Dpr # 08/2019 - agile konzepte künstliche intelligenz führen in der vuka-welt mitarbeitende als botschafter
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dpr
das magazin zur digitalen transformation der medienbranche ISSN 2512–9368
# 08/2019
digital publishing report
agile konzepte
künstliche intelligenz
führen in der vuka-welt
mitarbeitende als botschafter
ein paar worte zum geleit
Über Macht und Moral von Influencern ist in den Und doch sind die Gutjahrs und Gehlens in der
vergangenen Monaten viel diskutiert worden, Minderheit, Journalisten, die sich ähnlich stark
hauptsächlich auf die Frage hin, wie transparent in der (digitalen) Öffentlichkeit präsentieren und
Influencer ihre Auftraggeber machen müssen. profilieren, sind rar. Das ist einerseits erstaun-
In diesem Magazin widmen wir uns unter ande- lich, weil die Reichweiten traditioneller Medien
rem der Frage, wie Mitarbeiter als Botschafter zwar geschrumpft, aber oft noch stattlich sind,
des Unternehmens aufgebaut werden können. sie also über entsprechend gute Chancen verfü-
Die Kommunikationsexpertin Marie-Christine gen, sich als Person zu profilieren. Erstaunlich
Schindler erkennt mit dem Aufkommen der so- auch, weil doch viele Journalisten auch einen
zialen Medien ein Comeback der internen PR. Geltungsdrang mitbringen, oft sogar eitel sind
Sie beschreibt die Chance, die dadurch entsteht, – das Licht der Öffentlichkeit genießen. Das ist
dass gut informierte und zufriedene Mitarbei- andererseits gar nicht erstaunlich, weil jeder
tende nach außen ein konsistentes Bild des Un- Journalist einmal gelernt hat, dass immer das
ternehmens zeichnen oder Führungskräfte als Thema im Vordergrund steht, nicht die eigene
Vordenker imagebildend wirken. Person, Zurückhaltung also ein Grundgesetz ist
Dies ist eine Chance, die sich auch Ver- – was sich darin manifestiert, dass tra-
lage nicht entgehen lassen sollten, denn ditionell den angehenden Redakteuren
es gibt nach wie vor viele Leser, die sich beigebracht wurde, nicht in „Ich“-Form
dafür interessieren, wer hinter dem ge- zu schreiben.
kauften Buch oder dem gekauften Ma- Wenn Keese in seinem Buch vor die-
gazin steht. Bei Presseverlagen ergibt sem Hintergrund schlussfolgert: „Die
sich jedoch eine schwierige Situation, Neutralität des Berichterstatters
weil das Verhältnis von (verlagsexter- scheint vielen Leserinnen und Lesern
nen) Influencern und Journalisten ge- heute nicht mehr so wichtig wie frü-
spannt ist. In seinem Buch „Disrupt Your- her“, dann hat er natürlich recht – das
self“ beschreibt Christoph Keese (Axel ist genau der Grund, warum Influen-
Springer) schonungslos die Disruption seines cer heute so erfolgreich sind. Leser/Zuschauer
eigenen Berufsstands, die hauptsächlich durch wollen primär Orientierung, Selektionshilfe, ob
Blogger und andere Influencer ausgelöst worden beim Kauf oder der Meinungsbildung. Keese
sei: „Influencer haben den Journalisten die Masse beklagt dies jedoch, dieser Trend sei „bedauer-
des Publikums abgejagt.“ Sein Fazit: „Mein Beruf lich und vielleicht sogar gefährlich“, auch wenn
ist disruptiert worden, ich bin disruptiert worden.“ er zur Wirklichkeit dazugehöre. Mag sein, dass
Sein Vorschlag: „Erfinden Sie sich neu, bevor es dies bedauerlich ist, aber Lamento ist an dieser
jemand anders für Sie tut. Das gilt für individuelle Stelle fehl am Platz, weil die Realität eben an-
Menschen genauso wie für Unternehmen.“ ders aussieht. Wenn Presseverlage ihre Reich-
Was bedeutet das konkret? Eine Antwort weiten wieder ausbauen wollen, müssen Jour-
könnte lauten, dass Journalisten (auch: Lek- nalisten dazu beitragen, indem sie sich stärker
toren?) selbst stärker als Influencer in Erschei- mit ihrem Fachwissen – gerne auch: Eloquenz,
nung treten. Redakteurs-Influencer gibt es teil- Meinungsbildung, Neugierde – auch digital Me-
weise schon. Ein Gabor Steingart (früher beim dien profilieren.
Spiegel und Handelsblatt, heute selbst hervor- Ob dies zu einer Verlängerung der Verlags-PR
ragender Podcaster und Newsletter-Autor) oder oder einem tatsächlich konsistenten Bild des Ver-
Heribert Prantl (Süddeutsche Zeitung) verfügen lags führt, wie von unserer Autorin gewünscht,
über einen großen Bekanntheitsgrad, entspre- ist zwar ungewiss – vermutlich ist das dadurch
chend große Reichweiten, wenn sie in Talkshows entstehende Bild eher inhomogen, weil Redak-
auftreten, wenn auch mit unterschiedlichem di- teure als Charakter-Köpfe eben nicht mit einer
gitalen Gewicht – Steingart verfügt über 14.100 Stimme sprechen. Aber genau das wird von den
Twitter Follower, wo Prant inaktiv ist. Anders Lesern goutiert. Journalisten können Botschafter
sieht das aber bei einem Dirk von Gehlen (auch in eigener Sache und für bestimmte Themen sein
SZ, 28.600 Follower) oder Richard Gutjahr (Ba- – und wenn sie sich dabei klug anstellen, strahlt
yerisches Fernsehen, 141.000 Follower) aus, die dies so oder so positiv auf ihre Verlage ab.
längst auch in Social Media Aushängeschilder
ihrer Medienhäuser geworden sind. Daniel Lenz
2
in
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impressum Der digital publishing report
ist ein 14-tägig erscheinendes Magazin zur
digitalen Transformation der Medienbran-
che. Format: PDF. Herausgeber und V.i.S.d.P.:
Steffen Meier. Redaktion: dpr / Postfach
12 61 / 86712 Nördlingen. Co-Herausgeber:
Daniel Lenz. Art Direction: Cornelia Zeug.
Textredaktion: Nikolaus Wolters - ISSN zu-
geteilt vom Nationalen ISSN-Zentrum für
Deutschland: Digital publishing report ISSN
2512–9368
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4 führen in der vuka-welt // michael gross 20 mitarbeitende als botschafter: wie weit
können und dürfen unternehmen gehen? //
8 „mit künstlicher intelligenz zur personali- marie-christine schindler
sierung von inhalten“ // andreas moring
26 was sind eigentlich push notifications?
12 agilität steigern – eine einordnung agiler // carolin weber
konzepte // marco olavarria
29 heftübersicht
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führen in der vuka-welt
michael gross
D as Akronym »VUKA« steht für die vier Wör-
ter Volatilität und Unsicherheit, Komplexität
und Ambivalenz, also für die Auswirkung der
bieten wesentlich mehr Potenzial als eine Si-
cherheit, wie einen stabilen Ertrag, in nur eine
Richtung zu beschützen. Digital Leader suchen
verschiedenen Elemente und gegenseitigen nach immer neuen Quellen und wollen gleich-
Einflüsse im »Big Picture« der digitalen Trans- zeitig möglichst wenig Wasser des bestehen-
formation. Wir sind alle mehr oder weniger von den Stroms verlieren.
VUKA beeinflusst. In jedem Fall gehen Digital
Leader mit den Faktoren der Volatilität, Unsi-
cherheit, Komplexität und Ambivalenz virtuos
Digital Leader schaffen im Team höhere To-
um. leranz gegenüber Unsicherheiten, damit das
Der Begriff stammt aus der analogen militä- Unplanbare der digitalen Transformation als
rischen Planung der 1990er-Jahre. Nach dem Chance genutzt werden kann.
Ende des Kalten Krieges mit einem klar be-
stimmbaren und kalkulierbaren »Wettbewerb« Digital Leader zeigen die Möglichkeiten für Ent-
wurde der Begriff VUCA — die englische Varian- wicklung und Wachstum in der VUKA-Welt und
te des Akronyms — in der US-Militärhochschule vermitteln gerade dadurch das Gefühl der Si-
geprägt. Er umfasst die wesentlichen Merkmale cherheit. Sie zeigen Wege zur erfolgreichen Ein-
in multilateralen Anforderungen mit mehreren flussnahme, für die es sich lohnt, die Komfort-
Gegnern und unklaren Planungsgrundlagen. zone — also das sichere, bekannte, bequeme
Jede Sicherheit, die wir empfinden, ist in der di- Umfeld— zu verlassen. Sie vermeiden Stillstand,
gitalen Transformation eher eine Illusion. Unsi- aber auch eine dauerhafte Überforderung, die in
cherheit schätzen Digital Leader trotzdem oder der digitalen Transformation latent möglich ist.
gerade deshalb als positiven Impuls: Die Mög- Je nach Ihrer aktuellen Lebens- und Berufssi-
lichkeiten zur Gestaltung in viele Richtungen tuation werden Sie die VUKA-Faktoren unter-
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HR Trends & Praxis // channel presented by
Der Begriff ... ... und was er beschreibt
Volatility (Volatilität) Unser Umfeld ist volatil, das heißt schwankend und sprunghaft,
beginnend im eigenen Team über die Kunden bis hin zur gesam-
ten weltweiten wirtschaftlichen und auch politischen Entwick-
lung. Daher sollten wir uns von der Annahme — und bei manchen
Menschen sogar Sehnsucht — verabschieden, dass vieles stabil
wäre. Gerade vermeintlich »ruhiges Fahrwasser«, in dem man
schwimmt, verleitet dazu, an dem festzuhalten, was man hat,
oder nur auf das zu bauen, was man kann. Prinzipientreue braucht
Pragmatismus, um konkrete und vor allem überraschende Anfor-
derungen im Alltag erfolgreich zu nutzen. Statt einer Schwarz-
oder-weiß-Haltung öffnet ein Sowohl-als-auch-Denken neue
Optionen für das eigene Urteilen und Handeln.
Uncertainty (Unsicherheit) Die Ungewissheit hinsichtlich der weiteren Zukunft und der Wirk-
samkeit unseres Vorgehens steigt tendenziell an. So paradox es
klingt: Heutzutage ist das angenehme Gefühl der Sicherheit eher
gefährlich. Denn automatisch versuchen wir, den bestehenden
Status abzusichern, und reagieren dadurch wesentlich schlech-
ter auf die unkalkulierbaren Schwankungen in der Umgebung.
Unsicherheit ist keine angenehme Voraussetzung, gewiss. Sie
macht uns jedoch achtsam, um Risiken zu erkennen und für diese
Verantwortung zu übernehmen. Unsicherheit fördert ungeahnte
Kreativität. Sie hilft uns, neue und vor allem die richtigen Fragen
zu stellen: Schon eine mögliche Not macht erfinderisch. Dazu
zählt zum Beispiel: „Welche meiner Stärken sind für eine neue He-
rausforderung im Beruf besonders bedeutsam und welche Fähig-
keiten werden unwichtiger?“ Unsicherheit wird so zum Auslöser
für die Beherrschung von Komplexität.
Complexity (Komplexität) Die Vernetzung, Dynamik und Intransparenz in der Wirtschaft und
in Unternehmen, in unserer direkten Umgebung und in unserem
eigenen Handeln sind die wichtigsten Merkmale für Komplexität.
Diese hat in den letzten Jahren durch die Digitalisierung vieler
Branchen an Geschwindigkeit und Kraft gewonnen.
Komplexität wirkt sich in unserem Alltag inzwischen nahezu se-
kündlich aus, indem irgendein Portal (wie Facebook) oder Mes-
saging-Dienst (wie WhatsApp) irgendetwas mitteilt, was wichtig
oder unwichtig, lustig oder bedrückend ist. Diese Informations-
vielfalt führt nicht zu mehr Wissen, vielmehr zu mehr Verwirrung
und zu mehr Aufwand beim Einordnen der Bedeutung. Wenig ist
klar und eindeutig.
Ambiguity (Ambiguität) Die Mehrdeutigkeit entsteht durch die nahezu unendliche Varia-
tionsbreite der Optionen, die sich uns bieten. Dieser Fortschritt,
nicht nur technologisch, führt zu immer kleinteiligeren Entwick-
lungen, die kaum zu überschauen sind. Eindeutigkeiten gibt es
nur noch in klar bestimmbaren Umgebungen und Situationen,
zum Beispiel im Wettkampf im Sport: 90 Minuten dauert ein Fuß-
ballspiel von 22 Menschen zwischen zwei Toren mit einem Ball
nach klaren Regeln. Wer die meisten Tore schießt, der gewinnt.
Eine solche Klarheit ist aber die große Ausnahme. Die Perspek-
tiven, die die Digitalisierung bietet, sind sehr ambivalent, positiv
und negativ zugleich. Das Sammeln von Daten schafft einerseits
die Möglichkeit für ein besseres Leben vieler Menschen und an-
dererseits wächst der Wunsch nach Schutz der eigenen Person.
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HR Trends & Praxis // channel presented by
Digital Leadership schafft Sicherheit trotz VUKA.
schiedlich gewichten und neu danach beurtei- Unwetter erschwert, manchmal zerstört eine
len, ob sie relevant, nützlich oder hinderlich sind. Dürre den gesamten Ertrag. Dann wird der Jah-
Denn die Wirksamkeit etablierter Methoden im resplan verfehlt, ausnahmsweise. Die Abläufe
Management und in der Führung, wie beispiels- sind zwar kompliziert, dennoch im Wesent-
weise das klassische Projektmanagement, re- lichen bekannt und kalkulierbar.
duziert sich zwangsläufig. Ein Vergleich aus der Digital Leader sind eher Wildwasserfahrer,
Natur zeigt - zugespitzt - den Unterschied. die komplexe Herausforderungen bewältigen
Traditionell gleicht Führung dem Arbeiten als müssen. Die Strömung ist stark und kann zu-
Landwirt. Es wird eruiert, wie der Bedarf ist, gleich schnell abbrechen. Die Hindernisse und
und geplant, was angebaut werden soll. Dann Untiefen sind unbekannt. Hinter jeder Gabelung
wird gepflügt, gesät, gedüngt und geerntet. Das kann eine Stromschnelle lauern oder auch eine
Wachstum der Pflanzen wird manchmal durch Felswand. Die Haltung (Mindset) und Fähigkei-
ten (Skillset) befähigen die Wildwasserfahrer,
in jeder Situation die richtigen Bewegungen zu
machen, ihre Aktionen ständig an die Umge-
bung anzupassen und die beste Kombination an
Schlägen in Richtung Ziel umzusetzen. Im Rou-
Dieser Text ist ein
tinemodus bei ruhigem Wasser und klarer Sicht
Auszug aus: stabil in Richtung Ziel fahren, ist ihnen ohnehin
"Digital Leader Ga- möglich.
mebook. Erfolgreich
führen im digitalen Hüten Sie sich vor alten Denkmustern
Zeitalter" von Mi- Die meisten Führungskräfte sind in der Aus-
chael Groß. bildung als „Landwirte“ geschult worden. Und
ISBN: 3648121243 sie sind in Unternehmen weiter gefordert,
Haufe Fachbuch traditionell das bestehende Geschäft zu opti-
1. Auflage 2019. mieren. Digital Leader können darüber hinaus
aber auch komplizierte Themen lösen. Sie wis-
sen, dass die Komplexität einer Wildwasser-
fahrt nicht mit den gleichen Methoden be-
herrscht werden kann wie das Bestellen eines
Feldes. Für die erfolgreiche Arbeit als Digital
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HR Trends & Praxis // channel presented by
Problem Lösung
Ursachenfokussierung: Wir identifizieren eine Fokus auf Wirkungen: In der digitalen Trans-
zentrale Ursache, zum Beispiel wird ein Schul- formation sind Ursache und Wirkung häufig
diger gefunden oder eine Person gesucht, die nicht klar zu bestimmen. Während der Suche
ein Problem lösen soll. Wenn der eine oder die nach Ursachen können die Wirkungen die Um-
andere gefunden ist, sind wir erleichtert. gebung schon wieder so verändert haben, dass
eine neue Anpassung notwendig wird. Digital
Leader prüfen erzielte Wirkungen.
Zielreduzierung: Wir optimieren eine Sollgrö- Erweiterung der Perspektiven: Die digitale
ße, basierend auf der einen Ursache. Wenn die Transformation macht das Testen neuer Ideen
Kosten im Unternehmen zu hoch sind, dann schneller und einfacher möglich. Statt lange
meinen wir, die Reduzierung der Kosten sei die Energie auf ein Ziel, das ggf. dennoch verfehlt
wichtigste Aufgabe. Dahinter verstecken sich wird, zu verwenden, verteilen Digital Leader
aber zumeist andere Probleme, wie ein veral- zunächst die gleiche Energie auf mehr Ziele, um
tetes Geschäftsmodell. das wichtigste zu bestimmen.
Einkapselung: Wir ziehen uns in Bereiche zu- Schaffen von Verbindungen: Durch die Digita-
rück, die wir fehlerfrei beherrschen, und su- lisierung ist die Vernetzung mit anderen Per-
chen dort Teillösungen. Völlig offen ist dabei, sonen und Partnern leicht. Dadurch können wir
ob dieser Teilaspekt für die Gesamtaufgabe und schneller besser werden, ohne die Fähigkeiten
unsere Zielsetzung eine hohe Relevanz besitzt selbst zu besitzen. Digital Leader sind jederzeit
oder nicht. offen für die Vernetzung, um Aufgaben optimal
zu lösen.
Reparaturdienst: Der auffälligste Missstand Gestalten der Zukunft: In der digitalen Trans-
wird isoliert angegangen. Der Klassiker hier formation wird vieles dringend — und dies
ist: Oft kümmern wir uns ständig um die drin- schneller als je zuvor. Digital Leader bewerten
genden und nicht um die wichtigen Themen. die Dringlichkeit durch ihren konsequenten Fo-
Diese holen uns irgendwann ein, werden drin- kus auf die wichtigen Themen, um die Zukunft
gend und erst dann angegangen — häufig zu des Unternehmens erfolgreich zu gestalten.
spät.
Leader ist es entscheidend, dass wir uns alter Systeme in Unternehmen diese einfachen Be-
Denkmuster bewusst werden, die wir immer ziehungen geben. Die Gelegenheiten, dass das
noch nutzen, um im Management Lösungen zu Ignorieren der Einflüsse von VUKA und die Re-
finden. duzierung von Komplexität im Alltag zum Erfolg
Typische Grundprinzipien der klassischen Füh- führt, werden jedoch immer seltener werden.
rung werden in der VUKA-Welt zu Denkfallen. Die Digital Leader wissen das ganz genau.
Fokussierung auf Ursachen und die Reduzierung
von Zielen auf bekannte Sollgrößen, die Einkap-
selung auf beherrschbare Umfelder und die Re-
paratur der dringenden Probleme machen eine
Aufgabe selten tatsächlich leichter. Eher sorgen michael gross
diese Denkfallen dafür, in der VUKA-Welt anvi- Dr. Michael Groß berät seit vielen
Jahren Unternehmen in der digi-
sierte Ziele in Unternehmen nicht zu erreichen. talen Transformation. Der Fokus
Jede Führungskraft ist wahrscheinlich schon liegt auf der Organisationsgestal-
einmal in ein solches Verhaltensmuster „ge- tung und Führungskräfteentwick-
rutscht“. Bestimmt werden Ihnen sogar einzelne lung. Zudem besitzt er einen Lehr-
auftrag an der Goethe-Universität
Situationen oder Ereignisse einfallen, in denen
Frankfurt am Main, u. a. im Master-
es in der Vergangenheit wirklich eine Ursache seminar „Digital Leadership“, und ist
gab, ein Ziel oder Teilbereich den wesentlichen ein gefragter Trainer und Redner.
Fortschritt brachte. Und sicher wird es auch Bekannt wurde er zuvor als Olym-
in Zukunft bei der Optimierung bestehender piasieger im Schwimmen.
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mit ki zur personalisierung
von inhalten
andreas moring
A ndreas Moring ist Professor für Innovati-
on und Digital Management - und ausge-
wiesener Experte für Künstliche Intelligenz im
ligenz. Das heißt, es werden jetzt gerade alle
möglichen Szenarien aufgemacht, was sich al-
les angeblich ganz grundlegend verändern wird.
Medien-Kontext. Er sieht hier durchaus Hypes, Doch die Realität ist eben nicht so schnell. Die
aber auch handfeste Geschäftsmodelle, etwa vorausgesagten Umwälzungen und Verände-
das intelligente automatisierte Individualisie- rungen werden sich erst später und langsamer
ren von Inhalten. Hier ein Gespräch mit ihm über manifestieren, als die meisten wegen des öf-
Künstliche Intelligenz, Machine Learning, Com- fentlichen Hypes jetzt erwarten. Das führt dann
puter Vision und Resolution sowie Vorteile für zwangsläufig zu Enttäuschungen. Die Entwick-
Medienunternehmen. lungen lässt sich aber nicht umkehren. So we-
nig wie das Internet wieder „weg ging“, wie viele
Jeder spricht über KI – die wenigstens wissen noch Anfang der 2000er nach dem damaligen
allerdings, wovon sie da sprechen. Start-ups Hype behaupteten, wird auch KI nicht verschwin-
schmücken sich mit dem Prädikat „KI“, aber den, sondern langsam, aber sicher immer mehr
nur ein Teil davon hat in Wirklichkeit damit Bereiche durchdringen. Gerade deswegen ist es
zu tun. Jetzt beschäftigt sich auch noch die wichtig, dass sich auch von politischer Seite et-
Politik mit dem Thema, es wird „KI made in was tut. Denn hier liegen die Wachstums- und
Germany“ gefordert. Schadet dies eigentlich Wohlstandsbringer von morgen. Allerdings ru-
nicht alles mehr als dass es befördert? dert die Bundesregierung mit ihren KI-Initiativen
wieder weiter und weiter zurück und kümmert
Ich glaube, wir sind gerade auf dem Höhepunkt sich lieber um die „Respektrente“, Fahrverbote
des „Hype Cycles“ zum Begriff Künstliche Intel- für Diesel und ähnliche Themen. Dabei wäre es
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den und identifizieren, die Menschen nur unter
großen Anstrengungen oder überhaupt nicht
herausfinden könnten. Intelligente Agenten
könnten auch für das „covern“ bestimmter The-
menfelder angesetzt werden, so dass sie sich
dann selbständig melden, wenn sich etwas tut.
Also eine Art Agenturleistung, nur individuell für
einen bestimmten Bedarf programmiert und
das sehr effizient und billig. Bestimmt können
intelligente Agenten auch auf der anderen Seite,
das heißt im Dialog mit uns als Konsumenten
von Journalismus eingesetzt werden. Siri, Ale-
xa und Co. geben ja schon einen Vorgeschmack
darauf. Aber hierfür müssen sie noch deutlich
besser werden, als sie heute sind.
Die derzeit im Einsatz befindlichen Assi-
stenten, Bots etc. haben aber noch wenig mit
echter künstlicher Intelligenz zu tun, oder?
Genau. Wirklich intelligent sind sie nicht. Sie sind
darauf programmiert, bestimmte Suchaufträge
auszuführen oder Programme zu starten. Ein
ja gerade wichtig, dass die Politik das Thema KI bisschen lernen sie auch die Präferenzen von
auch und gerade nach dem aktuellen Boom lang- uns Nutzern mit. Aber das entspricht eher dem
fristig stützt und fördert. klassischen Targeting, das wir aus dem Netz
kennen und weniger Künstlicher Intelligenz.
Sie sprechen in Ihren Vorträgen von „Com-
puter Vision und Resolution“. Was verstehen In diesem Kontext ist auch immer wieder von
Sie darunter? Machine Learning und neuronalen Netzen
die Rede. Könnten Sie uns erklären, worum
Computer Vision bedeutet, dass Programme alle es sich dabei handelt – und was Medien da-
möglichen Dinge eigenständig erkennen und zu- mit zu tun haben werden?
ordnen können. Seien es reale Objekte oder Ab-
bildungen in verschiedenen Formen. Das heißt, Bei Machine Learning, meistens eben basierend
dass Programme zunehmend in der Lage sind, auf neuronalen Netzen, wird einem Programm
die Welt so zu begreifen wie wir Menschen, zunächst die richtige Lösung für eine Aufgabe
nämlich über das „Sehen“. Das bedeutet einen vorgegeben. Zum Beispiel wenn es darum geht,
enormen Qualitätssprung in der Leistungsfä- Dinge zu identifizieren. Durch die Berechnung
higkeit von Maschinen. Resolutionen sind tech- von Wahrscheinlichkeiten über verschiedene
nisch-mathematische Verfahren im Hintergrund Stufen rechnet das Programm so lange hin und
der KI. Hier wird versucht, die richtige Antwort her, bis sich bestimmte Merkmale in der Lo-
auf bestimmte Anforderungen zu finden, indem gik herauskristallisieren, die eindeutig dem zu
das Programm Verneinungen von etwas definiert identifizierenden Objekt zuzuordnen sind. Diese
und dann versucht einen logischen Widerspruch Merkmale sind immer dort zu finden, wo sich in
darin zu finden. Wenn das der Fall ist, ist eine Sa- der Berechnung ein mathematisches Minimum
che bestätigt beziehungsweise identifiziert. Und finden lässt. Das heißt, hier ist dann die Be-
so „lernen“ Maschinen dann. rechnung optimiert. Das geht solange, bis sich
keine weiteren Optimierungen mehr berechnen
Wie könnten intelligente Assistenten dem lassen. Dann ist die Aufgabe erfüllt. Dieser Pro-
Journalismus helfen? zess ist das, was wir unter maschinellem „Ler-
nen“ verstehen. Intelligent wird das deshalb
Hier sehe ich vor allem Anwendungen in der Re- genannt, weil das Programm eben eigenständig
cherche. Solche Agenten könnten jeweils mit diese ganzen Berechnungen durchführt, ohne
einem bestimmten Suchauftrag alle möglichen dass es menschlicher Steuerung bedarf. Und
Quellen und Daten durchforsten und dabei wenn ein solches Lernmuster einmal gefunden
schnell, effizient und sicher Dinge herausfin- beziehungsweise gelernt ist, dann kann es auch
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Interpretation und Verbindung mit anderen Be-
reichen können diese KI Technologien aber nicht
leisten. Und das ist doch gerade die Aufgabe
von Journalisten: Einordnen, Bewerten, Orien-
tierung geben. Und dann natürlich das gekonnte
Formulieren und Inszenieren. Auch diese geisti-
gen, kreativen Tätigkeiten kann KI nicht leisten.
Gleichzeitig redet man auch von KI als „Waf-
fe“ gegen Fake News?
Wenn es darum geht, typische Muster und Merk-
male bei Fake News zu erkennen, dann ist KI da-
für gut geeignet. Das geht bei Mustern zum In-
halt von Fake News und auch bei Mustern, wie
sich solche Fake News in sozialen Netzwerken
verbreiten. Aber selbst die Tech-Riesen wie Face-
book haben Teams mit Menschen, die Fake News
herausfiltern müssen. Weil KI eben, wie vorhin
gesagt, Grenzen hat, wenn es um Interpretation
und Einordnen in Zusammenhänge geht.
Könnten hieraus auch neue Geschäftsmo-
delle, neue Möglichkeiten der Innovation
auf ähnliche Bereiche übertragen und dort an- entstehen?
gewandt werden, ohne dass der Lernprozess
nochmal durchlaufen werden muss. Darum ist Ja, auf alle Fälle. Technologien verändern immer
KI eben so revolutionär bei allen Standardpro- Geschäftsmodelle. Ich denke die größten Effekte
zessen und sich wiederholenden Tätigkeiten. liegen darin, dass die Prozesse zur Produktion
Die ändern sich eben nicht und sie sind prinzi- von Medieninhalten und ihre Auslieferung an
piell untereinander sehr ähnlich. Wenn da ein- Konsumenten durch KI noch viel stärker automa-
mal die Regeln gelernt sind, kann die KI Welle tisiert werden wird. Das senkt Kosten und Prei-
durchrollen und die Maschinen übernehmen se. Gleichzeitig kommen wir mit KI-Technologien
hier dann wirklich und Menschen werden in den dem Ideal wirklich individualisierter Medienan-
Bereichen nicht mehr arbeiten (müssen). In den gebote ein Stück näher. Das dürfte die Zahlungs-
Medien haben wir auch eine ganze Menge Stan- bereitschaft bei uns als Konsumenten fördern
dardabläufe und Routineprozesse. Deswegen und den Medien, die diese Möglichkeiten nutzen,
wird es hier auch Veränderungen durch Machi- neue Erlösquellen erschließen.
ne Learning geben.
Journalismus ist ja gemeinhin eine fast
künstlerische, geistige Tätigkeit. Jetzt redet
man von datenbasiertem Arbeiten, ja sogar
andreas moring
von „predictive analytics“. Wie passt das zu- Professor Doktor Andreas Moring
sammen? ist Professor für Innovation & Digi-
tal Management an der Internatio-
nal School of Management ISM in
Das Beschaffen, Analysieren und massenhafte
Hamburg. Die Schwerpunkte seiner
Auswerten von Informationen wird immer mehr wissenschaftlichen Arbeit sind Di-
eine Aufgabe für Maschinen und Algorithmen gitale Geschäftsmodelle für Medi-
werden. Das gibt es ja im Prinzip auch schon en und Innovationsmanagement.
länger und wurde bisher „Datenjournalismus“ Vor seiner aktuellen Professur ar-
beitete er für die Axel Springer AG,
genannt. Der springt jetzt mit KI Technologien Schickler Unternehmensberatung
auf eine neue Stufe. Ein Aspekt dabei ist eben und die Deutsche Druck- und Ver-
der „predictive analytics“. Das heißt, dass solche lagsgesellschaft. Er wurde für sei-
Programme Prognosen aufgrund ihrer Datena- ne journalistische Arbeit und von
ihm entwickelte Produkte und Formate in den letzten Jahren mehr-
nalysen vornehmen. Das ist alles schon beein- fach ausgezeichnet.
druckend, hat aber auch Grenzen. Einordnung,
10Die Studie: dpr-Medienmonitor
„Zukunft der Mediennutzung 2019"
Die dpr-Studie untersucht das Mediennutzungsverhalten von 1100 jun-
gen Menschen zwischen 14 und 29 Jahren in Deutschland. Die Analyse
umfasst 117 Seiten, u. a. zu folgenden Aspekten:
• Budgetverteilung und Ausgabentrends verschiedener Print- und Di-
gitalmedien
• Preissensibilität
• Ausgabentrends Buch
• Wechselwirkung Buch/Film
• Kauffaktoren Buch
• Nutzung Streamingangebote
• Mediennutzung/Zeitverteilung
• Nutzungstrends (Ausblick)
• Discoveryimpulse (Wie entdecken die Befragten verschiedene Medi-
en?)
• Nutzungsintensität Social Media & Co.
• Smartphone-Aktivitäten
• Digitales Lesen am Computer, Smartphone, Tablet
Das komplette Inhaltsverzeichnis können Sie hier herunterladen:
https://bit.ly/2WBZQRa
Preis der Studie: 299 Euro (zzgl.
Mwst)
Bestellung der Studie:
http://bit.ly/mediennutzungs-
studie
11agilität steigern – eine
einordnung agiler konzepte
marco olavarria
Agilität: Was, wodurch und wie? muss, um seine Existenz dauerhaft zu erhalten.
Passend zur aktuellen Agilitätsdiskussion ist
Das Wort „agil“ erfreut sich großer Beliebtheit:
dies das AGIL-Schema:
agile Werte, agile Kultur, agiles Management,
• Adaption = Anpassungsfähigkeit,
agile Führung, agile Organisation, agile Metho-
• Goal Attainment = Zielerreichung,
den usw. Es scheint, dass alles agil sein oder
• Integration = Zusammenhalt schaffen und
werden muss. Da „agil“ laut Duden „von groß-
• Latency = ständige Aufrechterhaltung und
er Beweglichkeit zeugend; regsam und wen-
Erneuerung von Grundstrukturen und Wert-
dig“ bedeutet, ist dies in Zeiten zunehmender
mustern.
Veränderung und Unsicherheit nicht verwun-
Wie das AGIL-Schema aufzeigt, reichen Beweg-
derlich. Es geht um Grundtugenden eines im
lichkeit, Regsamkeit und Wendigkeit für das
Wettbewerb stehenden Unternehmens, um Ei-
Überleben eines Unternehmens in intensivem
genschaften, die das Überleben in dynamischen
Wettbewerb allein nicht aus. Beweglichkeit
Umfeldern sichern sollen. Aber was tun, wenn
ohne Ziele zu erreichen? Sinnlos. Regsamkeit
man im eigenen Unternehmen oder Team einen
ohne ausreichenden Zusammenhalt? Energie-
Mangel an Agilität verspürt? Welche Ansatz-
verschwendung. Wendigkeit ohne Wertmuster?
punkte für Veränderung hin zu größerer Agilität
Im besten Falle verwirrend. Wir nutzen daher
gibt es, auf welchen Ebenen kann ich ansetzen?
nachfolgend das AGIL-Schema, um Wege zu
Wer einen Weg hin zu mehr Agilität finden
mehr Agilität zu finden. Und betrachten die vier
möchte, sollte zunächst seine Ziele und sei-
wichtigsten Ansatzpunkte zur Steigerung der
nen Veränderungsbedarf klären. Hierbei hilft
Agilität:
ein Schema, dass der amerikanische Soziologe
1. Agile Prinzipien (auch agile Grundsätze oder
Talcott Parsons bereits in den 1950er-Jahren
Werte genannt). Sie können eine geeignete
formulierte. Es benennt die Funktionen, die ein
kulturelle Basis für mehr Agilität im Unter-
soziales System wie ein Unternehmen erfüllen
nehmen schaffen.
122. Agile Methoden (auch als agile Werkzeuge zahl agiler Prinzipien erweitert. Beispiele sind:
bezeichnet). Sie erleichtern Teams die An- Kunden einbinden, bevollmächtigtes Team, In-
wendung von agilen Prinzipien und sollen spektion, Reflexion, Selbstorganisation u.v.m.
agiles Verhalten fördern und sichern. Nowotny (2016, S. 64ff. [2]) führt insgesamt 30
3. Agile Führung (auch agiles Management agile Prinzipien auf, andere Autoren gar noch
genannt). Führung kann dann als agil be- mehr.
zeichnet werden, wenn das Verhalten des Aber wie helfen mir so viele Prinzipien auf
Managements von agilen Prinzipien geleitet meinem Weg? Offensichtlich muss aus dieser
wird. Fülle zunächst eine Auswahl der für den jewei-
4. Agile Organisation (auch als agiles Unter- ligen Fall relevanten Prinzipien erfolgen! Hierbei
nehmen bezeichnet). Hier geht es um Orga- helfen Ihnen das AGIL-Schema und die Beant-
nisationsmodelle, die agile Prinzipien fest wortung der folgenden Fragen:
im Organisationsdesign verankern. Adaption:
Wir starten unsere Reise durch die agile Welt Sollten oder müssen wir unsere Anpassungsfä-
mit einer Betrachtung der agilen Prinzipien. Dies higkeit an Entwicklungen im Umfeld erhöhen?
ist auch für Sie und Ihr Unternehmen ein mög- Welche Prinzipien, die unsere Anpassungsfä-
licher Startpunkt. higkeit mindern, leiten heute unser Handeln?
Durch welche Prinzipien sollten wir diese erset-
Agile Prinzipien zen, um unsere Anpassungsfähigkeit zu stei-
Um noch einmal den Duden zu bemühen: Prin- gern?
zipien sind Regeln, die man zur Richtschnur Goal Attainment:
seines Handelns macht, durch die man sich in • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln
seinem Denken und Handeln leiten lässt. Agile leiten, hindern uns an der bestmöglichen
Prinzipien formulieren also Thesen, mit wel- Zielerreichung?
chen Leitgedanken ein Unternehmen eine hö- • Durch welche Prinzipien sollten wir diese
here Agilität erlangen kann. ersetzen, um unseren Zielerreichungsgrad
Bereits im Jahr 2001 startete die agile Euphorie zu steigern?
in der US-amerikanischen IT-Branche. Nachdem Integration:
immer mehr IT-Projekte scheiterten, überlegten • Welche Prinzipien, die heute unser Handeln
sich Softwareentwickler und andere Praktiker leiten, hindern uns an einem angemessenen
aus der Branche, wie ihre Projekte erfolgreicher Zusammenhalt?
werden könnten. Daraus entstand das Agile • Welche alternativen Prinzipien würden un-
Manifest. Es lautet [1]: seren Zusammenhalt besser fördern?
We are uncovering better ways of developing Latency:
software by doing it and helping others do it. • Welches Maß der Erneuerung unserer
Through this work we have come to value: grundlegenden Strukturen und Wertmuster
• Individuals and interactions over processes ist angemessen?
and tools [Hinweis des Autors: korrespon- • Inwiefern können wir neue Prinzipien im-
diert mit Integration] plementieren, ohne unsere grundlegenden
• Working software over comprehensive Wertmuster zu stark aufzubrechen?
documentation [Hinweis des Autors: korre- Indem Sie diese Fragen für Ihr Unternehmen
spondiert mit Goal Attainment] oder Ihren Bereich beantworten, entwickeln Sie
• Customer collaboration over contract Thesen, welche agilen Prinzipien einen zielfüh-
negotiation [Hinweis des Autors: korre- renden Einfluss auf kulturelle Veränderungen
spondiert mit Integration] haben können – eine wichtige Basis, um sich
• Responding to change over following a plan auf den Weg zu machen und ausgewählte agile
[Hinweis des Autors: korrespondiert mit Prinzipien stärker im Unternehmen zu veran-
Adaption und Goal Attainment] kern. Wie jede kulturelle Veränderung ist dies in
• That is, while there is value in the items aller Regel ein langwieriger Weg. Auf dem sich
on the right, we value the items on the left gleich die nächste Frage stellt: Mit Hilfe welcher
more (Quelle: agilemanifesto.org). Maßnahmen können agile Prinzipien im Un-
Das Agile Manifest formuliert weiterhin zwölf ternehmen verankert werden? In der Literatur
Prinzipien, die die Entwicklung guter Software werden mitunter Methodenübersichten ange-
besser erfüllen sollen als andere. Diese zu- boten (zum Beispiel bei Hofert 2016 [3]), die u.a.
nächst in Bezug auf die Entwicklung von Soft- zeitlich begrenzte Interventionen zur Herbei-
ware geführte Diskussion wurde mittlerweile führung von Veränderungen umfassen. Hierbei
auf viele Bereiche ausgedehnt und um eine Viel- handelt es sich zumeist um Instrumente aus der
13systemischen Beratung zur Kulturarbeit. Diese Denn Scrum legt großen Wert auf
streben eine nachhaltige Veränderung der Un- • Adaption, zum Beispiel durch sehr kurze
ternehmenskultur auf Basis der Reflexion und Entwicklungszyklen, den täglichen Aus-
Einsicht der Beteiligten an, geben Anstöße und tausch im Team und die Rolle des Scrum
können einen wichtigen Beitrag zur stärkeren Masters, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse
Verankerung agiler Praktiken leisten. aus dem Weg zu räumen;
Hiervon abgrenzen sollte man Verfahrenswei- • Goal Attainment, unter anderem durch eine
sen, die für den dauerhaften Einsatz entwickelt nutzenorientierte Priorisierung, die bestän-
wurden. Diese agilen Methoden können Sie bei dige Prüfung des bereits erreichten Ent-
der nachhaltigen Verankerung von agilen Prin- wicklungsstands und die kontinuierliche
zipien im Unternehmen oder auch in einzelnen Leistungssteigerung des Teams;
Bereichen und Teams unterstützen. • Integration, insbesondere durch die Arbeit
in einem interdisziplinären Team, das über
Agile Methoden möglichst alle erforderlichen Kompetenzen
Agile Methoden sind als Werkzeuge zu ver- verfügt sowie die regelmäßige Einbindung
stehen, mit denen agile Prinzipien nachhaltig der Stakeholder;
verankert werden. Hier sind vor allem Scrum, • Latency, zum Beispiel durch klare Strukturen
Kanban (sowie Spielarten hieraus) und Design der Planung, der Meetings und eine klare
Thinking zu nennen. Diese Methoden sind un- Rollenverteilung zwischen den Beteiligten
terschiedlichen Managementdisziplinen ent- sowie eindeutige Entscheidungsbefugnisse.
liehen und teilweise deutlich älter als das Agile Scrum wird vor allem in der Softwareentwick-
Manifest. Dabei steht jedes dieser Werkzeuge lung eingesetzt. Es gibt aber auch andere An-
für eigene Einsatzzwecke. wendungsszenarien – bis hin zu Management-
Scrum ist im Kern eine Projektmanage- teams, die mit Scrum arbeiten.
ment-Methode. Entwickelt wurde Scrum, um Kanban ist ein in der industriellen Fertigung
das Risiko des Scheiterns bei komplexen Ent- entwickelter Ansatz zur Arbeitsorganisation.
wicklungsprojekten zu reduzieren. Bei Scrum Ziel ist es, Arbeitsabläufe von Teams möglichst
wird ein Projekt nicht von Anfang bis Ende effizient zu gestalten. Dabei organisiert sich das
durchgeplant, sondern iterativ in kurzen Schlei- Arbeitsteam weitestgehend selbst, die Priori-
fen, sogenannten Sprints, entwickelt. In knap- sierung der Aufgaben eingeschlossen. Das Ma-
pen Abständen werden die so entstandenen nagement hat die Aufgabe, dem Team alle wich-
Produktinkremente gesichtet und bewertet. tigen Informationen zu liefern und Hindernisse
Die Projektbeteiligten können die bereits ent- zu beseitigen. Ein zentrales Element bei Kanban
wickelten Produktinkremente und das wäh- ist wie bei Scrum die jederzeitige Transparenz
rend der Entwicklung Gelernte kontinuierlich über den aktuellen Arbeitsstand. Dieser wird
bei ihren nächsten Schritten berücksichtigen auf dem Kanban-Board dargestellt, an dem die
und so die weitere Entwicklung systematisch Aufgaben auf Tickets visualisiert werden.
am gestifteten Nutzen ausrichten und schnell Kanban sollten Sie als mögliche agile Methode
auf Probleme reagieren. Scrum sollten Sie als in Ihrem Unternehmen in Betracht ziehen, wenn
mögliche agile Methode in Ihrem Unternehmen Sie in operativen Einheiten und Projekten Fol-
in Betracht ziehen, wenn Sie in (Entwicklungs-) gendes beobachten:
Projekten folgendes beobachten: • fehlende Transparenz der Teammitglieder
• übertriebener Hang zu Planung und Perfek- über die Arbeitsstände der anderen,
tionismus, • fortlaufende Klagen über Überlastung statt
• überlange Entwicklungszyklen, Priorisierung der Vorhaben
• ungenügende Nutzenorientierung, • ungenügende Kommunikation im Team,
• fehlende Priorisierung, • Verzettelung durch viele parallele Aufgaben
• lange Entscheidungswege, statt Fokussierung auf die wichtigsten Auf-
• mangelnde Bereitschaft zur Freistellung gaben,
von Experten, • „Durchwurschteln“ statt kontinuierlicher
• starkes Silodenken, Verbesserung.
• mangelnde Kommunikation und fehlende Denn auch Kanban unterstützt Agilität auf viel-
Abstimmung in entsprechenden Projekt- fältige Weise:
teams oder • Adaption, unter anderem, indem auch hier
• beständige Revision von Entscheidungen ein täglicher Austausch des Teams erfolgt,
durch das Projektteam durch Einmischung aber auch mittels der Möglichkeit, die Ar-
Dritter. beitsergebnisse systematisch auszuwerten
1415
und eine kontinuierliche Verbesserung (=
Kaizen) anzustreben;
• Goal Attainment, zum Beispiel durch eine Li-
mitierung der zu jedem Zeitpunkt im System
befindlichen Aufgaben und die Fokussie-
rung auf die jeweils zu dem Zeitpunkt wich-
tigsten Aufgaben;
• Integration, unter anderem durch Transpa-
renz mittels Darstellung aller Aufgaben des
Teams am Kanban Board und
• Latency, zum Beispiel durch die Optimierung
der Kommunikation im Team, vor allem aber
mittels regelmäßiger Retrospektiven zur
kritischen Evaluation des eigenen Vorge-
hens.
Kanban kann aufgrund einer hohen Flexibilität
der Ausgestaltung von vielen Teams eingesetzt
werden – in Projekten, aber auch zur Unterstüt-
zung der normalen operativen Tätigkeit.
Design Thinking ist ein Ansatz aus dem Inno-
vationsmanagement. Es geht bei Design Thin-
king darum, neue Lösungen zu entwickeln (=
Adaption), die sich konsequent an den Bedürf-
nissen der Zielgruppe ausrichten und so die Zie-
lerreichung ermöglichen (= Goal Attainment).
Dabei arbeiten Menschen verschiedener Diszi-
plinen (= Integration) in einem kreativitätsför-
dernden Umfeld zusammen. Sie entwickeln auf
Basis eines tiefen Problemverständnisses eine
Fragestellung, die bereits die Bedürfnisse und
Motivationen der Zielgruppen berücksichtigt
und planen anschließend Konzepte, die mehr-
fach geprüft und rejustiert werden. Dies folgt
einem zwar iterativen, aber auch klar geglie-
dertem Ablauf (= Latency).
Entsprechend kann Design Thinking einen
Beitrag leisten, um zum Beispiel folgenden
nicht-zielführenden Prinzipien und Gegeben-
heiten entgegenzuwirken:
• zu starke Binnensicht und langwieriger Aus-
tausch eigener Vorlieben und Geschmacks-
muster,
• mangelnde Empathie für die Kunden,
• fehlende Orientierung an den Problemen
und Wünschen der Kunden,
• nicht ausreichend ausgeprägte Verände-
rungsbereitschaft trotz spürbarer Verände-
rungen im Umfeld,
• mangelnde Innovationskraft und
• starke Orientierung an Hierarchien statt der
Unternehmensumwelt.
Gemeinsam ist den drei oben dargestellten agi-
len Methoden, dass sie Verantwortung auf die
handelnden Teams verlagern und ein Umden-
ken im Management erfordern: Weg von mög-
lichst umfassender Planbarkeit, hin zu vertrau-
ensbasierter Führung und Selbstorganisation
16Kulturarbeit zur Verankerung Agile Methoden zur Verankerung agi-
agiler Prinzipien len Verhaltens
Vorteile • Geringerer Aufwand für flä- • Direkte Veränderung der Verhältnisse
chendeckenden Einsatz einzel- und somit des Verhaltens der Beteili-
ner Interventionen gten
• Bei erfolgreichem Einsatz: • Bei erfolgreichem punktuellem Ein-
Chance auf nachhaltige Wirk- satz: Abstrahleffekte und Chance auf
samkeit schrittweise Verbreitung und Auswei-
tung
Nachteile • Zumeist sind mehrfache In- • Sofortiger flächendeckender Einsatz
terventionen erforderlich, um ist mit sehr hohem Aufwand verbun-
nachhaltige Veränderungen den
zu bewirken – mit entspre- • Agile Methoden sind nicht im gleichen
chendem Kommunikationsauf- Maße für alle Bereiche und Teams
wand und Zeitbedarf nutzenstiftend
• Hohes Risiko des Rückfalls in
alte Prinzipien und Verhaltens-
muster
der Teams. Bei konsequentem Einsatz der drei müssen die für das Unternehmen wichtigen
oben dargestellten agilen Methoden wenden agilen Prinzipien annehmen, aktiv unterstützen
die Beteiligten daher automatisch agile Prin- und mit ihrem Verhalten wirksam werden las-
zipien an: indem die Verhältnisse der Arbeit sen.
und der Zusammenarbeit verändert werden, Im Extremfall muss an die Stelle des „Ohne-
wird das Verhalten der Beteiligten direkt be- mich-geht-nichts-Chefs“, der Trainer treten, der
einflusst. Sie stellen mithin eine Ergänzung sein Ego hinter das Team stellt. Der dem Team
oder auch eine Alternative zur Kulturarbeit dar zur Förderung der Adaptionsfähigkeit Verant-
und können ebenfalls ein geeigneter Start- wortung und Entscheidungskompetenz über-
punkt auf dem Weg zu höherer Agilität sein. trägt, den dafür notwendigen Rahmen berei-
Auf der anderen Seite ist die flächendeckende tet und Hindernisse aus dem Weg räumt. Der
Einführung agiler Methoden deutlich aufwän- Zielerreichung nicht durch Kontrolle, sondern
diger als zeitlich begrenzte Interventionen und durch Vertrauen anstrebt und das Team dabei
nicht immer sinnvoll durchführbar (siehe Ta- unterstützt, das Beste aus sich herauszuholen.
belle). Der Integration fördert, indem er an der rich-
Insgesamt können beide Wege zum Ziel füh- tigen Stelle motiviert, ohne das Team oder ein-
ren – und beide Wege gehen mit Aufwand ein- zelne Teammitglieder aus der Verantwortung
her und führen erst mit der Zeit zum Erfolg. zu nehmen und der dafür sorgt, dass sich das
Entsprechend spielt Führung eine wichtige Team wirklich auch als solches versteht und
Rolle. den Zusammenhalt fördert. Das setzt voraus,
die Mitglieder seines Teams als mündige, ent-
Agile Führung scheidungsfähige und kompetente Menschen
Hierarchiedenken, minimale Entscheidungs- zu verstehen, als Experten in ihrem Job.
kompetenzen der Mitarbeiter, unendlich lange In aller Regel müssen Führungskräfte auf dem
Entscheidungswege – bei zunehmender Dy- Weg zu mehr Agilität bestehende Grundmuster
namik und Komplexität der Umwelt wird das und vielfältige Widerstände überwinden. Und
Management so immer mehr zum Engpass- zwar nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch
faktor und Verhinderer. Dies gilt für das alltäg- bei anderen Führungskräften.
liche Geschehen ebenso wie für das Streben Die Messlatte für eine Führungskraft, die agile
nach höherer Agilität. Denn egal, ob Sie Agilität Prinzipien lebt, liegt also hoch. Sie muss ein
mittels Kulturarbeit oder mittels Implemen- Teamplayer sein, der seine Motivation daraus
tierung agiler Methoden oder auf beiden We- zieht, dass das Team eine Spitzenleistung er-
gen parallel anstreben – den Führungskräften bringt und der eher das Team als sich selbst an
kommt so oder so eine Schlüsselrolle zu. Sie vorderster Stelle sieht. Bei den Softskills zählen
17unter anderem Kommunikationsfähigkeit und mischen Umfeldern aufweisen soll. Hier finden
ein hohes Maß an sozialer Kompetenz zu den sich entsprechend große Überschneidungen der
Grundanforderungen. Daneben sind Lösungso- organisatorischen Grundprinzipien mit agilen
rientierung, Prozesskompetenz und vernetztes Prinzipien.
Denken gefragt. Führungskräfte, die nach agi- Holacracy ist ein solch umfassendes evolutio-
len Prinzipien agieren möchten, müssen sich als näres Organisationskonzept (s. Robertson 2016
ständige Optimierer verstehen, sich in neue Me- [4]). Holacracy möchte Unternehmen ein „Be-
thoden einarbeiten, die das Team voranbringen. triebssystem“ zur Verfügung stellen, das viele
Und auch als authentische Vorbilder agieren. agile Prinzipien vereint: Das Unternehmen agiert
Doch ist auch eine flächendeckende Führung auf Basis einer Verfassung, die den Prozess in den
strikt nach agilen Prinzipien kein Wundermittel Vordergrund stellt und nicht auf Basis von Hierar-
für alle Bereiche in allen Unternehmen. Es mag chie. Es organisiert sich in gleichrangigen Kreisen
auch in Ihrem Unternehmen durchaus Bereiche und Rollen. Das fördert die Selbstorganisation.
geben, in denen ein agiles Führungsverständnis Jeder Rolle sind klare Domänen, also Entschei-
aus verschiedenen Gründen (noch) keinen Sinn dungskompetenzen, zugewiesen. Das fördert die
macht. Daher ist die Organisation ein weiterer Eigenverantwortung. Und jeder Mitarbeiter kann
wichtiger Hebel zur Förderung von Agilität in jederzeit Veränderungen der Organisation ansto-
Unternehmen. ßen, was die Adaptionsfähigkeit erhöht.
Holacracy stellt hierbei ein recht rigides Frame-
Agile Organisation work zur Verfügung, während andere Autoren
Von allen hier besprochenen Ansätzen ist das wie Laloux (2014, 2017 [5]) und Oesterreich /
Begriffspaar „Agile Organisation“ am wenigsten Schröder (2017 [6]) verschiedene Elemente und
bestimmt. Dies liegt vor allem daran, dass in Ausprägungen eines evolutionären Organisati-
der Organisationslehre andere Schemata im onskonzepts darlegen. Dies ermöglicht es, ein
Vordergrund stehen, wie zum Beispiel der Grad auf das eigene Unternehmen zugeschnittenes
der Selbstorganisation und die Mechaniken der Organisationsdesign mit passgenauen agilen
Organisation innerhalb eines Unternehmens. Es Elementen zu entwickeln.
liegt aber auch daran, dass der Grad der Agili- Dies ist ein vielversprechender Ansatz, da
tät eines Unternehmens schwer bestimm- und Agilität nicht verordnet werden kann. Ein Un-
messbar ist. Wer dennoch das Ziel einer agilen ternehmen ist auch mit einer Reorganisation
Organisation verfolgt, kann einen von zwei An- nicht von einem Moment auf den anderen agil,
sätzen wählen: der Weg dorthin ist und bleibt eine Reise, ein
• Umsetzung umfassender evolutionärer Or- Prozess. Dabei kann es durchaus unterschied-
ganisationskonzepte liche Geschwindigkeiten geben, mit denen sich
• Entwicklung eines Organisationsdesigns die agile Geisteshaltung und agiles Verhalten
mit agilen Elementen in einzelnen Bereichen der Organisation aus-
Evolutionäre Organisationskonzepte geben Un- breitet. Die Geschwindigkeit dorthin wird zum
ternehmen Rezepte an die Hand, wie sie ihre Or- Beispiel von der Reife eines Teams und vom
ganisation vollständig umgestalten können – hin Marktumfeld determiniert.
zu einem System, das die größtmögliche Adap- Wer seine Organisation gezielt stärker auf
tions- und somit Überlebensfähigkeit in dyna- Agilität, agile Prinzipien und agile Führung aus-
18richten möchte, kann dies mit der von Dr. Marco Strukturen, Mechanismen und Regeln agile An-
Olavarria entwickelten Orgazign-Methode er- sätze im Keim ersticken. Der Weg dorthin wird
reichen. Orgazign unterstützt Sie zum Beispiel für jedes Unternehmen anders aussehen. Sie
mit folgenden Denkansätzen bei der Entwick- können zunächst in einzelnen Bereichen agile
lung hin zu einer agileren Organisation: Methoden ausprobieren. Sie können zum Start
• Strukturen: Denken in Verantwortungsbe- eine neue agile Methode flächendeckend ein-
reichen und Rollen, nicht unbedingt in Hie- führen. Sie können als erstes eine Diskussion
rarchie und Stellen. Dies fördert die Flexi- über Werte und agile Prinzipien anstoßen. Sie
bilität und somit die Adaptionsfähigkeit der können zum Start Ihr Organisationsdesign opti-
Organisation auf der Mikroebene. mieren. Wichtig ist, sich auf den Weg zu machen
• Steuerung: Bewusstes Hinterfragen der be- und diesen beharrlich und konsequent über die
stehenden Entscheidungsfindungsprozesse verschiedenen Ebenen der Agilität hinweg zu
und Entwicklung eines Steuerungssystems, verfolgen. An dem Startpunkt, der sich für Sie
das Experten echte Entscheidungskompe- richtig anfühlt. Den weiteren Weg weisen Ih-
tenzen einräumt. Auch dies fördert die Fle- nen dann im besten agilen Sinne die auf dem
xibilität und somit die Adaptionsfähigkeit Weg selbst gewonnenen Erkenntnisse und Ein-
der Organisation. sichten!
• Kommunikationsflüsse: Gestaltung der Or-
ganisation entlang von sachlichen Design-
kriterien, die eine optimale Kommunikation
zwischen den Beteiligten unterstützt und
nicht entlang von zum Beispiel Personen. [1] Wir verwenden hier die Originalversion in Eng-
Dies fördert die Integration und den Zusam- lisch. Leider ist die deutsche Übersetzung auf agi-
menhalt. lemanifesto.org nicht korrekt, sodass die im Origi-
• Richtlinien und Regeln: Prüfung und Opti- nal aufgeführten „Items“ in Deutschland zumeist
mierung, ggf. Ablösung, der bestehenden fälschlich als „Werte“ bezeichnet werden.
Richtlinien und Regeln – inklusive der Pro- [2] Nowotny, V. (2016): Agile Unternehmen – fokus-
zesse zur kontinuierlichen Weiterentwick- siert, schnell, flexibel, 2. Aufl., Göttingen.
lung des eigenen Organisationsdesigns. [3] Hofert, S. (2016): Agiler führen – Einfache Maß-
Fördert die Adaptionsfähigkeit, die Zielerrei- nahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und
chung und den Faktor „Latency“. höhere Kreativität. Wiesbaden.
• Einsatz von Ziel- und Anreizsystemen: Prü- [4] Robertson, B.J. (2016): Holacracy – Ein revoluti-
onäres Management-System für eine volatile Welt,
fung alternativer Feedbacksysteme, die die
München.
Selbstorganisation von Teams, aber auch [5] Laloux, F. (2014): Reinventing Organizations,
agiles Verhalten fördern. München. Laloux, F. (2017): Reinventing Organiza-
• Arbeitsgestaltung: Prüfung der Implemen- tions visuell, München.
tierung agiler Methoden, siehe oben. [6] Oesterreich, B., & Schröder, C. (2017): Das kollegial
• Raumgestaltung: Die Gestaltung der digi- geführte Unternehmen, München.
talen und der realen Arbeitsumgebung hat
einen starken Einfluss auf das Verhalten der
Beteiligten. Ihre Räume müssen agiles Ver-
marco olavarria
halten zulassen und fördern! Dr. Marco Olavarria ist Consul-
Es gibt also auch im Organisationsdesign viele tant, Autor und Gründer von Berlin
Hebel, agiles Verhalten im Unternehmen zu Consulting, einer teamgeführten
fördern. Je nach Ausgangslage kann die Opti- Unternehmensberatung für er-
folgreichen digitalen Wandel. Aus
mierung des Organisationsdesigns eine not- der traditionellen Beraterschiene
wendige Voraussetzung zum Start oder ein kommend, lebt er heute mit seinem
erforderlicher Schritt auf dem Weg zu mehr Agi- Berliner Team Agilität. In diesem
lität darstellen. Thema unterstützt er auch seine
Kunden, berät sie darüber hinaus
Der Weg zu mehr Agilität zur Strategieentwicklung, entwirft
mit ihnen Organisationsdesigns,
Sorgsam ausgewählte agile Prinzipien bieten implementiert erfolgreiche Innova-
den kulturellen Nährboden für agiles Verhalten. tionsprozesse und berät über den
Einsatz der richtigen Technologie. Sein Buch „Orgazign – Organisa-
Ein Verhalten, das durch agile Methoden und
tionen lebenswert gestalten“ unterstützt Führungskräfte Schritt für
agile Führung gefördert und gestützt werden Schritt dabei, das passende Organisationsdesign für ihr Unterneh-
kann und muss. Was wiederum ein geeignetes men, ihren Bereich oder ihr Team zu finden und lebenswert zu gestal-
Organisationsdesign erfordert, damit nicht alte ten.
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