Staufen magazine - ABHEBEN - A journal for change from STAUFEN.AG - Staufen AG
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staufen magazine
A journal for change from STAUFEN. AG 2018 | No.1
ABHEBEN
OHNE DEN BODEN
ZU VERLASSEN
TAKE OFF
WITHOUT LEAVING
THE GROUND
Seite/Page 26
INSIDE EVERY COMPANY THERE IS AN EVEN BETTER ONE.
INSIDE EVERY
Liebe Leserinnen und Leser, Dear Reader,
in seinem preisgekrönten Bestseller „Die Gesellschaft In his award-winning bestseller The Society of Sin-
COMPANY
der Singularitäten“ analysiert Professor Andreas gularities, Professor Andreas Reckwitz analyzes the
Reckwitz den aktuellen Megatrend der Individuali- current megatrend of individualization. Factors which
sierung. Das Verbindende trete in einer zunehmend connect us with each other are receding into the
zersplitterten Gesellschaft in den Hintergrund, es background more and more in our fragmented soci-
dominiere „das Besondere“, so der Wissenschaftler. ety, and in their place, the dominating force is what
THERE IS AN EVEN
he calls “the particular” — anything that stands out.
Doch es geht auch anders. Unternehmensführung
und Leadership können und müssen selbst unter But this does not have to be the case. Corporate
solchen Vorzeichen innovativ und erfolgreich sein. management and leadership can and must be
BETTER ONE
Das zeigen die Praxisbeispiele und Experteninter- innovative and successful, even in such a fragmented
views in diesem Heft. Denn egal ob Start-up oder world. And you can see confirmation of this in the
Weltmarktführer: Das Team, und nicht ein einzelner real-life examples and interviews with experts pre-
Mensch, bestimmt den Erfolg und die Wandlungsfä- sented in this issue. No matter whether the business
higkeit von Unternehmen. in question is a startup or a global market leader, it is
the team and not the individual person that deter-
Gesellschaftsforscher Reckwitz fordert daher, dass mines a company’s success and adaptability.
für das Verbindende wieder Orte geschaffen werden
müssten, damit die Singularitätsfalle nicht zuschnap- As a cultural sociologist, Reckwitz calls for us to cre-
pe. Ein solcher Ort des Austauschs und Miteinanders ate more points of connection in society so that we
ist das neue „staufen magazine“, dessen erste Aus- do not get caught in the singularity trap. One such
gabe Sie gerade in den Händen halten. Ich wünsche venue for exchanging ideas and coming together is
Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und darauf basierend the new staufen magazine, the first issue of which
viele anregende Gespräche mit Ihren Kollegen und you have in your hands right now. I hope you enjoy
Kolleginnen und Mitarbeitenden. reading our magazine, and we hope it provokes
many thoughtful and inspiring conversations with
Ihr your colleagues and employees.
Sincerely,
Wilhelm Goschy
Member of the
Management Board,
STAUFEN.AG
2 3
INHALT
CONTENT
9 Questions Lars Thomsen – Warum selbst einem 52
with Nils Gründler 22 Zukunftsforscher die Zeit davonläuft.
8
with Dr. Ulrich Bez 44 Lars Thomsen – Why even someone researching
the future is running out of time.
Colleagues in Focus
Anna Lupetto – Kultur Jetlag 32 Hermann Arnold – Wohin uns Führen führen kann. 80
Anna Lupetto – Cultural Jetlag Hermann Arnold – Where leadership can lead us.
Freda von Stackelberg – Und plötzlich steht 56 In My Own Words
der Chef in der Halle... Thomas Rohrbach – Die Wertschöpfung wird digital 25
Freda von Stackelberg – Suddenly the boss is Thomas Rohrbach – Discovering digital added value
there on the shop floor...
Urs Meier – Sich selbst nicht zu wichtig nehmen. 60
STRUCTURE FREEDOM
Data Speaks Urs Meier – Don’t take yourself too seriously.
Das Herzstück von Lean Leaderhip 73
The heart and soul of Lean leadership Conny Dethloff – Menschen bestimmen 70
den Erfolg, nicht Methoden.
26 18
Experts at Work Conny Dethloff – People, not methods,
Dr. Thilo Greshake – Automobilbranche: 12 are what determine success.
Im roten Drehzahlbereich
Dr. Thilo Greshake – The automotive sector: Martin Haas – Neulich im sozialen Netzwerk … 84
time to shift gears Martin Haas – Recently in social media …
Professorin Dr. Nicola Breugst – 18 STAUFEN News
Auch Gründergeist braucht Regeln. News aus Köngen und die welt 06
Professorin Dr. Nicola Breugst – News from Koengen, Germany and the world
Pioneering spirits need rules too.
Success Stories
Amir Cviko – Sherlock Holmes, übernehmen Sie! 34 Aerzen – Luft holen 08
Amir Cviko – Sherlock Holmes, we need you! Aerzen – A breath of fresh air
52 60
Dr. Andreas Romberg – Agiles Arbeiten – 66 Lufthansa Technik – Wie man abhebt 26
mehr als nur ein Hype? ohne den Boden zu verlassen
Dr. Andreas Romberg – Agile work – Lufthansa Technik – How to take off
more than just hype? without leaving the ground
In Dialogue Maquet – Operation Lean in Rastatt 48
Dr. Andreas Bihlmaier – Locker zur Industrie 4.0 14 Maquet – Operation Lean in Rastat
Dr. Andreas Bihlmaier – A relaxed approach
to Industry 4.0 MTU – Neue Flughöhe 62
MTU – New heights
Dr. Christian Abegglen und Markus Franz – 38
Eine gute Führungskraft darf für ihre Night & Day
Mitarbeiter kein Rätsel sein. Around the world, around the clock 78
Dr. Christian Abegglen and Markus Franz:
Good leaders cannot be an enigma Who’d Have Thought?
66 56
to their employees. Folge 1: Erkenntnisgewinn 76
verursacht Schmerzen.
Episode 1: Gaining insights can be painful.
4 5
STAUFEN News STAUFEN News
STAUFENNEWS
News aus Köngen und der Welt. News from Koengen, Germany and the world.
St. Galler Business School
als Kooperationspartner.
ValueStreamer:
Die Staufen Akademie baut ihr Angebot für
Top-Manager weiter aus. Sie reagiert damit
auf das wachsende Bedürfnis von Führungs-
Staufen mit neuen Vorständen. Immer wissen, was läuft. kräften nach Orientierung und Weiterbildung
in Zeiten des Wandels. Gemeinsam mit der
New members of Staufen‘s management board. ValueStreamer: Always know what’s going on. St. Galler Business School und weiteren
renommierten Partnern bietet sie das neue
„Executive Leadership Program“ an.
Neben CEO Martin Haas und Wilhelm Goschy
gehören nun auch Michael Hahn und Markus Partnership with St. Galler Business School.
Riegger dem Leitungsgremium an. Hahn ist in The Staufen Academy is continuing to expand
seiner neuen Position verantwortlich für das its offer for top managers. In doing so, it is
operative Beratungsgeschäft und die Personal- responding to managers‘ growing demand for
entwicklung. Riegger übernimmt die Führungs- a sense of orientation and desire for continuing
rolle für das internationale Beratungsgeschäft, professional development in times of transition.
die interne Qualifizierung sowie die Staufen The Academy now features the new Executive
Akademie. Leadership Program in conjunction with St. Gal-
ler Business School and other highly esteemed
In addition to CEO Martin Haas and Wilhelm partners.
Goschy, the board will now also include Michael
Hahn and Markus Riegger. Hahn‘s new position
Als Arbeitgeber
entails responsibility for consulting operations
and HR development. Riegger will assume man- ausgezeichnet.
agement of international consulting business, Die Staufen AG zählt zu
in-house qualifications, and the Staufen Academy. den besten Arbeitgebern in
Deutschland. Das Institut
From left to right: Markus Riegger, Martin Haas, Michael Hahn, Wilhelm Goschy. Great Place to Work® hat die
Staufen AG 2017 zum dritten
Mal als eines der 100 besten
Marktoffensive in Nordamerika.
Spitzenunternehmen in der Größenklasse
ValueStreamer® is a web browser-based solution for digital Shop Floor Management. 50 bis 500 Mitarbeiter ausgezeichnet. Der
Wettbewerb schafft nicht nur Transparenz
Pushing ahead into North America. Steuern Sie sämtliche Bereiche Ih- Use a digital image to manage ev- nach außen, sondern dient auch einer
rer Organisation über ein digitales ery area of your company. Around Standortbestimmung. Als Spezialist für Lean
Abbild. Weltweit. In Echtzeit. Und the world. In real time. And more Management setzt sich Staufen täglich mit
Nach Europa, Asien und Südamerika ist die so effizient wie nie. Nutzen Sie mit efficiently than ever. Leverage the der Führungskultur in Unternehmen ausei-
Staufen-Gruppe mit Staufen Americas nun ValueStreamer® die Erfolgsfak- success factors of a paper-based nander, um dort die Wertschöpfungs- und
auch in Nordamerika vertreten. Geschäftsfüh- toren des klassischen Shopfloor approach to Shop Floor Man- Managementprozesse in sämtlichen Abteilun-
rer von Staufen Americas ist Arturo Medel- Management bei standort- oder agement while creating digital gen zu optimieren.
lin, der unter anderem viele Jahre mit Lean wertstromübergreifenden Projek- information transparency across
Management-Vordenker Dr. Jeffrey Liker in ten. Ihre wichtigen Prozesskenn- multiple sites and throughout An award-winning employer. Staufen ranks
Nord- und Südamerika zusammengearbeitet zahlen werden durch aktuellste the value chain. Take an agile among Germany‘s top employers. For the third
hat. www.staufen.mx Private-Cloud-Technologie auf approach to managing complex time, in 2017 The Great Place to Work® institute
einer zentralen Datenbasis aggre- processes and projects. Make data named Staufen one of the 100 best companies
After having established operations in Europe, giert und visualisiert. Nach Ihren entry and maintenance easier, with 50 to 500 employees. The competition not
Asia and South America, the Staufen Group is strategischen Zielen bestimmen and transfer data seamlessly by only created transparency about how Staufen
now active on a fourth continent with Staufen Sie die Kennzahlen, die Sie für automating the aggregation of in- works, it also helps paint a picture of where it
Americas. The managing director of Staufen die zielgerichtete Führung Ihrer formation throughout the cascade. stands. As a specialist in Lean management,
Americas is Arturo Medellin, whose achievements Projekte benötigen. Diese indi- Value-Streamer® can be perfectly Staufen deals with the management culture
include spending many years working with Lean viduellen Leistungskennzahlen integrated into your existing IT of companies on a daily basis: its goal is to
management pioneer Dr. Jeffrey Liker in North werden transparent visualisiert. infrastructure (cloud / on premise). optimize the value chain and management
and South America. www.staufen.mx From left to right: Arturo Medellin, Dr. Edmund Duckwitz, Wilhelm Goschy, Frank Brunner.
www.valuestreamer.de www.valuestreamer.de processes in every department.
6 7
Success Stories Success Stories
LUFT
Ein Maschinenbauer aus
HOLEN.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Südniedersachsen zeigt, wie eine erfolgreiche A BREATH OF FRESH AIR.
Lean Transformation gelingt.
Mechanical engineers from Lower Saxony, Germany, provide a soaring example of Lean transformation.
Change-Prozesse stehen und fallen mit dem Selbstver- Change processes all depend on how a company‘s
ständnis der Geschäftsführung. Bei der Aerzener Maschi- management sees itself. This is an insight that gained
nenfabrik, einem Spezialisten für Gebläse und Gasver- ground at Aerzen, a specialist in compressed air, gas and
dichter, hat man das erkannt und so ein gewaltiges vacuum, and the outcome was a massive Lean transfor-
Lean-Transformationsprojekt erfolgreich gestemmt. mation project.
Spätestens 2014 war klar, dass sich im südniedersächsischen By no later than 2014, it was clear that something major had
Aerzen etwas Grundlegendes ändern musste. Der wirtschaft- to change at Aerzen, a company in northern central Germa-
liche Erfolg seit der Jahrtausendwende hatte die dortige ny. Business successes which had occurred since the turn
Maschinenfabrik kräftig wachsen lassen, doch Organisation, of the millennium had made it possible for the plant there
Strukturen und Unternehmenskultur konnten dabei nicht to grow dramatically, but the organization, structures and
mitziehen. corporate culture could not keep up.
Die gestiegene Komplexität in der Auftragsabwicklung führte The increased complexity in order management created
zu massiven Problemen, beispielsweise bei Lieferterminen. massive problems in areas such as delivery dates. To alleviate
Um Abhilfe zu schaffen, entschied sich das Unternehmen für the problem, the company decided to pursue a Lean trans-
eine Lean Transformation. formation.
Wie ein schlanker, effizienter Betrieb aussehen kann, lässt The best way to demonstrate what a lean and efficient busi-
sich am besten an realen Beispielen veranschaulichen. Als ness looks like is to illustrate with authentic examples. As a
erste Maßnahme standen daher BestPractice Besuche auf result, the first step was to schedule BestPractice visits such
dem Plan, etwa bei den Firmen Voith und MTU Aero Engines. as trips to Voith and MTU Aero Engines. Motivated by their
Derart von neuen Eindrücken motiviert, begann das Training new impressions, the Aerzen team started out by offering
von 100 Führungskräften. Zugleich startete Staufen mit der training to 100 of its managers. At the same time, Staufen
Ausbildung von Lean Trainern, die als Multiplikatoren im also held classes to help people become Lean Trainers who
Unternehmen wirkten. then served as multipliers in the company.
8 9
Success Stories Success Stories
Geschäftsführung muss hinter dem Wandel stehen Management has to be committed to the transformation
Von Anfang an lag der Fokus klar auf der Qualifizierung. Die From the very beginning, there was a clear focus on employee
richtige Wahl, wie sich im Laufe des Projekts zeigen sollte, bei training. This was the right decision, because as it turned out
dem 60 Prozent der Aerzener-Mitarbeiter anderen Abteilun- in the course of the project, some 60% of Aerzen employees
gen zugeordnet wurden. Bei solchen umfassenden Verände- were eventually assigned to different departments. And when
rungen benötigen Menschen Orientierung. Führungskräfte such extensive changes take place, people need orientation.
sind gefragt, neues Denken nicht nur zu verordnen, sondern The situation requires managers who not only call for new
auch vorzuleben. Und das bis in die höchsten Ebenen, wie ways of thinking but lead by example. And this has to happen
Firmenchef Klaus-Hasso Heller weiß: „Die Geschäftsfüh- at every level all the way to the top, as CEO Klaus-Hasso Heller
rung ist der Treiber einer solchen Transformation. Sie muss says. “The executive management is the driver of this kind of
Führungskräfte und Mitarbeiter begeistern. Und auf vielen transformation. It has to inspire managers and employees.
Wegen erläutern: Was ist der Sinn von Lean und warum ma- And it has to offer many answers to the question, What is the
chen wir das?“ Damit meint er es ernst, immer wieder ist er point of lean, and why are we doing this?” And he takes all of
vorangeschritten und hat sich selbst einem Change-Prozess this very seriously: he tackled the issue on an ongoing basis
mit regelmäßigen Coachings unterzogen. and underwent a change process himself with regularly held
coaching.
So hat die Aerzener Maschinenfabrik eine ganz neue Unter-
nehmens- und Führungskultur geschaffen. Shopfloor Ma- The net result brought about a brand new corporate and man-
nagement entlang des gesamten Produktwertstroms verbes- agement culture at Aerzen. Integrating Shop Floor Manage-
sert die Kommunikation. Eine neue Gesprächskultur herrscht ment throughout the entire product value stream improved
unter den weltweit mehr als 2.000 Beschäftigten. Die Mitar- communication. A new conversational culture has now taken
„Die Geschäftsführung ist beiter haben großes Vertrauen in die Problemlösungskompe- root among the two thousand-plus employees worldwide. Em- Ergebnisse aus dem
tenz der Führungskräfte und des gesamten Unternehmens. ployees have gained greater confidence in the problem-solving
der Treiber einer solchen competence of their managers and the entire corporation.
ersten Pilotprojekt:
Durchlaufzeiten sinken um ein Drittel Results from the pilot project:
Transformation. Sie muss Reducing lead times by a third
Führungskräfte und Mitar- Das gewachsene Vertrauen ermöglichte auch, parallel nach- Durchlaufzeit im Montagepilot:
haltige Prozessverbesserungen zu implementieren. Zunächst The surge in confidence also made it possible to implement Lead time in assembly pilot:
beiter für ein solches Projekt
begeistern. Und auf vielen
starteten in der Sparte der kundenindividuell modifizierten
Aggregate mehrere Leuchtturmprojekte. Sämtliche mit der
sustainable process improvements in parallel. Initially, sever-
al light-house projects started with a focus on client-specific – 40 %
Auftragsabwicklung verbundenen Prozesse wurden aufeinan- modified aggregates. All of the processes related to order
Wegen erläutern: Was ist der der abgestimmt und auf den Kundentakt ausgerichtet. management were coordinated and oriented towards the
Technische Störungen im Fertigungspilot:
Technical malfunctions in production pilot:
Sinn von Lean und warum
– 70 %
client’s pace.
Der Aufbau einer wertstromorientierten Organisation hebt
machen wir das?“ die funktionale Teilung von Auftragserfassung, Engineering, Creating a value stream-oriented organization redistributed
Durchlaufzeit in der Auftragsabwicklung:
Klaus-Hasso Heller Beschaffung, Montage sowie Logistik auf. Abteilungsdenken the functional categories of order processing, engineering,
Lead time in order processing:
Geschäftsführender Gesellschafter, und die typischen Probleme im Schnittstellenmanagement purchasing, assembly and logistics. Thinking in silos and the
Aerzener Maschinenfabrik GmbH gehören heute der Vergangenheit an. typical problems with touchpoint management became a thing
of the past.
– 33 %
Wie erfolgreich diese Maßnahme waren, lässt sich anschau- Durchlaufzeit im Logistikpilot:
lich an der Abwicklung von Kundenaufträgen beschreiben: In The success of these measures can be clearly seen when we Lead time in logistics pilot:
“The Management Board is the driver
behind this type of transformation.
We need to generate enthusiasm for
den Pilotprojekten betrug die Durchlaufzeit früher rund drei-
einhalb Monate, doch nur zwei Wochen davon waren echte
look at the before and after of the order-management pro-
cess. In the pilot projects, the lead time was three and a half – 75 %
Prozesszeit. Der Rest bestand aus Rückfragen, Klärungs- und months, of which only two weeks were actually process time.
this kind of project among our managers
Liegezeiten. Zwei Jahre nach Start der Lean Transformation The rest of the period involved follow-up, queries and idle
and employees. And explain the meaning ist die Durchlaufzeit um rund ein Drittel gesunken. Gleich- phases. Two years after the Lean transformation was initiated,
of lean, and why we’re doing it – zeitig wurde die Zahl technischer Störungen um 70 Prozent the lead time has been reduced by a third. At the same time,
in a variety of different situations.” verringert. In den Pilotbereichen hat sich die Gesamtproduk- the number of technical disruptions was lowered by 70%. Total
tivität um 20 Prozent erhöht. Die Aerzener Maschinenfabrik productivity grew by 20% in the pilot areas. Aerzen can now
Klaus-Hasso Heller
stemmt nun mit gleichem Personalaufwand deutlich mehr successfully process far more orders with the same number of
CEO, Aerzener Maschinenfabrik GmbH
Aufträge. Heller zieht ein begeistertes Fazit: „Die Lean Trans- employees. Heller is enthusiastic as he sums up their progress:
formation ist für uns von zentraler Bedeutung. Sie trägt dazu “Lean transformation has been an essential issue for us. It
bei, dass wir auch in der Zukunft die Führung am Weltmarkt helps us guarantee that we can remain global market leaders,
sichern.“ now and in the future.”
10 11
Experts at Work Experts at Work
Gone are the days when automotive for “fleeting” and is an apt way to dynamics. Organizational structures
manufacturers and suppliers with describe how changes are coming have to reorient themselves towards
successful products and services on faster and faster. Uncertainty is VUCA criteria. Agility is what is need-
could be confident that they would becoming more prevalent because ed: there have to be interdisciplinary
still be part of tomorrow’s market. the cornerstones of entrepreneurial teams which have their sights trained
The world is turning faster and activity have long since become less on changing conditions, adapt their
x1000 rpm faster — innovations follow hot on stable than they once were. Com- strategies correspondingly, and
the heels of other innovations, and plexity is constantly increasing, and keep their eyes and ears focused
Dr. Thilo Greshake customers are increasingly unwilling it is becoming harder and harder to on market and customers. In other
Sector Manager Automotive, to accept standard solutions. It may reach the right conclusions when words, the ideal situation is an agile
STAUFEN.AG well happen that a product is consid- observing the markets or the world organization which responds to
ered state-of-the-art when it leaves as a whole. It might even be down- changes promptly. A company that
AUTOMOBILBRANCHE:
the development department but is right impossible, since the ambiguity can adapt quickly and flexibly when-
hopelessly outdated by the time it is around us means that a decision that ever needed, obviously while taking
market-ready. has already been made will still need its own needs into account. With this
IM ROTEN DREH-
to be revisited on a regular basis. sort of effectiveness and efficiency,
Trying to summarize these kinds of a company can concentrate on the
wide-reaching changes in a single How do companies stay successful value chain and human interaction.
ZAHLBEREICH
term is not easy, but there is a good in this environment? Definitely not In addition to creating clear struc-
acronym that fits: VUCA. Volatility, by clinging to the structures and tures, processes and methods, a key
uncertainty, complexity, and am- cultures they are familiar with. If you challenge for businesses to face is
biguity are the factors which are want to master reality, you can’t deny thus developing the proper culture
particular challenges to the compa- it: you have to confront it. Five-year in a company..
nies in the automotive sector today. plans and rigid hierarchies cannot
THE AUTOMOTIVE SECTOR: TIME TO SHIFT GEARS Volatility is related to the Latin word succeed in the face of these new
V orbei sind die Zeiten, in denen
Automobilhersteller und -zulie-
ferer mit erfolgreichen Produkten
höher werdende Geschwindigkeit
von Veränderungen. Unsicherheit
macht sich breit, denn die Grund-
an den VUCA-Kriterien ausrichten.
Agilität ist gefragt: interdisziplinäre
Teams, die stetig die veränderlichen Mehr als 50 Prozent erwarten bereits sehr kurzfristig
und Dienstleistungen sicher sein
konnten, damit auch morgen noch
feste unternehmerischen Handelns
sind längst nicht mehr so stabil, wie
Voraussetzungen im Blick haben, die
Strategien entsprechend anpassen
starke Veränderungen für das eigene Unternehmen.
am Markt zu bestehen. Die Welt man sie einst kannte. Die Komple- und die Augen und Ohren dicht an Over 50% anticipate major changes within their company on a short-term basis.
dreht sich immer schneller: Innova- xität nimmt stetig zu – die richtigen Märkten und Kunden haben.
tion jagt Innovation, Kunden geben Schlüsse aus der Beobachtung der
96 %
sich immer weniger mit der einen Märkte oder der Welt an sich zu zie- Der Idealzustand ist also eine agile
„Wie stark wird sich
89 %
Standardlösung zufrieden. Was als hen, wird schwieriger. Oder vielleicht Organisation, die Veränderungen
Hightech die Entwicklungsabteilung sogar unmöglich, denn das Prinzip frühzeitig erkennt. Sie ist in der Lage,
verlässt, ist vielleicht bei Auslieferung der Mehrdeutigkeit stellt eine einmal sich selbst jederzeit schnell und fle- Ihr Unternehmen
schon hoffnungslos veraltet. getroffene Entscheidung immer xibel anzupassen – natürlich immer verändern in den
wieder auf den Prüfstand. unter Berücksichtigung ihrer eigenen
Derart weitreichende Veränderun- Bedürfnisse. Diese gleichzeitig effizi- kommenden …“
55%
gen mit einem passenden Begriff zu Wie bleiben Unternehmen in diesem ente und effektive Organisation fo- “How much will your company
fassen, ist nicht einfach, aber das Umfeld erfolgreich? Auf jeden Fall kussiert sich auf Wertschöpfung und change in the next...”
Akronym VUCA trifft es recht gut: Vo- nicht, indem sie an gewohnten zwischenmenschliche Interaktion.
latility, Uncertainty, Complexity und Strukturen und Kulturen festhalten. Neben klaren Strukturen, Prozessen
Ambiguity, das sind die Faktoren, die Wer die Realität meistern will, darf und Methoden wird die Kulturent-
gerade auch die Unternehmen der sie nicht verneinen, sondern muss wicklung im Unternehmen damit zu
Automobilbranche heute herausfor- sich ihr stellen. Fünf-Jahres-Pläne einer Schlüsselherausforderung für
dern. Volatilität, trefflich verwandt und starre Hierarchien scheitern die Unternehmen. „sehr stark“ und „stark“
“very strong” and “strong”
TWO YEARS FIVE YEARS TEN YEARS
mit dem lateinischen Begriff für angesichts der neuen Dynamik. Or-
„flüchtig“, beschreibt die immer ganisationsstrukturen müssen sich
(Source: Study: “Success in Change – German change readiness index 2017”; n = 658; spring 2017, STAUFEN.AG)
12 13
In Dialogue In Dialogue
LOCKER
Sie kennen den deutschen Mittelstand und das Silicon You know German mid-sized enterprises and Silicon
Valley. Was machen die Unternehmen dort anders? Valley. What do companies there do differently, and
Und was kann die deutsche Industrie von ihnen lernen? what can German manufacturers learn from them?
ZUR Der wichtigste Unterschied ist, dass man im Silicon Valley
schneller zur Tat schreitet. Wenn in Deutschland ein Unter-
The most important difference is that people in Silicon Valley
get down to business faster. If a German company wants to
INDUSTRIE
nehmen etwas Neues ausprobieren möchte, werden erst mal try something new, they first hold meetings to discuss all of
Meetings einberufen, um ausgiebig die Pros und Contras zu the pros and cons at length. And at the end of all of that, the
diskutieren. Am Ende wird das Ganze dann oft doch wieder decision is usually postponed. In Silicon Valley, people just
4.0
vertagt. Im Silicon Valley probiert man den neuen Ansatz try out the new approach. After a certain amount of time, the
A RELAXED APPROACH einfach aus. Nach einer bestimmten Zeit setzen sich die colleagues sit down together, look at their practical experi-
TO INDUSTRY 4.0 Kollegen wieder zusammen und entscheiden anhand der ences, and decide what the next steps will be.
praktischen Erfahrungen über das weitere Vorgehen.
What lessons did you take back to Germany with you?
Ein Robotik-Projekt hat den Ingenieur und Diplom-Informa- Was haben Sie noch für sich nach Deutschland an
tiker Dr. Andreas Bihlmaier im Jahr 2015 zu Google ins Erfahrungen mitgenommen? In Silicon Valley, companies have a fundamental sense of
Silicon Valley geführt. Trotz eines attraktiven Jobangebots trust in their employees. Within certain limits, employees can
ging er zurück nach Deutschland, um ein eigenes Unterneh- Im Silicon Valley besteht ein grundlegendes Vertrauen in die make their own decisions about budgets and don‘t need to
men zu gründen, die robodev GmbH. Es produziert flexible Mitarbeiter. Sie können bis zu einem gewissen Grad auch go get their supervisors‘ approval every time. At Google, they
Module, mit denen Unternehmen ihren Maschinenpark über Ausgaben selbst entscheiden und müssen nicht jedes say to themselves that administrative expenses should not
erweitern und Teilprozesse automatisieren können. Von der Mal die Genehmigung ihrer Vorgesetzten einholen. Bei end up costing more than an employee’s potential mistake
Mentalität des Silicon Valley hat der 30-Jährige sich vieles ab- Google sagt man sich: „Es kann doch nicht sein, dass die might.
geschaut. Den deutschen Unternehmen rät er, sich auf die Verwaltungskosten höher sind als der mögliche Schaden,
eigenen Stärken zu besinnen. den der Mitarbeiter verursachen kann.“ In Silicon Valley they intensely focus on digital busi-
ness models and are very successful with this approach.
Die Unternehmen im Silicon Valley setzen ja sehr stark Do companies in Germany have to become digital as
In 2015, engineer and computer scientist Dr. Andreas auf digitale Geschäftsmodelle und sind damit außer- well to survive in the future?
Bihlmaier went to Google in Silicon Valley for a robotics ordentlich erfolgreich. Müssen auch die Unternehmen
project. But despite an attractive job offer, he returned to in Deutschland so digital werden, um in der Zukunft German businesses should not make the mistake of trying
Germany to start his own business: robodev GmbH. It pro- bestehen zu können? to directly take on everything that makes its way here from
duces flexible modules that companies can use to expand Silicon Valley. We are not going to be able to beat companies
their plants and automate subprocesses. Now in his early Deutsche Unternehmen sollten nicht den Fehler begehen, like Google or Facebook at their own game. And we shouldn‘t
thirties, Bihlmaier learned a lot of lessons from the Silicon alles, was vom Silicon Valley herüberschwappt, eins zu eins even try.
Valley mentality. He advises German companies to focus zu übernehmen. Wir werden Unternehmen wie Google oder
on their own strengths. Facebook auf ihrem Kerngebiet nicht schlagen. Das sollten Our strengths lie elsewhere. Silicon Valley companies have a
wir auch gar nicht erst versuchen. solid command of IT and B2C business. By contrast, German
companies‘ core competences tend to be in the field of phys-
Denn unsere Stärken liegen ganz woanders. Die Silicon-Val- ical products, especially in mechanical engineering, and in the
ley-Unternehmen beherrschen die IT und das B2C-Geschäft. B2B sector. And German companies should never lose sight
Die Kernkompetenzen der deutschen Unternehmen dagegen of this. They cannot afford to make the mistake of focusing
liegen im Bereich der physischen Produkte, insbesonde- exclusively on digitization and then leaving hardware devel-
re auch im Maschinenbau und im B2B-Geschäft. Und das opment to the Chinese.
sollten deutsche Unternehmen nie aus dem Blick verlieren.
Sie dürfen nicht den Fehler machen, jetzt nur auf die Digita- From the perspective of someone who knows both
lisierung zu setzen, und die Entwicklung der Hardware den worlds, what can you recommend to German compa-
Chinesen überlassen. nies?
Was empfehlen Sie dann den deutschen Unternehmen They should leverage their strengths and expand to include
aus Sicht eines Kenners beider Welten? new elements. Other countries also have companies that
build good motors. But the German industry can hold its own
Die Firmen sollten ihre Stärken nutzen und ihr Portfolio um against inexpensive competition from overseas if they offer
neue Elemente erweitern. In anderen Ländern gibt es auch solutions with a genuine added value. One example could
Unternehmen, die gute Motoren bauen. Die deutsche be if an engine manufacturer develops a service that lets
14 15
In Dialogue
Industrie kann sich aber gegen die günstige Konkurrenz customers test their car‘s engine remotely. However,
Haben Sie das Bewusstsein
für alle Vorgänge in Ihrem
aus dem Ausland behaupten, wenn sie Lösungen mit einem the manufacturer should not lose sight of the fact that its
echten Mehrwert anbietet. Der kann zum Beispiel darin be- main priority is making engines, not the added digital service.
stehen, dass der Kunde den Motor aus der Ferne überprüfen Companies should apply digitization to their core business,
Unternehmen?
kann. Trotzdem darf man nicht vergessen, dass die Haupt- not try to set up an entirely new business. If they are not at
leistung noch immer der Bau des Motors ist, und nicht der the pole position and try to launch into an unfamiliar field,
digitale Zusatzdienst. Die Unternehmen sollten die Digitali- they will not succeed.
sierung auf ihr Kerngeschäft übertragen und kein komplett
neues Geschäft aufziehen. Wenn Sie in einer unbekannten As a start-up that focuses equally on hardware and
Disziplin aus der hinteren Reihe starten, dann werden Sie software, which mistakes do you have to avoid in this
nicht gewinnen. transformation?
Als Start-up-Unternehmen, das auf Hard- und Software Many companies create an IT department and encapsulate
gleichermaßen setzt: Welche Fehler gilt es bei dieser it from their core business. But interdisciplinary collabora-
Transformation zu vermeiden? tion is one of the major strengths of German companies. In
Silicon Valley you are certainly not going to find a business
Viele Unternehmen gründen eine IT-Abteilung und kapseln where mechanical engineers, electrical engineers and pro-
sie vom Kerngeschäft ab. Dabei ist die interdisziplinäre duction planners join forces the way they do here. Compa-
Zusammenarbeit eine der großen Stärken von deutschen nies have to succeed in integrating their IT experts into these
Unternehmen. Im Silicon Valley finden Sie sicher kein interdisciplinary teams. And for this to happen, the experts
Unternehmen, in dem Maschinenbauer, Elektrotechniker have to be together on site.
und Produktionsplaner zusammenarbeiten. Die Unterneh-
men hierzulande müssen es schaffen, IT-Experten in diese It might sound unbelievable, but Google is a real role model
interdisziplinären Teams zu integrieren. Dazu müssen die here. It earns its money with digital services and theoretically
Experten vor Ort sein. could link in all of its employees from their home offices. But
there are still over 20,000 people working at their head-
Es mag erstaunen, aber auch hier ist Google Vorbild: Das quarters in Mountain View. Nothing can replace this direct
Unternehmen verdient sein Geld mit Digitaldiensten und interaction.
könnte doch all seine Mitarbeiter von ihrem Homeoffice aus
anbinden. Trotzdem arbeiten im Hauptsitz Mountain View Many mid-sized companies have massive problems
mehr als 20 000 Mitarbeiter. Die direkte Interaktion lässt sich finding skilled workers who can support them in digiti-
eben durch nichts ersetzen. zation, especially in rural areas. Where are all of these
IT experts supposed to come from?
Viele mittelständische Industrieunternehmen haben
enorme Probleme, Fachkräfte zu finden, die sie bei der My recommendation for businesses: they should work
Digitalisierung unterstützen – gerade in der Provinz. together with start-ups, especially in the field of automation.
Wo sollen die IT-Experten herkommen? Both sides benefit that way. In Germany, there are a lot
of support programs, but there are not nearly enough
Meine Empfehlung an die Unternehmen: Sie sollten mit resources, especially in the engineering sector.
Start-ups kooperieren, gerade auch im Automationsbereich.
Davon profitieren beide Seiten, denn in Deutschland gibt es To develop hardware components, start-ups need equip-
zwar viele Förderprogramme, aber die Mittel reichen gerade ment and a factory hall. This is where manufacturers can Dr. Richard Kahn Takeshi Aritomo
im Engineering-Bereich bei Weitem nicht aus. get involved, since most of them are not producing at full CEO, Mangomexx AG Ishikimeister
capacity. In return, start-ups can support them in areas such
Für die Entwicklung von Hardwarekomponenten brauchen as product development or by making them stakeholders.
Start-ups Maschinen und eine Werkhalle. Hier könnten die A collaborative endeavor could take many different forms.
Unternehmen einspringen, denn meist sind ihre Produkti- The partners just have to find some sort of organizational
onskapazitäten ja nicht voll ausgelastet. Im Gegenzug unter- framework which takes the needs of both parties into
stützen die Start-ups sie dann beispielsweise bei der Pro- account. Steuern Sie sämtliche Bereiche Ihrer
duktentwicklung oder binden sie über eine Beteiligung ein.
Organisation über ein digitales Abbild.
Eine Kooperation kann auf verschiedenen Wegen erfolgen.
Weltweit. In Echtzeit. Und so effizient wie nie.
Die Partner müssen nur einen organisatorischen Rahmen Immer wissen was läuft
finden, der beide Seiten berücksichtigt.
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16 17
Experts at Work Experts at Work
AUCH GRÜNDER-
GEIST BRAUCHT
REGELN. PIONEERING SPIRITS
NEED RULES TOO.
WARUM, DARUM: Wie inspirieren Unternehmer ihre Angestellten - und wie kommen in Teams Entscheidungen
zustande? Die Münchener Professorin Nicola Breugst – eine der jüngsten Professorinnen des Landes – forscht an
diesem spannenden Feld und studiert dafür im Detail Stunden an Videomaterial.
U
nternehmen bauen immer häufiger organisatorisch mehr Entscheider auf die jungen Unternehmen und stürzen
und räumlich um. Sie hoffen dabei auf eine Explosion sich auf Schlagworte wie individuelle Projektteams, schnelle
von Motivation und Ideen. Die Münchener Professo- Entscheidungsmethoden sowie agiles Arbeiten.
rin Nicola Breugst hat die Entscheidungsfindung in jungen
Teams untersucht und erkannt: Die richtige Balance zwi- Genau hier greift Nicola Breugst mahnend ein. Die Wirt-
schen Freiheit und Format ist gefragt. schaftspsychologin ist Professorin für Entrepreneurial
Behavior an der Technischen Universität in München. Ihr
Von Start-ups lernen heißt siegen lernen – solche Formulie- Fokus liegt auf der „people side of entrepreneurship“ – also
rungen sind quer durch die allermeisten deutschen Unter- der Frage, warum Menschen unternehmerisch handeln und
nehmen zu hören. Getrieben von der Digitalisierung und wie sie in jungen, etablierten Teams zusammenarbeiten. Sie
dem Drang, das Innovationstempo zu steigern, blicken immer kennt den Ehrgeiz vieler traditioneller Unternehmen:
STRUCTURE FREEDOM How do entrepreneurs inspire their employees? How do teams make decisions? Professor Nicola Breugst – one
of the youngest professors in Germany – researches this interesting topic in Munich and spends hours watching
video recordings to analyze decision-making processes.
M
ore and more often, companies are making changes to Her focus is on the “people side of entrepreneurship” – in
their structure and the layout of their office. In doing other words, the question as to why people make the business
so, they hope that motivation and creative ideas will decisions they do and how they work in effective young teams.
flourish. Professor Nicola Breugst from Munich studies how Breugst knows that many traditional companies have aspira-
young teams make decisions and realized that it all comes tions, so they make changes: suddenly individual offices give
down to the right blend of freedom and ground rules. way to open-plan workspaces. Suddenly sticky notes can –
and even should – be put all over the walls to mark progress
Learning from start-ups means learning to win, or at least that‘s in various projects. “Fundamentally it’s great for companies to
what they say in most German companies. Driven by digitiza- embrace these methods,” Breugst says. “But you don‘t auto-
tion and the pressure to keep innovating at an increasingly fast matically get somewhere new by spending three months sitting
pace, more and more decision-makers look towards young together in a colorful room.”
companies and find inspiration in concepts like individual proj-
ect teams, fast decision-making methods and agile processes. Joining forces for a good cause
To figure out the widely-cited success factors that make or
And this, according to Dr. Nicola Breugst, is the point where break start-ups, Breugst examines exactly how decisions are
caution is advised. The economic psychologist is a professor of made in these companies. In a sophisticated video analysis,
entrepreneurial behavior at the Technical University of Munich. she and her team study how 20 young teams of
18 19Experts at Work Experts at Work
„Sie starten mit einer Einzelbüros weichen in vielen Abteilungen großzügigen Ge-
meinschaftsflächen, an die Wände dürfen und sollen sogar
nämlich bestehen: Eingefahrene Hierarchien wechseln mit in
die agilen Projektteams, den verpflanzten Mitarbeitern fehlt
noch viel schwieriger, das dann durchzusetzen“, sagt Breugst.
Erfolgreicher meisterten das in ihren Studien vor allem zwei
bunte Post-its geklebt werden, die Fortschritte in Projekten oft eine intrinsische Motivation, am neu eingerichteten Ar- Arten von jungen Teams: zum einen ehemalige Berater, die
rosaroten Brille und dokumentieren. „Grundsätzlich ist es toll, wenn große Unter-
nehmen solche Methoden aufgreifen“, sagt Breugst. „Aber
beitsplatz wirklich mehr zu schaffen. oft Feedbacktools und Incentivierungen aus ihren vorheri-
gen Jobs mit in das Start-up einbrachten, und zum anderen
denken gar nicht man kriegt das nicht automatisch hin, nur weil man drei Mo-
nate zusammen in einem bunt ausgestatteten Raum sitzt.“
Falscher Freund Freiheit
Das Auflösen aller Hierarchien und Vorgaben sowie eine
Gründungen von Menschen, die sich vorher nicht zu intensiv
kannten. „Die nehmen sich in der Regel mehr Zeit, sich ken-
daran, sich Regeln Gemeinsam für das Gute
grenzenlose Freiheit am Arbeitsplatz helfen aber auch nicht,
neue Teams voranzubringen. Dafür tappten die beobachte-
nenzulernen, und bauen früh ein Regelwerk für sich auf.“
Um den viel gerühmten Erfolgsfaktoren auf die Spur zu ten Start-ups häufig in eine andere Falle: „Sie starten mit ei- Klare Vorgaben, aber große Freiheiten und viel Verantwortung
zu geben.“ kommen, analysierte sie, wie genau in Start-ups Entschei-
dungen zustande kommen. Im aufwendigen Videostudium
ner rosaroten Brille und denken gar nicht daran, sich Regeln
zu geben“, sagt Breugst auf der Basis ihrer Erfahrungen aus
– mit diesem diffizilen Mix kamen die jungen Teams am bes-
ten voran. Hilfreich nicht nur für Konzerne und andere Unter-
beobachteten Breugst und ihr Team dafür sekundengenau, dem Videostudium. Gerade in Gründungen von Freunden nehmen mit etablierten Strukturen, sondern auch für Breugst
“They go at things with rose-colored wie 20 junge Gründerteams zu Beschlüssen fanden – von der und Bekannten setze man oft auf informelle Übereinkünfte selbst. Im Frühjahr 2012 wurde sie mit gerade einmal 29
glasses and don‘t even think about Gestik bis zur Wortwahl. Immer wieder setzten die Teammit- („da kauft einer ein Tragerl Bier, wenn ein Ziel nicht erreicht Jahren zur damals jüngsten Professorin an der Technischen
setting rules for themselves.” glieder auf das Gemeinsame an der Unternehmung, zeigten wird“) und verzichtet auf die oft unangenehmen Auseinan- Universität München ernannt, nach Psychologiestudium,
Verständnis für die Positionen der anderen und versuchten, dersetzungen über Übereinkünfte, Incentives und Disziplinar- Forschungsaufenthalten am Max-Planck-Institut für Ökono-
deren Gefühle zu berücksichtigen. „Wir hätten mehr rationa- maßnahmen. mik und in den USA sowie einer Promotion in Jena. „Je mehr
le Dominanz erwartet – dass da so stark auf eine emotionale ich sehe, wie Teams von klaren Strukturen profitieren, desto
Ebene gesetzt wird, hat uns überrascht“, berichtet Breugst. Die großen Probleme kommen dann mehr nutze ich auch diese Metho-
spätestens mit der ersten Krise – den“, berichtet Breugst. Das bedeutet
Ihre Erkenntnis: Solch ein konstruktives Vorgehen war erfolg- und dann fehlen verbindliche Vor- für die kommenden Forschungspro-
reich, weil das Team ein großes Interesse daran hatte, gemein- gaben, wer was bis wann zu tun hat. jekte für ihre Teammitglieder: klare
sam eine gute Entscheidung zu treffen. Ein grundlegendes „Es ist eine riesige Herausforderung, Vorgaben, aber auch „Freiräume, um
Problem bleibt in Konzernen selbst beim räumlichen Umbau sich da durchzunavigieren – und mal herumzuspinnen.“
Professorin Dr. Nicola Breugst
Technischen Universität München
entrepreneurs make decisions second by second, observing ward. The start-ups she has observed each other that well beforehand.
everything from their body language to their choice of words. often get caught in a different trap: “As a rule, they take more time to get
Over and over again, the members of the team collectively “They go at things with rose-colored to know each other and establish a
emphasized the points they had in common, showed empathy glasses and don‘t even think about framework for themselves early on.”
for other people‘s positions, and attempted to take others’ setting rules for themselves,” Breugst
feelings into account. “We would have expected more rational says, based on her video analysis. Especially when friends and Clear guidelines paired with major freedom and responsibil-
dominance, and it really surprised us that so much weight was acquaintances are the founders of the start-up, the focus is of- ity – a challenging blend, and the younger teams handled it
given to the emotional aspect of things,” Breugst states. ten on informal targets (“If a goal isn‘t achieved, someone buys best. This combination is not only beneficial to corporations
us a round to make up for it”), and people tend to sidestep the and other companies with well-defined structures, it is help-
She came to realize that this constructive approach was suc- often unpleasant interactions about agreements, incentives ful for Breugst herself. She initially studied psychology before
cessful because the team was highly invested in making a good and disciplinary measures. doing research and fellowships at the Max Planck Institute
decision together. By contrast, at corporations an inherent of Economics and in the US, followed by a doctorate in Jena.
problem remains even after the office space has been reconfig- The major problems make themselves known by no later than Breugst was named a professor at the Technical University of
ured: the previously established hierarchies still make their way when the first crisis occurs, and then it turns out that there are Munich in early 2012 at the tender age of 29 – the youngest
into the new agile project teams. Employees who have been no clear guidelines about who has to do what and when. “It‘s a at the time. “The more I see how teams benefit from clear
re-assigned to something new often lack the intrinsic motiva- major challenge to navigate your way through a situation like structures, the more I use these methods myself,” Breugst
tion to do work harder at their newly designed workspace. that – and even harder to make it stick,” Breugst says. In her comments. When translating these insights into upcoming
research, there were two kinds of young teams that were research projects for her team members, this means creating
Freedom is a false friend successful in managing the task. The first kind was former clear guidelines as well as “some space to be a little crazy at
Breaking down all company hierarchies, throwing the rule book consultants who often fell back on feedback tools and incen- times.“
out the window, and creating boundless freedom at the work- tives they had experienced in their previous jobs. And the
place are not actually measures that help move new teams for- other was start-ups involving people who did not know
20 219 Questions 9 Questions
9Questions
1. Tell us about something habe. Irgendwann war klar, dass for the task. The one thing they
exceptional that really makes es nicht mehr nebenbei geht, know is whether they can mus-
your company stand out. und da habe ich meine Festan- ter up the will and courage to
stellung gekündigt. Mittlerweile get something off the ground at
The major levels of flexibility mache ich das zweite Start-up in some point. The rest just works
within the entire team. Everyone Vollzeit. itself out. No one ever starts a
can depend on everyone else, company alone; it’s always a job
for Nils Gründler
CEO, Nexolink Solutions AG
and they are willing to adapt and
do things such as take on other
tasks if they need to. Everybody
3. Was genau macht Sie zum
geeigneten Unternehmer?
for multiple people.
4. Companies that are already
is always pitching in. And that’s Das ist schwer zu sagen, denn well-established are afraid of
really important in a team that’s man weiß nie wirklich, ob man disruptors: is this something
Nexolink Solutions AG | Nexolink bietet mobilfunkbasierte still rather small – 15 people. geeignet ist. Das Einzige, das man you worry about too?
Lösungen für automatisierte Bestellungen am „Point of Need“. Most startups change their busi- weiß, ist, ob man irgendwann
Die End-to-End-Lösungen umfassen alles von der Entwicklung ness model once or twice before den Willen und Mut dazu auf- As a startup, you have to feature
der Hardware bis zur Systemintegration. www.nexolink.net they become successful. bringt, etwas zu starten. Der Rest a certain amount of disruption or
ergibt sich. Niemand baut ein you aren’t serving your purpose.
2. When was the moment you Unternehmen ganz alleine auf, Our product is about improving
decided to create a company? dazu gehören immer mehrere. how suppliers and clients work
Nexolink Solutions AG | together so waste can be avoid-
Nexolink offers mobile tech- There was not a single moment. 4. Etablierte Unternehmen ed. And it does so by means of
It’s something I’ve been wanting fürchten sich vor den Disrup- a brand-new approach in the
nology-based solutions for au-
to do since I was in school. And toren – sind Sie auch einer Internet of things. We aren’t
tomated orders at the point of since then, ideas have come and davon? directly squeezing anyone out of
need. Their end-to-end solu- gone which I followed to different the way, so no one needs to feel
tions include everything from extents for various periods of Als Start-up muss man einen threatened by us.
development to hardware all time. At some point I realized I gewissen Grad an Disruption mit-
the way to system integration. couldn’t just keep doing this on bringen, sonst würde man nicht 5. What would you suggest
the side, and I gave up my full- gebraucht. Bei unserem Produkt that a well-established com-
www.nexolink.net
time job. These days I’m working geht es aber darum, die Zusam- pany do to awaken a sense of
full-time at my second startup. menarbeit von Lieferanten und innovative spirit?
1. Was ist eine herausragende Kunden zu verbessern und damit
Eigenschaft, die ihr Unterneh- 3. What exactly is it that Verschwendung zu vermeiden. It seems to me that there’s a very
men beschreibt? makes you the right kind of Und das durch einen ganz neuen simple equation. Every company
businessman? Ansatz im Internet der Dinge. has exactly as much innovative
Die große Flexibilität im ganzen Dabei verdrängen wir niemanden spirit as its leadership demands
Team. Jeder kann sich auf jeden It’s hard to say — no one ever re- direkt, weshalb sich auch nie- and encourages. Period.
verlassen und ist bereit, sich ally knows if they are really suited mand vor uns fürchten muss.
auch umzustellen und z. B. an-
dere Aufgaben zu übernehmen,
wenn es gefordert ist. Da ziehen
immer alle mit. Das ist im der-
zeit noch kleinen Team von 15
Leuten sehr wichtig. Die meisten
Start-ups ändern ihr Geschäfts- „Eine nachhaltige Motivation
modell ein bis zwei Mal, bevor sie
erfolgreich sind. erreicht man nur durch ein gutes
2. Was war der Moment, in Arbeitsklima, spannende Aufgaben
dem Sie sich zum Gründen
entschlossen haben? und indem man selbst motiviert ist.“
Es gab keinen bestimmten
Moment. Die grundlegende “You can only achieve lasting motivation by creating a good working en-
Einstellung dazu hatte ich schon vironment, offering people interesting work and being motivated yourself.”
in der Schulzeit. Es kamen immer
mal wieder Ideen, die ich unter-
schiedlich lange und weit verfolgt
22 239 Questions In My Words
„Die Start-up-Szene
ist aus den Kinder-
schuhen heraus-
5. Was würden Sie ei- Talenten, etwas aus ihrem
gewachsen.“
nem etablierten Unter- Talent zu machen – wobei “The startup scene grew
nehmen raten, um den ich auf keinen Fall jedem
Innovationsgeist neu zu uneingeschränkt dazu
from the ground up here.”
wecken? raten kann, ein Start-up
zu gründen. omy get on your nerves
Ich denke, da gibt es eine 6. Let’s imagine you sometimes? You know,
recht einfache Formel. 8. Hipster-Bart und were in charge of one of the whole hipster beard
Es gibt in jedem Unter- offenes Hemd: Geht your client’s companies and half-unbuttoned
nehmen genau so viel Ihnen die Attitüde in for one month. What shirt thing?
Innovationsgeist, wie es der Digitalwirtschaft changes would you
die Unternehmenslei- auch manchmal auf die make? This is not a pose we
tung fordert und fördert. Nerven? strike, and it’s also some-
Punkt. None. Within a month, thing I rarely see in the
Bei uns gibt es diese you might be able to low- startups in our business Das Büro in Stuttgart ist gleichzeitig auch das Innovationslabor für die Digitalisierung. The Stuttgart office is also the innovation lab for digitization.
6. Sie übernehmen Attitüde nicht und auch in er a few costs or modify environment. But if that’s
einen Monat lang die den Start-ups in unse- some processes. But that what someone likes, it
Geschäftsführung bei
einem Ihrer Kunden.
Welche Veränderung
rem Umfeld sehe ich das
kaum. Aber es stört mich
nicht, wenn jemand das
doesn’t achieve anything
worthwhile. Instead, my
focus would be on a
doesn’t bother me. And
by the same token, I don’t
care if someone wants to
DIE WERTSCHÖPFUNG
würden Sie dort ansto-
ßen?
Gar keine. In einem Mo-
schick findet, genauso wie
mich Anzüge nicht stören.
Das sind Oberflächlich-
keiten. Schwierig wird es
long-term strategy, and
that’s not something you
change in a sustainable
way within a mere month,
wear a suit. All of that is
superficial. The situation
gets tricky, though, when
people sport a certain
WIRD DIGITAL
DISCOVERING DIGITAL ADDED VALUE
nat können Sie vielleicht nur, wenn die Attitüde mit and probably not even kind of attitude and top it
ein paar Kosten senken Arroganz einhergeht. Das within a year. off with arrogance. That
oder Prozesse ändern. stört mich dann sehr. bothers me a lot. Thomas Rohrbach, Geschäftsführer und Thomas Rohrbach, CEO and Co-Founder,
Das bringt aber nichts. 7. What’s the biggest Co-Founder, STAUFEN.DIGITAL NEONEX GmbH STAUFEN.DIGITAL NEONEX GmbH
Mein Fokus liegt eher auf 9. Gründen für den Exit obstacle on the route 9. Let’s talk about
einer langfristigen Strate- – wie ernst meint es die towards the digital creating a startup just Beim Wort Digitalisierung fällt uns Deut- When we hear the word digitization, we Staufen.Digital Neonex hat sich auf
gie und die ändert man deutsche Start-up-Szene economy here in Ger- to flip it. How serious do schen vor allem ein, dass man dadurch noch Germans in particular think of it as a tool to Digitalstrategien, Data Science und
nicht in einem Monat, wirklich? many? you think things real- effizienter verwalten und dirigieren kann. Die manage and govern things more efficiently. Smart Factory spezialisiert. Neben
der digitalen Verknüpfung von Tech-
wahrscheinlich nicht mal ly are on the German wenigsten erkennen die Gelegenheit, einmal Only a few people recognize the opportunity
nologien, Prozessen und Strukturen
in einem Jahr nachhaltig. Die Start-up-Szene ist There are several factors startup landscape? auf eine andere Stelle der Wertschöpfung zu it offers to see added value from a different bietet die Staufen-Tochter auch
aus den Kinderschuhen that play a part, but if I blicken, nämlich auf die Top Line. perspective — the top line. relevante Qualifizierungsprogram-
7. Was ist das hierzu- herausgewachsen. Das had to name only one, I’d The startup scene grew me für Fach- und Führungskräfte
lande größte Hindernis ist mittlerweile eine echte say it’s courage. Compa- from the ground up here, Klar ist nämlich, dass der digitale Fortschritt What‘s clear is that progress in the digital an. Außerdem unterstützt Staufen.
Digital Neonex aktiv die Entwicklung
auf dem Weg in die Industrie, deren Produkt nies lack the courage to and in the meantime it’s a völlig neue Geschäftsmodelle ermöglicht. realm is opening up brand-new business
von Start-ups. Jüngstes Beispiel: die
digitale Wirtschaft? Innovationen und neue work with startups and genuine industry: its prod- Und klar ist auch, dass irgendjemand diese models. And it‘s also clear that someone is Nexolink Solution AG, Spezialist für
Geschäftsmodelle sind. try new things. And inves- ucts are innovations and Geschäftsmodelle für sich entdecken wird – going to discover these business models mobilfunkbasierte Lösungen für
Es sind schon mehrere Es geht um viel Geld und tors lack the courage to new business models. und das sind nicht notwendigerweise unsere for themselves — and that someone is not automatisierte Bestellungen.
Faktoren, aber wenn ich es gibt einen großen finance big ideas. What’s There is a lot of money at etablierten Industrien. necessarily going to be one of the established
Staufen.Digital Neonex specializes
mich auf den wichtigsten Wettbewerb, sowohl bei more, some talented peo- play and a lot of competi- industries.
in digital strategies, data science and
beschränken muss, dann Gründern als auch unter ple also lack the courage tion at stake, both among Der Mut zu Experimenten ist deshalb gefragt smart factories. In addition to digital-
ist das Mut. Es fehlt der Investoren. Keiner hat et- to do something with the startup folks and the wie nie. Und das wiederum bedarf einer neu- So there is more demand than ever for the ly linking technologies, processes and
Mut von Unternehmen, was zu verschenken, kein their talent – although investors. No one can af- en Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen courage to experiment. And that in turn calls structures, the Staufen subsidiary
mit Start-ups zusammen- Geld und keine Zeit. Das I would not in any way ford to give anything away ermutigt werden, Dinge auszuprobieren. Feh- for a new corporate culture. Employees have also offers relevant training pro-
grams for specialists and managers.
zuarbeiten und Neues Geschäft ist sehr ernst- globally recommend that – time or money. Business ler dürfen dabei nicht bestraft, sondern müs- to be encouraged to try out new things. Mis-
Beyond that, Staufen.Digital Neonex
auszuprobieren, es fehlt haft, auch wenn nach everyone should start a is taken very seriously, sen als Lerngelegenheit begriffen werden. takes should not be punished: they should be actively supports the development of
der Mut von Investoren, außen gern die große startup. even if people like to pres- regarded as an opportunity to learn. startups. The most recent example
auch große Ideen zu Lockerheit gezeigt wird, ent a very casual face: the Kurz: Lassen Sie neues Denken zu. is Nexolink Solution AG, an expert in
finanzieren, und es fehlt der Druck ist auf beiden 8. Do the poses you pressure is huge on both In other words, make room for new ways of mobile technology-based solutions
for automated orders.
der Mut von einigen, Seiten groß. see in the digital econ- sides. thinking.
www.staufen-neonex.de
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