Beratungsresistent? Familienunternehmen und ihre Berater - Eine empirische Studie des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen (FIF) im ...
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OKTOBER 2019
Beratungsresistent?
Familienunternehmen
und ihre Berater
Eine empirische Studie des Friedrichshafener Instituts
für Familienunternehmen (FIF) im Auftrag von
COMATCH und Alphazirkel (2019)
1
Beratungsresistent?
Familienunternehmen
und ihre Berater
Inhalt
1. BERATUNGSRESISTENT? DIE KERNERGEBNISSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
2. DIE WECHSELSEITIGE WAHRNEHMUNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. ZUR EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. DIE ERGEBNISSE IM DETAIL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5. LITERATURVERZEICHNIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3
1
FAMILIENUNTERNEHMEN
Sowohl was die Zahl der Beschäftigten als auch die wirtschaftliche Gesamtleis-
tung angeht, spielen sie die entscheidende Rolle. Trotzdem bestimmen wenige
Großunternehmen aus der Riege der DAX30 die wirtschaftliche Agenda und
ziehen einen Großteil der Aufmerksamkeit auf sich. Nicht ganz zu Recht.
SIND DAS RÜCKGRAT Unsere Studie beleuchtet das Verhältnis von Familienunternehmen und Beratern,
die gegenseitigen Vorurteile, Erwartungen und Erfahrungen. Dabei gehen wir
von der These aus, dass gerade Familienunternehmen aufgrund einer stärker an
DER DEUTSCHEN der Unternehmerpersönlichkeit ausgerichteten Kultur sowie einer im Vergleich
zu fremdgemanagten Unternehmen geschlosseneren Struktur zurückhaltender
Rat und Unterstützung bei externen Beratern suchen.
WIRTSCHAFT.
Die Besonderheiten der Familienunternehmen erfordern eine viel wei-
“
tergehende Berücksichtigung von Werten und Traditionen sowie der
langfristigen Ausrichtung, als es in Konzernen üblich ist, die vergleichs-
weise kurzfristigere Entscheidungen aufgrund von Umsatz-und Rendi-
tewachstum treffen.“ (Familienunternehmer)
Im Auftrag von COMATCH, einem der weltweit führenden Marktplätze für frei-
berufliche Top-Berater und Industrieexperten und Alphazirkel, dem Forum für
Familienunternehmer in Deutschland, hat das Friedrichshafener Institut für
Familienunternehmen im Frühjahr 2019 rund 300 Familienunternehmen und un-
abhängige Berater befragt. Ziel dieser wissenschaftlichen Studie ist es gewe-
sen, die Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit zwischen beiden Gruppen zu
beleuchten und mehr über mögliche Hürden und Hindernisse zu erfahren.
4 5Familienunternehmen
DIE 3 WICHTIGSTEN GRÜNDE
FÜR DIE INANSPRUCHNAHME EINES BERATERS
nutzen Berater
zurückhaltend 1 FEHLENDE FACHKENNTNISSE
Familienunternehmen greifen regelmäßig (2,5 Mal/Jahr) auf die Unterstützung
durch Berater zurück. Beide Gruppen schreiben einander hohe Vertrauenswür-
digkeit und Kompetenz zu. Familienunternehmen suchen unter Rückgriff auf ex-
terne Berater vor allem im Unternehmen fehlende Fachkenntnisse zu ersetzen
2 NEUTRALE EXPERTISE
(25 Prozent), sich eine neutrale Expertise zu sichern (24 Prozent) und Projekte
schneller voranzutreiben (18 Prozent).
MIT WIE VIELEN UNTERSCHIEDLICHEN BERATERN HABEN SIE IN DEN
3 SCHNELLERE PROJEKTREALISIERUNG
LETZTEN 3 JAHREN ZUSAMMENGEARBEITET?
0
4,5% MIT WELCHEN BERATERN HABEN SIE
BEREITS ZUSAMMENGEARBEITET?
1–5
69,5%
6 – 10
20,5%
FREIBERUFLICHE BERATER/
FREELANCER 78,2%
MEHR ALS 10
5,5%
BOUTIQUE-
BERATUNGEN 48,5%
GROSSE,
INTERNATIONALE BERATUNGEN 36,6%
GROSSE,
NATIONALE BERATUNGEN 33,7%
SONSTIGE
4%
6 7Vorerfahrung in der
Arbeit mit Familienunter-
nehmen ist entscheidend
Entscheidend für eine Zusammenarbeit mit Beratern ist für die Familienunter- Zitat Familienunternehmer
nehmen dabei in erster Linie, dass der Berater über einschlägige Vorerfahrung
und ein tiefes Verständnis von Familienunternehmen verfügt. Der Tagessatz
Erfahrung mit
ebenso wie spezifische Sachkenntnisse stehen dieser wesentlichen Vorausset- Familienunternehmen
zung deutlich nach. Umgekehrt unterschätzen freiberufliche Berater systema- ist wichtiger als der
tisch die Bedeutung dieser Vorerfahrung.
Tagessatz.
HAUPTKRITERIEN BEI DER AUSWAHL DES PASSENDEN BERATERS Zitat Freier Berater
Persönliches Vertrauen
zum Unternehmer und
1 ERFAHRUNG MIT FAMILIENUNTERNEHMEN vor allem, dass er das
Gefühl hat, man nimmt
ihm Arbeit ab. Das bedeutet
in den meisten Fällen man
2 TAGESSATZ
nimmt ihm Führungsarbeit
ab, in den Bereichen, in den
er keinen Zugang zu den
Mitarbeitern hat.
VERTRAUTHEIT MIT BESONDERHEITEN
3 VON FAMILIENUNTERNEHMEN
8 9Zitat Freier Berater
Gute Leistung, Persönlichkeit,
Loyalität, Engagement, Umsetzungs-
stärke... aber grundsätzlich auch
all das, was es in anderen Unterneh-
mensformen auch zu leisten gilt.
10 11Familienunternehmen
profitieren von Unter-
stützung durch Berater
Familienunternehmen, die bereits Erfahrung mit Beratern gesammelt haben, und
freiberufliche Berater, die bereits für Familienunternehmen tätig waren, billigen
sich gegenseitig hohe Kompetenz zu und bestätigen einander ein hohes gegen-
seitiges Vertrauen.
Zwar werden Berater als kostspielig wahrgenommen – die Tagessätze von rund
75 Prozent der freiberuflichen Berater liegen deutlich über 1.000 Euro, knapp
30 Prozent der Familienunternehmen zahlt sogar mehr als 1.700 Euro am Tag.
Lediglich knapp 23 Prozent der Familienunternehmen empfinden das Preis-
Leistungsverhältnis der Berater als kritisch. Die freiberuflichen Berater im Netz-
werk von COMATCH erzielten beispielsweise durchschnittliche Tagessätze von Dabei steigt die Wertschätzung für Berater, wenn die Familienunternehmen bereits
1.200 Euro. mit Beratern zusammengearbeitet haben.
BERATUNGSLEISTUNGEN SIND TEUER, ABER IHR GELD WERT WERTSCHÄTZUNG DER FAMILIENUNTERNEHMER FÜR BERATER
KOMPETENZ
4,95
ABLEHNUNG ABLEHNUNG 5,02
22,8 % 15,8 %
ZUSTIMMUNG
35,6 % SYMPATHIE
3,45
ZUSTIMMUNG
59,4 %
NEUTRAL
24,8 % 3,85
NEUTRAL
41,6 %
VERTRAUEN
4,33
4,65
BIETEN EIN GUTES P/L-VERHÄLTNIS TEUER 3 7
WENIG ERFAHRUNG MIT BERATERN
VIEL ERFAHRUNG MIT BERATERN
12 13So sehen Berater
Familienunternehmen
als Kunden
ES IST SCHWIERIGER EIN PROJEKT BEI EINEM FAMILIEN-
67,0% UNTERNEHMEN ZU GEWINNEN IM VERGLEICH ZU
ANDEREN UNTERNEHMEN.
Zitat Freier Berater
DIE ZUSAMMENARBEIT MIT FAMILIENUNTERNEHMEN
61,5% INNERHALB EINES BERATUNGSPROJEKTES IST
KOOPERATIVER ALS MIT ANDEREN UNTERNEHMEN.
Ich habe bisher sehr positive
Erfahrungen mit Familienunter-
nehmen gemacht. Wenn diese
FAMILIENUNTERNEHMEN SETZEN BERATUNGS-
überhaupt bereit sind für ein
59,8% EMPFEHLUNGEN SCHNELLER UM ALS
ANDERE UNTERNEHMEN.
externes Management von
Projekten, dann werden diese
FAMILIENUNTERNEHMEN SIND AUFGESCHLOSSENER unbürokratisch, flexibel und
10,1% GEGENÜBER EXTERNER BERATUNG ALS ANDERE
UNTERNEHMEN. mit schnellen projektbezogenen
Entscheidungen durchgeführt.
61,5% FAMILIENUNTERNEHMEN SIND ALS KUNDEN ATTRAKTIV.
14 15Familienunternehmen
nutzen nur Teile der
Kompetenz der Berater
und haben unrealistische
Erwartungen Umso erstaunlicher ist dann allerdings, mit welcher Erwartungshaltung Familien-
unternehmen auf Berater zurückgreifen. Der Vergleich der Gründe für die Inan-
spruchnahme von Beratern zwischen Familienunternehmen mit und ohne Erfah-
rung in der Zusammenarbeit mit Beratern spricht Bände: Offensichtlich wird die
Berater setzen Familienunternehmen vor allem in Themenfeldern ein, in denen Leistungsfähigkeit der Berater gerade in der Projektarbeit massiv unterschätzt.
sehr spezifisches Know-how gebraucht wird. IT- (66 Prozent) und Rechtsthe- Gleichzeitig wird deutlich, dass Familienunternehmen sich tatkräftige Unterstüt-
men (49 Prozent) sind deshalb weit vor allem anderen Bereichen die Haupt- zung bei Entscheidungen erhoffen. In diesem Punkt müssen Berater die eige-
einsatzgebiete. Wenig überraschend ist, dass die Familienunternehmen in den ne Rolle offenkundig noch deutlicher erklären als bisher. Die Möglichkeit, einen
Kernbereichen der eigenen wirtschaftlichen Tätigkeit über sehr hohe Kompetenz Mangel an Fachkräften im eigenen Haus auszugleichen, ziehen Familienunter-
verfügen und dort kaum externe Unterstützung nachfragen. nehmen mit wenig Berater-Erfahrung überhaupt nicht in Betracht (0 Prozent).
EINSATZBEREICHE VON BERATERN IN FAMILIENUNTERNEHMEN IN DEN LETZTEN 3 JAHREN GRÜNDE FÜR DIE INANSPRUCHNAHME VON BERATERN DURCH FAMILIENUNTERNEHMEN
IT 66,3% FEHLENDE 26,1%
RECHTLICHE THEMEN 48,5% FACHKENNTNISSE 26,2%
ORGANISATION 37,6%
STRATEGIE 35,6% NEUTRALE 17,4%
M&A (Z.B. DUE DILIGENCE) 32,7% EXPERTISE 23,8%
PERSONAL 31,7%
NACHFOLGEREGELUNG 25,7% SCHNELLERE 26,1%
24,8% PROJEKTREALISIERUNG
FINANZEN 7,1%
MARKETING 18,8%
PRODUKTION 18,8% ENTSCHEIDUNGS- 8,7%
PROJEKTMANAGEMENT 18,8% UNTERSTÜTZUNG 28,6%
KOMMUNIKATION 15,8%
FAMILIENVERFASSUNG 14,9% KEINE VERFÜGBARKEIT 15,2%
PROZESSMANAGEMENT 13,9% VON ANGESTELLTEN 0%
SUPPLY CHAIN 12,9%
VERTRIEB 11,9% 2,3%
SONSTIGES
EINKAUF 10,9% 11,9%
SONSTIGE 5,9%
PERSÖNLICHE BEZIEHUNG 4,3% VIEL ERFAHRUNG
ZUM BERATER
2,4% WENIG ERFAHRUNG
16 17Familienunternehmen nutzen
Chancen der Digitalisierung
nicht konsequent
Zwar haben die Familienunternehmen nach eigener (80 Prozent) Wahrnehmung Digitalisierung ist ein größerer Hype als er am Ende tatsächlich ist. Hier
“
die Bedeutung der Digitalisierung erkannt. Mit dem Stand der Auseinander- geht es bei uns um logisches Denken und kontinuierliche Weiterent-
setzung und Umsetzung im eigenen Unternehmen zeigen sich jedoch knapp
wicklung. Aber der Hype stößt natürlich Gedanken an.“
2/3 der Familienunternehmen auch nach Jahren der Beschäftigung mit diesem
Thema nicht zufrieden. (Familienunternehmer)
BERATER SIND UNZUFRIEDEN MIT DEM STAND DER DIGITALISIERUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN DIGITALISIERUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN STECKT NOCH IN DEN KINDERSCHUHEN
ABLEHNUNG: 68,7% FAMILIENUNTERNEHMEN WIDMEN SICH ANFANGSPHASE
NEUTRAL: 25,7%
ZUSTIMMUNG: 5,6%
AUSREICHEND DER DIGITALISIERUNG
IN MEINEN AUGEN.
12,9% WIR HABEN MIT DER AUSARBEITUNG VON
DIGITALISIERUNGSIDEEN BEGONNEN.
ABLEHNUNG: 60,9% ICH BIN MIT DEM STAND DER DIGITALISIERUNG FINDUNGSPHASE
NEUTRAL: 31,8%
ZUSTIMMUNG: 7,3%
VON FAMILIENUNTERNEHMEN IM VERGLEICH
ZU NICHT-FAMILIENUNTERNEHMEN ZUFRIEDEN.
14,9% ÜBERLEGUNGEN ZUR DIGITALISIERUNG LIEGEN
KONKRET VOR, WIR BEREITEN UMSETZUNG VOR.
UMSETZUNGSPHASE
ABLEHNUNG: 56,4% IM VERGLEICH ZU NICHT-FAMILIENUNTERNEHMEN
55,4%
ERSTE PROJEKTE WURDEN INITIIERT UND
NEUTRAL: 35,2% SIND FAMILIENUNTERNEHMEN EIN VORREITER
DIE DIGITALISIERUNG HAT IN EINZELNEN PROJEKTEN
ZUSTIMMUNG: 8,4% IM BEREICH DER DIGITALISIERUNG.
BEGONNEN.
WACHSTUMSPHASE
ABLEHNUNG: 5,6% EIN VOLL DIGITALISIERTES FAMILIEN-
16,8%
DIE DIGITALISIERUNG VON LEISTUNGSSPEKTRUM UND
NEUTRAL: 11,2% UNTERNEHMEN BEDEUTET EINEN
GESCHÄFTSMODELL IST WEITGEHEND ABGESCHLOSSEN
ZUSTIMMUNG: 83,2% WETTBEWERBSVORTEIL.
UND WIRD NUN SKALIERT.
18 19Digitalisierung, auch das wird deutlich, ist nicht das beherrschende Thema in Fa-
milienunternehmen, sondern eines von vielen Themen, mit denen sich die Famili-
enunternehmen beschäftigen. Die freiberuflichen Berater schätzen den Umgang
mit der Digitalisierung sowie deren Umsetzung in den Familienunternehmen
deutlich kritischer ein. Nur ein kleiner Teil der Familienunternehmen (17%) nutzt
Digitalisierung bereits umfassender, alle anderen sind noch in der Testphase.
Geradezu erstaunlich ist, dass auch bereits seit vielen Jahren verfügbare Techno-
logien und Lösungen in den Familienunternehmen noch immer nicht konsequent
genutzt werden: z.B. Mobile Computing.
Wir sind seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich in unserem Geschäfts-
“
feld tätig. Die von Ihnen beschriebene Digitalisierung wird nur soweit
umgesetzt, als dass wir mithalten“ [...]. Eine Vorreiterrolle in der Digita-
“
lisierung würde uns keinen weiteren Marktvorteil beschaffen, weswegen
wir keine Kosten hierfür aufbringen.“
(Familienunternehmer)
RANKING DER DIGITALISIERUNGSTHEMEN
DIGITALISIERUNGSTHEMEN BERATER FAMILIENUNTERNEHMEN DELTA
IT-SICHERHEIT 1 1 0
DIGITALE PLATTFORMEN 2 2 0
BIG DATA 3 5 2
INDUSTRIE 4.0 4 4 0
INTERNET OF THINGS 5 9 4
ORGANISATIONSFORM 6 7 1
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ 7 10 3
CLOUD COMPUTING 8 6 2
MOBILE COMPUTING 9 3 6
ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT 10 8 2
20 21Familienunternehmen
betreiben Digitalisierung
zu oft angstgetrieben Familienunternehmen glauben die Digitalisierung mit traditionellen Ansätzen
wie einem intensiven Dialog mit Marktpartnern und Kunden, Initiierung von Pi-
lotprojekten und mit den derzeit im Unternehmen vorhandenen Mitarbeitern
Als wichtigste Herausforderung der Digitalisierung sehen die Familienunterneh- stemmen zu können. Das sehen die freiberuflichen Berater ganz anders. Sie hal-
men die IT-Sicherheit. Themen wie KI und andere, die das Potenzial zu einer dis- ten Kooperationen mit Startups, den Einsatz von externen Spezialisten sowie die
ruptiven Veränderung aufweisen, spielen im Alltag in den Familienunternehmen Schaffung von Freiräumen für Mitarbeiter für mehr Kreativität für wesentliche
nur eine untergeordnete Rolle. Voraussetzungen im erfolgreichen Umgang mit der Digitalisierung.
DIGITALISIERUNG VOR ALLEM VON DER ANGST GETRIEBEN DIE 3 WICHTIGSTEN MASSNAHMEN IN SACHEN DIGITALISIERUNG AUS SICHT
AUF EINER SKALA VON 1 (GAR NICHT) BIS 7 (MAXIMAL) DER FAMILIENUNTERNEHMEN UND BERATER
IT-SICHERHEIT
6,18
MASSNAHME FAMILIENUNTERNEHMEN BERATER
DIGITALE PLATTFORMEN
5,17
MOBILE COMPUTING
5,00
1
INTENSIVER DIALOG MIT INTENSIVER DIALOG
INDUSTRIE 4.0
4,92 MARKTPARTNERN UND KUNDEN MIT MARKTPARTNERN UND KUNDEN
BIG DATA
4,78
CLOUD COMPUTING
4,66 SCHNELLE REAKTION AUF
ORGANISATIONSFORM
(AGILE, SCRUM) 4,50
2 ANFORDERUNGEN VON KUNDEN
ODER BRANCHENTRENDS
INITIIERUNG VON PILOTPROJEKTEN
ENTERPRISE
CONTENT MANAGEMENT 4,47
INTERNET OF THINGS
4,44 3 INITIIERUNG VON PILOTPROJEKTEN KOOPERATIONEN MIT START-UPS
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ
4,31
22 23Die gegenseitige Wertschätzung von Familienunterneh-
men und freiberuflichen Beratern könnte zu beiderseiti-
gem Vorteil noch deutlich häufiger in einer Zusammen-
arbeit münden. Berater sollten deshalb die spezifischen
Anforderungen von Familienunternehmen ernst nehmen
und in ihren Angeboten berücksichtigen. Andererseits
sind Familienunternehmen gut beraten, wenn sie die Leis-
tungsfähigkeit der Berater künftig stärker als bisher für
sich nutzen und die vergleichsweise große Distanz zu
Beratern reduzieren. Dies könnte ihnen nachhaltig dabei
helfen, Herausforderungen zu bewältigen, die Digitali-
sierung mit Mehrwert voranzutreiben und sich entschei-
dende Wettbewerbsvorteile zu erschließen.
24 25Doch erst in den letzten Jahren rücken Gerade den Familienunternehmen wird
Familienunternehmen verstärkt als Ziel- allerdings eine gewisse Beratungsre-
“
2
gruppe in den Fokus von Beratungsun- sistenz“ nachgesagt (Brink, 2010). Die
ternehmen. Beratungsleistungen werden Ursache wird einerseits in der außer-
jedoch – so wird vielfach kolportiert - ordentlichen Heterogenität und den
trotz vermeintlich vorhandenem Bera- damit verbundenen Unsicherheiten des
tungsbedarf eher zögerlich in Anspruch Beratungssektors sowie dem nicht vor-
genommen. handenen Rechtfertigungszwang der un-
abhängigen Familienunternehmen ver-
Familienunternehmen stehen in Deutsch-
mutet (Brink, 2010). Andererseits wird
land faktisch und symbolisch für wirt-
argumentiert, dass Familienunterneh-
Die wechselseitige schaftlichen Erfolg, Innovationskraft und
generationenüberspannenden Unterneh-
mergeist. Sie sind Wirtschaftstreiber,
mer, vielfach sowohl in operativen, aber
auch insbesondere in strategischen An-
Wahrnehmung von tragen knapp über die Hälfte am Ge-
samtumsatz im privaten Sektor Deutsch-
gelegenheiten unternehmensexternen
Entwicklungen und Informationsquel-
len zunächst eher skeptisch begegnen
Familienunternehmen
lands bei und beschäftigen fast 60 Pro-
(König, Kammerlander, & Enders, 2013;
zent der sozialversicherungspflichtigen
Miller & Le Breton-Miller, 2005) und
Beschäftigten (Stiftung Familienunter-
und freien Beratern
auf der eigenen Erfolgsgeschichte auf-
nehmen, 2019) . Sie stehen zudem für
bauend, vielfach keinen externen Rat
Stabilität und Langfristigkeit, werden
suchen, da sie von ihrer eigenen umfas-
sie doch vielfach von Generation zu
senden Firmen- und Branchenkenntnis
VORWORT PROF. PRÜGL
Generation weitergegeben und in nicht
ausgehen, und somit keinen klaren Zu-
wenigen Fällen zu weltweit agierenden
satznutzen in externer Unterstützung
Unternehmen ausgebaut. Die berühmten
erkennen (Roessl, 2005).
Hidden Champions“ erreichen hierbei
“
In einer sich ständig beschleunigenden Welt, konfrontiert mit einschneidenden Ver- sogar weltweiten Marktführerstatus. Aufgrund der hohen gesellschaftlichen
änderungen durch Globalisierung und Digitalisierung, steigt die Komplexität unter- und wirtschaftlichen Relevanz von Fa-
nehmerischer und insbesondere strategischer Entscheidungen. Aus diesem Grund milienunternehmen und externen Bera-
greifen viele Unternehmen vermehrt auf externe Unternehmensberater zurück, um tungsdienstleistungen sowie der bis dato
das bestehende unternehmensspezifische Know-how und die vorhandenen Erfah- lückenhaften wissenschaftlichen Ausei-
rungspotenziale sinnvoll zu ergänzen. nandersetzung mit der wechselseitigen
Wahrnehmung dieser zwei Wirtschafts-
Die verstärkte Nachfrage nach externer Beratung durch Unternehmen insgesamt akteure untersucht diese empirische Stu-
zeigt sich deutlich in Branchenkennzahlen der Unternehmensberatungen: Im Jahr die die Frage, wie Familienunternehmen
2017 legte der Branchengesamtumsatz der Strategie-, Organisations-, IT- sowie Hu- externe Beratungsdienstleister wahrneh-
man Resources-Berater um 8,5 Prozent auf 31,5 Milliarden Euro (2016: 29,0 Mrd. men und welches Bild diese umgekehrt
Euro) zu. Damit erzielten die Unternehmensberater zum achten Mal in Folge ein von Familienunternehmen als potenzielle
Umsatzplus. Das durchschnittliche Branchenwachstum im Zeitraum 2010 bis 2017 Beratungskunden haben.
beträgt dabei 7,5 Prozent (BDU, Facts & Figures, 2018) . Die deutsche Wirtschaft
reagiert mit dieser vermehrten Nachfrage nach Unterstützung durch externe Spezia-
listen auf die vielfältigen Veränderungsanforderungen, die in hohem Maße von der
laufenden digitalen Transformation bestimmt wird.
1 https://www.bdu.de/media/353280/bdu_facts_figures_2018_final_screen.pdf
2 https://www.familienunternehmen.de/media/public/pdf/publikationen-studien/studien/
Die-volkswirtschaftliche-Bedeutung-der-Familienunternehmen-2019_Stiftung_Familienunternehmen.pdf
26 27THEORETISCH-KONZEPTIONELLER besonders kunden- (Orth und Green, 2009; Schellong, Kraiczy, Malär, und WAHRNEHMUNG VON
RAHMEN DER STUDIE 2009; Carrigan und Buckley, 2008) und Hack, 2018; Lude und Prügl, 2018). Die BERATERN
qualitätsorientiert (Blodgett, Dumas, Wahrnehmung von Mitarbeitern von Fa-
Im Rahmen dieser Studie wird ein Fami- Familienunternehmen sind dafür be-
und Zanzi, 2011), und als langfristorien- milienunternehmen hat ebenfalls bereits
lienunternehmen als eine Organisation kannt, vergleichsweise verschlossen
tiert (Botero, Binz, Astrachan, und Cala- die Aufmerksamkeit der Familienunter-
begriffen, die durch eine oder mehrere gegenüber externen Partnern zu sein
brò, 2018; Krappe et al., 2011; Binz et al., nehmensforscher geweckt. So wurde
Familien wesentlich beeinflusst wird. (Kammerlander und Prügl, 2016). Eisen-
2013; Carrigan und Buckley, 2008; Kash- die Auswirkung des Familienunterneh-
Dieser Familieneinfluss kann sich dabei hardt und Schoonhoven (1996) postulie-
miri und Mahajan, 2014; Orth und Green, menssignal auf zukünftige Mitarbeiter
auf unterschiedliche Weise manifes- ren, dass Familienunternehmen nur dann
2009) wahrgenommen. Betrachtet man näher beleuchtet (Botero, 2014; Covin,
tieren – ob durch die Ausübung einer auf externe Ressourcen zugreifen, wenn
den aktuellen Stand der Forschung in 1994; Hauswald, Hack, Kellermanns, und
operativen Managementposition im Un- sie sich in ihrer strategischen Position
Bezug auf die Anzahl der empirischen Patzelt, 2016; Kahlert, Botero, und Prügl,
ternehmen oder durch Eigentums- und bedroht fühlen. So haben Poza, Alfred,
Belege, so wird deutlich, dass Familien- 2017). Auch die Wahrnehmung von
Stimmrechte sowie durch die Mitarbeit und Maheshwari (1997) gezeigt, dass
unternehmen in der externen Wahrneh- derzeitigen Mitarbeitern wurde einge-
in einem Aufsichtsgremium und durch Familienunternehmen eine Abneigung
mung vor allem mit Vertrauen (Beck und hend untersucht, jedoch mit dem Fokus
bestimmte Werte, die die Familie im gegenüber externen Beratern haben,
Kenning, 2015; Botero et al., 2018; Binz auf Mitarbeiter, die keine Familienmit-
Unternehmen verankert (Kammerlander obwohl sie eine wichtige Rolle für den
et al., 2013; Carrigan und Buckley, 2008; glieder sind (Barnett und Kellermanns,
und Prügl, 2016; Chua, Chrisman, und langfristigen Erhalt von Familienunter-
Kashmiri und Mahajan, 2014; Orth und 2006; Carsrud, 2006; Chriman, Memili,
Sharma, 1999). nehmen einnehmen könnten (Reay, Pe-
Green, 2009), nach neueren Erkennt- und Misra, 2014; Sieger, Bernhard und
arson und Dyer, 2013). Berater spielen
nissen aufgrund einer höheren Wahr- Frey, 2011). Zusätzlich haben Lude und
auch in den Anfängen der Familienunter-
nehmung von Authentizität (Lude und Prügl (2019) und Santiago, Pandey und
nehmensforschung eine besondere Rol-
Prügl, 2018), verbunden werden. Manalac (2019) die Wahrnehmung von
WAHRNEHMUNG VON le: die ersten Fachbeiträge dienten vor
Familienunternehmen durch nicht-insti-
FAMILIENUNTERNEHMEN allem dazu, um ihre Praxiserfahrungen zu
Nichtsdestotrotz zeigt die Forschung tutionelle Investoren untersucht, wohin-
beschreiben und Wissen auszutauschen,
Familienunternehmen verhalten sich in auch, dass Familienunternehmen nicht gegen sich Chandler, Payne, Moore und
und somit ihre kollektive Fähigkeit zu
vielerlei Hinsicht anders als anonyme nur positiv wahrgenommen werden, son- Brigham (2019) in ihrem Beitrag profes-
verbessern, hilfreiche Dienstleistungen
Publikumsgesellschaften. Diese Anders- dern diese Eigenschaft durchaus auch sionellen Investoren gewidmet haben.
für Familienunternehmen zu erbringen
artigkeit im Verhalten scheint im Ein- negativ konnotiert sein kann. So werden
Allerdings wird deutlich, dass einige An- (Sharma, Chrisman, und Gersick, 2012).
fluss der Eigentümerfamilie begründet Familienunternehmen fallweise als sta-
spruchsgruppen in Bezug auf die Wahr- Diese Aktivitäten führten unter anderem
zu liegen. Im letzten Jahrzehnt fokus- gnierend (Krappe et al., 2011) und ver-
nehmung von Familienunternehmen bis zur Gründung der ersten eigenen Fach-
sierte sich die Familienunternehmens- schlossen (Othman, Darus, und Arshad,
dato noch gar nicht untersucht worden zeitschrift (Family Business Review),
forschung zunehmend darauf inwiefern 2011) wahrgenommen oder werden mit
sind, beispielsweise Zulieferer oder ex- um Forschung und Wissensaustauch
diese Andersartigkeit die externe als einer geringen Produktvielfalt in Verbin-
terne Dienstleister wie Berater. Externe zu Familienunternehmen zu intensi-
auch interne Wahrnehmung von Fami- dung gebracht (Orth und Green, 2009).
Berater können für Familienunterneh- vieren (Reay et al., 2013). Daher ist es
lienunternehmen beeinflusst. Bisherige
In den letzten Jahren differenziert die men jedoch höchste Relevanz haben, umso verwunderlicher, dass diese doch
Forschung zeigt, dass die Tatsache, dass
Forschung zur Wahrnehmung von Fa- zum Beispiel im Nachfolgeprozess (Mi- so wichtige Perspektive bisher kaum Be-
ein Unternehmen von einer Familie ge-
milienunternehmen deutlich stärker. chel und Kammerlander, 2015), weshalb achtung in der jüngeren Forschung zu
führt wird, zu einer besonderen und
Es werden nicht nur generelle Assozia- die Forschung als auch die Praxis davon Familienunternehmen (Reay et al., 2013),
unterscheidbaren Reputation beiträgt
tionen mit Familienunternehmen unter- profitieren könnte zu untersuchen, wie aber auch in der Wahrnehmungsliteratur
(Binz Astrachan, Botero, Astrachan, und
sucht, sondern es kristallisiert sich auch Berater (externe Dienstleister) Familien- gefunden hat.
Prügl, 2018). Dies ist dadurch zu be-
heraus, dass verschiedene Anspruchs- unternehmen wahrnehmen, um so auch
gründen, dass durch die Familienunter- Zusammenfassend lässt sich sagen, dass
gruppen eines Unternehmens die Ei- ein holistisches Bild über die externe
nehmenseigenschaft vielfach positive die wechselseitige Wahrnehmung von
genschaft Familienunternehmen unter- Wahrnehmung von Familienunterneh-
Assoziationen hervorgerufen werden. Familienunternehmen und Beratern bis-
schiedlich wahrnehmen und bewerten men zu erhalten.
her in der Literatur kaum Beachtung ge-
In der Literatur werden Familienunter- können. So wurde bereits die Wahrneh-
funden hat. Daher ist es das Ziel dieser
nehmen unter anderem als sozial ver- mung der Familienunternehmenseigen-
Studie die wechselseitige Wahrnehmung
antwortungsvoll (Krappe, Goutas, von schaft von Kunden in der bisherigen For-
von Familienunternehmen und Beratern
Schlippe, 2011; Binz, Hair, Pieper, und Bal- schung untersucht (Beck und Kenning,
zu untersuchen.
dauf, 2013; Carrigan und Buckley, 2008), 2015; Binz et al., 2013; Orth und Green,
28 291.2 STICHPROBENBESCHREIBUNG | 1.2.3 Zusammensetzung nach
FAMILIENUNTERNEHMEN Wirtschaftszweigen
3 1.2.1 Geschlecht und Alter
In der Stichprobe stammen 59 Prozent
aller Befragten aus Familienunterneh-
men, die dem Wirtschaftszweig der Pro-
Die Geschlechterverteilung bei den be- duktion zuzuordnen sind. Fast ein Drit-
fragten Familienunternehmern4 zeigt, tel der Familienunternehmer gibt an im
einen deutlich höheren Anteil von männ- Dienstleistungssektor tätig zu sein (32
lichen Teilnehmern. In der Stichprobe Prozent), gefolgt vom Handel (24 Pro-
sind 81 Prozent der Befragten männlich zent) und Handwerk (11 Prozent). Hier
Zur empirischen
und 19 Prozent weiblich. ist anzumerken, dass Unternehmen in
Die Familienunternehmer sind im Durch- mehreren Branchen tätig sein können,
schnitt 53 Jahre alt (Median = 54 Jahre). weshalb eine Mehrfachnennung möglich
Untersuchung Betrachtet man die Altersverteilung er-
gibt sich folgendes Bild: 30 Jahre oder
war.
jünger: 3 Prozent; 31-35 Jahre: 5 Pro-
1.2.4 Unternehmensgröße nach
zent; 36-40 Jahre: 8 Prozent; 41-45 Jah-
Umsatz und Beschäftigten
re: 10 Prozent; 46-50 Jahre: 8 Prozent;
1.1 DATENERHEBUNG
51-55 Jahre: 23 Prozent; 56-60 Jahre: 18 Auch in Bezug auf die Unternehmens-
Prozent; 61-65 Jahre: 17 Prozent; Über größe ist die Stichprobe heterogen.
Die Studie Untersuchung der wechselseitigen Einstellungen und Erwartungen von 66 Jahre: 9 Prozent. Der Großteil der Zwei Prozent der befragten Unterneh-
“
Familienunternehmen und Beratern“ wurde vom Friedrichshafener Institut für Fami- befragten Familienunternehmer befindet mer stammen aus Familienunternehmen
lienunternehmen | FIF an der Zeppelin Universität (Projektleitung: Prof. Dr. Reinhard sich somit im Alter zwischen 51 und 65 mit einem Umsatz bis zu 1 Million Euro,
Prügl und Natalie Rauschendorfer) im Auftrag der COMATCH GmbH und der Alpha- Jahren (58 Prozent). weitere 15 Prozent weisen einen Jahres-
zirkel GmbH durchgeführt. umsatz zwischen 1 und 5 Millionen Euro
auf. Insgesamt 9 Prozent der Befragten
Die Datenerhebung fand im Zeitraum von Dezember 2018 bis März 2019 statt. Es 1.2.2 Ausbildungshintergrund gaben an, dass ihr Familienunternehmen
wurden zwei Fragebögen erstellt: einer für die Zielgruppe der Berater und einer
Die befragten Familienunternehmer zei- bis zu 10 Millionen Euro umsetzt und 18
für die Zielgruppe der Familienunternehmer, mit dem Ziel beide Perspektiven mit-
gen einen hohen Ausbildungsgrad. Der Prozent der Familienunternehmen haben
einander zu vergleichen. Die Datenerhebung wurde online mittels internetbasierter
Großteil der Familienunternehmer hat einen Jahresumsatz bis zu 50 Millionen
Fragebögen durchgeführt. Die Ansprache der Teilnehmer erfolgte primär über die
einen Master oder vergleichbaren Bil- Euro. Elf Prozent der Teilnehmer gaben
Kooperationspartner COMATCH GmbH für die Zielgruppe der Berater und Alpha-
dungsabschluss (58 Prozent), wohinge- an bis zu 100 Millionen Euro Umsatz zu
zirkel GmbH für die Zielgruppe der Familienunternehmen
gen acht Prozent einen Bachelor absol- generieren, während der Großteil der Be-
Die vorliegende Analyse basiert auf insgesamt 179 vollständig ausgefüllten Fragebö- viert haben. Hierbei haben 58 Prozent fragten aus Unternehmen (42 Prozent)
gen für die Zielgruppe der Berater und 101 vollständig ausgefüllten Fragebögen für der Familienunternehmer, die ein Studi- mit einem Jahresumsatz von über 100
die Zielgruppe der Familienunternehmer.3 um beendet haben, Betriebswirtschafts- Millionen Euro stammt. Die restlichen 4
lehre studiert, gefolgt von 24 Prozent im Prozent der Befragten haben keine An-
Bereich der Ingenieurswissenschaften. gabe zur Umsatzgröße gemacht.
Zudem sind 17 Prozent der Familienun- Die Stichprobe besteht demnach größ-
ternehmer promoviert, sechs Prozent be- tenteils aus großen Familienunterneh-
endeten ihre schulische Ausbildung mit men. Dies ist auch bei den weltwei-
einer Lehre oder Berufsausbildung, bzw. ten Mitarbeiterzahlen zu erkennen. Im
neun Prozent nach dem Fachabitur. Durchschnitt beschäftigen die Familien-
unternehmen 2070 Mitarbeiter.
3 Alle folgenden Ergebnisse basieren auf 179 vollständig ausgefüllten Fragebögen für die Zielgruppe Berater und 101 vollständig aus- 4 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Studie die männliche Sprachform bei personenbezogenen Substan-
gefüllten Fragebögen für die Zielgruppe Familienunternehmen, sofern nicht anders erläutert. tiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der
sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.
30 311.2.5 Unternehmenshistorie und 1.2.6 Organisation der 1.3 STICHPROBENBESCHREIBUNG | Drittel Ingenieurwissenschaften. Auf-
Eigentumsstruktur Unternehmerfamilie BERATER fällig ist hier, dass vergleichsweise ein
breiteres Spektrum an Studienfächern
Die Familienunternehmen, aus denen die Die Organisation der Unternehmerfami-
angegeben wurde.
Befragten stammen, wurden im Durch- lie umfasst die Familienverfassung, das
Im Folgenden werden die demographi-
schnitt im Jahre 1910 gegründet und bli- Vorhandensein eines Beirats oder Auf- Aufgrund des hohen Durchschnittsalters
schen Daten der Teilnehmer aus der
cken damit auf eine lange Tradition zu- sichtsrats und die Kommunikation der ist es durchaus nicht verwunderlich, dass
Zielgruppe der Berater vorgestellt.
rück. Das älteste Familienunternehmen Familienunternehmenseigenschaft. Bei mit 26 Prozent die meisten befragten
der Stichprobe ist bereits 728 Jahre alt. der Befragung stellte sich heraus, dass Berater zwischen 26 und 30 Berufsjahre
32 Prozent der Stichprobe über eine 1.3.1 Geschlecht und Alter haben. 17 Prozent gaben an zwischen 21
In der Gründergeneration befinden sich
Familienverfassung verfügt und 68 Pro- und 25 Berufsjahre zu haben, während
34 Prozent der Familienunternehmen, Ähnlich wie bei den Familienunterneh-
zent der Befragten gab an, dass die Fa- 11-15, 16-20 und 31-35 Berufsjahre je-
aus denen die Befragten stammen. Bei mern zeigt die Geschlechterverteilung
milie keine derartige Vereinbarung hat. weils 13 Prozent der Befragten vorwei-
knapp der Hälfte der Familienunterneh- einen deutlich höheren Anteil von männ-
Lediglich ein Prozent hat keine Angabe sen können.
men besitzt die zweite Generation die lichen befragten. 81 Prozent der Befrag-
dazu gemacht. Mit 63 Prozent gab der
Anteile am Unternehmen, und 32 Pro- ten sind männlich und 19 Prozent weib- Weiterhin zeigt sich, dass mit deutli-
Großteil der befragten Familienunter-
zent der Befragten stammen aus Unter- lich. chem Abstand die Mehrheit der Berater
nehmer an, dass ihr Familienname dem
nehmen, in denen die dritte Generation vor ihrer Selbständigkeit in einem Kon-
Namen des Unternehmens gleicht. Wei- Das Durchschnittsalter bei den Beratern
die Mehrheit der Gesellschaftsanteile zern arbeiteten (65 Prozent). An zwei-
terhin haben sieben Prozent angegeben, beträgt 50 Jahre (Median = 52 Jahre).
hält. Auf die Unternehmen, in denen die ter Stelle bei der Frage in welcher Art
dass der Firmenname eine abgewandel- Damit ist das Alter im Schnitt nur ge-
Familien bereits in der vierten Genera- von Unternehmen die Berater Berufs-
te Form des Familiennamens entspricht, ringfügig kleiner als bei den Familienun-
tion dem Unternehmen verbunden sind, erfahrungen gesammelt haben, liegt
während 31 Prozent einen Familienna- ternehmern. Die Altersverteilung ist wie
entfallen in Summe 22 Prozent. Bei 12 die Kategorie Familienunternehmen“
men besitzen, der nichts mit dem Namen folgt: 30 Jahre oder jünger: 1 Prozent; “
Prozent ist bereits die 5. Generation und mit 40 Prozent. Danach folgen "große
des Unternehmens zu tun hat. Außer- 31-35 Jahre: 7 Prozent; 36-40 Jahre: 11
bei 13 Prozent die 6. oder eine höhere internationale Beratungsunternehmen“
dem wird deutlich, dass 84 Prozent der Prozent; 41-45 Jahre: 10 Prozent; 46-50
Generation Eigentümer des Unterneh- (36 Prozent), Startup-Unternehmen“
Familienunternehmen die Familienunter- Jahre: 17 Prozent; 51-55 Jahre: 26 Pro- “
mens (n=98). (30 Prozent), nationale Beratungs-
nehmenseigenschaft klar nach außen zent; 56-60 Jahre: 18 Prozent; Über 60 “
unternehmen“ (26 Prozent), Boutique
Insgesamt ist zu beobachten, dass das kommunizieren. Die Mehrheit (58 Pro- Jahre: 11 Prozent. Somit liegen 61 Prozent “
Beratungsunternehmen“ (22 Prozent),
Eigentum am Unternehmen sehr stark zent) gab zudem an, einen Beirat oder der befragten Berater im Alter zwischen
Inhouse-Consulting“ (15 Prozent), Fi-
auf die Unternehmerfamilien der Befrag- Aufsichtsrat im Unternehmen zu haben. 46 und 60 Jahren. “ “
nanzdienstleistungsunternehmen“ (14
ten konzentriert ist. Im Schnitt besitzen
Prozent), und Wirtschaftsprüfungsge-
diese 94,02 Prozent der Gesellschafts- “
sellschaften“ (7 Prozent).
anteile, in 85 Prozent der befragten 1.3.2 Ausbildungshintergrund
Familienunternehmer liegen die Anteile und Berufserfahrung Die befragten Berater wurden neben
vollständig (zu 100 Prozent) in den Hän- ihrer Beschäftigung vor ihrer Selbststän-
Der Großteil der befragten Berater hat
den der Familie. digkeit auch nach ihrer Dauer als selb-
einen Master oder vergleichbaren Ab-
ständiger Berater gefragt. Dabei gaben
Bei der Frage wann der letzte Generatio- schluss (79 Prozent). Sieben Prozent der
27 Prozent an, schon mehr als zehn Jah-
nenwechsel vollzogen wurde, gaben die Befragten gab an, einen Bachelor zu ha-
re als selbständiger Berater zu arbeiten.
Familienunternehmen im Durchschnitt ben. Außerdem sind weitere 18 Prozent
Weitere 24 Prozent üben ihre aktuelle
an, dass der letzte Generationswechsel promoviert. Außerdem haben sieben
Profession seit zwischen fünf bis zehn
17 Jahre zurückliegt. Außerdem wird der Prozent der Berater ein Abitur/Fachabi-
Jahren aus. Dagegen sind 35 Prozent,
nächste Generationenwechsel in ca. 11 tur als höchsten Bildungsabschluss. Kei-
und damit der größte Teil der befragten
Jahren (Mittelwert) erwartet. ner der Befragten gab an, als höchsten
Berater, seit zwei bis fünf Jahren selb-
Bildungsabschluss eine Lehre vorweisen
ständig als Berater tätig und 15 Prozent
zu können. In ähnlicher Verteilung wie
erst ein Jahr oder weniger.
bei den Familienunternehmern studier-
ten rund 63 Prozent der befragten Be-
rater Betriebswirtschaftslehre und ein
32 331.3.3 Zusammensetzung nach 1.3.4 Art der Kunden
Wirtschaftszweigen der Kunden
Auf einer 7-stufigen Likert Skala (1= gar
Der größte Teil der Kunden der befrag- keine Erfahrung; 7= sehr viel Erfahrung)
ten Berater sind mit 79 Prozent der bewerteten die teilnehmenden Bera-
Industrie zuzuordnen. Des Weiteren ter mit welcher Art von Kunden sie in
sind 62 Prozent in beratender Rolle im welchem Ausmaß bereits Erfahrung ge-
Dienstleistungssektor tätig, während 28 macht haben. Große internationale Kon-
Prozent im Handel wirken. Nur sechs zerne bilden die Art von Unternehmen,
Prozent gaben an im Handwerk in bera- mit welchen die Stichprobe, die meiste
tender Funktion tätig zu sein. Erfahrung hat (5,3 von 7). Dicht dahin-
ter bewerteten die Berater die KMUs mit
Neben dem Wirtschaftszweig im Allge-
4,9, Familienunternehmen mit 4,6 und
meinen wurden zudem die spezifischen
nationale Konzerne mit 4,5. Die Katego-
Tätigkeitsfelder der Berater abgefragt.
rien mit der geringsten Erfahrung sind
Hierbei kristallisieren sich besonders drei
Start-Ups mit 3,5 und Unternehmen in
Bereiche heraus. 63 Prozent der befrag-
öffentlicher Hand 2,6.
ten Berater arbeiten im Projektmanage-
ment, 62 Prozent in der Strategie und
61 Prozent im Bereich der Organisation.
Erst mit 45 Prozent folgt die viert häu-
figste genannte Kategorie: Prozessma-
nagement. Außerdem folgen Kategorien
wie M&A (34 Prozent), Finanzen (2 Pro-
zent), Marketing (25 Prozent), Vertrieb
(24 Prozent) und Produktion (23 Prozent).
34 352.2 ZUSAMMENARBEIT VON Unternehmen berät, da die Verteilung
BERATERN MIT FAMILIEN- größtenteils bei unter 50 Prozent liegt.
4
UNTERNEHMERN Während noch 16 Prozent der Befrag-
ten ihren Anteil an Aufträgen von Fami-
lienunternehmen auf 41 bis 50 Prozent
Es zeigt sich, dass fast ein Viertel der schätzen, sagen rund 21 Prozent, dass sie
befragten Berater (24 Prozent) in den mehrheitlich (über 50 Prozent der Auf-
letzten drei Jahren mit keinem Fami- träge) Familienunternehmen beraten.
lienunternehmen zusammengearbeitet
Ähnlich wie die befragten Familien-
haben. 15 Prozent arbeiteten mit einem
unternehmen gab ein Drittel der Stich-
Familienunternehmen zusammen und 43
Ergebnisse Prozent gaben an, dass sie von zwei bis
drei Familienunternehmen in den letzten
probe der selbständigen Berater an, die
Zusammenarbeit nicht zu verändern. Im
Gegensatz jedoch planen die Berater
drei Jahren beauftragt wurden. In die-
ihre Zusammenarbeit mit Familienunter-
sem Zeitraum arbeiteten 12 Prozent der
nehmen zu intensivieren (31 Prozent)
Berater vier bis fünf Mal und vier Prozent
2.1 ZUSAMMENARBEIT VON FAMILIENUNTERNEHMEN MIT BERATERN während die Familienunternehmer die
sechs bis zehn Mal mit Familienunter-
Berateraufträge eher verringern möch-
nehmen zusammen. Nur wenige Berater
ten (25 Prozent).
(2 Prozent) führten in mehr als 10 Fami-
Die 101 Familienunternehmer wurden über die Häufigkeit der Nutzung von Beratern
lienunternehmen ein Beratungsprojekt
befragt. 13 der Teilnehmer konnten darüber keine Auskunft geben. Von den restli-
durch (n=179).
chen 88 Befragten gaben 22 Prozent an, mit drei Beratern in den letzten drei Jahren 2.3 GEGENSEITIGE EINSCHÄTZUNG
zusammengearbeitet zu haben. Des Weiteren arbeiteten 16 Prozent mit zwei Be- Insgesamt arbeitet der Großteil der be- VON BERATERN UND FAMILIEN-
ratern, 14 Prozent mit fünf Beratern und 13 Prozent mit vier Beratern in den letzten fragten Berater weniger als 100 Tage im UNTERNEHMERN
drei Jahren zusammen. Der Mittelwert beträgt 5,02 Berater pro Unternehmen in den Jahr an Projekten für Familienunterneh-
letzten drei Jahren. men. 20 Prozent der Berater arbeiten bis
zu 25 Tage im Jahr für Familienunter- Weiterhin wurden Probanden der bei-
In einem nächsten Schritt wurden die Familienunternehmer nach der Anzahl der
nehmen. 29 Prozent arbeiten zwischen den Gruppen Berater und Familienunter-
unterschiedlichen Beratungsprojekte pro Jahr gefragt. Durchschnittlich haben die
26 und 50 Tagen, 13 Prozent bis zu 75 nehmer nach den wechselseitigen Ein-
befragten Familienunternehmer (n= 88) 2,5 unterschiedliche Beratungsprojekte pro
Tage und 22 Prozent zwischen 76 und schätzungen gefragt. Dabei sollten die
Jahr. 31 Prozent der Befragten gaben an im Durschnitt zwei verschiedene Beratungs-
100 Tagen im Jahr mit Familienunter- Befragten elf Eigenschaften zu den Be-
projekte pro Jahr durchzuführen. Außerdem zeigte sich, dass 22 Prozent drei und
nehmen. Kumuliert betrachtet gaben reichen Kompetenz, Sympathie und Ver-
18 Prozent ein Beratungsprojekt(e) pro Jahr durchschnittlich umsetzen. 17 Prozent
15 Prozent der Berater an, mehr als 100 trauen auf einer 7-stufigen Likert Skala
der Befragten Familienunternehmen führten vier oder mehr Beratungsprojekte durch
Tage an Projekten mit Familienunterneh- (1=stimme überhaupt nicht zu; 7=stimme
und 10 Prozent führten kein Beratungsprojekt durch (ein Prozent führte 0.5 Bera-
men zu arbeiten (n=134). voll und ganz zu) bewerten. Dabei wird
tungsprojekte aus).
deutlich, dass Familienunternehmen von
Von den 179 befragten Beratern, gaben
Es lässt sich deutlich erkennen, dass der Großteil (70 Prozent) der Familienunterneh- Beratern vor allem als unabhängig und
137 an mit Familienunternehmen zusam-
mer ihre Zusammenarbeit mit Beratern nicht verändern wollen. Weitere 25 Prozent vertrauenswürdig eingeschätzt werden,
menzuarbeiten. Bei der Frage wie hoch
planen in Zukunft die Zusammenarbeit zu verringern und 5 Prozent planen sie zu während Familienunternehmer Berater
der Anteil an Aufträgen von Familien-
erhöhen (n=101). vor allem als selbstbewusst und kompe-
unternehmen unter den Kunden der 137
tent bewerten. Interessanterweise zeigt
Am häufigsten werden Freiberufler engagiert: 78 Prozent haben bereits mit freien Berater sei, antworteten 18 Prozent mit 1
sich, dass die die beiden Gruppen sich
Beratern zusammengearbeitet, an zweiter und dritter Stelle folgen Boutiqueberatun- bis 10 Prozent. Weitere 17 Prozent gaben
gegenseitig relativ positiv wahrnehmen.
gen (49 Prozent) und internationale Beratungen (37 Prozent). an 11 bis 20 Prozent der Kunden seien
Familienunternehmen. Der Großteil der
Befragten (19 Prozent) antworteten mit In einem weiteren Auswertungsschritt
21 bis 30 Prozent. Generell fällt auf, dass wurde die Gruppe der Familienunterneh-
unter den Befragten der Großteil weni- mer in zwei Gruppen unterteilt: Fami-
ger Familienunternehmen als sonstige lienunternehmer mit viel Berater-Erfah-
36 37rung (n=46) und Familienunternehmer trauen in selbstständige Berater höher dass Beratungen ein gutes Preis/Leis- 2.5.1 Familienunternehmer
mit wenig Berater-Erfahrung (n=42)5. ein. Darüber hinaus wird deutlich, dass tungs-Verhältnis bieten, wogegen 59
Die Familienunternehmer wurden ran-
Bei dieser Unterscheidung zeigt sich, sowohl Familienunternehmer als auch Prozent der Familienunternehmen Bera-
domisiert zu einem der zwei Entschei-
dass Familienunternehmen mit Bera- Berater ein gegenseitiges Vertrauen tungsleistungen als teuer empfinden.
dungsszenarien zugeteilt.
ter-Erfahrung die Berater hinsichtlich al- aufweisen und sich gegenseitig hohe
Obwohl Familienunternehmer Bera-
ler Eigenschaften positiver einschätzen, Kompetenz zuschreiben. Während die Es zeigt sich in beiden Szenarien, dass
tungsleistungen als teuer bewerten,
bis auf die Eigenschaft selbstbewusst. Familienunternehmer die Berater in ihrer die Option des Beraters mit Familien-
herrscht größtenteils Zufriedenheit mit
Die Eigenschaft selbstbewusst wird von Kompetenz vergleichsweise höher ein- unternehmenserfahrung präferiert wird:
den Leistungen. 62 Prozent gaben an
der Gruppe mit wenig Berater-Erfahrung schätzen als umgekehrt. in Szenario 1 entscheiden sich 81 Prozent
zufrieden mit der Arbeit der Berater zu
etwas höher eingeschätzt. Dies zeigt, der befragten Familienunternehmer für
sein, 19 Prozent verhielten sich neutral
dass Berater zunächst einmal negativer den Berater mit sehr viel Erfahrung mit
und weitere 19 Prozent gaben an unzu-
eingeschätzt werden und durch die Er- 2.4 GEGENSEITIGE PREISVEREIN- Familienunternehmen trotz des höheren
frieden zu sein.
fahrung kompetenter, sympathischer BARUNG VON BERATERN UND Tagessatz von 1.900 Euro. In Szenario 2
und vertrauensvoller wahrgenommen FAMILIENUNTERNEHMERN Die Berater wiederrum wurden danach entscheiden sich 90 Prozent der befrag-
werden. gefragt, ob sie bei Familienunterneh- ten Familienunternehmer für den Berater
men bewusst einen anderen Tagessatz mit sehr viel Beratungserfahrungen mit
Auch die Stichprobe der Berater wurde Ein weiterer Befragungsaspekt stellt abrufen als bei anderen Unternehmen. Familienunternehmen und dem niedrige-
in zwei Gruppen unterteilt: Berater mit die durchschnittlichen Preisvereinba- Der Großteil der befragten Berater gab ren Tagessatz von 1.600 Euro. Dies zeigt
Erfahrungen mit Familienunternehmen rung zwischen Familienunternehmen mit 77 Prozent an, dass kein Preisunter- klar, dass das Attribut der Erfahrung mit
als Kunden (n=137) und Berater ohne und Beratern dar. Die befragten Berater schied gemacht wird. 16 Prozent hin- Familienunternehmen gegenüber dem
Erfahrungen mit Familienunternehmen wurden danach gefragt, wie hoch ihr gegen bieten Familienunternehmen ei- Tagessatz die Entscheidung für oder ge-
als Kunden (n=42). Hier wird offen- durchschnittlicher Tagessatz ist, wenn nen niedrigeren Tagessatz an, während gen einen Berater dominiert.
sichtlich, dass Berater mit und ohne Er- sie mit Familienunternehmen zusam- 2 Prozent einen höheren Tagessatz für
fahrungen mit Familienunternehmen als Anschließend wurden die Teilnehmer
menarbeiten. Andererseits wurden die Familienunternehmen wählen. Die rest-
Kunden, Familienunternehmen ähnlich nach den Gründen ihrer Entscheidung
Familienunternehmer gefragt, wie hoch lichen 4 Prozent konnten/wollten keine
einschätzen. Es gibt jedoch kleine Ab- gefragt. Am häufigsten wurde die Erfah-
der durchschnittliche Tagessatz ist, den Aussage treffen.
weichungen: Berater ohne Erfahrun- rung mit Familienunternehmen genannt:
sie in der Vergangenheit an Berater be-
gen mit Familienunternehmen nehmen Erfahrung steht an erster Stelle. Wenn
zahlt haben. Dabei wird deutlich, dass “
Familienunternehmen selbstbewusster, jemand die 'Besonderheiten‘ von Fami-
die Zahlungsvereinbarung der Familien- 2.5 ENTSCHEIDUNGSPARAMETER
kompetenter und wettbewerbsfähiger lienunternehmen kennt, steigert dies
unternehmen in den meisten Kategorien
war, während Berater mit Erfahrung mit die Erfolgswahrscheinlichkeit.“, oder
niedriger ist als der durchschnittliche
Familienunternehmern Familienunter- Um wichtige Entscheidungsparameter Erfahrung mit Familienunternehmen
Tagessatz, den Berater erhalten. Jedoch “
nehmen als sympathischer (gutmütiger, bei der Auswahl von Beratern einerseits wichtiger als der Tagessatz“ illustrieren
in den Kategorien unter 800 Euro, 1701
warmherziger und toleranter) wahrneh- und Aufträgen andererseits zu identifi- eindrucksvoll das quantitative Ergeb-
bis 2000 Euro und über 2500 Euro liegt
men. zieren, wurde sowohl bei den befragten nis, ebenso wie das folgende Statement:
die getroffenen Zahlungsvereinbarun-
Beratern als auch bei den Familienunter- Prio. 1) Mehr Erfahrung mit Familien-
Zusammenfassend lässt sich feststel- gen der Familienunternehmer über dem “
nehmern ein Entscheidungsszenario unternehmen und damit spezifischen
len, dass Familienunternehmen den durchschnittlichen Tagessatz, den Bera-
durchgespielt. Problemstellungen, Prio. 2) Geringerer
Nutzen unabhängiger Berater durchaus ter erhalten.
Tagessatz“. Außerdem ist es für einige
erkennen, jedoch wird der Nutzen vor Darüber hinaus wurden die Familienun-
Befragte von Bedeutung, dass der Bera-
allem von den Familienunternehmern ternehmen nach ihrer Einschätzung zu
ter mit den besonderen Strukturen von
unterschätzt, die keine oder nur wenig Beratungsleistungen befragt. Die Mehr-
Familienunternehmen vertraut ist: Die
Erfahrung mit Beratern haben. Die Fa- heit der befragten Familienunterneh- “
Besonderheiten der Familienunterneh-
milienunternehmer mit viel Erfahrung mer steht dem Preis/Leistungs-Verhält-
men erfordern eine viel weitergehende
profitieren und schätzen sowohl die nis von Beratungen neutral gegenüber.
Berücksichtigung von Werten und Tra-
Kompetenz, Sympathie als auch das Ver- 36 Prozent stimmen der Aussage zu,
ditionen sowie der langfristigeren Aus-
richtung […]“.
5 13 der befragten Familienunternehmer wählten “weiß nicht“ aus und wurden somit von der weiteren Analyse ausgeschlossen.
38 392.5.2 Berater Bei der Begründung der Entscheidung 2.6 SCHWERPUNKT DIGITALISIERUNG dafür aus, dass Familienunternehmen
zeigt sich, dass einige Berater Fami- sich nicht ausreichend der Digitalisie-
Auch die teilnehmenden Berater wurden
lienunternehmen bevorzugen, […] da rung widmen und 61 Prozent der Berater
randomisiert zu einem der zwei Entschei- “
die Entscheidung externe Berater ein- Es scheint als wären Familienunterneh- sind mit dem Stand der Digitalisierung
dungsszenarien zugeteilt.
zubeziehen in der Regel eine höhere men digitalaffin und durchaus bereit, bei Familienunternehmen im Vergleich
Die Auswertung zeigt, dass hier der Ta- Akzeptanz im gesamten Management sich mit neuen technologischen Ent- zu Nicht-Familienunternehmen unzufrie-
gessatz die dominante Rolle spielt und erzeugt, da Berater eher die Ausnahme wicklungen zu beschäftigen. Dies zeigt den. Die Mehrheit der Befragten lehnen
diese Szenarien von den Beratern favo- als die Regel sind“, und sie bisher sehr vor allem folgende Aussage, die einen die Aussage, dass Familienunternehmen
“
risiert werden. 87 Prozent der Berater positive Erfahrungen mit Familienunter- sehr hohen Zuspruch bei den Befragten im Vergleich zu Nicht-Familienunterneh-
wählen in Szenario 1 die Projektanfra- nehmen gemacht haben. Wenn diese erfahren hat: Ich beschäftige mich ger- men Vorreiter im Bereich der Digitalisie-
“
ge des Familienunternehmens und dem überhaupt bereit sind für ein externes ne mit digitalen Produkten und Dienst- rung sind, ab (56 Prozent).
höheren Tagessatz von 1.900 Euro. Al- Management von Projekten, dann wer- leistungen“. Wenngleich sich einige im
In einem nächsten Abschnitt wurden die
lerdings zeigt sich in Szenario 2: Ledig- den diese unbürokratisch, flexibel und Umgang mit digitalen Produkten und
Familienunternehmer nach dem wahr-
lich 56 Prozent der Berater entscheiden mit schnellen projektbezogenen Ent- Dienstleistungen noch nicht sicher sind:
genommenen Fortschritt der Digitali-
sich für die Zusammenarbeit mit einem scheidungen durchgeführt“. Anderer- Die Aussage Ich fühle mich sicher im
“ sierung in ihrem Familienunternehmen
Nicht-Familienunternehmen und dem seits wurden auch Gründe für die Aus- Umgang mit digitalen Produkten und
befragt. Dabei wurden die Teilnehmer
höheren Tagessatz. Demnach würden wahl des Nicht-Familienunternehmens Dienstleistungen“ konnte demnach nicht
gebeten, ihr eigenes Familienunter-
in Szenario 2 44 Prozent der befragten genannt: In vielen Familienunternehmen so einen hohen Zuspruch erhalten.
“ nehmen in Bezug auf den Grad der Di-
Berater auf einen höheren Tagessatz ver- sind die Strukturen und ganz wichtig, die Darüber hinaus zeigt sich, dass es auch gitalisierung in die Anfangsphase, Fin-
zichten und das Projekt mit dem Fami- Entscheidungsstrukturen nicht immer der Familie des Unternehmens wichtig dungsphase, Umsetzungsphase oder
lienunternehmen und dem niedrigeren klar und professionell aufgestellt“, oder ist, die Digitalisierung voran zu treiben Wachstumsphase einzuordnen. Hierbei
Tagessatz von 1.600 Euro wählen. der Umgang mit Familienmitglieder ist
“ und sie sich bewusst darüber sind, dass wurden die Phasen wie folgt näher be-
nicht immer, oder sogar niemals, rational“. ein voll digitalisiertes Unternehmen ei- schrieben:
nen Wettbewerbsvorteil darstellt. Dies
Anfangsphase – wir haben mit der Aus-
zeigt der hohe Zuspruch zu den fol-
arbeitung von Digitalisierungsideen be-
genden Aussagen: Der Familie ist es
“ gonnen
sehr wichtig, dass die Digitalisierung im
Unternehmen vorangetrieben wird“ (80 Findungsphase – Überlegungen zur Di-
Prozent) und Ein voll digitalisiertes Un- gitalisierung liegen konkret vor, wir be-
“
ternehmen bedeutet in unserer Branche reiten Umsetzung vor.
einen Wettbewerbsvorteil“ (75 Prozent).
Umsetzungsphase – erste Projekte wur-
Einerseits empfinden 50 Prozent der Fa-
den initiiert und die Digitalisierung hat
milienunternehmen sich selbst als Vor-
in einzelnen Projekten begonnen.
reiter der Digitalisierung, andererseits
sind jedoch nur 43 Prozent zufrieden mit Wachstumsphase – die Digitalisierung
dem Stand der Digitalisierung des Fami- von Leistungsspektrum und Geschäfts-
lienunternehmens. modell ist weitgehend abgeschlossen
und wird nun skaliert.
Betrachtet man im Vergleich dazu die
Einschätzung der aktuellen Situation in Dabei wird deutlich, dass der Großteil
Bezug auf die Digitalisierung in Familien- der Befragten ihr Familienunternehmen
unternehmen aus Sicht der Berater, zei- als in der Umsetzungsphase befindlich
gen sich interessante Ergebnisse. Auch wahrnehmen, das heißt, dass bereits
unter den Beratern herrscht Konsens erste Projekte initiiert wurden und die
darüber, dass ein voll digitalisiertes Fa- Digitalisierung in einzelnen Projekten
milienunternehmen einen Wettbewerbs- bereits begonnen hat (55 Prozent). Ein
vorteil bildet (83 Prozent). Hingegen nicht unbeachtlicher Teil sieht das eige-
sprechen sich 69 Prozent der Befragten ne Familienunternehmen noch in der
40 41Anfangsphase, das heißt, dass mit der nerell von Bedeutung sind. Die Berater dadurch auch die Effizienz und Quali- Daten“. Außerdem wird die Chance zur
Ausarbeitung von Digitalisierungsideen wurden gebeten den Beratungsbedarf tät steigern. Weiterhin wird deutlich, Kostenreduktion häufig genannt. Diese
begonnen worden ist (13 Prozent). In die von folgenden Digitalisierungsthemen dass in den Augen der Befragten die Möglichkeit wurde bei den Familienun-
Findungsphase – Überlegungen zur Di- bei Familienunternehmen einzuschät- Prozessabläufe im Unternehmen durch ternehmern kaum erkannt. Die befragten
gitalisierung liegen konkret vor und die zen. Familienunternehmen und Berater die Digitalisierung vereinfacht und ver- Berater sehen eindeutig mehr Chancen
Umsetzung wird vorbereitet – ordnen stimmen in einigen Themen, wie IT- einheitlicht werden können. Außerdem als Herausforderungen: Chancen: neue
“
nur 15 Prozent der Befragten ihr eigenes Sicherheit, digitale Plattformen und In- werden oftmals neue Geschäftsmodelle Geschäftsfelder und Absatzmöglichkei-
Familienunternehmen ein. Ebenso be- dustrie 4.0 überein. Es gibt allerdings sowie -felder als Chance genannt. Die ten, neue Möglichkeiten, Wissensvor-
finden sich nur 17 Prozent der Familien- auch Themen, wie Mobile-Computing, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sprung/Wettbewerbsfähigkeit, Flexibili-
unternehmen in der Wachstumsphase, Internet of Things und Künstliche Intel- sehen die Familienunternehmer als wei- sierung von Abläufen, Transparenz und
sprich dass die Digitalisierung des Leis- ligenz, bei denen die Platzierung stärker tere Chance: Digitalisierung ist ent- Vertrauen durch Technologie“. Jedoch
“
tungsspektrums und des Geschäftsmo- voneinander abweicht. scheidend für die Wettbewerbsfähigkeit sehen die Berater die Thematik auch kri-
dells des Unternehmens bereits weitge- des Unternehmens und Voraussetzung tisch: Große Chancen, aber auch häufig
Es zeigt sich, dass Familienunternehmer “
hend abgeschlossen ist und nun skaliert das Unternehmen in die nächste Gene- Überforderung“ und zeigen durchaus
die Notwendigkeit der Digitalisierung
wird. ration überhaupt zu bringen.“ Trotz der Herausforderungen auf: Herausforde-
erkannt und schon Maßnahmen ergriffen “
Chancen sehen die Befragten auf der rungen: Schaffung flexibler Strukturen,
Betrachtet man nun den Fortschritt der haben. Mit dem Stand der Auseinander-
anderen Seite auch Herausforderungen. Mindset Change, Veränderungsbewusst-
Digitalisierung von Familienunterneh- und Umsetzung im eigenen Unterneh-
Die größten Herausforderungen werden sein schaffen“, Gigantische Herausfor-
men abhängig von dem Umgang mit der men sind sie jedoch nicht zufrieden und “
in den Kosten und dem Aufwand der Di- derungen: bekommen keine guten Di-
Digitalisierung zeigt sich ein offensicht- sehen noch Handlungsbedarf. Berater
gitalisierung gesehen: Bedarf intensiver gital-Experten, verstehen Digital nicht/
licher Zusammenhang. Je fortgeschrit- schätzen den Stand der Auseinander- “
Beschäftigung“, Mit großem Aufwand falsch, kommen aus ihren Strukturen/
tener sich die Familienunternehmer im und Umsetzung mit der Digitalisierung “
verbunden. Jedoch in der heutigen Zeit Denkweise nicht raus“.
Digitalisierungsprozess wahrnehmen, in Familienunternehmen kritisch ein.
notwendig. Wer nicht adaptiert, ver-
desto eher beschäftigen sie sich auch Auch bereits lange verfügbare Einsatz- Zusammenfassend lässt sich sagen, dass
liert“. Einige Familienunternehmer sehen
gerne mit digitalen Produkten und möglichkeiten scheinen nicht genutzt zu die Digitalisierung aufgrund ihres dis-
zwar die Notwendigkeit sind aber per-
Dienstleistungen und haben einen siche- werden (z.B. Mobile Computing). ruptiven Charakters als eine große Her-
sönlich nicht ganz überzeugt: Wir sind
reren Umgang mit diesen. “ ausforderung wahrgenommen wird. Vor
Im Folgenden Abschnitt werden die seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich in
allem sehen sowohl die Familienunter-
Im weiteren Verlauf des Fragebogens Chancen und Herausforderungen der Di- unserem Geschäftsfeld tätig und erfah-
nehmer als auch die Berater aber grund-
wurden die Familienunternehmer und gitalisierung aus Sicht der Familienunter- ren die von Ihnen beschriebene Digita-
sätzlich die Potenziale, die sich aus Sicht
Berater gebeten zwischen verschie- nehmen und Beraten näher betrachtet. lisierung wird nur soweit umgesetzt als
der Befragten insbesondere aus Mög-
denen Maßnahmen zu wählen, die Sie dass wir mithalten“ mit jener die essen-
Die befragten Familienunternehmer wur- “ lichkeiten zur Prozessoptimierung, aber
durchführen würden, um die Digitali- ziell sind. Eine Vorreiterrolle in der Digi-
den nach den Chancen und Herausforde- auch der Erweiterung oder Erschließung
sierung in Familienunternehmen voran- talisierung würde uns keinen weiteren
rungen der Digitalisierung in Ihrem Fami- neuer Märkte und Geschäftsmodelle für
zutreiben. Grundsätzlich glauben Fami- Marktvorteil beschaffen, weswegen wir
lienunternehmen gefragt. Am häufigsten Familienunternehmen ergeben. Wichtig
lienunternehmen die Digitalisierung mit keine Kosten hierfür aufbringen.“
nannten die befragten Familienunter- ist den Teilnehmern, dass diese Chancen
eher traditionellen Ansätzen, wie einem
nehmer, die Prozessoptimierung als eine Auch die befragten Berater haben eini- und Herausforderungen systematisch
intensiven Dialog mit Marktpartnern und
besondere Chance der Digitalisierung: ge Chancen und Herausforderungen der identifiziert, analysiert und beurteilt
Kunden, Initiierung von Pilotprojekten
Digitalisierung bietet uns die Möglich- Digitalisierung preisgegeben. Die größ- werden, bevor dann geeignete Maßnah-
und mit den derzeitigen Mitarbeitern, “
keiten alle Prozesse zu überwachen und te Chance sehen die Berater, wie auch men getroffen werden können, ohne eine
stemmen zu können, während hinge-
detailliert zu erfassen. Damit haben wir die Familienunternehmer, in der Prozess- Entwicklung zu verschlafen oder aber
gen Berater Kooperation mit Startups,
die Möglichkeit die Qualität signifikant optimierung: Die Chance liegt grund- unbedacht einem Trend zu folgen.
Einsatz von externen Spezialisten und “
zu verbessern.“, Die Digitalisierung von sätzlich in der Vereinfachung, Transpa-
Schaffung von Freiräumen für Mitarbei- “
Prozessen kann zu Effizienzsteigerungen renz, Standardisierung und qualitativen
ter für mehr Kreativität für weitaus wich-
führen, allerdings muss man immer die Verbesserung der Prozesse. Dies führt
tiger halten.
Kosten der jeweiligen Implementierung letztendlich zu einer Kostenreduzierung
Des Weiteren wurden die Familienunter- abwägen.“ Das heißt, durch die Digita- und somit zur Stabilisierung der Wettbe-
nehmer nach Digitalisierungsthemen ge- lisierung können Familienunternehmen werbsfähigkeit.“, Wertsteigerung durch
“
fragt, die für Familienunternehmen ge- insbesondere Prozesse optimieren und Prozessoptimierung auf Basis valider
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