Veränderungen in Schweizer KMU - KMU-Spiegel 2018 - FHS St. Gallen
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KMU-Spiegel 2018
Veränderungen in
Schweizer KMU
Inhalt
Das Wichtigste in Kürze: Fünf Erkenntnisse �������������������������������������5
Veränderungen in Schweizer KMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Einleitung �����������������������������������������������������������������������������������������8
Veränderungen aus der Sicht Schweizer KMU ���������������������11
Disruptive Veränderungen und neue Wettbewerber���������� 16
Veränderte Märkte und neue Kundenbedürfnisse ������������ 20
Flexibilisierung und neue Arbeitsformen ����������������������������� 24
Ausblick und Unternehmenserfolg ��������������������������������������� 28
Branchenaspekte ������������������������������������������������������������������������������������ 30
Landwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Produktion ��������������������������������������������������������������������������������������35
Baubranche������������������������������������������������������������������������������������ 39
Gastgewerbe �����������������������������������������������������������������������������������43
IKT-Branche ���������������������������������������������������������������������������������� 49
Dienstleistungen ���������������������������������������������������������������������������53
Gesundheit��������������������������������������������������������������������������������������57
Handel����������������������������������������������������������������������������������������������� 61
Kontakt/Impressum ��������������������������������������������������������������������������������674 Sponsoren
Diese Studie wurde realisiert mit freundlicher Unterstützung von:
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Prüfung − Treuhand − Steuern − Beratung
www.bdo.chDas Wichtigste in Kürze 5
Fünf Erkenntnisse
Viele Unternehmen stellen heute fest, dass sich Erkenntnis III:
der Wettbewerb zunehmend verschärft, Kunden Auf der Marktseite müssen sich Schweizer KMU
immer anspruchsvoller werden und Mitarbei- mit zunehmender Nachfrageunsicherheit und
tende andere Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld sich verändernden Kundenbedürfnissen ausein-
haben. Der KMU-Spiegel 2018 untersucht daher, andersetzen. Während die Gesundheitsbranche
welche Chancen und Risiken Veränderungen für von relativ stabilen Rahmenbedingungen aus-
Schweizer KMU bedeuten. Wie haben sich die geht, sehen produzierende Unternehmen deut-
Branchen in den letzten Jahren verändert? Wie lich grössere Marktschwankungen. Flexibilität
haben sich Wettbewerber und Kunden verän- und Schnelligkeit haben mittlerweile für fast
dert? Was hat sich für Mitarbeitende verändert? alle Branchen eine sehr hohe Bedeutung.
Was sind die zentralen Treiber für diese Verän-
derungen? Was bedeuten die Veränderungen Erkenntnis IV:
für Schweizer KMU? Was können KMU tun, um Schweizer KMU verändern schrittweise ihre in-
wettbewerbsfähig zu bleiben? Diese und wei- terne Struktur hin zu neuen, flexibleren Arbeits-
tere Fragen werden auf der Grundlage einer und Organisationsmodellen, jedoch in unter-
schweizweit durchgeführten Umfrage beleuch- schiedlichem Ausmass. Starke Veränderungen
tet. Aus den Ergebnissen können folgende fünf sind heute schon in der IKT-Branche feststellbar,
Erkenntnisse abgeleitet werden: mittlere im produzierenden Gewerbe und bei
den Dienstleistungen. Weniger Freiräume beste-
Erkenntnis I: hen in der Baubranche, im Gastgewerbe und in
Schweizer KMU erwarten sowohl kurz- als auch der Landwirtschaft.
langfristig grössere Veränderungen in ihrer
Branche, sehen darin aber eher Chancen als Erkenntnis V:
Risiken. Zu den wichtigsten Treibern zählen der Die befragten Unternehmen blicken insgesamt
technologische Wandel und die Veränderung eher optimistisch in die nahe Zukunft. Bei den
der Kundenbedürfnisse. Die verschiedenen Un- meisten Erfolgsindikatoren wie der Umsatzent-
ternehmensbereiche sind unterschiedlich stark wicklung überwiegen die positiven Erwartungen,
von Veränderungen betroffen. Am häufigsten während nur bei der Gewinnmarge in fast allen
wurden Marketing und Vertrieb, Produktion und Branchen eher eine rückläufige Entwicklung
Logistik, Kundendienst/Service sowie IT ge- vorausgesehen wird. Einzig in der IKT-Branche
nannt. KMU nehmen branchenübergreifend überwiegen auch hier die positiven Erwartun-
eine deutlich spürbare Zunahme der Wettbe- gen leicht.
werbsintensität wahr.
Dieser Bericht vertieft die skizzierten Erkennt-
Erkenntnis II: nisse aus der Sicht Schweizer KMU und geht
Disruptive Veränderungen können für die etab- hierbei ausführlich auf branchenspezifische Be-
lierten Anbieter einer Branche eine substanzielle sonderheiten ein.
Bedrohung darstellen. Schweizer KMU nehmen
die Gefahr, die oftmals von neuen Wettbewer- Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.
bern aus anderen Branchen ausgeht, unter-
schiedlich stark wahr. Handel und Gastgewerbe Institut für Unternehmensführung IFU-FHS,
sehen grössere Bedrohungen, während die Fachhochschule St.Gallen
Gesundheitsbranche weniger besorgt zu sein
scheint.6
7 Veränderungen in Schweizer KMU
8 Einleitung
«Wenn die Veränderungsrate innerhalb des Unternehmens niedriger ist als
die Veränderungsrate ausserhalb, dann befindet sich das Unternehmen in
ernsthaften Schwierigkeiten.»
Rigo Tietz Diese Aussage stammt von Jack Welsh, ehema- steuern nur noch klein ist. Der KMU-Spiegel
Franziska Weis liger CEO des amerikanischen Mischkonzerns 2018 untersucht daher, welche Chancen und
General Electric, der für seine konsequente Un- Risiken Veränderungen für Schweizer KMU be-
ternehmensführung, aber auch seine radikalen deuten.
Managementmethoden bekannt geworden ist.
Der entscheidende Punkt besteht darin, dass Ziel der Studie
die meisten strategischen Fehler in guten Zeiten Viele Unternehmen stellen heute fest, dass sich
gemacht werden und nicht etwa dann, wenn es der Wettbewerb zunehmend verschärft, Kunden
einem Unternehmen schlecht geht. Denn wenn immer anspruchsvoller werden und Mitarbei-
es im Unternehmen gut läuft, die Auftragsbü- tende andere Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld
cher gefüllt und die Kapazitäten ausgelastet haben. Die vorliegende KMU-Studie beschäftigt
sind, dann fällt es vielen schwer, Veränderungen sich daher mit Veränderungen im Wettbewerbs
zu erkennen. Gleichzeitig fällt es nochmals umfeld, bei Mitarbeitenden und bei Kunden.
schwerer, strategische Massnahmen zu ergrei- Folgende Fragestellungen stehen im Mittel-
fen, die heute als störend oder sogar schmerz- punkt der Untersuchung:
lich empfunden werden, auch wenn sie langfris- Wie haben sich Branchen in den letzten Jah-
tig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ren verändert?
sicherstellen sollen. Wie haben sich Wettbewerber und Kunden
verändert?
Eine strategische Krise kommt immer als Erstes, Was hat sich für Mitarbeitende verändert?
wird aber in der Praxis oftmals erst sehr spät Was sind die zentralen Treiber für diese Ver-
erkannt, wenn beispielsweise die Erträge ein- änderungen?
brechen oder gar die Liquidität gefährdet ist Was bedeuten die Veränderungen für Schwei-
und somit das gesamte Unternehmen auf dem zer KMU?
Spiel steht. Dann ist es in der Regel bereits zu Was können KMU tun, um wettbewerbsfähig
spät, da der Handlungsrahmen zum Gegen- zu bleiben?
Wie viele Mitarbeitende beschäftigt Ihr Unternehmen?
2%
16% Weniger als 10 Mitarbeitende
10 bis 49 Mitarbeitende
50 bis 249 Mitarbeitende
53% 250 und mehr Mitarbeitende
29%
n=577
Abbildung 1: Anzahl Mitarbeitende Quelle: IFU-FHS (2018)Wie hoch war Ihr Umsatz im letzten Geschäftsjahr? 9
Weniger als CHF 500'000 34%
CHF 500'000 bis unter CHF 1 Mio. 12%
CHF 1 Mio. bis unter CHF 2 Mio. 13%
CHF 2 Mio. bis unter CHF 5 Mio. 13%
CHF 5 Mio. und mehr 28%
n=577
Abbildung 2: Umsatz Quelle: IFU-FHS (2018)
Diese und weitere Fragen stehen im Mittel- schnellere Entscheidungen ermöglichen kön-
punkt des diesjährigen KMU-Spiegels. Die Er- nen. Abbildung 1 zeigt, dass über die Hälfte der
gebnisse dieser Studie sollen praxisnahe Ant- befragten Unternehmen weniger als zehn Mit-
worten liefern und mögliche Handlungsfelder arbeitende beschäftigen und somit zu den so
für Unternehmen aufzeigen. genannten Mikrounternehmen zählen. Kleinun-
ternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitenden sind
Vorgehen in der Stichprobe mit 29% vertreten, während
Die Ergebnisse und Erkenntnisse der diesjähri- 16% der Befragten 50 bis 249 Beschäftigte
gen Studie basieren auf einer schriftlichen On- zählen und als mittlere Unternehmen gelten.
line-Befragung, die bei Schweizer KMU durch-
geführt wurde. Um das Gesamtbild breiter Die Grösse der Unternehmen, die an der dies-
abstützen und fundierter interpretieren zu kön- jährigen Umfrage teilgenommen haben, spie-
nen, wurden Experteninterviews mit Vertretern gelt sich auch im Jahresumsatz wieder. Abbil-
unterschiedlicher Branchenverbände geführt. dung 2 macht deutlich, dass gut ein Drittel der
Ausserdem gab es Gespräche mit Unterneh- befragten Unternehmen im letzten Geschäfts-
men, die praxisnahe Einblicke in die verschiede- jahr einen Jahresumsatz von weniger als CHF
nen Themenbereiche ermöglichten. 500'000 erzielten. Auf der anderen Seite er-
reichten deutlich mehr als ein Viertel (insgesamt
Die Online-Befragung wurde im Januar 2018 28%) einen Umsatz von mehr als CHF 5 Millio-
durchgeführt. Die Stichprobe umfasst insgesamt nen. Diese Unternehmen kommen zumeist aus
577 Fälle. Die Fragen wurden in der Regel von dem produzierenden Gewerbe. In dieser Bran-
einem Mitglied der Geschäftsleitung beantwor- che werden im Vergleich mit den anderen Be-
tet, da Veränderungen zumeist eine strategi- reichen die höchsten durchschnittlichen Jah-
sche Bedeutung für Unternehmen haben. Der resumsätze erwirtschaftet.
Fokus der Untersuchung liegt auf kleinen und
mittleren Unternehmen, die im Vergleich zu
Grossunternehmen spezielle Eigenschaften und
Besonderheiten aufweisen. Diese können bei
Veränderungen sowohl Vorteile als auch Nach-
teile bedeuten. So können beispielsweise feh-
lende finanzielle oder personelle Ressourcen
den Handlungsrahmen für strategische Mass-
nahmen einschränken, während jedoch flachere
Hierarchien oder die Nähe zu den Eigentümern10 In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
3%
17%
15%
Baubranche
Produktion
Dienstleistungen
8%
IKT-Branche
16%
Handel
Gastgewerbe
12% Gesundheit
Landwirtschaft
11% 18%
n=577
Abbildung 3: Verteilung nach Branchen Quelle: IFU-FHS (2018)
Die Besonderheit der Studie besteht darin, dass Abschnitt geht es um das Wettbewerbsumfeld
unterschiedliche Branchen, wie die dynamische der befragten KMU, wobei vor allem disruptive
Informations- und Kommunikationstechnolo- Veränderungen in den unterschiedlichen Bran-
gie-Branche (IKT-Branche), das produzierende chen näher betrachtet werden. Der dritte Teil
Gewerbe oder die tendenziell eher stabile Bau- beschäftigt sich mit Veränderungen auf der
branche unter die Lupe genommen wurden. Markt- und Kundenseite, wobei Aspekte wie
Hierbei geht es darum, Gemeinsamkeiten, Un- Kundennutzen und Kundenmanagement in den
terschiede und Besonderheiten auszuarbeiten Mittelpunkt rücken. Im vierten Abschnitt geht
und Konsequenzen abzuleiten. In diesem Jahr es um Veränderungen innerhalb der befragten
wurden erstmalig auch landwirtschaftliche Be- Unternehmen, sodass insbesondere die Mitar-
triebe aus dem primären Sektor befragt, da beitenden sowie die Bedeutung von flexiblen,
diese Branche in der Wahrnehmung der Schwei- neuen Arbeitsformen betrachtet werden. Der
zer Bevölkerung wichtige Aufgaben und Funk- fünfte Teil stellt die aktuelle Situation Schweizer
tionen erfüllt. Abbildung 3 zeigt die Verteilung KMU anhand zentraler Erfolgsindikatoren über-
der untersuchten Branchen auf. Es wurde da blicksartig dar.
rauf geachtet, dass die Anzahl der Antworten in
jeder Branche ausreichend ist, um den Ergeb- Der KMU-Spiegel 2018 zeichnet ein umfassen-
nissen eine möglichst hohe Aussagekraft bei- des und facettenreiches Bild über Veränderun-
messen zu können. Die Aussagen zur Branche gen in Schweizer KMU. Die Unterschiede und
Landwirtschaft sollten aufgrund ihrer geringen branchenspezifischen Besonderheiten werden
Fallzahl lediglich als Tendenzaussagen behan- in den Branchenberichten aufgezeigt, die mit
delt werden. informativen Praxisbeispielen die vorliegende
Studie vertiefen.
Aufbau
Die zentralen Erkenntnisse werden im nachfol-
genden Gesamtüberblick dargestellt, der sich
Danksagung
allgemein mit den Chancen und Risiken von
Ein besonderer Dank gilt den Sponsoren der
Veränderungen in Schweizer KMU auseinander-
Studie. Der KMU-Spiegel 2018 konnte dank
setzt. In diesem Kontext werden die wichtigsten
der finanziellen Unterstützung und der inhalt-
Treiber bzw. Auslöser für Veränderungen darge-
lichen Begleitung von Helvetia Versicherungen
stellt und die in den Unternehmen am meisten
und BDO Schweiz durchgeführt werden.
betroffenen Bereiche aufgezeigt. Im zweitenVeränderungen aus der Sicht 11
Schweizer KMU
Veränderungen haben eine grosse strategische zu mehr Leistung führt und neue Anwendungen Rigo Tietz
Bedeutung, da sie die langfristige Wettbe- ermöglicht. Vor etwas mehr als 10 Jahren kam
werbsfähigkeit von Unternehmen positiv oder das erste iPhone auf den Markt. Heute können
negativ beeinflussen können. Dies verlangt von sich viele Menschen ein Leben ohne Smartpho-
der Geschäftsleitung ein waches Auge und ein ne kaum noch vorstellen. Die Veränderungen,
gutes Gespür für das erforderliche, das mach- die sich dadurch auch für Unternehmen anderer
bare und das zumutbare Mass an Veränderun- Branchen ergeben haben, sind substanziell –
gen im eigenen Unternehmen. Die gute Nach- man denke nur an die zahlreichen Apps, die
richt besteht daher darin, dass vielen Schweizer heute vielerorts eine wichtige Rolle spielen.
KMU durchaus bewusst ist, dass sich in ihrer Schliesslich gewinnen Informations- und Kom-
Branche innerhalb des nächsten Jahres einiges munikationstechnologien in allen Branchen
verändern wird. Abbildung 4 zeigt auf, dass zunehmend an Bedeutung. Bei jungen Start-ups
rund ein Drittel der Befragten sogar von starken aus unterschiedlichsten Bereichen sind IKT-An-
Veränderungen ausgehen. Noch deutlicher wird wendungen fast immer ein zentraler Baustein
das Bild, wenn die Unternehmen weiter in die des Geschäftsmodells.
Zukunft blicken. Innerhalb der nächsten zehn
Jahre wird es nach Meinung von über zwei Drit- Das Gesamtbild ist durchaus stimmig, Schwei-
teln der Umfrageteilnehmer sehr starke Verän- zer KMU sind vorgewarnt. Veränderungen kön-
derungen geben. nen Chancen oder Risiken bedeuten, je nach
Unternehmen und je nach Perspektive. In die-
Erwartungsgemäss geht man in schnelllebigen sem Zusammenhang werden unterschiedliche
Branchen, wie IKT-Unternehmen, von grösseren Bilder sichtbar. Wenn man in den letzten Jahren
Veränderungen aus, während beispielsweise in etwas zu Veränderungen in den Medien gelesen
der Baubranche oder der Landwirtschaft die oder gehört hat, dann standen diese oftmals im
Uhren etwas langsamer zu ticken scheinen. Die Zusammenhang mit dem Verlust von vielen Ar-
Antworten der befragten Unternehmen aus der beitsplätzen. Manchmal kursieren hier dramati-
Baubranche haben gezeigt, dass einzelne The-
men, wie beispielsweise «Building Information
Innerhalb des nächsten Jahres Innerhalb der nächsten 10 Jahre
Modeling» zur Unterstützung der Planung und wird sich unsere Branche wird sich unsere Branche
Erstellung eines Gebäudes mit digitalen Tools,
mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Wenn
man Branchenvertretern jedoch die Frage stellt,
33%
was sich in den letzten zehn Jahren tatsächlich
verändert hat, dann kommen viele zur gleichen
72%
Erkenntnis. Die Art und Weise, wie ein Haus,
eine Strasse oder ein Kanal gebaut werden, hat
sich nicht fundamental verändert. In der Bau-
56%
branche ist die Innovationsgeschwindigkeit
folglich vergleichsweise niedrig. Ganz anders
sieht es im IKT-Umfeld aus, wo das so genannte 25%
«Mooresche Gesetz» (Moore's Law) gilt. Dieses 11%
3%
besagt, dass sich die Anzahl der Komponenten
in einem integrierten Schaltkreis alle 12 bis 24 kaum verändern eher stark verändern sehr stark verändern
Monate verdoppelt. Das bedeutet eine rasante n=577
Zunahme der Komplexität dieser Systeme, die Abbildung 4: Veränderungen in Schweizer KMU Quelle: IFU-FHS (2018)12 sche Zahlen. Doch hier liegt ein klassischer Bei den offenen Antworten wurden als Risiken
Denkfehler vor: Es fällt uns viel leichter, Arbeits- oftmals die Punkte Preiszerfall, Kostendruck
plätze und Stellenprofile zu erkennen, die be- und sinkende Margen, Globalisierung und zu-
droht sind, als solche, die durch die Veränderun- nehmender internationaler Wettbewerb, abneh-
gen neu entstehen. Dies zeigt die Geschichte der mende Kundentreue und neue Kundenbedürf-
Automation sehr deutlich, die in gewissen nisse sowie der Mangel an qualifiziertem
Branchen ja schon seit 200 Jahren am Werk ist. Personal genannt. Bei den Chancen wurden
Insgesamt sind hier mit grosser Regelmässigkeit Aspekte wie die Digitalisierung und Nutzung
mehr neue Stellen entstanden, als weggefallen neuer Technologien, der Fokus auf bestimmte
sind. Einiges deutet darauf hin, dass dies auch Marktnischen oder der Standort Schweiz in Ver-
für die kommenden 10 oder 20 Jahre der Fall bindung mit der sehr positiven Aussenwahrneh-
sein wird. Insofern überrascht es auch nicht, mung als Synonym für Qualität und Zuverlässig-
dass die befragten Unternehmen der diesjähri- keit angegeben.
gen KMU-Studie im Hinblick auf zukünftige
Veränderungen eher die positiven Seiten sehen. Was sind Treiber, Auslöser und Hintergründe für
Wie aus Abbildung 5 ersichtlich wird, überwiegt Veränderungen in den Unternehmen? Es gibt
der Optimismus. Mehr als die Hälfte aller Be- sowohl interne Treiber, die eine Veränderung
fragten sehen eher Chancen, während für nur auslösen können, beispielsweise ein Führungs-
rund 20% die Risiken überwiegen, der Rest ist wechsel oder eine Unternehmenskrise. Auf der
bei dieser Frage unentschlossen. Besonders op- anderen Seite kann der Anstoss auch von aus-
timistisch sind wiederum Unternehmen aus der sen aus dem Unternehmensumfeld kommen,
IKT-Branche – fast drei Viertel sehen hier eher beispielsweise eine Wirtschaftskrise oder der
Chancen – und aus dem Dienstleistungssektor, Eintritt eines neuen Wettbewerbers. Ergebnisse
wo für rund zwei Drittel der KMU die positiven der Studie zeigen, dass es für die befragten
Aspekte überwiegen. Etwas weniger optimis- KMU zwei Haupttreiber für Veränderungen gibt:
tisch zeigen sich hingegen Unternehmen aus Hierzu zählen der technologische Wandel und
der Landwirtschaft. Bei nur etwas mehr als ei- Veränderungen der Kundenbedürfnisse. Abbil-
nem Viertel überwiegen die Chancen, während dung 6 zeigt, dass im Gesamtdurchschnitt 56%
rund ein Drittel eher die Risiken sehen. Die üb- aller Befragten den technologischen Wandel als
rigen Branchen liegen im Durchschnitt der Ge- einen der wichtigsten Treiber. Mehr als die Hälf-
samtstichprobe. te der KMU sehen sich mit veränderten Kun-
denbedürfnissen konfrontiert.
Wie bewerten Sie die zukünftigen Veränderungen in Ihrer Branche?
Gesamt 20 28 52
IKT-Branche 8 19 73
Dienstleistungen 9 25 66
Gastgewerbe 23 25 52
Baubranche 21 33 46
Produktion 19 36 45
Handel 27 29 44
Gesundheit 30 27 43
Landwirtschaft 33 40 27
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Eher Risiken Unentschieden Eher Chancen
n=577
Abbildung 5: Chancen und Risiken Quelle: IFU-FHS (2018)Welches sind die wichtigsten Treiber für Veränderungen in Ihrem 13
Unternehmen?
Technologischer Wandel 56 Gesamt
Veränderung der Kundenbedürfnisse 51
Neue gesetzliche Vorschriften 38
Konkurrenz aus dem Ausland 29
Konkurrenz aus dem Inland 22
Konjunkturelle Einflüsse 15
Entwicklung des Wechselkurses 12
Demografische Entwicklungen 12
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
n=577 (Mehrfachantworten möglich)
Abbildung 6: Treiber für Veränderungen Quelle: IFU-FHS (2018)
Der technologische Wandel betrifft alle Unter- der Wand.» Und selbst diese Aussage greift
nehmen und umfasst unter anderem Verände- noch zu kurz. Denn eigentlich wollen Kunden
rungen im Rahmen der zunehmenden Nutzung gar kein Loch in der Wand haben, sondern ein
digitaler Technologien. Dieser Aspekt ist für Un- Bild aufhängen, die neue Lampe aufhängen
ternehmen aus der IKT-Branche und aus dem oder das Regal sicher befestigen. Löcher in der
Dienstleistungssektor besonders wichtig, wäh- Wand sind für diese Aufgaben nicht zwingend
rend KMU aus den Bereichen Gastgewerbe, Ge- notwendig, manchmal sogar lästig, wenn sie
sundheit und Landwirtschaft diesen Punkt ten- beim nächsten Umzug wieder entfernt werden
denziell etwas weniger Bedeutung beimessen. müssen. Die Veränderung der Kundenbedürfnis-
se spielt vor allem für Unternehmen aus dem
Die Veränderung der Kundenbedürfnisse ist für Gastgewerbe eine zentrale Rolle, während KMU
Unternehmen oftmals schwer greifbar. Der ehe- aus der Baubranche, der Landwirtschaft und
malige Harvard-Professor Theodore Levitt sagte dem Gesundheitswesen diesen Punkt etwas
hierzu sinngemäss: «Menschen wollen keine weniger stark gewichten als der Gesamtdurch-
Bohrmaschine kaufen, sie wollen ein Loch in schnitt.
Welche Unternehmensbereiche sind am stärksten von Veränderungen
betroffen?
Marketing und Vertrieb 33 Gesamt
Produktion und Logistik 31
Kundendienst/Service 30
IT 28
Einkauf 21
Personal/HR 20
Finanzen 18
Forschung und Entwicklung 12
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
n=577 (Mehrfachantworten möglich)
Abbildung 7: Bereiche im Unternehmen Quelle: IFU-FHS (2018)14 Veränderungen sind grundsätzlich für alle Be- Unterschied ausmachen, wenn es um die Wahl
reiche eines Unternehmens relevant, allerdings des nächsten Urlaubsziels geht.
sind diese unterschiedlich stark betroffen. Ab-
bildung 7 zeigt die Unterschiede im Ge- Der Bereich IT verändert sich zwar im Zuge der
samtüberblick auf und macht deutlich, dass die Digitalisierung in allen Unternehmen, jedoch
Bereiche Marketing und Vertrieb, Produktion gibt es für KMU aus der IKT-Branche mit Ab-
und Logistik, Kundendienst/Service sowie IT von stand die grössten Veränderungen. Der Bereich
den befragten KMU am häufigsten genannt Informatik nimmt rasant an Komplexität zu, so
wurden. Zwischen den Branchen gibt es noch dass es für Unternehmen schwierig ist, Genera-
deutlichere Unterschiede. Marketing und Ver- list zu bleiben und die Übersicht zu behalten.
trieb sind beispielsweise für die Sektoren Gast- Die Spezialisierung wird folglich noch weiter
gewerbe, Landwirtschaft und Handel besonders zunehmen. Im Softwarebereich werden Ent-
wichtig, während Unternehmen aus dem Be- wicklungsintervalle immer kürzer, IT-Applikatio-
reich Gesundheit in diesem Punkt kaum Verän- nen zunehmend ins Internet verlagert, und
derungen wahrnehmen. Viele landwirtschaftli- einzelne Applikationen müssen miteinander
che Betriebe versuchen mittlerweile, ihre vernetzt und zu einer Gesamtlösung zusam-
Produkte direkt über den eigenen Hofladen zu mengefügt werden. Folglich müssen Soft-
vermarkten, da Frische und Regionalität für wareentwickler ihre eigene IT-Umgebung sowie
Kunden immer wichtiger werden. Einige Unter- ihre Entwicklungstools und Infrastruktur perma-
nehmen (wie etwa die Juckerfarm im zürcheri- nent anpassen, um den Anforderungen gerecht
schen Seegräben) haben sich zu einem Erleb- zu werden.
nisbauernhof entwickelt und vermarkten sich
als Ausflugsziel und Veranstaltungsort. Der di- Abbildung 8 zeigt beispielhaft auf, welche Aus-
rekte Kontakt zum Endkunden erfordert dann wirkungen Veränderungen für KMU aus unter-
deutlich höhere Anstrengungen im Marketing, schiedlichen Branchen haben. Die befragten
insbesondere bei Werbung und Kommunikation. Unternehmen nehmen tendenziell eine starke
Zunahme der Wettbewerbsintensität wahr. Bei
Produktion und Logistik sind besonders wichtig diesem Punkt gibt es keine grossen Unterschie-
für Unternehmen aus dem produzierenden Ge- de zwischen den untersuchten Branchen. Die
werbe und der Landwirtschaft, während diese Veränderungen im Hinblick auf das Geschäfts-
Themen für KMU aus der IKT-Branche, dem modell werden branchenübergreifend als
Gastgewerbe und der Gesundheitsbranche eine durchschnittlich eingeschätzt. Deutliche Unter-
eher untergeordnete Rolle spielen. Produzieren- schiede gibt es hingegen bei der Frage zur Fi-
de Unternehmen können sich am Standort nanzierung. Unternehmen aus den Bereichen
Schweiz in der Regel nur dann behaupten, Landwirtschaft und Gastgewerbe fällt es zuneh-
wenn sie bei ihren Prozessen einen hohen Au- mend schwer, für ihre Vorhaben eine Finanzie-
tomatisierungsgrad erreichen und bei ihren rung zu realisieren oder Investoren zu gewin-
Produkten der Konkurrenz aus dem Ausland nen. Die Verlagerung von Kernaktivitäten ins
immer einen Schritt voraus sind. Ausland spielt aus Sicht der Studienteilnehmer
vor allem für produzierende Unternehmen eine
Kundendienst und Service gehören im Gastge- wichtige Rolle. Grosse Industrieunternehmen
werbe und im Gesundheitsbereich zu den Be- verteilen ganz bewusst ihre wertschöpfenden
reichen, die am stärksten von Veränderungen Tätigkeiten auf unterschiedliche Währungsräu-
betroffen sind. Deutlich weniger ist dies hinge- me, um Schwankungen besser ausgleichen und
gen in Landwirtschaft und Produktion der Fall. Risiken entsprechend abfedern zu können.
Durch die Kundenbewertungen auf Online-Por- KMU mit begrenzten Ressourcen steht dieser
talen werden beispielsweise die positiven wie Weg nur eingeschränkt zur Verfügung. Dennoch
auch negativen Erfahrungen von Restaurant- zeigen die Ergebnisse, dass diese Thematik für
oder Hotelgästen geteilt und transparent ge- die Branche deutlich wichtiger ist als für Unter-
macht, so dass sich die Rolle der Kunden stark nehmen aus anderen Bereichen.
verändert hat. Ein freundlicher Service kann denWas sind die Auswirkungen von Veränderungen? 15
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
In unserer Branche nimmt die Wettbewerbsintensität
kontinuierlich zu.
Die Art und Weise, wie unser Geschäft funktioniert,
verändert sich sehr stark.
Für Unternehmen unserer Branche wird es immer
schwieriger, Projekte zu finanzieren oder Investoren
zu finden.
In unserer Branche verlagern immer mehr
Unternehmen ihre Kerntätigkeiten teilweise oder
ganz ins Ausland.
Gesamt Landwirtschaft Gastgewerbe
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
In unserer Branche nimmt die Wettbewerbsintensität
kontinuierlich zu.
Die Art und Weise, wie unser Geschäft funktioniert,
verändert sich sehr stark.
Für Unternehmen unserer Branche wird es immer
schwieriger, Projekte zu finanzieren oder Investoren
zu finden.
In unserer Branche verlagern immer mehr
Unternehmen ihre Kerntätigkeiten teilweise oder
ganz ins Ausland.
Gesamt Produktion Baubranche
n=577
Abbildung 8: Auswirkungen von Veränderungen Quelle: IFU-FHS (2018)
Fazit:
Schweizer KMU erwarten sowohl kurz- als
auch langfristig grössere Veränderungen in
ihrer Branche, sehen darin aber eher Chan-
cen als Risiken. Zu den wichtigsten Treibern
zählen der technologische Wandel und die
Veränderung der Kundenbedürfnisse. Die ver-
schiedenen Unternehmensbereiche sind
unterschiedlich stark von Veränderungen
betroffen, am häufigsten wurden Marketing
und Vertrieb, Produktion und Logistik, Kun-
dendienst/Service sowie IT genannt. KMU
nehmen branchenübergreifend eine deutlich
spürbare Zunahme der Wettbewerbsinten
sität wahr.16 Disruptive Veränderungen und neue
Wettbewerber
Roland Waibel Roaming und SMS-Dienste waren über viele sie die digitale Speicherung von Audiodaten
Jahre die Milchkühe der Telekombranche. Heute ermöglichte, mehr Musiktitel darauf Platz fan-
werden die Erträge immer kleiner, denn Whats- den und sich die Tonqualität enorm verbesserte.
App und Co. machen den etablierten Anbietern Man hatte plötzlich das Gefühl, zu Hause in
das Leben schwer. Die neuen Wettbewerber einem Konzertsaal zu sitzen. Die Compact Disc
kommen auch nicht etwa aus der gleichen, be- war eine Produktinnovation. Sie stellte für die
kannten Branche, sondern aus einem ganz an- Musikindustrie, die massgeblich durch den Ver-
deren Bereich. In diesem Fall sind es die gros- kauf von Tonträgern geprägt war, jedoch keine
sen Internetgiganten, die den Unternehmen aus disruptive Bedrohung dar. Im Gegenteil: Die
der Telekombranche einen Teil des lukrativen bestehenden Anbieter konnten ihre Umsätze
Geschäfts streitig machen. Ähnliche Entwick- weiter steigern. Die Disruption setzte in der
lungen sind derzeit auch in vielen anderen Branche erst später ab dem Jahr 2000 in zwei
Branchen wie Medien, Finanzdienstleistungen Stufen ein. Ein immer flächendeckenderes und
oder Automobilindustrie zu beobachten. Sie schnelleres Internet sowie die mp3-Technologie
befinden sich allerdings oftmals noch ganz am machten die Speicherung und Übertragung von
Anfang. Musik auf Computern und tragbaren Musikab-
spielgeräten leicht und einfach möglich. Zuerst
Wenn eine bestehende Branche durch neue kam Apple mit der Download-Plattform iTunes,
Angebote «umgepflügt» wird und diese einen auf der man sich einzelne Titel von vielen ver-
wesentlichen Teil der bestehenden Produkte schiedenen Musikern herunterladen konnte.
und Dienstleistungen ersetzen, dann handelt es Heutzutage sind es Spotify und weitere Strea-
sich in der Regel um disruptive Veränderungen. ming-Plattformen, welche in einem Abo prak-
Diese können das Wettbewerbsumfeld sehr tisch unlimitiert Musik zur Verfügung stellen.
stark durchschütteln, wie es das Beispiel der Die bestehenden Anbieter von klassischen Ton-
Musikindustrie eindrücklich zeigt. Viele Füh- trägern haben an die neuen Wettbewerber
rungskräfte, die heute in der Geschäftsleitung massiv Umsätze verloren, da diese die Wünsche
den Kurs ihrer Unternehmen bestimmen, zählen der Hörer einfacher, günstiger und letztendlich
noch zu der Generation, die mit Kassetten und auch besser erfüllen konnten. Die Disruption
Schallplatten aus Vinyl gross geworden ist. kommt also oft wie eine Abrissbirne daher, die
Dann kam die Compact Disc, die einen mass- den bisherigen Firmen die Umsätze zerschlägt.
geblichen technischen Fortschritt darstellte, da
Music News Books Tv Movies Airlines Banking Retail Automotiver Pharma Healthcare
Abbildung 9: Disruptiver Tornado Quelle: Universal Music (2015)Umsatzrückgang physischer Medien 17
Indexierte Umsatzentwicklung:
Veränderung in Prozent seit 2007
100
90 Bücher
80 -23%
70
60
50
40
Filme (z.B. DVDs)
30 -69%
20 Tonträger
10 (z.B. CDs)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
-78%
Abbildung 10: Umsatzrückgang bei physischen Medien Quelle: Statista
Ein aktuelles Beispiel zu Musik und Büchern frame-Computern schnitten PCs bezüglich Re-
aus der Schweiz ist Ex Libris. Der Umsatz mit chenleistung deutlich schlechter ab. Für viele
Tonträgern ist in den letzten sieben Jahren um Kunden – kleinere Unternehmen oder Privatper-
70% eingebrochen, und in den anderen Berei- sonen – war diese Leistung aber völlig ausrei-
chen – dem Verkauf von Filmen oder Büchern chend, d. h. für die Bedürfnisse vieler Nachfra-
– sieht es nicht viel besser aus. Ex Libris ger gut genug. Ausserdem war der Preis
schliesst zahlreiche Filialen, sodass am Ende deutlich niedriger, sodass sich viel mehr Kunden
nur noch wenige Standorte übrigbleiben. Den- einen Computer leisten konnten. So konnte Bill
noch ist dem Unternehmen die Veränderung Gates 1980 für Microsoft eine neue Vision ver-
bzw. die Transformation in den Onlinehandel künden: «A computer on every desk and in
gut gelungen. Mehr als 60% des Umsatzes every home.» Die Rechenleistung der PCs wur-
wird bereits über das Internet generiert, sodass de dann laufend besser, sodass die grossen
Ex Libris mittlerweile zu den Top 10 im gesam- Mainframe-Computer mit der Zeit verdrängt
ten Schweizer Onlinehandel zählt. Das Unter- wurden. Heute hat ein Handy deutlich mehr
nehmen hat die disruptive Veränderung gut Rechenleistung als der Bordcomputer bei der
gemeistert, musste aber kräftig Federn lassen, Mondlandung 1969. Mittlerweile wurde der PC
d. h. einen Umsatzrückgang verkraften, Filialen aus vielen Bereichen von Smartphones und Ta-
schliessen und Stellen abbauen. blets verdrängt.
Ein weiteres Beispiel ist die Computerbranche. Zusammenfassend bedeuten disruptive Verän-
Zu Beginn haben grosse Mainframe-Computer derungen: Neue Produkte tauchen auf, die ein-
ganze Wohnzimmer gefüllt. Sie waren ausge- facher und meist günstiger als die bestehenden
sprochen teuer, sodass sich nur das Militär, Uni- Angebote sind. Viel mehr Menschen können
versitätsbibliotheken und wenige Grossfirmen sich nun diese Produkte leisten, die deren Be-
so ein Gerät leisten konnten. Zu der Zeit fiel der dürfnisse gut genug erfüllen, aber in der Regel
denkwürdige Satz: «Ich denke, dass es einen weniger leistungsstark als die bestehenden
Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.» Er Produkte sind. Der disruptive Tornado pflügt die
kam nicht etwa von einem, der sich in der Bran- betroffenen Branchen kräftig um – das ist an
che nicht auskannte, sondern vom damaligen den massiven Umsatzrückgängen zu sehen, die
IBM Chef Thomas Watson. Ein Wendepunkt etablierte Unternehmen stark treffen können.
stellte das Jahr 1976 dar: Der erste PC (Apple I) Welche Branchen sind von der Disruption be-
kam auf den Markt. Im Vergleich zu den Main- sonders betroffen? Zunächst einmal handelt es18 sich um Branchen, deren Produkte digitalisiert Kredite an KMU oder Privatpersonen vermitteln.
werden können: Man kann diese praktisch Hochschulen und Universitäten sind von E-Learn
ohne Zusatzkosten verbreiten, wie z. B. Musik- ing-Angeboten betroffen, Teile der Industrie
und Video-Streaming, Online-Zeitungen und vom 3D-Druck und im Gesundheitswesen spie-
E-Books oder die Leistungen von Druckereien. len Apps für die Selbstdiagnose und Toolkits für
Aber auch bei weiteren Branchen ist eine dis- die Selbstmedikation eine zunehmend wichtige
ruptive Bedrohung absehbar. Im Banking kom- Rolle.
men beispielsweise Online-Plattformen auf, die
Wie verändert sich das Wettbewerbsumfeld in Ihrer Branche?
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
In unserem Markt ist die Dynamik sehr hoch. Es treten
laufend neue Wettbewerber ein (z.B. Start-ups).
In unserem Marktumfeld gibt es zunehmend Angebote,
die mit sehr einfachen Lösungen auch die Kunden im
unteren Preissegment ansprechen.
In unserer Branche gibt es neue Plattformen, die zwischen
Anbietern und Nachfragern vermitteln (z.B. Booking.com).
In unseren Markt sind neue, branchenfremde
Wettbewerber eingetreten.
Gesamt Handel Gastgewerbe Gesundheit
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
In unserem Markt ist die Dynamik sehr hoch. Es treten
laufend neue Wettbewerber ein (z.B. Start-ups).
In unserem Marktumfeld gibt es zunehmend Angebote,
die mit sehr einfachen Lösungen auch die Kunden im
unteren Preissegment ansprechen.
In unserer Branche gibt es neue Plattformen, die zwischen
Anbietern und Nachfragern vermitteln (z.B. Booking.com).
In unseren Markt sind neue, branchenfremde
Wettbewerber eingetreten.
Gesamt Produktion Baubranche Dienstleitungen
n=577
Abbildung 11: Disruptive Veränderungen Quelle: IFU-FHS (2018)Woran erkennt man eine disruptive Verände- und der Arztbesuch nicht mehr notwendig ist. 19
rung in einer Branche? Oftmals sind folgende Die Angebote sind ortsunabhängig und können
Trends und Entwicklungen zu beobachten: Es viele Menschen erreichen, die beispielsweise
gibt neue Wettbewerber aus anderen Branchen, nicht gerne zum Arzt gehen oder nicht mehr so
sodass es immer schwieriger wird, die Grenzen mobil sind.
der eigenen Branche zu bestimmen. Die Dyna-
mik in der Branche ist sehr hoch. Es werden Die Abbildung 11 (unterer Teil) verdeutlicht,
beispielsweise viele neue Start-ups gegründet, dass die übrigen Branchen (Produktion, Bau,
die mit neuen Technologien und innovativen Dienstleistungen) die disruptive Bedrohung ins-
Geschäftsmodellen in den Markt eintreten. Dies gesamt als mittelstark einstufen und in etwa
können neue Plattformen sein, die zwischen mit dem Gesamtdurchschnitt korrespondieren.
Anbietern und Nachfragern vermitteln und ei- Die Schweizer Industrie brummt zwar wieder,
nen Teil der Wertschöpfung für sich beanspru- aber dennoch gibt es hier in einigen Teilbran-
chen. Auch gibt es zunehmend Angebote, die chen disruptive Veränderungen. Hersteller von
mit sehr einfachen Lösungen die Kunden im Druckmaschinen müssen sich mit dem Digital-
unteren Preissegment ansprechen. Abbildung druck, Teile der Industrie mit dem 3D-Druck
11 (oberer Teil) zeigt auf, dass sich von den be- auseinandersetzen. Diese Technologien sind zu
fragten KMU die Firmen aus dem Handel und Beginn nur bei kleineren Auflagen oder Stück-
Gastgewerbe deutlich stärker von disruptiven zahlen wirtschaftlich sinnvoll einsetzbar, auch
Veränderungen bedroht sehen als der Gesamt- die Qualität kann anfänglich nicht mit den eta-
durchschnitt. blierten Herstellungsverfahren, wie Offset-Druck
oder Spritzguss, mithalten. Jedoch verbessert
Der Handel ist sehr stark von disruptiven Verän- sich die Technologie im Laufe der Zeit immer
derungen betroffen. Viele Detaillisten fokussie- weiter, sodass laufend Anwendungsbereiche
ren sich darum auf ganz spezifische Nischen hinzukommen. Auch der Dienstleistungssektor
und ziehen sich in Bereiche zurück, wo die dis- bleibt von disruptiven Veränderungen nicht ver-
ruptive Bedrohung noch geringer scheint. Eine schont. Immer mehr Bereiche geraten durch
hohe Beratungs- und Servicequalität gehört als smarte Apps und Softwarelösungen unter
Selbstverständlichkeit zum Geschäftskonzept Druck, z. B. Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer,
dazu. Diesen Firmen fällt es aber schwer, auch Treuhänder oder Personaldienstleister. Mit
im unteren Preissegment eine Antwort auf die einfachen und anwenderfreundlichen Applika
zunehmende Konkurrenz aus dem Ausland und tionen können Firmen viele Aufgaben selbst
von Online-Anbietern zu finden. Dahinter steckt erledigen und brauchen keine externe Unter-
die Angst, sich selbst zu konkurrenzieren. Dazu stützung mehr.
hat Steve Jobs gesagt: «Wenn wir uns nicht
selbst kannibalisieren, wird es jemand anderes
tun». Auffällig ist weiter, dass sich die befragten Fazit:
KMU aus der Gesundheitsbranche von disrupti- Disruptive Veränderungen können für die
ven Veränderungen wenig beeindruckt zeigen. etablierten Anbieter einer Branche eine sub-
Denn die Gesundheitskosten kennen seit vielen stanzielle Bedrohung darstellen. Schweizer
Jahren nur eine Richtung – aufwärts. Das gilt KMU nehmen die Gefahr, die oftmals von
auch für die Schweiz. Dies eröffnet den Raum neuen Wettbewerbern aus anderen Branchen
für einfache Lösungen, die Kosten sparen und ausgeht, unterschiedlich stark wahr. Handel
gleichzeitig die Behandlungsqualität für die Pa- und Gastgewerbe sehen grössere Bedro
tienten steigern. Smartphone-Apps für Erstun- hungen, während die Gesundheitsbranche
tersuchungen, Diagnosen und zur Selbstmedi- weniger besorgt zu sein scheint.
kation könnten zukünftig zu einer disruptiven
Bedrohung werden. Denn diese Lösungen sind
unkompliziert, da man schnell und zeitsparend
einfache Untersuchungen selbst erledigen kann20
Veränderte Märkte und
neue Kundenbedürfnisse
Rigo Tietz Wir leben heute in einer VUCA-Welt. Was heisst lich der Kursverlauf der Kryptowährung Bitcoin,
das? Das Akronym VUCA steht für die engli- der gegenwärtig sehr stark einer Achterbahn-
schen Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexi- fahrt gleicht. Unsicherheit wird oftmals mit Ri-
ty und Ambiguity und somit stellvertretend für siko gleichgesetzt, jedoch stehen hinter den
die Veränderungen der Märkte und der Rah- beiden Begriffen nicht ganz die gleichen Bedeu-
menbedingungen für den Unternehmenserfolg tungen. Bei Unsicherheit ist die Wahrscheinlich-
(vgl. Abbildung 12). Dies bedeutet, dass sich keit eines bestimmten Ereignisses unbekannt,
Unternehmen mit zunehmender Volatilität, Un- beispielsweise der Markterfolg eines neuen,
sicherheit, Komplexität und Ambiguität ausein- innovativen Produktes. Hingegen ist beim Risiko
andersetzen müssen. Dies gilt insbesondere für die Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Ereig-
die Marktseite, auf der Unternehmen mit einer nis bekannt (z. B. Regenrisiko), sodass grund-
wachsenden Nachfrageunsicherheit und sich sätzlich eine Absicherung gegenüber etwaigen
verändernden Kundenbedürfnissen konfrontiert negativen ökonomischen Auswirkungen mög-
sind. Um es auf den Punkt zu bringen: Es ist lich ist. Darüber hinaus gibt es bei unternehme-
schwieriger geworden, auf dem Markt langfris- rischen Problemen und Fragestellungen zumeist
tig erfolgreich zu sein. sehr viele Einflussfaktoren mit einem hohen
Mass an Abhängigkeiten und Wechselwirkun-
Der Begriff VUCA entwickelte sich in den gen. In diesem Fall spricht man von Komplexi-
1990er Jahren im Umfeld einer amerikanischen tät. Bei einer hohen Komplexität sind die Aus-
Militärhochschule und verbreitete sich später wirkungen unternehmerischer Entscheidungen
auch in andere Bereiche, in denen Strategie und nur schwer abzuschätzen, denn neben den ge-
Führung einen hohen Stellenwert einnehmen. wünschten Effekten gibt es zumeist auch unge-
Volatilität bedeutet Unbeständigkeit und wird wollte Nebenwirkungen. Der Begriff Ambiguität
als Indikator verwendet, um die Schwankungs- bedeutet Mehrdeutigkeit. Viele Informationen
breite bzw. das Ausmass der Veränderungen sind heutzutage nicht mehr eindeutig interpre-
einer bestimmten Grösse zu messen. Hierbei tierbar, sondern lassen unterschiedliche Bedeu-
kann es sich um Preisschwankungen, Nach- tungen und somit auch Schlussfolgerungen zu.
fragemengen oder Absatzzahlen handeln. Ein Das erhöht die Wahrscheinlichkeit von Missver-
Beispiel für eine sehr hohe Volatilität ist sicher- ständnissen und Interessenskonflikten.
Volatilität Unsicherheit Komplexität Ambiguität
?
Abbildung 12: VUCA-WeltVolatilität und Komplexität 21
volatiler 4.0
Umfeld 1 Gesamt
Volatilität von Markt und 2 Produktion
Wettbewerb
2 3 Baubranche
5 7
6 4 Handel
Unternehmen 1
Umfeld 5 Gastgewerbe
Komplexität von Produkt- 9 4 3
und Leistungsportfolio 6 IKT-Branche
7 Dienstleistungen
8
8 Gesundheit
9 Landwirtschaft
stabiler 2.5
2.5 4.0
einfacher Unternehmen komplexer
n=577
Abbildung 13: Volatilität und Komplexität Quelle: IFU-FHS (2018)
Die befragten KMU der vorliegenden Studie anteil aufweisen. Diese Unternehmen sind
nehmen ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld daher von Währungsschwankungen sowie
eher volatil als stabil wahr. Auf einer Skala von Veränderungen auf den internationalen Märk-
1 bis 5 liegt der Durchschnitt aller Befragten bei ten viel stärker betroffen als KMU, die eher bin-
3.3, sodass in der Gesamtsicht von einer mitt- nenmarktorientiert sind. Vor allem die Investiti-
leren bis hohen Volatilität ausgegangen werden onsgüterbranche ist von konjunkturellen
kann. Abbildung 13 zeigt in der Vertikalen auf, Schwankungen stets sehr stark betroffen, da
dass es diesbezüglich zwischen den untersuch- deren Kunden in wirtschaftlich schwierigen Zei-
ten Branchen deutliche Unterschiede gibt. Die ten ihre Investitionen in neue Maschinen und
KMU aus dem Bereich Gesundheit bewerten ihr Anlagen oftmals in die Zukunft verschieben.
Markt- und Wettbewerbsumfeld deutlich stabi- Daher versuchen viele produzierende Unterneh-
ler als der Gesamtdurchschnitt aller Studienteil- men, ihr Leistungsportfolio um zusätzliche oder
nehmer. Dies kann damit zusammenhängen, ergänzende Serviceleistungen zu erweitern, um
dass es sich beim Gesundheitssektor um eine weniger anfällig für derartige Schwankungen zu
stark regulierte Branche mit teilweise relativ werden. Denn während Investitionen gestrichen
hohen Eintrittsbarrieren handelt. Für neue An- oder aufgeschoben werden können, verläuft die
bieter ist es dann schwierig, in den Markt ein- Nachfrage nach Dienstleistungen auch in Kri-
zutreten, sodass von dieser Seite keine allzu senzeiten relativ konstant. Darüber hinaus kön-
hohe Veränderungsdynamik ausgeht. In der nen neue Serviceleistungen für produzierende
Gesundheitsbranche kann die Nachfrageunsi- KMU einen Wachstumsimpuls bedeuten, da sie
cherheit als eher gering eingeschätzt werden, dadurch das Geschäft mit den bestehenden
da der Bedarf nach Gesundheitsleistungen Kunden ausweiten können. Bei den Unterneh-
kaum von konjunkturellen Einflüssen abhängig men aus dem Gastgewerbe, der Dienstleis-
ist und somit relativ konstant verläuft. Unter- tungs- und der IKT-Branche wird das wirtschaft-
nehmen aus dem produzierenden Gewerbe liche Umfeld etwas volatiler eingeschätzt als
gehen von einer deutlich höheren Volatilität vom Rest der Befragten, während die Einschät-
ihres Umfeldes aus als der Gesamtdurchschnitt zungen der KMU aus dem Handel, der Bau-
aller befragten KMU. Dieses Ergebnis kann da- branche und der Landwirtschaft leicht unter
mit erklärt werden, dass viele Produktionsun- dem Gesamtdurchschnitt liegen.
ternehmen einen vergleichsweise hohen Export-22 Was zeichnet das Management Ihrer Kundenbeziehung aus?
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
Flexibilität, z. B. kurzfristige Änderung
von Aufträgen
Schnelligkeit, z. B. kurze Bereitstellungszeiten
von Leistungen
Umfassendes Kundenwissen, z. B. lückenloses
Vorhandensein aller Vorgänge eines Kunden
Innovatives Angebot
Gesamt Produktion Baubranche Landwirtschaft
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
Flexibilität, z. B. kurzfristige Änderung
von Aufträgen
Schnelligkeit, z. B. kurze Bereitstellungszeiten
von Leistungen
Umfassendes Kundenwissen, z. B. lückenloses
Vorhandensein aller Vorgänge eines Kunden
Innovatives Angebot
Gesamt Handel Gastgewerbe Gesundheit
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
Flexibilität, z. B. kurzfristige Änderung
von Aufträgen
Schnelligkeit, z. B. kurze Bereitstellungszeiten
von Leistungen
Umfassendes Kundenwissen, z. B. lückenloses
Vorhandensein aller Vorgänge eines Kunden
Innovatives Angebot
Gesamt IKT-Branche Dienstleistungen
n=577
Abbildung 14: Management der Kundenbeziehungen Quelle: IFU-FHS (2018)Die Komplexität, mit der sich Unternehmen aus- werden. Unternehmen versuchen, sich durch 23 einandersetzen müssen, wurde in der durchge- schnelle Reaktionen auf Kundenwünsche einen führten Umfrage aus unterschiedlichen Pers- Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu ver- pektiven betrachtet. Einerseits wurde die schaffen. Viele neue, innovative Produkte und Komplexität des Produkt- und Leistungsportfo- Leistungen kommen daher in immer kürzeren lios und andererseits die Geschäftsprozesse und Abständen auf den Markt. Die Ergebnisse der Aktivitäten untersucht, die zur Leistungserstel- Befragung bestätigen dieses Bild und weisen in lung erforderlich sind. Während die befragten Bezug auf die untersuchten Branchen nur gerin- Unternehmen ihr Produkt- und Leistungsportfo- ge Unterschiede auf. Wie Abbildung 14 auf- lio mit einem Durchschnittswert von 3.3 als zeigt, spielen Flexibilität und Schnelligkeit für eher komplex wahrnehmen, liegt der Wert für KMU aller Branchen eine sehr wichtige Rolle. die Komplexität der Geschäftsprozesse mit 3.0 Die einzige Ausnahme macht der Bereich Land- in der Mitte der Antwortskala. Auch bei der wirtschaft, in dem in diesem Punkt naturge- wahrgenommenen Komplexität gibt es deutli- mäss weniger Spielraum für Veränderungen che Unterschiede zwischen den untersuchten beim Kundenmanagement besteht. Auffällige Branchen. Abbildung 13 zeigt in der Horizonta- Branchenunterschiede gibt es lediglich beim len die Branchenunterschiede hinsichtlich der Aspekt Kundenwissen, der für die befragten Komplexität des Produkt- und Leistungsportfo- Unternehmen aus dem produzierenden Gewer- lios auf. Unternehmen aus den Bereichen Land- be etwas weniger bedeutend ist, während KMU wirtschaft, Gastgewerbe, Gesundheit und Handel aus der Gesundheitsbranche diesem Punkt eine liegen bei diesem Punkt unter dem Gesamt- höhere Relevanz beimessen als der Gesamt- durchschnitt, während vor allem IKT-Unterneh- durchschnitt. Dieses Ergebnis ist gut nachvoll- men, aber auch Dienstleister bei ihrem Leis- ziehbar, da beispielsweise die Therapie oder tungsangebot von einem deutlich höheren medizinische Versorgung eines Patienten oft- Komplexitätsgrad ausgehen. Diese Erkenntnis mals einen längeren Zeitraum in Anspruch lässt sich dadurch erklären, dass Dienstleistun- nimmt und die Kenntnis individueller Eigen- gen in der Regel einen deutlich höheren Indivi- schaften als auch eine lückenlose Dokumenta- dualisierungsgrad aufweisen als das Produktge- tion des Behandlungsprozesses erfordert. schäft. Es ist eher möglich, auf spezifische Kundenwünsche einzugehen. Dies bedeutet jedoch auch ein höheres Mass an Komplexität Fazit: hinsichtlich der zu erbringenden Leistung. In der Schweizer KMU müssen sich auf der Markt- IKT-Branche handelt es sich zumeist um Soft- seite mit zunehmender Nachfrageunsi wareentwickler, IT-Dienstleister oder Beratun- cherheit und sich verändernden Kundenbe- gen, während der Handel mit Hardware mehr dürfnissen auseinandersetzen. Während die und mehr an Bedeutung verliert. Viele Unter- Gesundheitsbranche von relativ stabilen nehmen entwickeln für ihre Kunden massge- Rahmenbedingungen ausgeht, sehen pro schneiderte Lösungen und positionieren sich duzierende Unternehmen deutlich grössere somit als Lösungsanbieter. Bei einem geringe- Marktschwankungen. Flexibilität und Schnel- ren Komplexitätsgrad sind Produkte und Leis- ligkeit haben mittlerweile für fast alle Bran- tungen in der Regel besser standardisierbar, so chen eine sehr hohe Bedeutung. wie es beispielsweise bei vielen Gesundheits- leistungen nicht zuletzt aufgrund der regulato- rischen Vorgaben der Fall ist. Zunehmende Nachfrageunsicherheit, kürzere Marktzyklen und sich verändernde Kundenbe- dürfnisse führen dazu, dass Flexibilität und Schnelllebigkeit in den Vordergrund rücken und Zeit zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor
24 Flexibilisierung und neue
Arbeitsformen
Petra Kugler Nicht nur der Markt und der Wettbewerb ver- umso stärker muss sich auch das Unternehmen
ändern sich, auch Unternehmen selbst befinden verändern und neue Arbeitsformen und -modelle
sich in einem grundlegenden Transformations- ganz oder teilweise umsetzen.
prozess von einer «alten» zu einer sogenannten
«neuen Arbeitswelt». Um diese zu beschreiben, Einerseits verlangen der zunehmende Wettbe-
wird oft ein Blick auf besonders erfolgreiche werbsdruck und sich verändernde Branchen-
Unternehmen geworfen. Dabei gelten die inno- strukturen als unternehmensexterne Faktoren,
vativen Technologiekonzerne in Silicon Valley dass Unternehmen flexibler, schneller, agiler
häufig als Vorbild. Auffällig ist bei diesen Unter- und vor allem innovativer werden. Dies hat zur
nehmen nicht nur die grosse Bedeutung (digi- Folge, dass der Entscheidungs- und Leistungs-
taler) Technologien. Sie zeigen auch ein grund- druck tendenziell steigt, Arbeitsinhalte immer
legend neues Verständnis davon, was als spezialisierter werden und neue Technologien
«Arbeit» verstanden wird oder wie die Wert- zum Einsatz kommen, um die Effizienz zu erhö-
schöpfung in einem «typischen Unternehmen» hen (vgl. Abbildung 15). Dies gilt insbesondere
aufgebaut ist. Denn die Art und Weise wie Füh- für Unternehmen aus dem produzierenden Ge-
rung, Management oder auch die Arbeitsumge- werbe. Gerade in der Schweiz lassen sich die
bung gestaltet werden, beeinflusst unmittelbar, hohen Standortkosten nur durch kontinuierliche
welche Art von Arbeit und welchen Output Innovation und andauernd hohe Qualität der
Mitarbeitende erbringen können. Unternehmen Leistungen rechtfertigen. Doch daraus ergibt
müssen also auf Veränderungen aus der Um- sich auch ein Dilemma. Denn je unsicherer die
welt auch mit Veränderungen des Unterneh- Umwelt, umso mehr Innovation braucht es, um
mens reagieren oder beides selbst proaktiv die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens
anstossen. «Können» und «müssen» oder zu erhalten. Innovationen stossen ihrerseits
Chance und Herausforderung liegen dann oft aber wieder neue Veränderungen, und damit
nahe beieinander. Je stärker die Veränderungen weitere Unsicherheiten an. Hinzu kommt, dass
im Umfeld des Unternehmens ausgeprägt sind, die voranschreitende Digitalisierung als ein Be-
Wie verändert sich die Situation Ihrer Mitarbeitenden?
Stimme Stimme
überhaupt nicht zu voll und ganz zu
1 2 3 4 5
Der Entscheidungs- und Leistungsdruck steigt.
Die Arbeitsinhalte werden zunehmend spezialisierter.
Wir setzen zunehmend auf neue Technologien,
um effizienter zu werden.
Es bleibt immer weniger Zeit, um die Tätigkeiten
abzuarbeiten.
Die Mitarbeitenden sind zunehmend gestresst.
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird
zunehmend schwieriger.
Gesamt Produktion Gastgewerbe
n=577
Abbildung 15: Veränderungen bei Mitarbeitenden Quelle: IFU-FHS (2018)Sie können auch lesen
