DIE POST IST DA. FÜR ALLE. GESCHÄFTSBERICHT 2018
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
DIE POST IST DA. FÜR ALLE. GESCHÄFTSBERICHT 2018
Jeremy Heierli
Teamleiter Import,
Briefzentrum International, Vorwort 3
Zürich-Mülligen
Seite 23
Strategie, Transformation und 7
Verantwortung
Geschäftsentwicklung 17
Konzern 18
PostMail 22
PostLogistics 28
PostNetz 34
Swiss Post Solutions 40
PostFinance 44
PostAuto 50
Andrea Schweizer
Leiterin Corporate
Communication, Mitarbeitende 55
PostFinance, Bern
Seite 45
Corporate Governance 59
Kennzahlen 69
Hanh Vu
Financial Controller Document
Input, Swiss Post Solutions,
Schweiz
Seite 41
Dieser Geschäftsbericht wird durch einen separaten
Finanzbericht
(Lagebericht, Corporate Governance
und Jahresabschluss),
umfassende Kennzahlen
zum Geschäftsbericht sowie einen Nachhaltig
keitsbericht
ergänzt. Bezugsquellen finden Sie auf
Seite 68.
Thomas Lüthi
PostAuto-Fahrer / Betriebs-
und Praxisausbildner,
Berner Oberland
Seite 51
Alessandra Martina Liebi
Spina Sachbearbeiterin
Leiterin Filiale internationale Transporte,
Ecublens PostLogistics, Dintikon
Seite 35 Seite 29
Einfach mit System –
Die Post.
Wir verbinden die physische und die digitale Welt und
setzen mit unseren Produkten und Systemlösungen
neue Massstäbe. Damit vereinfachen wir unseren Kundinnen
und Kunden das Handeln in einem komplexen Umfeld
und verhelfen ihnen zu mehr Freiräumen.
20%
7691 Mio. CO2Effizienzsteigerung
gegenüber 2010 hat die Post bis
Franken beträgt der um 373 Millionen Ende 2018 erreicht.
Franken unter dem Vorjahreswert
liegende Betriebsertrag.
83 Punkte
405 Mio.
Die Kundenzufriedenheit konnte
gegenüber dem Vorjahr stabil auf
hohem Niveau gehalten werden.
Franken beträgt der gegenüber
dem Vorjahr um 122 Millionen
Franken gesunkene
Konzerngewinn.
58 180
80 Punkte
Mitarbeitende zählt der gegenüber
dem Vorjahr um 1189 Mitarbeitende
gesunkene Personalbestand.
Der auf hohem Niveau gegenüber dem
Vorjahr um einen Punkt gesunkene
Indexwert für das Personalengagement
zeugt von motivierten und leistungsbereiten
Mitarbeitenden.
Konzern
Geschäftstätigkeit Kommunikationsmarkt: Briefe, Zeitungen, Finanzdienstleistungsmarkt: Zahlen, Sparen,
Kleinwaren, Werbesendungen, innovatives Anlegen, Vorsorgen und Finanzieren in der
Business Process Outsourcing (BPO) im Schweiz sowie internationaler Zahlungsverkehr
Dokumentenmanagement in der Schweiz Personenverkehrsmarkt: Regional-, Stadt-
und international und Agglomerationsverkehr, Systemdienst-
Logistikmarkt: Paketversand, Express- und leistungen sowie Mobilitätslösungen in der
SameDay-Angebote sowie E-Commerce- Schweiz und punktuell auch international
und Logistiklösungen in der Schweiz und
grenzüberschreitend
Unsere Leistungen 2018 Kenngrössen
Strategische
2018 Zielsetzung
Betriebsertrag Mio. CHF 7 691 –
Betriebsergebnis (EBIT) Mio. CHF 501 600
Konzerngewinn Mio. CHF 405 –
Eigenkapital Mio. CHF 6 732 –
Eigenfinanzierungsgrad Investitionen Prozent 100 100
Adressierte Briefe Anzahl in Mio. 1 898 –
Pakete Anzahl in Mio. 138 –
Kundenvermögen PostFinance Mrd. CHF 119 –
Reisende (Schweiz) PostAuto Anzahl in Mio. 156 –
Kundenzufriedenheit Index (Skala 0 – 100) 83 ≥ 78
Personalbestand Vollzeitstellen 41 632 –
Personalengagement Index (Skala 0 – 100) 80 > 80
CO2-Effizienzsteigerung seit 2010 Prozent 20 25 1
1 Zielwert 2020
Organigramm
per 31.12.2018
Die Schweizerische Post AG
Verwaltungsrat Konzernrevision
Urs Schwaller Martin Bieri a. i.
Konzernleitung Strategie und
Ulrich Hurni a. i. Transformation
Michel Franzelli
Post CH AG PostAuto AG PostFinance AG
Finanzen
Alex Glanzmann * PostNetz PostMail PostLogistics Swiss Post
Solutions
Personal
Valérie Schelker * Thomas Baur * Ulrich Hurni Dieter Jörg Vollmer * Christian Plüss * Verwaltungsrat
Corporate Center Bambauer * Rolf Watter
Markus Schumacher **
Geschäftsleitung
Kommunikation Hansruedi Köng
Matthias Dietrich a. i.**
Entwicklung und Innovation
Claudia Pletscher
Corporate Accounts
Jörg Vollmer *
Immobilien
Thomas Baur *
Informatik
Dieter Bambauer *
* Mitglied der Konzernleitung
** Mitglied der erweiterten Konzernleitung
Märkte und Segmente
Kommunikationsmarkt PostMail bietet Privat- und Geschäftskunden Kenngrössen 2018
qualitativ hochwertige Produkte und indivi- Betriebsertrag Mio. CHF 2 721
duelle Lösungen rund um Briefe, Zeitungen,
Betriebsergebnis Mio. CHF 388
Kleinwaren- und Werbesendungen von
Adressierte Briefe Mio. 1 898
der Annahme bis zur Zustellung. Digitale
Sendungen ohne Adresse Mio. 1 676
Dienstleistungen ergänzen das Angebot.
Zeitungen Mio. 1 075
Personalbestand Vollzeitstellen 14 979
Swiss Post Solutions ist eine führende Betriebsertrag Mio. CHF 583
Anbieterin von Lösungen zur Auslagerung von Betriebsergebnis Mio. CHF 31
Geschäftsprozessen und innovativen Dienst-
Tätigkeitsfeld Anzahl Länder 15
leistungen im Dokumentenmanagement.
Personalbestand Vollzeitstellen 6 789
PostNetz bietet das dichteste Netz für Betriebsertrag Mio. CHF 1 045
Postdienstleistungen in Europa. Ob zu Hause, Betriebsergebnis Mio. CHF – 94
unterwegs oder digital: Vielfältige Zugangs-
Einzahlungen Mio. 139
punkte für Privatkunden und KMU sorgen
Personalbestand Vollzeitstellen 4 753
für noch mehr Kundennähe im Alltag.
Logistikmarkt PostLogistics bietet Logistiklösungen für Kenngrössen 2018
den nationalen und grenzüberschreitenden Betriebsertrag Mio. CHF 1 678
Paketversand sowie Kurier-, Express- und
Betriebsergebnis Mio. CHF 145
SameDay-Angebote. Sie übernimmt die
Pakete Mio. 138
Transport- und Lagerlogistik und bietet
Expresssendungen Mio. 2
Privatkunden Services für einen einfachen
Paketempfang. Ein E-Commerce-Leistungs- Personalbestand Vollzeitstellen 5 400
portfolio und Logistiklösungen im Gesund-
heitswesen runden das Angebot ab.
Finanzdienstleistungsmarkt
PostFinance ist die ideale Partnerin für alle, Kenngrössen 2018
die ihre Finanzen selbstständig bewirt Betriebsertrag Mio. CHF 1 704
schaften: Ob beim Zahlen, Sparen, Anlegen,
Betriebsergebnis Mio. CHF 220
Vorsorgen oder Finanzieren – PostFinance
Kundenkonten Anzahl in Mio. 4,5
bietet ihren Kundinnen und Kunden ein
Neugeldzufluss Mio. CHF – 822
fache, verständliche Produkte zu fairen
Konditionen. Kundenvermögen
PostFinance Mrd. CHF 119
Personalbestand Vollzeitstellen 3 333
Personenverkehrsmarkt
PostAuto ist das führende Busunternehmen Kenngrössen 2018
im öffentlichen Verkehr in der Schweiz. Mit Betriebsertrag Mio. CHF 954
seinen modernen Fahrzeugen befördert
Betriebsergebnis Mio. CHF – 58
PostAuto jährlich Millionen von Fahrgästen.
Fahrgäste Inland Mio. 156
Im regionalen Personenverkehr ist das
Jahresleistung Inland Mio. km 120
Busunternehmen in Städten und Agglome
rationen zunehmend präsent. Fahrzeuge Anzahl 2 412
Personalbestand Vollzeitstellen 3 354
PostAuto-Untersuchung Konsequente Aufarbeitung 2018 Für die Post und insbesondere für PostAuto war 2018 ein herausforderndes Jahr: Im Zuge der ordentlichen Revisionstätigkeit untersuchte das Bundesamt für Verkehr (BAV) die Leistungsverrechnung zwischen den PostAuto-Gesellschaften der PostAuto Schweiz AG. Dabei fielen Unregelmässigkeiten im Zusammenhang mit dem subventionsrechtlichen Abschluss im bestellten regionalen Personenverkehr für den Zeitraum 2007–2015 sowie zu hohe Transferpreise im Jahr 2016 auf. PostAuto hatte über Jahre eine unrechtmässige Buchungspraxis verfolgt und deshalb zu hohe Abgeltungen für ihre im ÖV erbrachten Dienstleistungen erhalten. Um den Sachverhalt detailliert zu klären, startete die Post im November 2017 unverzüglich eine Untersuchung mit unabhängigen Experten. Der Verwaltungsratspräsident Urs Schwaller kündigte in der Folge an, dass die Post jeden geschuldeten Franken an Bund und Kantone zurückzahlen werde. Konsequenzen aus der Untersuchung Im Juni 2018 veröffentlichte die Post die Resultate aus dem externen Untersuchungsbericht sowie das unabhän- gige Expertengutachten. Beide zeigten deutlich auf, wie schwerwiegend die gesetzeswidrigen Umbuchungen bei PostAuto waren, wie diese über Jahre andauerten und wie die Manipulationen erfolgten. Der Verwaltungsrat zog daraufhin operationelle und personelle Konsequenzen, um den ersten Schritt hin zu einem Neuanfang zu machen. Aufgrund des fehlenden Vertrauens wurde die gesamte Geschäftsleitung von PostAuto freigestellt. Die Konzernleiterin Susanne Ruoff hat das Unternehmen ebenfalls verlassen. Operationell wurde angekündigt, dass unter anderem die Reorganisation namens IMPRESA rückgängig gemacht wird. Diese 2014 beschlossene und am 1. Januar 2016 eingeführte Holdingstruktur sollte dazu dienen, Gewinne durch überhöhte Transferpreise zwischen Tochtergesellschaften von PostAuto zu sichern. Eine transparente, funktionale Organisationsform wird IMPRESA ab 2019 ersetzen. Weiter wird ein geordneter Ausstieg aus dem Personenverkehrsgeschäft in Frankreich geprüft. Rückzahlung geschuldeter Beträge Unter der Federführung des BAV und zusammen mit der Konferenz der kantonalen Direktoren des öffentlichen Verkehrs (KöV) wurde der Rückzahlungsbetrag an Bund, Kantone und Gemeinden über die Sommermonate festgelegt. Im September 2018 kommunizierte die Post, dass PostAuto die unrechtmässig erhaltenen Abgel- tungen dem Bund und den Kantonen vollumfänglich rückerstattet. PostAuto sicherte zu, nach diesen Vorgaben Rückzahlungen in Höhe von 188,1 Millionen Franken inklusive Zinsen für die Jahre 2007 bis 2018 zu leisten sowie darüber hinaus 17,2 Millionen Franken freiwillige Rückführungen für die verjährten Beiträge aus der Zeit vor 2007. Am 14. Dezember 2018 schloss PostAuto unter der Federführung von BAV und KöV die Rahmenvereinbarung ab. Damit konnte die Post die Beträge an die Kantone und den Bund überweisen. Zu den Arbeiten rund um die Rück- zahlungen gehörte auch, dass die Post sämtliche Beträge und die zahlreichen vorliegenden Dokumente erneut überprüfte. Zusätzlich zu diesen Kontrollen forderte die Post ihre Mitarbeitenden auf, allfällige Ergänzungen zu melden. Dabei wurde festgestellt, dass sieben Gemeinden von der Post insgesamt 2,9 Millionen Franken zugute haben. Auch diese Beträge hat die Post zurückerstattet. Weitere Arbeiten auf Kurs Per Ende 2018 waren auch die weiteren Arbeiten auf Kurs: Die vakanten Stellen bis hin zum neuen Konzernleiter konnten besetzt werden. Zudem wurde im Juni durch den Verwaltungsrat beschlossen, die Revisionsgesellschaft für das Geschäftsjahr 2019 zu wechseln. Im Rahmen der seither erfolgten Ausschreibung hat EY das Mandat erhalten. Weiter wird das angekündigte Compliance-Programm im Subventionsrecht 2019 implementiert. Nach wie vor prüft die Post zudem, ob sie Verantwortlichkeitsklagen und Schadenersatzleistungen geltend machen wird. Erste Entscheide hierzu sollen im Frühjahr 2019 gefällt werden. Mit den geleisteten Rückzahlungen an Bund und Kantone löst die Post ihr Versprechen ein, jeden geschuldeten Franken zurückzuerstatten. Für die Post war dies 2018 ein wichtiger Meilenstein in der lückenlosen Aufarbeitung der Vorkommnisse rund um PostAuto und eine zentrale Voraussetzung für den Neuanfang im Jahr 2019. Chronologie November 2017: Hinweise auf unrechtmässige Buchungen bei PostAuto Februar 2018: Kommunikation und Aufarbeitung des Sachverhalts Juni 2018: Personelle und operative Konsequenzen aus der Untersuchung September 2018: Rückzahlungsmodalitäten und -beträge mit BAV und KöV festgelegt Dezember 2018: Rückzahlungsvereinbarung mit Bund und Kantonen abgeschlossen
3
Sehr geehrte Damen und Herren
Wir blicken auf ein Jahr zurück, in dem sich die Schweizerische Post in vielen Bereichen erfolg-
reich weiterentwickelt hat. Durch die Vorkommnisse rund um PostAuto war es für uns und
Die Diskussion
unsere Mitarbeitenden aber auch ein schwieriges Jahr. Mit der Vereinbarung über die Rückzah-
lung an Bund, Kantone und Gemeinden haben wir einen wichtigen Meilenstein in der Aufar-
beitung der Vorfälle bei PostAuto und für einen Neuanfang gesetzt. Damit lösen wir auch das
über die
Rahmen
Versprechen einer finanziellen Bereinigung ein, das wir unseren Kundinnen und Kunden, unse -
ren Partnern und nicht zuletzt unserem Eigner gegeben haben.
Die Post hat 2018 ein deutlich tieferes Ergebnis erzielt als noch im Vorjahr. Diese Entwicklung
bedingungen
entspricht unseren Prognosen: Hauptgründe dafür sind die schwierigen Rahmenbedingungen muss nun mit
der Politik und
bei PostFinance sowie die Bereinigungen bei PostAuto. In einem anspruchsvollen Marktumfeld
haben jedoch viele Bereiche sehr gute Ergebnisse erzielt: Der Paketmarkt boomt, Swiss Post
Solutions ist auf Kurs, das Defizit im Postnetz ist unter Kontrolle und im Briefgeschäft ist das dem Eigner zu
Entscheiden
Ergebnis trotz rückläufiger Mengen gestiegen.
Auch wenn das Konzernergebnis tiefer ist als im Vorjahr, hat die Post eine gute finanzielle Basis,
die uns unternehmerische Freiheit für die Weiterentwicklung des Unternehmens bietet. Die
führen.
grossen Herausforderungen für die Post bleiben jedoch bestehen: die sinkenden Mengen bei
den Briefen, der Preisdruck – insbesondere in der Logistik – und die anhaltend tiefen Zinsen,
die sich stark auf das Ergebnis von PostFinance auswirken. Diese Ausgangslage verlangt von
uns auch künftig ein mutiges, weitsichtiges und entschlossenes Handeln.
Die Post begrüsst deshalb den Richtungsentscheid des Bundesrats, das Hypothekar- und
Kredit verbot für PostFinance aufheben zu wollen. Aber auch in anderen Bereichen besteht
Handlungsbedarf, beispielsweise in der Ausgestaltung der Briefpreise. Wir wollen in einer Ge -
samtbetrachtung eine tiefgreifende Auseinandersetzung über die Erwartungen an den Service
public der Zukunft und dessen Finanzierung. Die Diskussion über die Rahmenbedingungen
muss nun mit der Politik und dem Eigner zu Entscheiden führen.
Im Namen des Verwaltungsrats und der Konzernleitung danken wir unseren Mitarbeitenden,
die in diesen herausfordernden Zeiten jeden Tag gute und engagierte Arbeit geleistet haben.
Die Post wird auch in Zukunft für alle da sein und ihre Leistungen in gewohnt hoher Qualität
erbringen.
Urs Schwaller Ulrich Hurni
Präsident des Konzernleiter a. i.
Verwaltungsrats
4 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Welche Geschäftsbereiche haben sich
2018 besonders positiv entwickelt, und
was sind die Gründe dafür?
Viele Bereiche haben trotz des anspruchs
vollen Umfelds sehr gute Ergebnisse erzielt.
Der Paketmarkt boomt. PostLogistics erzielt
entsprechend gute Ergebnisse. Mit Swiss Post
Solutions (SPS) sind wir auch im internationa-
len Geschäft auf Kurs. Bei PostNetz sehen wir
positive Ergebnisse durch den eingeschlage -
nen Weg. Und auch bei PostMail stieg das Er-
gebnis gegenüber dem Vorjahr.
Bei PostMail fällt auf, dass die Mengen
Das Konzernergebnis der Schweizerischen rückläufig sind, aber das Ergebnis sich
Im Gespräch
mit Ulrich Hurni, Konzernleiter a. i. Post AG fällt 2018 tiefer aus als im Vorjahr. verbessert. Wie erklärt sich das?
Dennoch ist das Ergebnis positiv zu bewerten, Die Mengen an Briefsendungen gehen in der
und die Post blickt zuversichtlich in die Zu- Schweiz weniger drastisch zurück, als wir es
kunft. Der Konzernleiter Ulrich Hurni erläutert in anderen europäischen Ländern beobach -
dies im Interview. ten. Dennoch haben wir unsere Prozesse kon-
sequent den geringeren Mengen angepasst
Wie lässt sich das Konzernergebnis 2018 und waren so kosteneffizienter. Darüber hin-
zusammenfassen? aus profitieren wir weiter von der Gangfolge -
Übergeordnet lässt sich feststellen, dass das sortierung. Wir sortieren dabei einen be -
Konzernergebnis 2018 deutlich tiefer liegt als trächtlichen Teil der Sendungen automatisch
Wir kennen die
noch im Vorjahr. Die Hauptgründe dafür sind bis auf die Reihenfolge der Hausbriefkästen
die schwindenden Erträge bei PostFinance und sparen so Zeit bei der Zustellung.
Märkte, in und die Rückzahlungen bei PostAuto. Von
Welche Geschäftsbereiche haben sich
denen wir tätig
diesen beiden Geschäftsbereichen abgesehen,
schliessen alle anderen Bereiche besser ab als 2018 negativ entwickelt, und was sind
sind, sehr gut. im Vorjahr. die Gründe dafür?
Durch die Vorkommnisse bei PostAuto haben
War das Ergebnis so zu erwarten? wir uns verpflichtet, die über mehrere Jahre
Wir kennen die Märkte, in denen wir tätig unrechtmässig erhaltenen Gelder in voller
sind, sehr gut. Entsprechend ist die Abwärts- Höhe noch in diesem Jahr zurückzuzahlen.
tendenz für uns natürlich auch keine Überra - Das hat entsprechend Auswirkungen auf das
schung. Die Einflussfaktoren wie sinkende Jahresergebnis. Bei PostFinance gab es eben-
Mengen bei den Briefen, der für alle Bereiche falls einen starken Ergebnisrückgang. Dieser
spürbare Preisdruck und der für das Ergebnis war allerdings aufgrund der Zinssituation
bei PostFinance extrem schwierige Faktor der vorhersehbar.
anhaltend tiefen Zinsen akzentuieren sich. Die
Herausforderungen bleiben also auch für das Aber auch wenn das Konzernergebnis tiefer
kommende Geschäftsjahr die gleichen. ist als im letzten Jahr, lässt es sich positiv be-
Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
5
werten. Mit der funktionalen Führung konn- Würde eine Aufhebung des Kredit und
ten die Kosten auch im Overhead deutlich ge - Hypothekarverbots reichen, um das
senkt werden. Wir kennen die Gründe für das
Ergebnis und wissen auch, dass wir durch das
Geschäftsmodell von PostFinance nach
haltig sicherzustellen? Die Post wird
hohe Engagement unserer Mitarbeitenden in Natürlich begrüssen wir den Richtungsent- den Grund
versorgungs
vielen Bereichen sehr gute Ergebnisse haben. scheid des Bundesrats, das Kredit- und Hypo
Dafür möchte ich mich besonders bei den Mit- thekarverbot aufheben zu wollen. Damit
arbeiterinnen und Mitarbeitern bedanken. könnten wir entsprechend unsere Aktivitäten
auftrag auch
weiterhin selbst
im Finanzmarkt ausweiten. Dies ist für die Zu-
Welche Auswirkungen hat das Ergebnis kunft von PostFinance und der Post wichtig.
von PostFinance auf den Konzern? Hat
die Post ohne hohe Erlöse bei PostFinan
Aber es gilt realistisch zu bleiben. Bis zu einer
allfälligen Umsetzung der Aufhebung ist der
finanzieren
ce noch genug Geld für eine eigenfinan Weg noch weit. können.
zierte Grundversorgung?
Die Schweizerische Post wird den Grundver- Die Post hat 2016 die Ziele und Strategie
sorgungsauftrag auch weiterhin selbst finan- für die Periode 2017–2020 festgelegt.
zieren können. Allerdings wird die Ausschüt- Mussten jetzt, in der Hälfte der Strategie
tung einer Dividende von der Post an den periode, Änderungen angebracht werden?
Bund als Eigner in der bisherigen Form wohl Wir kennen die Märkte und ihre Entwicklun-
nicht mehr möglich sein. Seitens PostFinance gen. Dies war bereits 2016 so, als die Ziele
kann der Konzern in nächster Zeit nicht mit und die Strategie für die Periode 2017–2020
der Ausschüttung einer Dividende rechnen.
Die Gründe dafür liegen nicht nur im tiefen
Ergebnis, sondern auch in der Tatsache, dass
PostFinance aufgrund ihrer Systemrelevanz
zusätzliches Eigenkapital aufbauen muss.
Viele Bereiche haben
trotz des anspruchs
vollen Umfelds sehr
gute Ergebnisse
erzielt.
6 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
erstellt wurden. Entsprechend gilt die aktuelle Wie und wo werden Investitionen nötig
Strategie auch weiterhin. Aber die Strategie sein, und wie finanziert die Post diese?
wird jährlich von den jeweiligen Bereichen, Für eine positive Entwicklung sind Investitio -
von der Konzernleitung und vom Verwal - nen notwendig. Wir gehen davon aus, dass Für eine
positive
Ent
tungsrat überprüft. Und natürlich werden die Paketmengen weiter steigen werden. Das
dort, wo es notwendig ist, auch Anpassungen bedeutet, dass wir weitere Subzentren bauen
vorgenommen. So haben z. B. die Konzernlei- müssen. In absehbarer Zeit sind auch die An- wicklung sind
Investitionen
tung und der Verwaltungsrat im September lagen in den bestehenden Paketzentren zu er-
2017 entschieden, die abonnierten Tageszei- setzen. PostFinance wird weiter am Digital
tungen in Gebieten ohne Frühzustellung bis
am Mittag zuzustellen. Die Strategie bildet für
Powerhouse bauen und entsprechend in neue
elektronische Dienstleistungen investieren.
unabdingbar.
uns den Rahmen. Doch manchmal sind Justie - Darüber hinaus muss die Post wachsen und
rungen notwendig, die dann natürlich auch deshalb auch grössere Akquisitionen tätigen.
vorgenommen werden. Wichtig ist, dass wir diese Investitionen aus
eigener Kraft finanzieren können – und das
Wir können sagen, dass die Post gut unter- können wir.
wegs ist, denn sie begegnet den Herausforde -
rungen mit konsequenter Optimierung, In welchen Märkten wären denn Akqui
Anpassungen im Kerngeschäft und dem Er- sitionen besonders naheliegend?
schliessen neuer Wachstumsfelder. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass von uns
nur Akquisitionen in Betracht gezogen wer-
Was sind die Faktoren, um die Post lang den, die einen strategischen Mehrwert für die
fristig erfolgreich in die Zukunft zu Post bringen. Sei es durch eine substanzielle
führen? Stärkung unseres Kerngeschäfts oder Know-
Mengenrückgang, Preisdruck und tiefe Zinsen how-Transfer durch spezialisierte und innova-
werden auch weiterhin Herausforderungen tive Unternehmen. Es dreht sich für uns bei
für uns sein. Für PostFinance wird daher die Akquisitionen um die Stärkung und Weiter-
Aufhebung des Hypothekar- und Kreditver- entwicklung unseres Kerngeschäfts, also
bots von grösster Wichtigkeit sein. Aber auch Finanz dienstleistungen, Logistik und den
bei PostMail gibt es Bedarf. Nachdem die Prei- Kommunikationsmarkt. Wir bleiben entspre -
se für Briefe letztmals im Jahr 2004 angepasst chend in diesen Märkten aktiv, in denen wir
wurden, ist eine Erhöhung in den kommen - uns auskennen.
den Jahren unabdingbar. Die Diskussion muss
nun im Rahmen des Gesamtbildes weiterge - Lassen sich schon jetzt Prognosen für
führt werden. Dazu gehört auch der offene das Geschäftsjahr 2019 machen?
Dialog mit der Politik und dem Eigner über die Wir sind gut aufgestellt. Wir kennen die
Rahmenbedingungen. So kann die Post in Zu- Märkte, in denen wir tätig sind, bestens und
kunft weiterhin für alle da sein und ihre Leis- sind mit unserer Strategie für die Periode
tungen für die Kunden in gewohnt hoher 2017–2020 auf Kurs. Trotzdem wird der
Qualität erbringen. Eine eigenfinanzierte Druck auf das Konzernergebnis weiter stei -
Grundversorgung in hoher Qualität muss für gen, und wir müssen unsere Strategie konse -
alle von Interesse sein. quent weiterverfolgen.Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
7
Strategie, Transformation
und Verantwortung
Um den Kundenbedürfnissen von heute und morgen entspre-
chen zu können, beschleunigt die Post mit der Strategie 2020
ihre Transformation (Seite 8). Geleitet von der Vision «Einfach mit
System» passt sie ihr Kerngeschäft an und will durch das
Erschliessen neuer physischer, digitaler und hybrider Geschäfts
felder weiter wachsen (Seite 10). Die Corporate-Responsibility-
Strategie fokussiert auf die Handlungsfelder verantwortungsvolle
Beschaffung, Klima und Energie, Mitarbeitende, Kreislaufwirt-
schaft und Corporate Citizenship (Seite 15).
Strategische Ziele 2017 bis 2020
Kundenzufriedenheit Zugangspunkte
Mindestens 80 Punkte auf einer Über 4200 Zugangspunkte
Skala von 0 bis 100 bis Ende 2020
Marktposition Neuumsatz
Marktführerin in den bestehenden 10 Prozent neuer Umsatz bis 2020
vier Märkten
Finanzen Effizienz
Operatives Ergebnis von Einsparungen im Konzern von
600 Millionen Franken rund 5 Prozent bis 2020
Personalengagement
CO2Effizienz
Mindestens 80 Punkte auf einer Steigerung der CO2-Effizienz bis Ende
Skala von 0 bis 100 2020 um mindestens 25 Prozent
gegenüber 20108 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Strategie 2020
Wir transformieren die Post
Neue, digitale und internationale Wettbewerber drängen auf den Markt.
Die Kundinnen und Kunden erwarten individuelle und flexible Lösungen –
rund um die Uhr, physisch und digital. Die sich verändernden Briefmen-
gen, der Wettbewerb im Paketmarkt und die Tiefzinssituation im Banken
umfeld wirken nach wie vor auf die Post ein. Mit der Strategie 2020
transformiert die Post ihre Geschäftsfelder entlang dieser dynamischen
Märkte.
Die Strategie Post 2020 basiert auf der Vision: Die Konzernziele
Einfach mit System – Die Post. Auf dem Weg
dahin stehen einige besondere Herausforde- Um die Transformation umzusetzen, hat sich
Unsere Vision: rungen an, wie es sie in der Geschichte der die Post bis 2020 konzernweite Ziele gesetzt:
Einfach mit System – Die Post. Post noch kaum gab.
«Wir verbinden die physische Kundenorientierung
und die digitale Welt und setzen Die Herausforderungen Die Post strebt eine noch höhere Kundenorien-
mit unseren Produkten und tierung an, die sie über zwei Indikatoren misst:
Systemlösungen neue Massstäbe. Um Zukunftschancen zu nutzen, muss die – Kundenzufriedenheit: mindestens
Damit vereinfachen wir unseren Post drei grundlegende Herausforderungen 80 Punkte (Skala 0–100) erreichen
Kundinnen und Kunden das meistern: – Kundennähe: über 4200 Zugangspunkte
Handeln in einem komplexen anbieten
Umfeld und verhelfen ihnen zu Neue digitale Wettbewerber
mehr Freiräumen.» Dank dem Internet steigen digitale Wettbe- Markt
werber mit neuen Geschäftsmodellen in die Bis 2020 will die Post 10 Prozent neuen Um-
Märkte der Post ein und konkurrenzieren satz generieren. Dafür will sie im Kerngeschäft
deren Kerngeschäft. Die Post muss physisch- und in sieben Wachstums- und Entwicklungs-
digital durchgängige Leistungen und Zugangs- schwerpunkten wachsen: nicht selbstver-
punkte anbieten und ihre Kompetenz in der ständlich in Zeiten, in denen z. B. digitale
digitalen Welt weiterentwickeln (z. B. in den Unternehmen ihre Logistik zunehmend selbst
Bereichen Onlinebezahlung, Smart Data). übernehmen wollen. Deshalb muss die Post
ihre Angebote und Zugangspunkte systema-
Ertrag und Margen unter Druck tisch weiterentwickeln, z. B. durch die Ver-
Durch das Wachstum im E-Commerce nimmt bindung von physischen und digitalen Ange
der Preisdruck im Logistikmarkt zu. Gleichzeitig boten.
sinken die Briefmengen, und die Dienstleistun-
gen am Schalter werden weniger nachgefragt. Effizienz
Die Finanzmärkte leiden unter dem niedrigen Die Post optimiert ihre Prozesse. Neben klassi-
Zinsniveau. Die Post muss die Strategien in den schen Effizienzsteigerungsmassnahmen in den
Kernmärkten national und international weiter Bereichen strebt sie bis 2020 für den Konzern
vorantreiben. Einsparungen von rund 5 Prozent an.
Regulatorischpolitisches Spannungsfeld Mitarbeitende
Regulatorische Anforderungen und politische Für den Unternehmenserfolg sind die Mitar-
Vorstösse können die Marktbedingungen ver- beiterinnen und Mitarbeiter zentral. Die Post
ändern und die Transformation der Post beein- zählt auf ihr Engagement und will weiter-
flussen. Die Post wird ihre Transformation im hin ein sehr hohes Personalengagement von
Dialog mit den Regulatoren und der Bevölke- 80 Punkten erreichen (Skala 0–100).
rung umsetzen.Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
9
Q&A
Corporate Responsibility Die strategischen Stossrichtungen
Die Post will die CO2-Effizienz bis 2020 im Michel Franzelli
Vergleich zum Basisjahr 2010 um mindestens Um ihre Ziele zu erreichen, verfolgt die Post Leiter Strategie und Transformation
25 Prozent steigern. vier strategische Stossrichtungen:
Wo steht die Post in der
Halbzeit der Strategie
Finanzen Transformation
periode 2020?
Gelingt es der Post, ihre Kundinnen und Kun- Das veränderte Kundenverhalten erfordert
Die Post entwickelt sich plan
den zu begeistern, ihre Wettbewerbsfähigkeit eine kontinuierliche Weiterentwicklung des
mässig. Erfreulich sind etwa die
zu erhöhen und die internen Prozesse zu opti- Kerngeschäfts, um weiterhin positive Kunden
Fortschritte bei der intensiven
mieren, kann sie in der Strategieperiode 2020 erlebnisse zu schaffen. Im Fokus stehen zudem
Transformation in den Konzern-
ein operatives Ergebnis von 600 Millionen die physisch-digitale Verschmelzung und Nut-
bereichen PostFinance und
Franken erwirtschaften. zung von Daten sowie Lösungsangebote für
PostNetz. Das Wachstum im
Geschäftskunden.
Paketgeschäft und der Rückgang
im Briefgeschäft halten sich gut
Wachstum
in Balance. Qualität und Leistung
Vor allem Wachstum aus dem Kerngeschäft
erbringt die Post auf hohem
Ich bin stolz,
und zusätzlich gezielte, innovative Entwick-
Niveau. Das zeigt auch der inter-
lungsthemen sichern die Zukunft der Post, z. B.
dass die Post eine
nationale Vergleich.
im E-Commerce oder in der Cross-Channel
Communication.
gute Balance Worauf sind Sie
besonders stolz?
zwischen Wachstum, Optimierung
Zinsen, Margen und Mengen kommen zuneh-
Die Mitarbeiterinnen und Mitar-
Transformation
und
beiter sind sehr engagiert, und
mend unter Druck. Deshalb erhöht die Post ihre das Vertrauen der Kundinnen
Effizienz schafft.
Kosteneffizienz, z. B. in der Beschaffung, durch und Kunden in die Post ist stabil.
das funktionale Führungsmodell und eine opti- In einer Veränderungsphase
mierte Informatik. bekommt man das ganz beson-
Michel Franzelli
Leiter Strategie und Transformation ders zu spüren. Darauf bin ich
Rahmenbedingungen stolz, jeden Tag aufs Neue.
Als stark reguliertes Unternehmen bewegt Zudem nimmt das internationale
sich die Post im Spannungsfeld von Markt und Dokumentengeschäft jedes
Politik. Sie will den Grundversorgungsauftrag Jahr zu. Das ist ein grosser
so erfüllen, dass er die veränderten Kunden- Erfolg für die Post.
bedürfnisse abbildet. Dazu benötigt sie unter-
nehmerischen Handlungsspielraum. Im Dialog Wo besteht Nachholbedarf?
mit den Regulatoren setzt sich die Post dafür Im Bereich der Mobilität werden
ein, möglichst viel Nutzen für die Kunden zu wir nach der Stabilisierung
schaffen. des Geschäfts mit dem Eigner
und den Interessengruppen über
die zukünftige Strategie sprechen.10 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Wachstum
Die Post wächst und
entwickelt sich weiter
Wo können wir unsere Angebote stärker individualisieren? Welches
Potenzial bieten neue Partnerschaften? Wie schaffen wir Mehrwert
durch künstliche Intelligenz? Im Kerngeschäft und mit neuen innovativen
Lösungen und Services: So wächst die Post.
Um die Herausforderungen zu meistern und Digital Trust
die gesetzten Ziele zu erreichen, will die Post in Die Post bietet digitale Dienstleistungen an,
Gezieltes
und aus ihrem Kerngeschäft wachsen. Sieben denen man vertrauen kann. Ein Beispiel ist
Wachstums- und Entwicklungsschwerpunkte E-Voting, mit dem Stimmberechtigte sicher
Wachstum trägt sind dabei von besonderer Bedeutung: verschlüsselt elektronisch abstimmen und
zum zukünf-
wählen können ( S. 13). Oder auch die
CrossChannel Communication E-Health-Plattform, die den einfachen und si-
tigen Erfolg bei. Die Post will die Wirksamkeit von Werbung
für Geschäftskunden mit dialogorientierten,
cheren Zugang zu und die Übermittlung von
medizinischen Unterlagen ermöglicht. Mit
Michel Franzelli personalisierten und kanalübergreifenden den Lösungen für die elektronische Identität
Leiter Strategie und Transformation Kommunikationslösungen erhöhen. Dazu er- (SwissID), zur sicheren Übermittlung von
schliesst sie elektronische Kommunikations E-Mails (IncaMail) sowie dem Onlinebezahltool
kanäle und verbindet diese mit dem phy- BillingOnline ist die Post auf Wachstumskurs.
sischen Dialogmarketing. In der Abteilung
«Onlinedialog» entwickelt die Post Cross- Business Process Outsourcing
Channel-Lösungen wie zum Beispiel Profital: (Dokumentenmanagement)
Die Prospekte-App und -Plattform ermöglicht Swiss Post Solutions verbindet die physische
ein standortbasiertes, digitales Retailmarke- und digitale Welt ihrer Kunden und unterstützt
ting. Mit aktuell 60 Geschäftskunden, über die Unternehmen in ihrer digitalen Transforma-
250 000 Nutzerinnen und Nutzern sowie über tion. Das End-2-End-Portfolio umfasst die ganz-
1,4 Millionen Prospektöffnungen pro Monat heitliche Datenverarbeitung von physischem
hat sich Profital zu einem etablierten Werbe- Posteingang über Scanning, Datenerfassung
kanal und zu einer beliebten Einkaufs-App und -extraktion bis hin zum Outbound-Doku-
entwickelt. Die Post wird von ihren Geschäfts- mentenmanagement. Mit den innovativen und
kunden als natürliche Partnerin für die phy- standortunabhängigen Services von Swiss Post
sisch-elektronische Werbung akzeptiert. Doch Solutions, der intelligenten Automatisierung
die Kunden wünschen sich zunehmend einen durch z. B. Robotik und künstliche Intelligenz,
Full-Service-Dienstleister, der von der Bera- der hohen Kundenloyalität und internationalen
tung, Datenanalyse, Kampagnenaufbereitung Agilität gehört Swiss Post Solutions heute zu
und Auslieferung bis zur Erfolgsmessung alles den globalen Marktführerinnen im Business
anbietet. Process Outsourcing (BPO) im Dokument-Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
11
management. Swiss Post Solutions verzeich 2018 das neue Kernbankensystem eingeführt.
nete in den letzten Jahren stetiges Umsatz- Die neue Plattform ist stabil und höchst leis-
und Profitwachstum und befindet sich weiter-
hin auf Erfolgskurs.
tungsfähig. Mit der neuen Bankensoftware hat
PostFinance die Voraussetzungen geschaffen, Die Post wächst
neue digitale Produkte und Dienstleistungen in Ökosystemen
– gemeinsam
ECommerce rasch zu lancieren. In der zweiten Jahreshälfte
Der internationale Handel wird mit der Digi- 2018 wurden bereits erste Neuerungen einge-
talisierung immer wichtiger. Insbesondere der
Onlinehandel mit China boomt. Die Post ko-
führt:
– Selfservice-Hub im E-Finance: Damit kön-
mit Partnern.
operiert mit Alibaba, Tencent, JD, Kaola und nen online z. B. Adressänderungen erfasst, Bernhard Häuselmann
anderen Anbietern, um unter dem Stichwort Termine vereinbart und Debitkarten verwal- Business Solutions Advisor
«Swissness» Schweizer Marken zu positio- tet oder ge- bzw. entsperrt werden
nieren. Dabei werden Themen wie Schweizer – Eine Sicherheitsgarantie bei finanziellen
Tourismus, Innovation und Kultur in den Vor- Schäden im Onlinebanking ( S. 49)
dergrund gestellt. Denn die Schweiz bleibt das – Pop-up Stores an Bahnhöfen: Hier kön-
drittbeliebteste Reiseland der Chinesen. Doch nen Kundinnen und Kunden die digitalen
Sprache und Kultur sowie hohe regulatorische Lösungen von PostFinance direkt erleben
Hürden und massiver Wettbewerb erschwe- – Go-Digital-Kurse in PostFinance-Filialen zu
ren den Markteintritt. Hier positioniert sich den Themen Mobile Banking und Online-
die Post als Partnerin von Schweizer KMU. Sie banking
gewährt diesen Zugang zu ihren bereits auf-
gebauten und etablierten Marketing- und Vertrieb und Lösungen
Vertriebskanälen. Die Initialkosten werden Die neu aufgebaute Organisationseinheit ist
dadurch für kleine und mittlere Unternehmen exklusiv und gezielt für grosse Geschäftskun-
überschaubar. den zuständig. Sie entwickelt massgeschnei-
derte Postlösungen.
Digital Banking
PostFinance ist auf dem Weg zum Digital
Powerhouse. Als Basis dazu hat PostFinance
Entwicklungsschwerpunkt E-Commerce
Joint Venture Asendia
Asendia treibt Wachstum voran
Die Schweizerische Post und
die französische La Poste
Die Post will in der grenzüberschreitenden Auf Erfolgskurs: eShopWorld
betreiben ihre grenzüber-
Logistik wachsen und an den grossen Wa- Bereits seit 2013 ist Asendia am irischen Un-
schreitenden Mailgeschäfte
renströmen und Datenflüssen teilhaben. Mit ternehmen für E-Commerce-Lösungen eShop-
seit 2012 im Joint Venture
Asendia setzt sie diese Strategie im E-Com- World beteiligt und konnte damit ihr Angebot
Asendia. Das Joint Venture
merce-Markt erfolgreich um. Das internatio- entscheidend erweitern. eShopWorld erleich-
ermöglicht es Asendia, ihren
nale Joint Venture der Schweizerischen Post tert Marken und Einzelhändlern den Zugang
Kunden innovative Lösungen
und der französischen La Poste ist eine seit zu globalen Märkten, unterstützt beim Auf-
weltweit anzubieten. Mit
mehr als fünf Jahren bewährte, erfolgreiche setzen von Webshops, bei Währungsumrech-
ihren Filialen in 15 Ländern
Zusammenarbeit. nung, Zahlung, Verzollung, Versand und beim
kann Asendia ihre Kunden
Management der Retouren. 2017 bei den Soft-
beim Versand von Mailings
Post und Logistikgeschäft ausgebaut ware Industry Awards zum Exporteur des Jahres
und Sendungen bis 2 Kilo
Mit der Übernahme des US-amerikanischen gewählt, hat eShopWorld auch 2018 wieder ein
gramm in über 220 Länder
E-Commerce- und Mail-Unternehmens Globe- substanzielles Umsatzwachstum verzeichnet.
professionell und effizient
gistics stärkt Asendia ihre Position in den USA.
unterstützen.
Durch neue Partnerschaften mit Israel Post
und der irischen An Post hat sich Asendia zu-
dem den Zugang zu diesen Märkten gesichert.12 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Transformation
Am wichtigsten ist das
Kundenerlebnis
Ob bei Post- oder Finanzgeschäften, unterwegs im öffentlichen Verkehr
oder bei komplexen Geschäftsprozessen: Für Privatpersonen und Ge-
schäftskunden entwickelt die Post nutzerfreundliche Zugangspunkte,
Produkte und Dienstleistungen.
Kundenerlebnis Digitalisierung
«Meine Post setzt alles in Bewegung, um mein Die Post berücksichtigt den modernen Lebens-
Leben einfacher zu machen – wann, wo und stil, indem sie ihre Wachstums- und Entwick-
Unsere Ambition: wie es mir passt.» Das sollen Kundinnen und lungsschwerpunkte auf Individualität und die
«Meine Post setzt alles in Kunden nach einem Kontakt mit der Post in 24-Stunden-Gesellschaft ausrichtet. Die Di-
Bewegung, um mein Leben Erinnerung behalten. 2018 wurde dazu eine gitalisierung ist dabei die Grundlage für den
einfacher zu machen – wann, bereichsübergreifende Initiative gestartet. Es Ausbau bestehender Leistungen durch neue
wo und wie es mir passt.» geht darum, die wichtigsten Kundenerlebnisse physische und digitale Angebote, die in Eigen
der Post – Pakete empfangen, Post zurückbe- entwicklung oder durch Kooperation mit Part-
halten, Geld einzahlen usw. – zu optimieren. nern entstehen. Aktuell stehen den Kundinnen
und Kunden über 70 etablierte Onlinedienst-
Weitere Verbesserungen werden laufend um- leistungen zur Verfügung. Zahlreiche neue
gesetzt: So baut die Post ihre Convenience- Dienstleistungen auf der letzten Meile wurden
Angebote auf der letzten Meile aus, indem etabliert: z. B. die Lieferung am gleichen Tag
sie z. B. Nespresso-Kapseln, Texaid-Säcke oder die Etagenzustellung. Der Kundendialog
oder Brocki-Spenden annimmt. Mitte April wird durch digitale Kanäle verstärkt, z. B. via
2018 wurde eine neue Benutzeroberfläche für Chatbots. Dadurch kann die Post die Probleme
«Meine Sendungen» lanciert, die es für Kun- ihrer Kundinnen und Kunden rasch lösen oder
dinnen und Kunden noch einfacher macht, ihnen individuelle Vorschläge machen, etwa
ihre Empfängereinstellungen für Pakete und zur besseren Nutzung der Dienstleistungen.
Briefe zu steuern. Die eigenbetriebenen Filia- Postintern werden die Kompetenzen für die
len, die die Post laufend modernisiert, erhal- Digitalisierung weiter ausgebaut, z. B. in der
ten viel positives Feedback von Kundinnen und Automation, der Sensorik und der Analyse von
Kunden sowie von Mitarbeitenden. Sie verbin- Daten.
den neu die physische mit der digitalen Welt:
Wer beispielsweise vor verschlossenen Türen
steht, kann sich dank der neuen QR-Codes vor
Ort informieren, wo sich der nächstgelegene
offene Zugangspunkt befindet.Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
13
Digital Trust
Neue Lösungen für eine
digitale Welt
Die Schweizerische Post ist seit je ein sicherer Wert, wenn es um den
Transport von sensiblen Informationen und Gütern geht. Mithilfe neu-
er Technologien entwickelt sie innovative, digitale Angebote für ihre
Kundinnen und Kunden.
Q&A
Sicher, effizient und gesetzeskonform sind sie, Digitale Lösungen für das
die digitalen Lösungen der Post. Sie werden Gesundheitswesen
gemeinsam mit führenden Technologiepart- Im Gesundheitswesen steigen die Komplexität Claudia Pletscher
nern, kreativen Startups, Städten, Kantonen, und der Koordinationsbedarf zwischen den Leiterin Entwicklung und
Innovation, Mitglied der erweiterten
Unternehmen und Universitäten entwickelt. So Akteuren. Die Post bietet den E-Health-Stamm-
Konzernleitung
kombiniert und erweitert die Post ihr eigenes gemeinschaften der Leistungserbringer aus
Know-how mit externem Wissen und neuen den verschiedenen Kantonen eine E-Health- Die Post setzt heute
Erfahrungen und entwickelt gezielt neue Ge- Plattform an, die einerseits dem Bürger das Lieferdrohnen und autonome
schäftsmöglichkeiten. elektronische Patientendossier (EPD) zugäng- Shuttles ein. Auf welche
lich macht und andererseits den Akteuren Kol- Technologien setzen Sie in
Elektronisch abstimmen im In und laborationsservices (B2B) ermöglicht. Das EPD Zukunft?
Ausland ermöglicht Patienten und berechtigten Fach- Wichtige Themen sind das
Die Post bietet den Schweizer Kantonen eine personen den sicheren und einfachen Zugang Internet der Dinge in der Sen-
E-Voting-Lösung an, bei der die Sicherheit zu und den Austausch von medizinischen Un- dungsverfolgung oder Blockchain
an erster Stelle steht. Das E-Voting-System terlagen. Dadurch trägt es zur Erhöhung der – beides Technologien, auf die
der Post ist seit 2016 auf dem Markt und seit Behandlungsqualität sowie zur Vernetzung eine Logistikspezialistin nicht
Februar 2019 als erste und einzige Schweizer und Effizienzsteigerung im Gesundheitswe-
verzichten will.
E-Voting-Lösung für 100 Prozent der Stimm- sen bei. Der Kanton Genf sowie die Stammge-
berechtigten zertifiziert. Neben den Kantonen meinschaften eHealth Südost, eHealth Aargau Warum setzt die Post sehr
Thurgau, Neuenburg, Freiburg und Basel-Stadt und die Spital Thurgau AG setzen bereits auf früh auf solche Technologien?
haben sich 2018 Glarus und Graubünden ent- diese sichere Lösung. Um ihr Angebot im Be- Um im Kerngeschäft wettbe-
schieden, das E-Voting-System der Post als zu- reich E-Health zu erweitern und ihren Kundin- werbsfähig zu bleiben, ist es
sätzlichen dritten Stimmkanal einzuführen. Der nen und Kunden neue Services anzubieten, ist essenziell, Technologien früh
Kanton Thurgau setzte es am 23. September die Post 2018 eine Partnerschaft mit «Siemens genau zu verstehen. So können
2018 erstmals ein. Bis jetzt konnten Thurgau- Healthineers eHealth Solutions» eingegangen. wir sie auf die Bedürfnisse unse-
erinnen und Thurgauer, die im Ausland leben, rer Kundinnen und Kunden aus-
ihre Stimme elektronisch abgeben. In Zukunft richten und sind rechtzeitig mit
sollen im Kanton Thurgau jedoch auch Stimm- Dienstleistungen auf dem Markt.
berechtigte im Inland vom digitalen Stimm
kanal profitieren. Wer die Onlinedienste der
Post nutzen will, kann dafür
neu SwissID einsetzen.
Ja, bereits nutzen rund
500 000 Kundinnen und Kunden
SwissID und erhalten mit einem
einzigen Login einen einfachen
und sicheren Zugang zu den
Onlinediensten der Post und
weiterer Unternehmen. SwissID
soll zu einer breit einsetzbaren
elektronischen Identität
weiterentwickelt werden.14 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Optimieren
Kräfte bündeln
In einer Zeit, in der sich Märkte täglich ändern und sich Technologien
rasant wandeln, wird auch die Effektivität der funktionalen Prozesse zu
einem kritischen Element. Die Post bündelt die funktionalen Aufgaben
im Rahmen der funktionalen Führung 2020.
Eingeschriebene Briefe werden über die Post- rund 30 Prozent realisiert. Zur Halbzeit nach
App direkt in den My Post 24-Automaten zwei Jahren Umsetzung sind wir auf Kurs. Dies
Mit der Einfüh bestellt und via Kundenkonto bezahlt. Ge-
samtlösungen für Unternehmen kombinieren
obwohl sämtliche Funktionen ihr Führungs-
und Prozessmodell neu erarbeitet haben und
rung der Logistikleistungen, Dokumentenverarbeitung bis 2020 schrittweise umsetzen. Neben den
funktionalen
und die Zahlungsabwicklung. Diese zwei Bei- standardisierten Leistungskatalogen wurde
spiele verdeutlichen, wie sich die Märkte der ein Messmodell zugrunde gelegt, das die Fort-
Prozesse Post wandeln, angetrieben durch neue tech- schritte in der Servicequalität sicherstellt. Die
erhöhen wir die
nologische Möglichkeiten. Um diese Mög- Optimierung der Prozesse ist bereits weit fort-
lichkeiten zu nutzen und den Kundinnen und geschritten.
Servicequalität Kunden auch künftig qualitativ hochstehende
Services anzubieten, harmonisiert und digi- Gleiches Ziel, unterschiedliche Transforma
der Post. talisiert die Post ihre internen Prozesse mit tionsschwerpunkte
dem Ziel, ihre Effizienz und insbesondere ihre Die Informatik erhält bei der digitalen Transfor-
Daniel Krebs Effektivität zu steigern. Zudem erhöht sich die mation eine zentrale Rolle, weil sie den Kern
Leiter Geschäftsstelle Transformation
postweite Transparenz der Führung und Steu- der betrieblichen Abläufe bildet und im We-
erung. Dazu setzt die Post das Programm der sentlichen sämtliche Interaktionen und Trans-
funktionalen Führung 2020 um. Dieses beglei- aktionen mit Kundinnen und Kunden sowie
tet die Bündelung der Funktionen Informatik, Partnern ermöglicht. In der Informatik wurden
Finanzen, Kommunikation und Personal unter das Betriebsmodell und die Organisation voll-
je einer Leitung. Die Steuerung erfolgt über ständig neu aufgebaut sowie sämtliche Profile
einen vom Konzernleiter geführten Steue- auf die Zielorganisation ausgerichtet.
rungsausschuss.
Im Rahmen der Transformation wurde 2018 im
Prozesskompetenzen weiterentwickeln Funktionsbereich Personal das neue HR-Modell
Mit der funktionalen Führung werden Effizi- eingeführt. Dabei handelt es sich neu um ein
enzsteigerungen in der Grössenordnung von Selbstbedienungsmodell, das die Bedürfnisse
der Führungspersonen ins Zentrum stellt. Es
strukturiert die Anfragen mittels Ticketingsys-
tem, verkürzt die Prozesszeiten und ermöglicht
damit den Bereichen im gewählten Rahmen
das effiziente, digitale Umsetzen von Personal-
prozessen.
Die finanzielle Führung gewinnt in Zeiten der
beschleunigten Veränderung zusätzlich an Be-
deutung. Der Funktionsbereich Finanzen wird
über das Projekt Harmonisierung der Werte-
flüsse die finanzielle Steuerungsfähigkeit der
Post technologisch und prozessual auf diese
Anforderungen ausrichten.
In der Kommunikation wird die Durchgängig-
keit der Kundenansprache über alle Kommu-
nikationskanäle und -elemente hinweg aufge-
baut. Mit der Bündelung der Kommunikation
ist es möglich, die Kampagnenführung auf
postweite Themenschwerpunkte auszurichten.Interview Strategie, Transformation und Verantwortung Geschäftsentwicklung Mitarbeitende Corporate Governance
15
Verantwortung Unsere Ambitionen:
Wir handeln heute für morgen
Beschaffung
Die Post setzt weiter auf Klimaschutz und baut ihr soziales Engagement Wir wollen in der Postbranche
aus: Die Corporate-Responsibility-Strategie 2017–2020 fokussiert auf die in Bezug auf Nachhaltigkeit eine
der führenden Beschaffungsorga-
Handlungsfelder verantwortungsvolle Beschaffung, Klima und Energie, nisationen werden.
Mitarbeitende, Kreislaufwirtschaft und Corporate Citizenship.
Wie wirkt sich die Geschäftstätigkeit der Post und die Kontrolle der Lieferkette. Die Post Klima und Energie
auf Umwelt und Stakeholder aus? Was erwar- setzt sich über die gesamte Beschaffungs-
Das Klimaziel der Post steht im
ten die internen und externen Anspruchsgrup- kette hinweg für sozialverträgliche Arbeits- Einklang mit dem Klimaziel der
pen? Um vorausschauend zur Lösung ökolo- bedingungen und ökologische Massnahmen Vereinten Nationen, die globale
Erwärmung bis 2100 auf deutlich
gischer und sozialer Probleme beizutragen, ein. Alle Lieferanten müssen den Sozial- und unter 2 Grad Celsius zu stabili-
definierte die Post in ihrer Corporate-Respon- Ethikkodex der Post unterzeichnen. sieren.
sibility-Strategie 2017–2020 die wichtigsten
Handlungsfelder und legte für diese Ziele stra- In sämtlichen öffentlichen Ausschreibungen
tegische Stossrichtungen und Massnahmen fest. berücksichtigt die Post Corporate-Respon-
sibility-Kriterien. Bis 2020 unterzieht sie die Mitarbeitende
Verantwortungsvolle Beschaffung strategischen Lieferanten einer Risikobewer-
Wir entwickeln unsere Mitarbei-
Die Post gestaltet ihr Beschaffungswesen tung. Wenn möglich bezieht sie bei Vergaben tenden und unsere Organisation
nachhaltig. Im Zentrum stehen dabei das Lebenszykluskosten, den Ansatz der Kreislauf- weiter, um langfristig erfolgreich
zu bleiben.
Konzept der Sorgfaltspflicht (Due Diligence) wirtschaft und Klimaneutralität ein.
Kreislaufwirtschaft
Wir unterstützen mit unseren
Produkten und Kompetenzen
eine ressourcenschonende und
kreislauforientierte Wirtschaft.
Corporate Citizenship
Wir engagieren uns für das
Gemeinwohl und stellen für
gemeinnützige, soziale oder öko-
logische Zwecke Unternehmens-
ressourcen zur Verfügung.
Die hier verwendeten Symbole
verweisen bei weiteren Texten im
Geschäftsbericht auf das jeweilige
Handlungsfeld.16 Die Schweizerische Post Geschäftsbericht 2018
Klima und Energie die Post einen Beitrag an höhere Rücklaufquo-
Als Konzernziel will die Post für jede transpor- ten von Ressourcen und damit an ein enkel-
tierte Sendung, jede beförderte Person, jede tauglicheres Konsumverhalten in der Schweiz.
Transaktion und jeden beheizten Quadratme- Sie konzentriert ihr Engagement auf die Wie-
ter bis 2020 die CO2-Effizienz um 25 Prozent derverwertung von ausgewählten Wertstof-
steigern (Basisjahr 2010). Sie setzt dabei auf fen, die Reparatur und Weiterverwendung von
Energieeffizienzmassnahmen und nutzt wo Geräten und Arbeitsmitteln und die Förderung
möglich erneuerbare Energieträger. So bezieht von Möglichkeiten des Teilens (im Sinne einer
sie ihren Strom zu 100 Prozent aus erneuerba- Sharing Economy). So kann neues Logistikpo-
ren, «naturemade basic»-zertifizierten Quellen tenzial erschlossen werden.
aus der Schweiz.
Corporate Citizenship
Die Post will zudem Veränderungen durch den Als bundesnaher Betrieb mit einer langen
Q&A Klimawandel frühzeitig identifizieren, die Risi- Sozialtradition fördert die Post gemeinnützige
ken minimieren – und mögliche Chancen für Projekte und Institutionen durch finanzielle
Innovationen nutzen. Langfristig will die Post oder personelle Ressourcen sowie Sachleis-
Matthias Dietrich ihre Dienstleistungen in allen vier Märkten tungen. Das Engagement reicht vom interna-
Leiter Kommunikation a. i.
möglichst emissionsfrei anbieten. tionalen Einsatz in der Katastrophenlogistik bis
zur Verkehrserziehung durch Freiwillige von
Wo steht Corporate
Mitarbeitende PostAuto. Die Mitarbeitenden werden moti-
Responsibility bei der Post
in zehn Jahren? Die Post entwickelt ihre Mitarbeitenden und viert, sich an den Engagements zu beteiligen
Wir setzen uns heute und mor- ihre Organisation für den Erfolg. Sie fördert und diese bekannt zu machen. Glaubwürdi-
gen dafür ein, dass Ökologie und die Leistungsfähigkeit sowie die physische ges, fokussiertes und koordiniertes Corporate
Ökonomie im Einklang stehen, und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiten- Citizenship stärkt die Marke Post.
beispielsweise indem die Zu den in allen Lebensphasen – gerade auch bei
stellung weitgehend emissions- steigendem Alter. Um als Arbeitgeberin und
Entdecken Sie das Nachhaltigkeits
frei erfolgt. Dazu entwickeln wir Ausbildungsbetrieb attraktiv zu bleiben, setzt
engagement der Post in diesem Kurzfilm:
Produkte und Dienstleistungen, sie auf eine vielfältige, agile und innovative www.post.ch/cr-film
die Ressourcen schonen. Doch Arbeitswelt ( Kapitel Mitarbeitende S. 55).
Detaillierte Informationen finden sich
damit nicht genug. Wir engagie- im Nachhaltigkeitsbericht unter:
ren uns auch im Hause und Kreislaufwirtschaft
www.post.ch/nachhaltigkeitsbericht
bei unseren Lieferanten für sozia- Die Post will im Bereich Kreislaufwirtschaft
le Arbeitsbedingungen und öko- neue strategische Geschäftsfelder und Partner-
logisch verträgliche Herstellungs- schaften aufbauen. Mit ihren Services leistet
prozesse.
Welches sind dabei die
grössten Herausforderungen?
Energieeffiziente Lösungen
müssen erst einmal verfügbar
sein und sich auch in der Praxis
um- und einsetzen lassen.
Die Logistik muss ständig und
zuverlässig sein, technologische
Entwicklungen und Trends sind
dagegen oft schnelllebig. Davon
sind nicht nur Prozesse, Software,
Fahrzeuge, Maschinenparks oder
die Infrastruktur in Brief- oder
Paketzentren betroffen. Auch die
Menschen sind rasanten Verän-
derungen ausgesetzt. Hier
müssen wir als Arbeitgeberin
dafür sorgen, dass unsere
Mitarbeitenden fit für den
Arbeitsmarkt bleiben.Sie können auch lesen
