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Anja Christanell, Clara Moder, Reinhard Millner Cross-Sector Partnerships Kooperationen integrativ und transformativ gestalten SEC Working Paper #1 | Juni 2017
IMPRESSUM
Social Entrepreneurship Center
NPO & SE Kompetenzzentrum
WU (Wirtschaftsuniversität Wien)
Gebäude D2, Eingang E, 3. OG
Welthandelsplatz 1, 1020 Wien
www.wu.ac.at
Wien, Juni 2017
Kontakt:
Dr. Anja Christanell
anja.christanell@wu.ac.at
Diese Publikation entstand in Zusammenarbeit mit der Österreichischen Industriellenvereinigung.
Inhalt
1. Einleitung ........................................................................................................................... 7
2. Cross-Sector Partnerships in der Literatur ......................................................................... 8
2.1. Wissenschaftliche Verortung des Themas ........................................................................8
2.2. Cross-Sector Partnerships in Politik und Zivilgesellschaft ................................................ 11
3. Cross-Sector Partnerships in der Praxis ........................................................................... 12
#ConnectRefugees ........................................................................................................... 14
A1 Internet für Alle .......................................................................................................... 16
Blühendes Österreich ....................................................................................................... 18
Ideegration ...................................................................................................................... 20
INIGO Perspektive Handel ................................................................................................ 22
neuner Immo .................................................................................................................... 24
PestizidReduktionsProgramm ........................................................................................... 26
WWF Climate Group .......................................................................................................... 28
Youth Employability Program ........................................................................................... 30
Zweite Sparkasse ............................................................................................................. 32
4. Cross-Sector Partnerships als Lernprozesse ..................................................................... 34
5. Conclusio .......................................................................................................................... 37
6. Literatur ........................................................................................................................... 38
Abbildungen
Abbildung 1: Kontinuum von Kooperationsformen ............................................................................. 10
Abbildung 2: Analyseebenen für integrative und transformative Kooperationen ..................................... 12
7
1. Einleitung
Das Social Entrepreneurship Center (SEC) an der Intersektorale Kooperationen zwischen Unterneh-
Wirtschaftsuniversität Wien hat in den letzten Jah- men und Nonprofit Organisationen haben bereits
ren entlang wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie eine längere Tradition. Unternehmen möchten ge-
Erfahrungen aus der Praxis aufgezeigt, welche sellschaftliche Verantwortung tragen, von Seiten
neuen und kreativen Ansätze für aktuelle und der Zivilgesellschaft und der Politik wird dies auch
künftige gesellschaftliche Herausforderungen verstärkt eingefordert. Viele dieser Kooperationen
möglich und auch notwendig sind, und welche Ak- bewegen sich zwischen Spenden, Sponsoring und
teur/innen hierbei eine zentrale Rolle spielen. Corporate Volunteering. Seltener anzutreffen sind
Neuere Formen gesellschaftlichen Wandels wie integrative und transformative Partnerschaften,
Social Innovation, Social Business und Social In- die einen höheren gesellschaftlichen Mehrwert er-
vestment stehen in engem Zusammenhang mit warten lassen, da sich hierbei die Partner/innen
neuen Möglichkeiten der Kooperation (Millner et als Stakeholder eines gesellschaftlichen Problems
al., 2016). verstehen und durch ein starkes Commitment po-
sitive Veränderungen bewirken wollen.
Soziale und ökologische Probleme werden in ihrer
Komplexität zunehmend nicht mehr ohne inter- Dieses SEC Working Paper gibt zunächst einen
sektorale Kooperationen gelöst. Positive gesell- Überblick zum Stand der Forschung zu Part-
schaftliche Veränderungen können daher nur nerschaften zwischen Unternehmen und
durch verstärkte Kooperationen zwischen ver- Nonprofit Organisationen und zeigt wie unter-
schiedenen Akteur/innen – Unternehmen, Non- schiedliche Formen der Kooperationen konzeptio-
profit-Organisationen, Social Enterprises, öffentli- nell verortet werden können. In weiterer Folge
chem Sektor und Privatpersonen – umgesetzt wird eine Auswahl von zehn Good Practices vor-
werden. gestellt, in denen österreichische Unternehmen
und Nonprofit Organisationen integrativ und
Die Notwendigkeit von Cross-Sector Part- transformativ zusammenarbeiten. Entlang dieser
nerships wird von Seiten der Politik zunehmend Good Practices wird aufgezeigt, wie die österrei-
anerkannt, erste Initiativen zur Vernetzung unter- chischen Partner/innen als Stakeholder eines be-
schiedlicher Akteur/innen wurden gestartet. Den- stimmten gesellschaftlichen Problems gemein-
noch gibt es bis heute wenig theoretisch-konzep- same Visionen entwickeln, die in Folge die Arbeit
tionelle Überlegungen, welche Voraussetzungen an der Problemlösung stärken und leiten. Des Wei-
intersektorale Kooperationen brauchen um gesell- teren wird dargestellt, wie sozial benachteiligte
schaftliche Innovationen hervorzubringen und wie Zielgruppen erreicht und unterstützt werden bzw.
Kooperationen gestaltet werden können, um lang- auf welche Weise Umwelt- und Klimaschutzmaß-
fristige und systemische Veränderungen zu bewir- nahmen schrittweise umgesetzt und welche Wir-
ken. In Anbetracht dessen, dass Form und Inten- kungen dadurch erzielt werden.
sität der Kooperationen zwischen unterschiedli-
chen Sektoren und Akteur/innen 1) den Erfolg ge- Wir möchten mit dieser Arbeit Entwicklungsper-
meinsamer Vorhaben, 2) den Nutzen für die jewei- spektiven für Cross-Sector Partnerships aufzeigen
ligen Partner/innen und auch 3) den gesellschaft- und Impulse für Unternehmen und Nonprofit Or-
lichen Mehrwert bestimmen, sind diese Überle- ganisationen liefern, die gemeinsam positive Ver-
gungen jedoch unabdingbar. änderungen in der Gesellschaft vorantreiben.
8
2. Cross-Sector Partnerships in der Literatur
Kooperationen zwischen Nonprofit Organisationen gewählte Ansatz ist die Resource Depence Theory,
und Unternehmen haben in den letzten Jahren so- die sich in Forschung zu interorganisationalen Ko-
wohl in der Praxis als auch in der wissenschaftli- operationen als besonders einflussreich erwiesen
chen Auseinandersetzung an Bedeutung gewon- hat. Viele Autor/innen aus der Organisationslitera-
nen. Dieses Kapitel gibt zunächst einen Überblick tur gehen davon aus, dass Kooperationen einge-
zum derzeitigen Stand der wissenschaftlichen Dis- gangen werden, um den Zugang zu Ressourcen
kussion und skizziert darüber hinaus die Bedeu- für eine Organisation zu erleichtern. Durch inter-
tung des Themas im institutionellen Kontext. sektorale Zusammenarbeit können potentiell ne-
gative Entwicklungen in der Umwelt abgefedert
und ein komparativer Vorteil aufgebaut werden.
2.1. WISSENSCHAFTLICHE VERORTUNG Für Unternehmen kann dieser beispielsweise in ei-
DES THEMAS ner höheren Glaubwürdigkeit bei ihren Kund/innen
durch die Kooperation mit Nonprofit Organisatio-
Cross-Sector Partnerships sind Forschungsgegen- nen bestehen (Selsky und Parker, 2005).
stand verschiedener wissenschaftlicher Diszipli-
nen. Sowohl in der Ökonomie als auch in der Or- Die Mehrzahl der Publikationen untersucht Cross-
ganisationsforschung und Forschung zu öffentli- Sector Partnerships aus Unternehmensperspek-
cher Verwaltung finden sich Publikationen zu die- tive. Gründe für Unternehmen Kooperationen mit
sem Thema. Das Spektrum der dabei untersuch- NPOs einzugehen sind aus diesem Blickwinkel
ten Formen intersektoraler Zusammenarbeit häufig öffentlichkeitswirksame Maßnahmen und
ist groß und nicht notwendigerweise auf die Zu- damit eine gesteigerte Reputation bzw. öffentli-
sammenarbeit zwischen Nonprofit Organisationen ches Image oder/und das Verfolgen ihrer Corpo-
und Unternehmen beschränkt. Kooperationsfor- rate Social Responsibility (CSR)-Strategie. Auf der
men zwischen dem Staat und Unternehmen, wie Seite der Nonprofit Organisationen wird angenom-
etwa Public-Private Partnerships, oder dem Staat men, dass für sie der finanzielle Aspekt den wich-
und NPOs, wie es im Bereich sozialer Dienstleis- tigste Beweggrund für eine Kooperation darstellt
tungen vielfach der Fall ist, können ebenso unter (Simpson et al., 2011, C&E Adivsory Services,
dem Begriff „Cross-Sector Partnerships“ zusam- 2015). Die vergleichsweise wenigen Publikatio-
mengefasst werden (Dahan et al., 2009, Yaziji und nen, die explizit die Nonprofit Perspektive unter-
Doh, 2009). Im vorliegenden Working Paper be- suchen, bestätigen diese Annahme jedoch nur teil-
zieht sich der Begriff ausschließlich auf Kooperati- weise. Eine Studie zur Wahrnehmung der Rolle
onen zwischen Nonprofit Organisationen und For- von Nonprofit Organisationen in CSR-Strategien
Profit Unternehmen. zeigt beispielsweise, dass diese ihre Rollen durch-
aus proaktiv und selbstbewusst wahrnehmen
(Arenas et al., 2009). Auch Lucea (2009) verweist
2.1.1. Theoretisch-konzeptionelle Per-
in seiner Arbeit zu Kooperationen auf die zentrale
spektiven auf von Cross-Sector
Partnerships Bedeutung von NPO-Führungskräften für das Zu-
standekommen und die Gestaltung von CSR-Part-
Die theoretisch-konzeptionellen Ansätze, die den nerschaften.
Forschungsarbeiten zum Thema zugrunde gelegt
werden, sind vielfältig. Manchen Studien dient bei- Ein genauerer Blick zeigt also, dass die Beweg-
spielsweise die Institutionentheorie als Ansatz, an- gründe ebenso wie die potentiellen Vor- und
dere wählen diskursbasierte Sichtweisen (siehe Nachteile für die Kooperationspartner/innen oft
auch den Hond et al., 2015). Der am häufigsten vielschichtiger sind.
9
NPOs können für Unternehmen im Rahmen einer die Machtbalance zwischen den Partner/innen
Kooperation nicht nur erhöhte Legitimation mit- (Selsky und Parker, 2010).
bringen, sondern beispielsweise auch Netzwerke,
feldspezifische Expertise oder eine differenziertere Abhängig von den oben diskutierten Aspekten und
Wahrnehmung der sozialen oder ökologischen der Motivation für die Zusammenarbeit, ergeben
Umwelt des Unternehmens. Dadurch wird organi- sich unterschiedliche Möglichkeiten wie positive
sationales Lernen zu den gesellschaftlichen und gesellschaftliche Wirkungen entfaltet werden
ökologischen Wirkungen der wirtschaftlichen Tä- können. Bei stärker an Ressourcen orientierten
tigkeit ermöglicht. Für NPOs kann eine Unterneh- Ansätzen, d.h. bei denen die Kooperation komple-
menskooperation neben erhöhter Planungssicher- mentäre Ressourcen zusammenführen soll, ist es
heit neue Wege der Einflussnahme und Vernet- wahrscheinlich, dass vorwiegend die unmittelba-
zung bieten (Yaziji und Doh, 2009). Diese mögli- ren Stakeholder der jeweiligen Organisationen
chen Vorteile implizieren bereits eine inhaltliche profitieren (Mikro-Ebene).
Nähe der Tätigkeitsfelder der Kooperations-
partner/innen bzw. ein geteiltes Interesse an der Eine alternative Perspektive ist, dass die Koopera-
Lösung eines bestimmten sozialen oder ökologi- tionspartner/innen an einem speziellen sozia-
schen Problems. Dementsprechend können NPOs len/ökologischen Problem arbeiten, weil sie selbst
und Unternehmen als Stakeholder eines Problems davon betroffen sind. In diesem Sinne sind Ak-
gesehen werden, das sie mit der gemeinsamen teur/innen aus verschiedenen Sektoren Stakehol-
Aufwendung von Ressourcen adressieren (Selsky der eines Problems, das nicht nur auf einen Sektor
und Parker, 2005, Selsky und Parker, 2010). Eine beschränkt ist. Eine Implikation davon ist die An-
Kooperation sollte also, um für alle Beteiligten ei- nahme, dass die Grenzen der Zuständigkeiten zwi-
nen Mehrwert zu bieten, möglichst gut zu den je- schen Markt, Staat und Zivilgesellschaft generell
weiligen Zielen und Strategien der Partner/innen verschwimmen und intersektorale Kooperationen
passen (Seitanidi, 2010, Al-Tabaa et al., 2014). ein Ausdruck dessen sind (Selsky und Parker,
2005).
Die konkrete Ausgestaltung von intersektoralen
Partnerschaften wird von unterschiedlichen Fakto- Verstehen sich die Kooperationspartner/innen als
ren beeinflusst. Darunter fallen neben der strate- Stakeholder eines bestimmten Problems oder er-
gischen Position der jeweiligen Beteiligten auch kennen, dass ein Problem nicht mit der Logik und
Machtverhältnisse und Kontextfaktoren, wie das den Ressourcen eines einzelnen Sektors gelöst
soziale und ökonomische Umfeld (Al-Tabaa et al., werden kann, so ist auch eine Wirkung auf orga-
2014). Der in der wissenschaftlichen Diskussion nisationaler und letztlich gesellschaftlicher Ebene
am häufigsten in den Vordergrund gestellte Aspekt (Makro-Ebene) zu erwarten (Selsky und Parker,
ist die Intensität der Kooperation. Viele Autor/in- 2010).
nen analysieren Kooperationsformen und -mög-
lichkeiten entlang eines Kontinuums. Am einen
2.1.2. Kontinuum von Cross-Sector Part-
Ende eines solchen Kontinuums stehen dabei
nerships
meist Kooperationen, die auf unilateralem Aus-
tausch bzw. rein finanzieller Unterstützung einer Austin (2000, 2012) schlägt ein Kontinuum vor,
Nonprofit Organisation vonseiten eines Unterneh- das Kooperationen zwischen Nonprofit Organisati-
mens basieren (z.B. Corporate Giving), wohinge- onen und Unternehmen vier Kategorien zuordnet.
gen Kooperationen, die intensiven Austausch un- Es handelt sich dabei um die einflussreichste und
terschiedlicher Ressourcen erfordern oder eine am häufigsten verwendete Konzeption von inter-
neue Organisation hervorbringen am anderen sektoralen Partnerschaften in der Literatur.
Ende verortet werden (siehe bspw. Austin, 2000,
Wymer und Samu, 2003, Seitanidi, 2010). Je nach „Philanthropische Kooperationen“ sind ge-
Intensität der Kooperation unterscheiden sich kennzeichnet von einem Ressourcentransfer – im
dementsprechend auch potentielle Organisations- häufigsten Fall Geld – vom Unternehmen zur sozi-
und Governance-Strukturen, Risikoverteilung oder alen Organisation. Letztere kann mit den erhalte-
10
nen Mitteln ihre Mission weiter verfolgen und ge- ein signifikanter Einsatz von Ressourcen (Zeit,
gebenenfalls umfassender erfüllen, es macht aller- Geld, Personal, Infrastruktur, etc.) sowie Engage-
dings keinen Unterschied, welches Unternehmen ment und Verpflichtungen von beiden Seiten not-
hier der Kooperationspartner ist. Interaktion fin- wendig. Dem zugrunde liegt im Idealfall die Er-
det nur in einem geringen Ausmaß statt, abseits kenntnis, dass alle Kooperationspartner/innen von
von CSR-Verantwortlichen ist keine Abbildung in der Zusammenarbeit und in weiterer Folge von der
den Organisationsstrukturen des Unternehmens Lösung des Problems profitieren können. Diese In-
zu erwarten. tensität erfordert konstanten Austausch und ist oft
auch in den Organisationsstrukturen abgebildet,
Im Falle „transaktionaler Kooperationen“ ist beispielsweise durch eine eigene Abteilung oder
das Verhältnis zwischen den Partner/innen bereits ein gemeinsames Programm.
vielseitiger. Beispiele für solche Kooperationsfor-
men sind etwa Sponsoring-Verträge, Cause-Rela- Die am weitesten fortgeschrittene Kooperations-
ted Marketing, o.ä. Das impliziert bereits, dass die form stellt die „transformative Kooperation“
Kompatibilität zwischen den interagierenden Or- dar. Die Partner/innen verstehen sich als Stake-
ganisationen relativ größer ist als bei philanthro- holder eines sozialen oder ökologischen Problems,
pischen Partnerschaften. Die eingesetzten Res- das es zu lösen gilt. Ziel ist langfristige, gesell-
sourcen weisen ein höheres Maß an Komplemen- schaftliche Wirkung. Diese steht in der Wertigkeit
tarität auf und der Austausch wechselt von unila- über möglichen organisationsinternen strategi-
teral auf bilateral. Dementsprechend stehen bei schen Zielen. Als transformative Kooperationen
transaktionalen Kooperationen zwar ebenfalls werden in der Regel solche Kooperationen ver-
Ressourcen im Vordergrund, deren Einsatz und standen, die eine neue, von den Partner/innen for-
auch deren Charakteristika sind aber komplexer mal unabhängige Organisation hervorgebracht
als bei philanthropischen Kooperationen. hat.
„Integrative Kooperationen“ verändern beide Abbildung 1 gibt einen Überblick über die wesent-
Organisationen im Laufe der Zeit. Um solche Ko- lichen Aspekte der Kooperationsmöglichkeiten
operationsformen aufrechterhalten zu können, ist entlang dieses Kontinuums.
Philanthropisch Transaktional Integrativ Transformativ
• Unilateral • Bilateral • Intensiver Austausch • Neue Organisationsform
• Kein strategisches • Strategischer fit hilfreich von Ressourcen durch gemeinsame
matching notwendig • Projektbezogene • Gemeinsame Strategie Ressourcen und Strategie
• Wenig, unregelmäßige Interaktion • Intensivere Interaktion • Intensive, regelmäßige
Interaktion • Verschiedene • Zahlreiche gemeinsame Interaktion
• Geringe Bandbreite an projektbezogene Projekte und Aktivitäten • Umfassende Bandbreite
Aktivitäten Aktivitäten • Wirkungen auf Meso- an Aktivitäten
• Wirkung auf Mikroebene • Wirkungen auf Mikro- und Makroebene • Wirkungen auf Meso-
und Mesoebene und Makroebene
ABBILDUNG 1: KONTINUUM VON KOOPERATIONSFORMEN (ICONS © CREATIVECOMMONS VIA NOUNPROJECT)11
2.2. CROSS-SECTOR PARTNERSHIPS IN verstärkt in den Prozess von Open Innovation mit-
POLITIK UND ZIVILGESELLSCHAFT einbezogen werden. Entsprechend diesem Ansatz
sind 1) Netzwerke und Kooperationen neben 2)
Sektorenübergreifende Kooperationen werden Kultur und Kompetenzen und 3) Ressourcen und
auch in Politik und Zivilgesellschaft zunehmend Rahmenbedingungen eines der drei proklamierten
thematisiert und gefördert. Handlungsfelder zur Förderung von Open Innova-
tion (Bundesministerium für Wissenschaft
Die Vereinten Nationen beispielsweise berücksich- Forschung und Wirtschaft, 2016).
tigen die Relevanz von Kooperationen in ihrer Ent-
wicklungsstrategie. Das wird auch daran ersicht- Darüber hinaus sind in Österreich in den letzten
lich, dass das siebzehnte der „Sustainable Develo- Jahren Initiativen entstanden, die Kooperationen
pment Goals“ (SDGs) „Partnerschaften zur Er- zwischen Nonprofit Organisationen und Unterneh-
reichung der Ziele“ gewidmet ist. Globale Part- men auf verschiedene Weise fördern. So wird der
nerschaften werden nach Einschätzung der UN TRIGOS Award1 für CSR seit 2013 auch in der Ka-
weiterhin eine große Rolle spielen. Allerdings wird tegorie „Beste Partnerschaft“ vergeben. Die Ar-
es in der Zukunft auch darum gehen, auf lokaler beitsgemeinschaft Globale Verantwortung, ein
Ebene mit den Folgen der Globalisierung umzuge- Dachverband für im Entwicklungsbereich tätigen
hen. Dazu braucht es umfassende, durchdachte NPOs, hat ein entsprechendes Projekt ins Leben
Partnerschaften zwischen verschiedensten Ak- gerufen, in dessen Rahmen Informations- und Un-
teur/innen (United Nations, 2017). terstützungsarbeit geleistet wird2.
Einen ähnlichen Ansatz verfolgt das OECD LEED Der Fokus vieler dieser Initiativen liegt auf Koope-
Forum zu Partnerschaften und lokaler Entwick- rationen zur Entwicklungszusammenarbeit. Wenn-
lung. Ziel ist es, Kapazitäten auf lokaler Ebene gleich es sich hier um einen Bereich mit großem
zur Lösung sozialer wie wirtschaftlicher Wirkungspotential handelt, so gibt es doch noch
Probleme zu entwickeln. Dazu sollen lokale Re- zahlreiche weitere Tätigkeitsfelder für intersek-
gierungseinheiten, zivilgesellschaftliche Organisa- torale Kooperationen.
tionen und Unternehmen vernetzt werden. Der Fo-
kus liegt auf der Ebene der Politik und der regio- Im Folgenden werden zehn österreichische Good
nalen Entwicklung (OECD, 2017). Practices von intersektoralen Kooperationen dar-
gestellt. Dadurch soll einerseits die Vielfalt der
Kooperation ist auch Bestandteil der österreichi- Themen und Kooperationsmöglichkeiten darge-
schen Open Innovation Strategie. Dort heißt es: stellt und andererseits Impulse für diese Form der
„Um die immer komplexer werdenden Herausfor- Zusammenarbeit gegeben werden.
derungen bewältigen zu können, müssen unter-
schiedliche Stakeholder in neuer Weise zusam-
menarbeiten.“ Besonders die Zivilgesellschaft soll
1
http://trigos.at/trigos/uebertrigos/kategorien 2
Das Projekt „Erfolgreiche Kooperationen ermöglichen“
(Laufzeit: 2016-2018) wird größtenteils durch Mittel der
Austrian Development Agency finanziert.12
3. Cross-Sector Partnerships in der Praxis
Intersektorale Kooperationen finden auf unter- ressant, die eine eigene, von den Gründungs-
schiedlichen Ebenen und in verschiedenen Tätig- partner/innen unabhängige Organisation hervor-
keitsfeldern statt. Die Zusammenarbeit zwischen gebracht haben.
international agierenden Organisationen, ist
ebenso ein Cross-Sector Partnership wie die För- Wirkung Alle Partner/innen nehmen sich
derung von lokalen Vereinen durch ansässige als Stakeholder eines gesell-
Klein- und Mittelbetriebe. Je nach Art und Intensi- schaftlichen (sozialen oder ökolo-
tät der eingesetzten Ressourcen, Wirkungspoten- gischen) Problems wahr und ar-
beiten gemeinsam an einer Lö-
tial und Interaktion zwischen den Partner/innen sung. Dadurch sollen langfris-
kann es sich hier um philanthropische, transaktio- tige, breite Wirkungen (Makro-
nale, integrative oder auch transformative Part- Ebene) erzielt werden.
nerschaften handeln. Ressourcen Die Ressourcen, die von den je-
weiligen Partner/innen einge-
In der Praxis zeigt sich, dass philanthropische und bracht werden, sind von signifi-
transaktionale Kooperationen häufiger vorkom- kantem Umfang und gehen über
men als integrative Kooperationen. Vor allem aber finanzielle Mittel hinaus.
scheint die Kategorie der „transformativen Koope- Institutiona- Die Zusammenarbeit ist in der
rationen“ bis dato noch am wenigsten vertreten zu lisierung organisationalen Struktur
sein. Austin (2010) merkt dazu an, dass es sich (Governance) der Partner/innen
fest verankert oder ist als eigen-
weniger um eine empirische Kategorie handelt als
ständige Organisation institutio-
um eine theoretische, die noch mit Empirie kon- nalisiert.
kretisiert werden muss. Darüber hinaus wird ge-
Interaktion Die Partner/innen interagieren
rade bei transformativen Partnerschaften das Ver- regelmäßig mit einem mittel- bis
schwimmen der Sektorengrenzen („Blurring langfristigen Zeithorizont.
Boundaries“) deutlich.
ABBILDUNG 2: ANALYSEEBENEN FÜR INTEGRATIVE
Aus diesem Grund werden im Rahmen dieser Pub- UND TRANSFORMATIVE KOOPERATIONEN
likation Beispiele von intersektoralen Kooperatio-
nen in Österreich vorgestellt, die als integrativ o- Angemerkt sei an dieser Stelle, dass philanthropi-
der transformativ gelten können. Diese Zuord- sche Kooperationen durchaus große Wirkungen
nung wird entlang von vier Analyseebenen getrof- entfalten können. Unternehmensspenden und
fen: Wirkung, Ressourcen, Institutionalisierung Corporate Volunteering sind oft wichtige Ressour-
und Interaktion, wie auch in Abbildung 2 ersicht- cen für NPOs. Aufgrund ihrer vergleichsweise ge-
lich wird. ringen Intensität in den Austauschbeziehungen
stehen sie allerdings nicht im Fokus dieser Publi-
Vorwiegend handelt es sich also um Kooperatio- kation.
nen, in denen sich die Partner/innen als Stakehol-
der eines gesellschaftlichen (sozialen oder ökolo- Um entsprechende Beispiele in Österreich zu iden-
gischen) Problems wahrnehmen. Diese weisen das tifizieren wurden zunächst Internetrecherchen zu
höchste Wirkungspotential sowohl auf organi- Gewinner/innen von Awards durchgeführt, sowie
sationaler wie auch auf gesellschaftlicher Ebene CSR-Programme gesichtet. Parallel dazu wurden
auf (siehe auch Selsky und Parker, 2010). Darüber mehr als 20 Expert/innen aus Wissenschaft, Politik
hinaus sind vor allem solche Kooperationen inte- und Praxis zu ihrer Einschätzung befragt und ge-13
beten, mögliche interessante intersektorale Ko- Die Auswahl der zehn Beispiele erhebt keinen An-
operationen zwischen NPOs, Social Businesses spruch auf Vollständigkeit. Vielmehr war die Aus-
und Unternehmen zu empfehlen. Diese Vorge- wahl davon geleitet eine möglichst große Vielfalt
hensweise erzielte eine Liste von rund 60 potenti- und Bandbreite an integrativen und transfor-
ell relevanten Beispielen für Cross-Sector Part- mativen Kooperationen zwischen kleineren und
nerships. größeren, etablierten Organisationen in sehr un-
terschiedlichen Themenbereichen (soziale oder
Entlang der oben definierten Kriterien wurden ökologische), für divergente Zielgruppen, auf ver-
diese durch vertiefte Recherchen analysiert, den schiedenen Ebenen (lokal, national, international)
Kooperationsformen zugeordnet und eine Aus- und in unterschiedlichen Zeithorizonten aufzeigen
wahl an zehn Good Practices, die als integrativ zu können. Dadurch möchten wir möglichst vielen
oder transformativ eingestuft werden können, ge- Unternehmen und NPOs Impulse für eigene Cross-
troffen. Sector Partnerships geben.
Für jede der ausgewählten Kooperationen wurde
je eine zentrale Hauptansprechperson (Initia-
tor/innen, Projektmanager/innen, o.ä.) identifi-
ziert. Mit diesen Personen wurden insgesamt zehn
semi-strukturierte, persönliche Interviews durch-
geführt. Diese wurden aufgezeichnet und in wei-
terer Folge (teil)transkribiert. Der Fokus der Inter-
views lag auf dem Entwicklungsprozess und den
Lernprozessen innerhalb der Kooperationen. Im
Besonderen sollte herausgearbeitet werden, wie
das jeweilige gesellschaftliche Problem identifiziert
und von welcher Seite die Kooperation initiiert
wurde, und inwieweit die Kooperation in die jewei-
ligen Organisationsstrukturen integriert ist und
diese gegebenenfalls auch verändert hat. Ebenso
von Interesse waren die Intensität und Ausgestal-
tung der Kommunikation zwischen den Partner/in-
nen um eine Aussage zum Kriterium der Interak-
tion treffen zu können.
Die nachfolgenden Darstellungen der Good Prac-
tices basieren auf den Interviews sowie auf zu-
sätzlichem, öffentlich verfügbarem oder zur Verfü-
gung gestelltem Informationsmaterial. Die Good
Practices werden in alphabetischer Reihenfolge
dargestellt; die jeweiligen Bereiche innerhalb des
einleitenden Steckbriefs sind an den UN
Sustainable Development Goals (SDGs)3 ange-
lehnt.
3
http://www.un.org/sustainabledevelop-
ment/sustainable-development-goals/14
#ConnectRefugees
Partner/innen:
T-Mobile Austria, Caritas Österreich, Caritas Wien
Gründungsjahr: 2015
Region: Österreich
Bereich: Soziale Ungleichheit
Zielgruppe: Menschen mit Fluchterfahrung
Kooperationsform: integrativ
Gesellschaftliches Problem sich der Flüchtlingshilfe verpflichtet fühlt. Mit der
Caritas Österreich fand das Unternehmen eine
Geflüchtete Menschen haben nicht immer ausrei- starke Partnerin, die österreichweit tätig ist. T-Mo-
chende Möglichkeiten die Verbindung mit ihren Fa- bile unterstützt seither gemeinsam mit seinen Mit-
milien und Freund/innen, von denen sie durch die arbeiter/innen Wohnquartiere der Caritas in ganz
Flucht getrennt wurden, aufrechtzuerhalten. Beim Österreich sowie weitere Initiativen mit hunderten
Erlernen der neuen Sprache im Ankunftsland wer- mobilen Internet-Anschlüssen über das HomeNet
den sie häufig zu wenig unterstützt, sie haben nur von T-Mobile. Individuelles Spracherlernen wird
wenige Informationen über den neuen Lebensort durch die zwei Lern-Apps „hallo App Deutsch“ und
und in Folge zumeist einen erschwerten Zugang „hallo App Fußball“ ermöglicht, welche Kindern
zum Arbeitsmarkt. Behördengänge, Arztbesuche und Erwachsenen mittels Smartphones und Tab-
und das Ausfüllen von Formularen sind für Men- lets schnell und effektiv den wesentlichen Grund-
schen, die erst dabei sind Deutsch zu lernen, ei- wortschatz der deutschen Sprache vermitteln.
genständig nur sehr schwer zu bewältigen. Darüber hinaus unterstützt #ConnectRefugees die
Gemeinsame Vision Caritas Lerncafés, ein kostenloses Lern- und Nach-
mittagsbetreuungsangebot, finanziell und über-
T-Mobile Austria hat sich die Integration von Men- nimmt Dolmetschkosten und Online-Dolmetsch-
schen, die auf der Flucht vor Krieg und Gewalt dienste, die in der Betreuung und Begleitung bei
nach Österreich gekommen sind, zu einem zent- Behördegängen, Arztbesuchen, etc. notwendig
ralen Thema seiner sozialen Verantwortung ge- sind.
macht und möchte Menschen dabei unterstützen,
als Teil der Gesellschaft und in Sicherheit eine Neben der Ersthilfe an Bahnhöfen und Notunter-
neue Existenz aufzubauen. Seit 2010 bildet das künften durch viele T-Mobile Mitarbeiter/innen im
Unternehmen unbegleitete junge Flüchtlinge, die Herbst 2015 (Freistellung der Mitarbeiter/innen
von der privaten Initiative lobby.16 betreut wer- für einen Tag), stellte T-Mobile WLAN und drin-
den, in den T-Mobile Shops zum Einzelhandels- gend benötigten Wohnraum für junge Menschen,
kaufmann mit Schwerpunkt Telekommunikation die ohne Angehörige geflüchtet sind, zur Verfü-
aus. Durch diese Haltung unterstützt sie die Cari- gung. Durch eine Spendenaktion bei Mitarbei-
tas in ihrem Kernauftrag Menschen in Notlagen zu ter/innen von T-Mobile und einer Verdreifachung
helfen, ungeachtet ihrer Herkunft, ihrer Religion der Summe durch das Unternehmen konnte das
oder ihres Geschlechts. Haus Jamal der Caritas im niederösterreichischen
Lanzendorf zu einem großen Teil mitfinanziert
Problemlösung werden – dank seiner Container-Bauweise eine
Die Initiative zu #ConnectRefugees ging vom Un- kostengünstige und rasche Möglichkeit, Wohn-
ternehmen T-Mobile Austria aus, dem es im Herbst raum zu schaffen. T-Mobile begleitet die Jugendli-
2015 wichtig war klar zu kommunizieren, dass es15
chen ein Stück ihres Weges und hält regen Kon- Da die Caritas eine große Trägerin im Sozialbe-
takt zum Haus Jamal (z.B. durch die Organisation reich ist und die Caritas Österreich bundesweit
eines Kochabends, Besuch eines Fussballlmatchs, agiert, wurde sie zum Hauptpartner von T-Mobile.
Charity-Flohmarkts, Besuch des CEO, uvm.). Sowohl von Unternehmensseite als auch von NPO-
Seite wird die Kooperation als Partnerschaft be-
Ressourcen und Kernkompetenzen
schrieben, die auf Vertrauen, Zuverlässigkeit und
Im Programm #ConnectRefugees bringt T-Mobile ehrlicher Kommunikation basiert. Förderlich für
seine Kernkompetenzen ein: Es stellt Konnektivi- die Partnerschaft ist laut T-Mobile zudem, dass es
tät her und engagiert sich in der Entwicklung digi- sich bei der Caritas um eine große soziale Organi-
taler Technologie (z.B. Sprachlern-Apps), die in sation handelt, die in großen Strukturen und un-
der Förderung von Integration ein Hebel sein ternehmerisch denkt. Laut Caritas Österreich ist
kann. Zudem sieht sich T-Mobile auch einem Auf- es auch deutlich spürbar, dass das aktive und lö-
klärungsauftrag verpflichtet und möchte durch sungsorientierte Engagement der Mitarbeiter/in-
selbst produzierte Videobeiträge Menschen für das nen Teil der Unternehmenskultur ist. Abstimmun-
Leben von geflüchteten Menschen sensibilisieren. gen erfolgen regelmäßig und anlassbezogen via E-
Mail, Telefon und direkten Besprechungen. Auch
T-Mobile bringt finanzielle (Sponsorschaften und
mit dem Leiter des Hauses Jamal steht T-Mobile in
direkte Spenden), personelle und organisatorische
regelmäßigem Austausch.
Ressourcen sowie seine Produkte in die Partner-
schaft ein. Das Engagement für Geflüchtete zeigt
sich sowohl auf Geschäftsführungsebene als auch
auf der Ebene der Mitarbeiter/innen. Von Seiten Wirkung
der Caritas sind es personelle, organisatorische
Ressourcen und Expertise, die in die Partnerschaft Österreichweite Unterstützung von
eingebracht werden. 45 Caritas Lerncafés mit über 1.000
Kindern und Jugendlichen im Alter
von 6 bis 15 Jahren
34 Jugendliche, die ohne Familie in
Österreich sind, haben im von T-Mo-
bile und seinen Mitarbeiter/innen
gespendeten Haus Jamal ein neues
Zuhause gefunden
Produzierte Videoporträts zu ge-
flüchteten Menschen gehören zu je-
nen Videobeiträgen von T-Mobile
Austria, welche die höchste Reich-
weite haben
Institutionalisierung und Interaktion
Ausblick
Aufgrund der Dringlichkeit im Herbst 2015 wurde
Das Programm #ConnectRefugees entwickelt sich
#ConnectRefugees – und mit explizitem Wunsch
von der Umsetzung von Hilfsmaßnahmen in einer
von Seiten der Geschäftsführung Hilfe zu leisten –
Krise hin zu einer Unterstützung von Integration.
gestartet. Um nicht nur auf einzelne Nachfragen
So geht es jetzt nicht mehr darum Wohncontainer
von Hilfsorganisationen zu reagieren, wurde von
zu kaufen, sondern beispielweise Apps zur Lern-
Seiten der Abteilung „Corporate Communications
unterstützung anzubieten, Lerncafés der Caritas
& Responsibility“ ein tiefergehendes Konzept ent-
zu unterstützen oder Dolmetschkosten zu über-
wickelt, das auf dem Kerngeschäft von T-Mobile –
nehmen.
dem Herstellen von Konnektivität – beruht.16
A1 Internet für Alle
Partner/innen:
A1, Kinderbüro der Universität Wien, sowie 10 weitere Partner/innen
Gründungsjahr: 2011
Region: Wien und weitere Landeshauptstädte
Bereich: Bildung, soziale Ungleichheit
Zielgruppe: von digitaler Exklusion betroffene Menschen
Kooperationsform: integrativ
Gesellschaftliches Problem
unterschiedliche Zielgruppen zu erreichen. Von
Das Internet und die darauf basierenden Anwen- Senior/innen, Schüler/innen bis hin zu obdachlo-
dungen gelten als zentraler Faktor für (wirtschaft- sen Personen ist dies auch gelungen.
liche) Entwicklung und Fortschritt. Richtig genutzt
A1 Internet für Alle startete auf dem dafür einge-
bietet das Internet umfassenden Zugang zu Wis-
richteten Campus im zweiten Wiener Gemeinde-
sen und erleichtert die Kommunikation um ein
bezirk. Dieser ist täglich von Montag bis Freitag
Vielfaches. Das Potential des Mediums wird von ei-
geöffnet und stellt gratis Computer-Arbeitsplätze
nigen vulnerablen Zielgruppen allerdings kaum
zur Verfügung. Darüber hinaus werden Workshops
genutzt.
und Kurse für verschiedene Zielgruppen angebo-
Obwohl in Österreich technisch gesehen flächen- ten. Im Rahmen von Kooperationen mit sozialen
deckender Internetzugang zur Verfügung steht, Organisationen finden entsprechende Workshops
fehlt es für manche Menschen an technischem Zu- auch direkt in den Einrichtungen statt. Ziel ist im-
gang mangels PC oder Smartphone, für andere an mer ein möglichst niedrigschwelliger, umfassen-
Know-how. Besonders betroffen sind Kinder und der Zugang.
Jugendliche aus Familien mit niedrigem sozioöko-
Die Workshops werden mit verschiedenen Part-
nomischen Status sowie Senior/innen.
ner/innen und unter intensiver Einbindung der A1
Gemeinsame Vision Mitarbeiter/innen gestaltet. Diese Einbindung der
Mitarbeiter/innen in Form von Corporate Volunte-
A1 Internet für Alle wird von der Vision getragen
ering auf allen Unternehmensebenen ist eine Be-
die digitale Kluft in Österreich zu verringern. A1
sonderheit von A1 Internet für Alle. Dadurch wird
hat sich mit der Initiative A1 Internet für Alle zum
sichergestellt, dass die Initiative im Unternehmen
Ziel gesetzt, möglichst allen Zielgruppen Zugang
eine breite Unterstützer/innenbasis hat.
zu und Wissen über das Internet zu ermöglichen.
Dazu braucht es Partner/innen, die eng mit den Ressourcen und Kernkompetenzen
betroffenen Zielgruppen zusammenarbeiten und
A1 als zentraler Akteur der Initiative bringt umfas-
deren Bedürfnisse kennen.
sende Ressourcen mit ein, von der Projektkoordi-
Problemlösung nation über das zur Verfügung Stellen von gratis
Internetanschlüssen bis hin zum Engagement von
Die Idee entstand im Unternehmen selbst und
Mitarbeiter/innen in Form von Corporate Volunte-
wurde als Teil der CSR Strategie entwickelt. A1 hat
ering. Die NPO Partner/innen beteiligen sich in
gleich zu Beginn möglichst viele Partner/innen aus
Form von Know-how in Bezug auf die Zielgruppe
dem Bildungs- und Sozialbereich („Bildungs-
und stellen ggf. Infrastruktur zur Verfügung. Wei-
partner/innen“ und „Sozialpartner/innen“) ange-
tere Partner/innen aus dem technischen Bereich
sprochen. Es wurde bewusst nicht nur die Koope-
tragen zur Ausstattung des A1 Internet für Alle
ration mit einer NPO gesucht, sondern im Sinne
Campus bei.
von A1 Internet für Alle versucht möglichst viele17
Wirkung
A1 Internet für Alle wird von Anfang
an vom NPO & SE Kompetenzzentrum
der Wirtschaftsuniversität Wien be-
gleitend evaluiert. Schwerpunkte lie-
gen auf der Zufriedenheit der Teil-
nehmer/innen, Feedback der Part-
ner/innen sowie der Standpunkt der
A1 Mitarbeiter/innen zur Initiative:
Institutionalisierung und Interaktion
Mehr als 8.000 durchgeführte
Innerhalb von A1 ist die Initiative in der CSR Ab- Workshops
teilung angesiedelt, ist aber mit eigener Website Mehr als 107.000 Teilnehmer/in-
und Projektkommunikation ein durchwegs eigen- nen, darunter Kinder, Jugendli-
ständiges Projekt des Unternehmens. che, Schulklassen und Senior/in-
nen
Die Interaktion mit den Bildungspartner/innen fin-
Weiterempfehlungsrate der
det regelmäßig und projektbezogen statt, mit den
Workshops durch die Teilneh-
Sozialpartner/innen gibt es halbjährliche Treffen.
mer/innen von 99%
A1 ist im aufgebauten Netzwerk der zentrale Ak-
Positiver Einfluss der Workshops
teur. Die inhaltliche Abstimmung mit den jeweili-
auf Internetnutzung („Angst
gen Partner/innen ist aber notwendige Vorausset-
wurde mir genommen“, „kann
zung für die Kooperation.
Facebook und Whatsapp jetzt
besser einschätzen“)
Ausblick
Partnerorganisationen sehen po-
Die Initiative wird laufend erweitert und ausge- sitiven Effekt für ihre Zielgruppe
baut. So wurden in den letzten Jahren neue Stand-
orte erschlossen und neue Workshopformate kon-
zipiert. Diese Entwicklung soll auch in Zukunft wei-
ter verfolgt werden.18
Blühendes Österreich
Partner/innen:
REWE und BirdLife (Gründungspartner/innen)
Global 2000, Obst Partner Steiermark GmbH (OPST) (weitere Partner/innen)
Gründungsjahr: 2015
Region: Österreich
Bereich: Konsum und Produktion, Leben an Land
Zielgruppe: Produzent/innen und Konsument/innen
Kooperationsform: transformativ
Gesellschaftliches Problem
Die Stiftung Blühendes Österreich wurde nach ei-
Die Biodiversität in Form von Tier- und Pflanzen- ner Pilot-Initiative zum Schutz wertvoller Flächen
arten, aber auch verschiedener Biotop-Typen, ist gemeinsam mit dem steirischen Apfelproduzenten
bedroht. Gründe dafür lassen sich unter anderem
im Konsumverhalten und der damit einhergehen- OPST ins Leben gerufen. Ziel ist es, ökologisch
den Intensivierung der Landwirtschaft finden. Der wertvolle und seltene Flächen zu finden und deren
Lebensmittelhandel hat hier großes Potential, et- Erhalt sowohl finanziell als auch mit Know-how zu
was zu verändern und bedenklichen Entwicklun- unterstützen.
gen entgegenzuwirken.
Zielgruppe der Stiftung sind vor allem REWE Pro-
Gemeinsame Vision duzent/innen und Lieferant/innen. Ein Team der
Stiftung kartographiert und bewertet Flächen und
Die REWE International AG hat Nachhaltigkeit und
teilt diese in Kategorien ein. Die wertvollsten Flä-
Biodiversität in ihrer CSR Strategie verankert. In
chen werden mit 1.000 EUR pro Hektar gefördert.
diesem Zusammenhang war der Verein BirdLife
Da die geförderten Flächen regelmäßig neu bewer-
schon seit längerer Zeit als Berater für REWE tätig.
tet werden, ist auch ein Anstieg der ausgezahlten
Teil der Arbeit von BirdLife ist auch die Sicherung
Summe möglich. Wesentlich ist, dass Projekte der
von wertvollen Lebensräumen und Artenschutz-
Stiftung nicht die intensiven Produktionsflächen
projekte. Förderung von Biodiversität und Be-
betreffen, sondern solche, die noch extensiv ge-
wusstseinsbildung ist also für beide Partner/innen
nutzt werden und deswegen ökologisch bedeutend
zentraler Bestandteil der jeweiligen Strategie.
sind.
Problemlösung
Ein weiteres Projekt, gemeinsam mit Global 2000
Aus der Beratungsfunktion von BirdLife für REWE als Kooperationspartner, ist die 2016 gestartete
entstand die Idee für Blühendes Österreich. Aus- „Schmetterlings-App“. Diese bindet User bei der
gangspunkt war zuerst das Label Pro Planet, in Schmetterlingsbeobachtung mit ein und leistet ei-
dessen Umsetzung BirdLife bereits involviert war. nen Beitrag zur Erfassung des Bestands und der
Produkte dieses Labels stammen aus konventio- Aktivität von Schmetterlingen in Österreich. Das
neller Produktion, sind aber durch soziale und öko- Thema ist für die Stiftung relevant, da Schmetter-
logische Kriterien entlang des Produktionsprozes- linge als Biodiversitätsindikatoren gelten und ihre
ses und der Lieferkette nachhaltiger als andere Artenvielfalt durch den Rückgang verschiedener
konventionelle Produkte. Teil des Konzepts ist es Biotoptypen bedroht ist.
auch, möglichst vielen Menschen den Kauf nach-
Darüber hinaus unterstützt die Stiftung Blühendes
haltiger Produkte zu ermöglichen.
Österreich auch Gemeinden und Vereine, die um19
den Erhalt seltener Flächen und Biodiversität be- Die Stiftung ist bei REWE formal dem Nachhaltig-
müht sind. Gezielte Förderkooperationen mit Bio- keitsmanagement zugeordnet, die die Aktivitäten
diversitätsprojekten sind in Planung. auch intern kommuniziert. Diese interne Kommu-
nikation ist wichtig und trägt dazu bei, dass das
Ressourcen und Kernkompetenzen
Projekt konzernintern getragen wird.
Die Stiftungsaktivitäten werden über den Verkauf
zweckgewidmeter REWE Produkte (Da komm ich
her!, Ich bin Österreich, bi good und immer grün) Wirkung
finanziert. Von jedem verkauften Produkt fließt ein
Cent in die Stiftung. Darüber hinaus unterstützt 150 Betriebe und Naturschutzorganisa-
REWE die Stiftung auch mit Personalressourcen. tionen unter Vertrag
350 Hektar geschützte Fläche
BirdLife bringt Know-How mit ein und zeichnet sich
Ziel: 1.000 Hektar an wertvollen Flä-
verantwortlich für die Bewertung der Flächen und
chen identifizieren und unter Schutz
die Beratung der Produzent/innen. Diese Leistung
stellen bis 2020
wird von der Stiftung abgegolten. Die Stiftung Blü-
hendes Österreich und dessen Geschäftsführer
sind für das Projektmanagement verantwortlich.
Ausblick
Die Stiftung Blühendes Österreich befindet sich
derzeit in einem internen Strategieentwicklungs-
prozess. Unter anderem sollen Kriterien entwickelt
werden, nach denen die zur Verfügung stehenden
Mittel effizient eingesetzt werden können.
Die Partnerschaft mit Global 2000 soll in den
nächsten Jahren ausgebaut werden, unter ande-
rem im Rahmen einer Tour durch Schulen zu den
Themen Biodiversität und Nachhaltigkeit.
Interaktion und Institutionalisierung
„Blühendes Österreich“ wurde als gemeinnützige
Stiftung von REWE International gegründet. Die
Kooperation zwischen REWE und BirdLife ist dem-
entsprechend eine von den Gründungspartner/in-
nen unabhängige Organisation. Die Leiterin der
REWE Nachhaltigkeitsabteilung vertritt das Unter-
nehmen im Vorstand der Stiftung. Weitere Mitglie-
der sind der Geschäftsführer von BirdLife sowie
zwei Biodiversitätsexpert/innen.
Der Stiftungsvorstand tritt einmal pro Quartal zu-
sammen, mit den Projektpartner/innen und auch
mit BirdLife gibt es vorwiegend projektbezogene
Interaktion. Die Stiftung hat auch einen aktiven
Beirat. Ein formalisiertes Treffen ist jährlich vor-
gesehen, aufgrund der Expertise des Beirats findet
aber in der Regel mehr und intensivere Zusam-
menarbeit statt.20
Ideegration
Partner/innen:
Ashoka Österreich, Rotes Kreuz Österreich, Accenture Österreich (Kernpartner/innen)
UNHCR, ERSTE Stiftung, Hil Foundation, Die Sinnstifter, Zalando, T-Mobile
Gründungsjahr: 2016
Region: Österreich
Bereich: Arbeit und Wirtschaftswachstum, soziale Ungleichheit
Zielgruppe: Geflüchtete Menschen sowie Initiativen und Personen, die diese unterstützen (wollen)
Kooperationsform: integrativ
Gesellschaftliches Problem
das vielfältige, dezentrale Engagement im Flucht-
Im Zuge der Ankunft zahlreicher, geflüchteter und Integrationsbereich gut unterstützt werden
Menschen ab Herbst 2015 entstanden viele zivil- kann. Als geeigneter Ansatz zur besseren Vernet-
gesellschaftliche Initiativen, die diesen Menschen zung und zur Nutzung von Synergieeffekten stellte
helfen und zu ihrer Integration in Österreich bei- sich rasch der Aufbau einer Plattform heraus. Ac-
tragen wollten. Viele dieser Initiativen knüpften an centure hatte im Rahmen ihres Corporate Citi-
die bestehenden großen Nonprofit Organisationen zenship Programms ebenfalls bereits Überlegun-
und Netzwerke an, darunter auch an Ashoka Ös- gen angestellt, in welcher Form das Unternehmen
terreich und das Rote Kreuz. sich engagieren könnte und erklärte sich bereit,
Know-How zur Entwicklung der Plattform einzu-
Durch die große Zahl der Projekte und Personen,
bringen. Das Unternehmen hatte neben Koopera-
die sich engagierten, und das Fehlen einer zentra-
tionen mit dem Roten Kreuz zuvor auch schon mit
len Anlaufstelle war es einerseits schwierig den
Ashoka-Fellows gearbeitet und wollte die entstan-
Überblick zu behalten und es gab andererseits
denen Initiativen gerne mit ihrer Kernkompetenz,
keine Vernetzung zwischen den verschiedenen Ak-
also Struktur, unterstützen.
teur/innen. Dadurch gingen potentielle Synergie-
effekte verloren und Chancen für die geflüchteten Die Initiative Ideegration besteht aus mehreren
Menschen wurden nicht erkannt. Teilen: Der erste Schritt war der Launch der Platt-
form Ideegration, auf der innovative, wirksame
Gemeinsame Vision
sozial(unternehmerisch)e Lösungen zur Integra-
Geflüchtete Menschen sollen und müssen best- tion von geflüchteten Menschen und Migrant/in-
möglich in die Gesellschaft integriert werden. Alles nen eingereicht werden konnten. Ein Fokus lag auf
andere wäre eine Verschwendung der vielseitigen deren jeweiligen Wirkungsbereichen. In der zwei-
Potentiale und ein Verlust für die Aufnahmegesell- ten Hälfte des Jahres 2016 fand darüber hinaus
schaft. Personen, Organisationen und Initiativen, eine Bundesländer-Tour statt. Diese sollte die
die sich dieser Aufgabe annehmen, brauchen dafür Plattform sichtbar machen und potentielle Einrei-
möglichst breite Unterstützung und Vernetzung cher/innen mobilisieren. Außerdem wurden in die-
um Synergieeffekte zu nutzen. sem Rahmen sieben Wirkungsmodell-Workshops
abgehalten, um potentielle Einreicher/innen zu
Problemlösung
unterstützen. Mehr als 50 Initiativen nahmen an
Im Rahmen des Visionary Programs von Ashoka, diesen Workshops teil. Das wichtigste Event war
das zum Ziel hat, Akteur/innen aus unterschiedli- schließlich die Ideegration Konferenz im Novem-
chen Sektoren zusammenzubringen, entstanden ber 2016. Diese fand in der Brotfabrik Wien statt
gemeinsam mit einer Führungskraft vom Roten und war als Community Event konzipiert. In die-
Kreuz Ende 2015 erste Überlegungen dazu, wie sem Rahmen wurden die fünf Gewinner/innen21
ausgewählt. Diese erhielten 10.000 Euro Anschub- Institutionalisierung und Interaktion
finanzierung von den Sinnstiftern. Parallel dazu
Die Kernpartner/innen standen und stehen in
wurden potentielle Unterstützer/innen mobilisiert
regelmäßigem Austausch. Jour Fixes finden einmal
und eingebunden. Das Nachahmen der Ideen und
pro Woche statt, darüber hinaus tauscht sich der
Mitmachen bei der Umsetzung ist explizit er-
Projektkoordinator auch telefonisch bzw. über
wünscht und wird gefördert.
physische Treffen mit den jeweils zuständigen
Im Rahmen einer Folgemaßnahme mit dem Personen über die neuesten Entwicklungen aus.
Staatssekretariat für Diversität, Öffentlichen Mit den verbleibenden Partner/innen gibt es ca.
Dienst und Digitalisierung wurden zudem fünf alle eineinhalb Monate einen Update-Call. Es ist
technologiebasierte Lösungen zur Förderung von bei Ideegration von allen Seiten ein großes
Integration ausgewählt, die am „Ideegration Digi- Commitment vorhanden. Die Initiative ist
tal“- Entwicklungsprogramm teilnehmen. getrieben von der Vision, dass mehrere Sektoren
erfolgreich zusammenarbeiten können.
Wirkung
Aufbau einer Community
Mobilisierung von über 200 Unter-
stützer/innen als Partner/innen und
Mentor/innen
105 eingereichte Projekte
320 Teilnehmer/innen an der
Ideegration Konferenz
Anschubfianzierung von 50.000 EUR
für 5 Initiativen
Ressourcen und Kernkompetenzen
Pro-bono Leistungen im Wert von
Alle Partner/innen haben signifikante Ressourcen 100.000 EUR (inkl. der Konferenz)
in die Kooperation miteingebracht. Ashoka hat die
Projektkoordination und das Management über-
nommen, das Rote Kreuz brachte Know-how, Kon-
takte und Expert/innen mit ein, um das Projekt
Ausblick
auch im etablierten Sozialbereich zu positionieren.
Accenture arbeitete über mehrere Monate an der Ideegration selbst läuft noch bis Ende September
Entwicklung der Plattform. Weitere Partner/innen 2017. Danach soll die Plattform im Idealfall von
waren die UNHCR, die schon öfter an vergleichba- der Community übernommen und weitergeführt
ren Plattformen beteiligt war, sowie die Hil Foun- werden. Im Juni 2017 findet ein Community Event
dation, die ERSTE Stiftung und die Sinnstifter, die statt, in dessen Rahmen Empfehlungen an die Po-
den Gewinner/innen die Anschubfinanzierung er- litik ausgearbeitet werden.
möglichten. T-Mobile ermöglichte gemeinsam mit
Die Kernpartner/innen möchten das Projekt über
anderen PartnerInnen die Finanzierung des Ska-
die europäischen Netzwerkbüros replizieren. Der
lierungsprogramms und mit Zalando wird an der
Ansatz soll auf andere Themen, wie Bildung, über-
Replikation von Internationalen Lösungsmodellen
tragen werden. Das nächste Projekt in diese Rich-
für Integration gearbeitet. Mitgetragen wurde die
tung soll eine Laufzeit von zwei Jahren statt nur
Initiative von 30 (sozialen) Organisationen.
einem Jahr haben.22
INIGO Perspektive Handel
Partner/innen:
Caritas Wien, SPAR Wien-Niederösterreich, AMS Wien
Gründungsjahr: 2016
Region: Wien
Bereich: Arbeit und wirtschaftliche Entwicklung
Zielgruppe: Langzeitarbeitslose
Kooperationsform: transformativ
Gesellschaftliches Problem
Der SPAR Markt „INIGO – Perspektive Handel“
Die Teilnahme am Erwerbsleben ist vielfach eine wurde im August 2016 im 10. Wiener Gemeinde-
wesentliche Voraussetzung für soziale Teilhabe. bezirk eröffnet. Die Caritas Wien übernahm einen
Sozialökonomische Betriebe als Instrument der bestehenden SPAR Markt als Einzelhändler und ist
Aktiven Arbeitsmarktpolitik haben daher zum Ziel, damit auch der einzige in Wien aktive Einzelhänd-
arbeitsmarktferne Personen wieder in den ersten ler. Ein Teil der Angestellten wurde von der Caritas
Arbeitsmarkt zu reintegrieren. Sie bieten befris- Wien übernommen und für das Konzept eines So-
tete Arbeitsplätze (Transitarbeitsplätze) in Kombi- zialökonomischen Betriebs eingeschult, der an-
nation mit Beratung und Coaching und unterstüt- dere Teil wechselte zu SPAR Filialen in der Umge-
zen nach Ende der Befristung beim Wiedereinstieg bung.
in den ersten Arbeitsmarkt.
Insgesamt stehen 20 Transitarbeitsplätze zur Ver-
Gemeinsame Vision fügung, die Hauptzielgruppe sind Personen über
50 Jahre. Die sieben Angestellten des SPAR Markts
Nachhaltig qualifiziertes Personal in langfristige,
sind gleichzeitig auch die Fachanleitungen für die
stabile Beschäftigungsverhältnisse zu bringen und
Transitarbeitskräfte. Darüber hinaus gibt es auch
dort zu halten ist zentrales Interesse beider Part-
einen Coach, der unter anderem zuständig ist für
ner/innen. Für die Caritas ist dies Teil ihrer Mis-
den Abbau von Vermittlungshindernissen und die
sion, für SPAR eine betriebswirtschaftliche Not-
Entwicklung eines Karriereplans der Transitar-
wendigkeit.
beitskräfte.
Problemlösung
Die Kooperation hat Vorteile für beide Partner/in-
INIGO ist ein Sozialökonomischer Betrieb der Cari- nen: SPAR kann der hohen Personalfluktuation im
tas Wien. Seit 25 Jahren bietet INIGO Transitar- Handel entgegenwirken, da die von der Caritas be-
beitsplätze für Langzeitarbeitslose in der Gastro- triebenen SÖBs als eine Form von Ausbildungsbe-
nomie an zwei Standorten. trieben funktionieren. Für die Caritas wird die Ver-
mittlung der Klient/innen nach Ende des befriste-
Die Caritas Oberösterreich, die Caritas Kärnten
ten Arbeitsverhältnisses wesentlich erleichtert, da
und auch die Caritas Steiermark betreiben als Ein-
diese an andere SPAR-Filialen vermittelt werden
zelhändler bereits SPAR Filialen in Form von Sozi-
können. Durch die Zusammenarbeit mit SPAR
alökonomischen Betrieben. Um auch ein Projekt in
können potentielle Vermittlungshindernisse und
Wien zu initiieren trat SPAR Österreich an die Cari-
Vorgangsweisen bereits vorab geklärt und abge-
tas Wien heran, die aufgrund der inhaltlichen Nähe
stimmt werden.
von Gastronomie und Handel die Koordination des
Betriebs bei der Marke INIGO ansiedelte.Sie können auch lesen
