das LVZ Ter Div 2
13
15Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
4 Covid-19-Taskforces: Erfolgreich durch die Krise
(Laura Schärrer)
Der weltweite Ausbruch der Corona-Pandemie im Früh- pe von Menschen, die für eine bestimmte Zeit ein Team
jahr 2020 hat die Regierungen, die Unternehmen sowie bilden, um ein konkretes Ziel zu erreichen. Damit gelten
die einzelnen Menschen vor besondere Herausforde- sie automatisch als temporäre Organisation – eine Or-
rungen gestellt. Landesgrenzen, Schulen und Läden ganisationsform, die vor allem in kreativen Bereichen
des nicht täglichen Bedarfs wurden geschlossen, und (Filmschaffen, Softwareentwicklung), aber auch in der
es galten Homeoffice-Pflicht und Social Distancing. Krisenbearbeitung (Krisenmanagementteams, Kata
Dies hat sich stark auf die Arbeitsweise der gesamten strophenhilfe) prominent vertreten ist. Nach Erreichen
Gesellschaft ausgewirkt. Um die neuen Herausforde- ihres Ziels löst sich eine Taskforce daher üblicherweise
rungen erfolgreich anzugehen und insbesondere das wieder auf.
Tagesgeschäft trotz Einschränkungen aufrechterhalten
zu können, haben viele Organisationen temporäre Der Ausbruch der Corona-Pandemie und die damit ver-
Strukturen, Stäbe und Arbeitsgruppen – «Taskforces» – bundenen neuen Herausforderungen haben dazu ge-
gebildet. führt, dass viele Organisationen eine solche Taskforce
gebildet haben, teilweise auch unter dem Begriff «Ar-
Basierend auf einer quantitativen Studie mit internatio- beitsgruppe», «Covid-Stab» oder einer anderen inter-
nalen Daten soll dieser Artikel die wesentlichen nen Bezeichnung. Ziel war es in den meisten Fällen,
Erfolgsfaktoren von Taskforces in Organisationen auf- trotz der durch die Regierungen vorgegebenen Ein-
zeigen.8 Daraus werden zudem Implikationen und schränkungen das Tagesgeschäft sowie die gesamte
Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Organisation aufrechtzuerhalten. Insofern ist das Funk-
tionieren solcher Taskforces für die Mutterorganisatio-
Covid-19-Taskforces nen enorm bedeutsam. Allerdings lässt sich die Leis-
Heute ist der Begriff «Covid-19-Taskforce» in der tungsfähigkeit eines solchen Teams sowohl in der
Schweiz vor allem ein Synonym für die 70 Wissen- Wissenschaft als auch in der Praxis nur schwierig oder
schaftler und Wissenschaftlerinnen geworden, die ge- unzureichend messen.
mäss ihrem Mandat die Entscheidungsträger der
Schweiz in Bezug auf die Entwicklung von Covid-19 Da sich die Corona-Pandemie je nach Standort, Bran-
beraten sollen. Die in diesem Beitrag thematisierten che und organisatorischem Kontext unterschiedlich
Taskforces haben damit wenig zu tun und bezeichnen stark auswirkt, braucht es einen einfachen, greifbaren
Taskforces im Sinne von temporären Unterorganisa Indikator zur Messung der Leistungsfähigkeit einer
tionen in einer Firma oder Behörde. Der Begriff «Task- Taskforce. Verschiedene Forscherinnen und Forscher
force» hat einen militärischen Ursprung und be schlagen demnach vor, in Krisensituationen und kurz-
zeichnete ursprünglich militärische Schiffe, die für ein fristig sehr dynamischen und unvorhersehbaren Situa-
gemeinsames Ziel zu einem temporären Flottenver- tionen die Entscheidungsgeschwindigkeit als Indikator
band zusammengestellt wurden.9 Mittlerweile hat sich zu verwenden. Oder wie es Dr. Michael J. Ryan, Exeku-
der Begriff «Taskforce» jedoch auch im Sprachge- tivdirektor des WHO-Health-Emergencies-Programms,
brauch der Gesellschaft und insbesondere in Organisa- auf die Frage nach den grössten Lehren aus den Ebola-
tionen festgesetzt. Gemeint ist in der Regel eine Grup- Ausbrüchen ausdrückte: «Be fast and first and have no
8
Wegmann, R. M., & Schärrer, L. (2020). Outpacing the pandemic? A factorial survey on decision speed of COVID-19 task forces.
Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 7(2), 191–202.
9
Robinson, C. D. (2020). The U. S. Navy’s task forces: 1–199. Defense & Security Analysis, 36(1), 109–110.
16Covid-19-Taskforces: Erfolgreich durch die Krise (L. Schärrer)
regrets! Speed trumps perfection.»10 Gemäss dieser Genauer gesagt erhöht die klare Zuweisung von Auf
Perspektive und unter diesen Umständen wird also die gaben und Rollen innerhalb des Teams die Entschei-
Geschwindigkeit der Entscheidungszyklen innerhalb ei- dungsgeschwindigkeit einer Taskforce wesentlich und
ner Taskforce für wichtiger als deren Qualität befunden. ist damit ebenfalls wichtig für die Performance einer Or-
Die Fähigkeit zu schnellen Entscheidungszyklen be- ganisation während der Corona-Krise.
deutet immer auch die Fähigkeit, Fehler rasch korrigie-
ren zu können. Fazit und Implikationen für die Praxis
Die Ergebnisse der während des Ausbruchs der Corona-
Erfolgsfaktoren von Covid-19-Taskforces Pandemie im Frühjahr 2020 durchgeführten Studie zei-
Wenn die Entscheidungsgeschwindigkeit ein relevanter gen, dass individuelle Kompetenzen der Taskforce-
Faktor für den Erfolg einer Organisation während der Mitglieder, deren Zusammenarbeit sowie eine klare Zu-
Corona-Krise ist, stellt sich die Frage, wie eine solche weisung von Aufgaben und Rollen entscheidend sind,
erreicht werden kann. damit eine Taskforce eine hohe Geschwindigkeit an Ent-
scheidungszyklen erreicht und damit die Performance
Die Resultate der quantitativen Studie mit internationa- einer Organisation erhöhen kann. Dabei scheinen vor al-
len Daten von Individuen, die im Frühjahr 2020 Teil einer lem die individuellen Kompetenzen der Individuen der
Taskforce waren, zeigen, dass insbesondere drei Fak- wesentlichste Erfolgsfaktor für die Entscheidungs
toren die Entscheidungsgeschwindigkeit beeinflussen. geschwindigkeit als Performance-Messung zu sein. Zu-
Einerseits sind die individuellen Kompetenzen der Task- sammenfassend lassen sich daraus insbesondere drei
force-Mitglieder entscheidend für die Entscheidungs- Erkenntnisse für die Praxis ableiten. Erstens: Bei unvor-
geschwindigkeit. Dies lässt sich mittels der Human hergesehenen Krisensituationen wie beispielsweise der
kapitaltheorie von Becker erklären, wonach vor allem Corona-Pandemie kann die Bildung einer Taskforce –
Menschen und deren Fähigkeiten die Leistung einer Or- auch unter anderen Namen wie «Arbeitsgruppe», «Kri-
ganisation beeinflussen.11 Gleichzeitig ist davon auszu- senstab» oder sonst einem Begriff – für das Weiter
gehen, dass das Humankapital an Bedeutung gewinnt, bestehen von Organisationen erfolgsrelevant sein.
wenn es nicht ohne Weiteres auf dem Arbeitsmarkt ver- Zweitens: Unter solchen Umständen kann die Ge-
fügbar ist – eine Situation, die bei temporären Covid- schwindigkeit der Entscheidungszyklen innerhalb einer
19-Taskforces stark zutrifft. Taskforce als wichtiger als deren Qualität verstanden
werden. Und drittens: Bei der Bildung einer Taskforce ist
Die Ergebnisse zeigen aber weiter, dass das Humanka- die Auswahl der Teammitglieder der bedeutendste
pital, also die von einem Individuum erworbenen Fähig- Erfolgsfaktor. Bedeutender als die Strukturen und Pro-
keiten und Kenntnisse, allein nicht ausreicht, sondern zesse und auch bedeutender als die Qualität der
durch soziales Kapital ergänzt werden muss.12 Das be- Zusammenarbeit; Taskforces – oder eben Stäbe und
deutet, dass auch eine enge und kollaborative Zusam- Arbeitsgruppen – müssen in erster Linie durch kompe-
menarbeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern für tentes Personal alimentiert werden.
die Entscheidungsgeschwindigkeit einer Covid-
19-Taskforce entscheidend ist. Neben individuellen Dr. des. Laura Schärrer forscht am Center for Human
Kompetenzen und der funktionierenden Zusammenar- Resource Management der Universität Luzern, unter
beit im Team ist entsprechendes Leadership ein dritter anderem mit Publikationen zum Thema Taskforces und
Erfolgsfaktor für die Entscheidungsgeschwindigkeit. Entscheidungsgeschwindigkeit.
10
WHO (2020): «Don’t let this fire burn» – What happened at the WHO COVID-19 briefing? Video ab 30:49, online auf
https://www.weforum.org/agenda/2020/03/world-health-organization-latest-coronavirus-covid19-news/
11
Becker, G. S. (1962). Investment in human capital: A theoretical analysis. Journal of Political Economy, 70(5, Part 2), 9–49.
12
Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 94(1988), S95–S120.
17Sicherheitspolitische Information, Juni 2021
5 Covid-19 – The Unknown Knowns (Jörg Köhler)
The Unknown Knowns sind Dinge, von denen wir nicht hebliche Führungsmängel vorliegen, weshalb zentrale
wissen, dass wir sie wissen. logistische Vorbereitungen nicht getroffen worden sind
und weshalb sich besonders der Bund so schwertut, um
Fast schon vergessen ist die Matrix von Donald Rums- vor die Ereignisse zu kommen und die Pandemie zu be-
feld, dem ehemaligen amerikanischen Verteidigungsmi- herrschen, anstatt von ihr beherrscht zu werden. Dabei
nister, der damit im Februar 2002 das Konzept der Un- sind nach der SVU14 aufgrund der gewonnenen Er-
vorhersehbarkeit versinnbildlicht hat (Abbildung 5-1).15 kenntnisse in allen Amtsstuben die eidgenössischen wie
Zurückgehend auf die Nebel des Krieges nach Carl von auch kantonalen Pandemiepläne erstellt oder angepasst
Clausewitz ist nach dieser Matrix der zentrale Weg aus und danach wohl irgendwo auch versenkt worden. Nach
einer Krise die Beherrschbarkeit des Unvorhergesehenen. diesen Plänen wäre jedoch alles vorhanden gewesen:
organisatorische, logistische und prozessuale Konzepte,
die mutatis mutandis geeignet sind, um eine Pandemie
in den Griff zu kriegen.16 Die SVU hatte Lösungen aufge-
zeigt. Bloss, im Sinne Rumsfelds/Clausewitz’, wir wuss-
ten nicht, dass wir die Lösungen kennen. Oder vielleicht
wollten wir das nicht wissen, weil wir uns dann selbst an
der Nase hätten nehmen müssen, dass wir die Pläne
nicht umgesetzt haben.
Klare Zuständigkeiten – nicht eingehalten
Dieser Makel des verdrängten Wissens betrifft auch den
Kanton St. Gallen. Wohl wurde der Pandemieplan durch
den damaligen Kantonsarzt nach der SVU14 ausgearbei-
Abbildung 5-1: Rumsfeld-Matrix tet bzw. aktualisiert, aber zur Anwendung kam dieser in
der ersten Phase der Ereignisbewältigung ab März 2020
Ein wesentliches Instrument, um das Unvorhersehbare, nicht. Obwohl seit Dezember 2019 absehbar war, dass
das Unbestimmte, das Unbekannte besser zu beherr- sich von China aus eine Viruskrankheit weltweit ausbrei-
schen, sind Übungen. So beinhaltete denn auch die Si- tete, setzten sich nur ein paar wenige im Kantonalen Füh-
cherheitsverbundsübung 2014, kurz SVU14, neben der rungsstab (KFS) mit dem Pandemieplan auseinander.
Strommangellage als zentrales Element die Bewältigung
einer Pandemie. Die meisten im Schutz der Bevölkerung Die strategische Führung lag (und liegt immer noch) beim
und ihrer Lebensgrundlagen verantwortlichen Akteure Gesundheitsdepartement des Kantons. Da man davon
nahmen an dieser mehrtägigen Übung teil. Das Bundes- ausging, dass Covid lediglich «wie eine Grippe» sei, war
amt für Gesundheit, BAG, nahm aufgrund der in Zentral- die Regierung und damit die politische Führung zu Be-
und Westafrika grassierenden Ebola-Epidemie nicht da- ginn nicht vollständig involviert. Der KFS als Führungs-
ran teil. Vielleicht war die Nichtteilnahme dieses instrument der Regierung wirkte zu Beginn lediglich als
wesentlichen Players an der SVU14 mit ein Grund, wes- operativer Vollzugsgehilfe für das Gesundheitsdeparte-
halb in der Bewältigung von Covid-19 nach wie vor er- ment und konnte so seine eigentliche Rolle verbunden
15
«There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things
we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don't know.» (Donald Rumsfeld, 2002)
16
Zugegebenermassen enthalten die Pandemiepläne als den Hauptinterventionsstrang das Impfen, der während der ersten Welle überhaupt nicht
und aktuell nur beschränkt zur Verfügung steht.
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