Erfolgsgeheimnisse von Hidden Champions - ZEITSCHRIFT FÜHRUNG + ORGANISATION - Zukunft Personal
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89. Jahrgang | 5/2020 | September/Oktober | Mat.-Nr. 21153-5048
19006
ZEITSCHRIFT
FÜHRUNG + ORGANISATION
Erfolgsgeheimnisse von
Hidden Champions
Identity Leadership Börsennotiert Employer Branding
Mitarbeiteridentifikation Wie Hidden Champions Mitarbeiterzufriedenheit
beeinflussen an der Börse reüssieren in Familienunternehmen
Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung
© Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
» Der Auftrag ist
das A und O
des Coachings «
Thomas Schulte
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EDITORIAL
Was macht den
Erfolg von Hidden
Champions aus?
Im aktuellen Heft befasst sich die zfo mit den sogenannten Hid- Umsetzung von individuellen Gruppeninteressen begünstigen.
den Champions und fragt, was letztlich ihren Erfolg ausmacht. Umsatzmaximierung vor Renditestreben wäre eine mögliche
Auffällig ist zum einen, dass derartige Unternehmen oftmals gar Folge einer solchen Struktur − mit all den Auswirkungen, die
nicht so versteckt unterwegs sind, wie es der Begriff vermuten sich daraus für das Unternehmen insgesamt ergeben.
ließe. Dies liegt auch daran, dass Hidden Champions schon seit Es ist schon bemerkenswert, dass die Hidden Champions
vielen Jahren Gegenstand empirischer Analysen sind und ihre bereits über eine so lange Zeit erfolgreich am Markt unterwegs
Namen deshalb vielfach bekannt sind. Dabei verfestigt sich zu- sind. Möglicherweise hat das nicht nur damit zu tun, dass sie
sehends eine Erkenntnis: Bei den Hidden Champions handelt vieles richtig machen, sondern auch damit, dass sie mit ihren
es sich häufig um Familienunternehmen, weshalb viele der Bei- Schwächen besser umgehen, weil sie sich derer stärker be-
träge im Schwerpunkt hierauf ihren Fokus richten. wusst sind als so mancher börsennotierte Großkonzern.
Die im Zuge der Hidden-Champion-Forschung identifizier- Die Zusammenstellung des Schwerpunkts hat dieses Mal
ten kritischen Erfolgsfaktoren wurden schon oft vorgestellt und meine Kollegin Christina Hoon von der Universität Bielefeld
detailliert analysiert − und dennoch werden sie nicht zwangs- übernommen. Sie ist dort Inhaberin des Stiftungslehrstuhls
läufig berücksichtigt. Dies ist beispielsweise bei Familienunter- »Führung von Familienunternehmen«. Entsprechend führt sie
nehmen der Fall. Dies mag auf spezifische Faktoren zurückzu- mit einem Beitrag kurz in den Schwerpunkt ein. An dieser Stelle
führen sein wie begrenzte Eigenfinanzierungsmöglichkeiten, möchte sich die Schriftleitung der zfo ganz herzlich bei Frau
aber auch ungeklärte Nachfolgeregelungen in der Unterneh- Hoon für die großartige Unterstützung bedanken.
mensspitze oder zerstrittene Eigentümerfamilien.
Zudem stellt sich die Frage, inwieweit auch mittelständische
oder große Nichtfamilienunternehmen von den Erkenntnissen
der Hidden-Champion-Forschung profitieren können. Bei die-
sen Unternehmen könnte es die existierende Governance-
Struktur erschweren, dass derartige Erkenntnisse in das unter-
nehmerische Handeln einfließen. Vielfach sind das Unterneh-
men mit Governance-Strukturen, die ein einseitiges Machtpo-
tenzial bei einzelnen Stakeholdern manifestieren und so die Gerhard Schewe
zfo 05/2020 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung 281
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INHALT
SCHWERPUNKT
Erfolgsgeheimnisse der Hidden Champions
285 Erfolgsfaktoren der Hidden Champions
Welche Rolle Strategie, Führung und Digitalisierung spielen
Hermann Simon
Hidden Champions bringen in vielerlei Hinsicht bessere Leistungen als ihre
Konkurrenz. Entscheidende Faktoren, die sie zu Weltmarktführern machen,
beschreibt dieser Beitrag.
291 Börsennotierte Hidden Champions
Wie sie sich erfolgreich an der Börse behaupten
Lena Benz/Jörn Block/Matthias Johann
Eine Studie ermittelt 99 börsennotierte Hidden Champions in Deutschland
und vergleicht einzelne Kennzahlen mit den DAX-30-Unternehmen. Sie findet
z. B. ähnliche Wachstumsraten und eine vergleichbare Unternehmensperfor-
mance.
296 Das Liquiditätsdilemma
Wie Familienunternehmen Krisen meistern können
Andreas Hettich
In Familienunternehmen sind oft 90 % des Vermögens der Familie im Unter-
nehmen gebunden. In Krisenzeiten entsteht so schnell privat wie geschäftlich
eine Liquiditätslücke. Davor schützt ein externer Krisentopf.
300 Identity Leadership in Familienunternehmen
Wie familienfremde Führungskräfte die Mitarbeiteridentifikation erhöhen
können
Pauline S. Boberg/Joan Bövers/Kai C. Bormann/Christina Hoon
Mitarbeiter in Familienunternehmen identifizieren sich oft stark mit dem Fami-
lienmanager. Ob und wie gut dies funktioniert, wenn familienfremde Füh-
rungskräfte das Unternehmen führen, untersucht diese Studie.
306 Mitarbeiterzufriedenheit
Eine vergleichende Studie zwischen Familien- und Nichtfamilienunternehmen
Michael Graffius/Christopher Hansen/Christina Hoon/Kai C. Bormann
Anhand von Online-Arbeitgeberbewertungen untersucht eine Studie die Mit-
arbeiterzufriedenheit. Das Ergebnis: Familiengeführte Großunternehmen
schneiden deutlich schlechter ab als große Nichtfamilienunternehmen.
Glosse
311 Der (unheimliche) Erfolg des Begriffs »Hidden Champion«
Jörn Block
282 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung zfo 05/2020
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INHALT
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ZFO-ORGLAB
312 Teammatching für Gründerteams
Wie die Aufnahme eines neuen Teammitglieds gelingt
Giovanni Paglialonga/Christian Schultz
317 Formale Macht in agilen Unternehmen
Räume für Ideen und deren Umsetzung schaffen
Philipp Simanek
ORGANISATION UND STRATEGIE
322 Macht in der Selbstorganisation
Chancen, Risiken und konstruktiver Umgang mit Machtentfaltung
Hans-Ueli Schlumpf
zfo-Toolkit
330 Die strategischen Digitalisierungsfelder
Klarheit über die Schwerpunkte der Digitalisierung gewinnen Die Herausgeber
Roman Stöger der zfo
zfo-Toolkit
332 Die quantitative Inhaltsanalyse
Systematisch Bild- und Schriftquellen auswerten
Johannes Brunzel/Sylvana Neutzer
SGO Verein
SPEKTRUM
329 Impressum
335 Verbandsmitteilungen gfo – gesellschaft für organisation e.v.
340 Vorschau/Call for Papers
ÖVO – Österreichische Vereinigung
für Organisation und Management
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SCHWERPUNKT Erfolgsgeheimnisse von Hidden Champions
Einführung ins Schwerpunkt
thema
Christina Hoon
Hidden Champions sind mittlere und kleine Unternehmen, die agieren und organisch, überwiegend eigenkapitalfinanziert
es zu Weltmarktführern gebracht haben. Hermann Simon, der wachsen. Zudem sind sie weniger an kurzfristigen Renditen in-
das Phänomen der Hidden Champions in den 1990er-Jahren teressiert, sondern Familienunternehmen richten ihre Ent-
erstmals beschrieb, definiert diese »heimlichen« Weltmarkt- scheidungen an Kontinuität aus, um ihr langfristiges Überleben
führer folgendermaßen: Sie gehören zu den Top-3-Unterneh- zu sichern.
men auf dem Weltmarkt oder sind die Nummer eins auf ihrem Gleichzeitig zeigen Studien, dass die Unternehmerfamilie
Kontinent, sie erwirtschaften einen Umsatz von weniger als für diese Unternehmensform Stärke und Schwäche zugleich
5 Mrd. Euro pro Jahr und sind in der Öffentlichkeit wenig be- ist. Mitglieder der Unternehmerfamilie sind eng mit dem Un-
kannt. Gerade die stark mittelständisch geprägte deutsche ternehmen verbunden und verstehen dieses als sozioemotio-
Wirtschaft hat viele solcher Hidden Champions. Die Forschung nales Vermögen. Die Verantwortung für das Unternehmen und
versucht zu klären, wie der welt- oder europaweite Erfolg dieser die Beschäftigten wird an die nächste Generation weitergege-
kleinen und mittleren Unternehmen zu erklären ist und wie sich ben und es wird sichergestellt, dass die DNA des Unterneh-
Unternehmen in ihrem globalen Nischenmarkt zu einem Tech- mens langfristig überlebt. Beschäftigte dieser Unternehmens-
nologie- und Qualitätsführer entwickeln können. form empfinden eine starke Bindung und hohe Identifikation
Viele dieser Hidden Champions sind Familienunternehmen mit dem Unternehmen und bleiben nicht selten über den ge-
und die Forschung zu dieser Unternehmensform ist in den letz- samten Karriereweg ihrem Arbeitgeber treu. Treten allerdings
ten Jahren stark gewachsen. Weltweit ist das Familienunter- Konflikte innerhalb der Unternehmerfamilie auf, laufen diese
nehmen die häufigste Unternehmensform und in Deutschland nicht selten Gefahr, unmittelbar auf das Unternehmen überzu-
sind über alle Größenklassen hinweg rund 91 % aller Unterneh- springen. Zudem stehen gerade kleine und mittlere Familien-
men in Familienhand, wobei 57 % aller sozialversicherungs- unternehmen vor der Herausforderung, talentierte und hoch
pflichtigen Beschäftigten in Familienunternehmen tätig sind. qualifizierte Fachkräfte in das Unternehmen zu holen und dort
Bei den Großunternehmen sind immerhin noch 30 % im mehr- zu halten. Auch die familieninterne Nachfolge wird über die
heitlichen Eigentum und unter der Führung einer Unterneh- Generationen immer schwieriger und Fremdmanager spielen
merfamilie oder werden aktiv von einer Unternehmerfamilie in dieser Unternehmensform eine wachsende Rolle, wenn bei
kontrolliert. fehlender Eignung des eigenen Nachwuchses die Führung in
Im Gegensatz zum Gründerunternehmen ist im Familienun- externe Hände gegeben wird. Gleichwohl bleibt es für den grö-
ternehmen die DNA bereits mindestens einmal an die nächste ßeren Teil der Familienunternehmen – und damit auch viele
Generation weitergegeben worden, sodass sich viele Familien- der Hidden Champions – kennzeichnend, dass bei ihnen Ei-
unternehmen seit mehreren Generationen erfolgreich am gentum und Management in einer Hand liegen. Diese Spezifika
Markt behaupten und Wettbewerbsvorteile generieren. Daher gelten als Kernpunkte ihrer langfristigen Überlebenssiche-
werden Familienunternehmen einzigartige – positive wie nega- rung.
tive – Eigenschaften zugeschrieben, die sie von anderen Unter- In diesem Heft sind Studien zu finden, die sich mit den Be-
nehmensformen unterscheiden. Neben Erfolgen in globalen sonderheiten von Hidden Champions und insbesondere mit
Märkten können Familienunternehmen eine besondere Resili- dem Phänomen Familienunternehmen beschäftigen. Diese
enz gegenüber Krisen vorweisen. Da sie auch in wirtschaftlich Studien zeigen aus unterschiedlicher Perspektive Strategien
schwierigen Zeiten verantwortungsvoll im Umgang mit der Be- zur langfristigen Überlebenssicherung auf und es lassen sich
legschaft agieren, können sie flexibel auf Konjunkturdellen re- daraus zahlreiche Schlussfolgerungen für die Praxis ableiten.
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Erfolgsfaktoren der Hidden
Champions
Welche Rolle Strategie, Führung und Digitalisierung spielen
Hermann Simon
Der nachhaltige Erfolg der Hidden Champions beruht auf besseren Leistungen hinsichtlich mehrerer
Faktoren. Grundlegend sind die Ambition, der Beste zu sein, die Fokussierung auf einen engen Markt
und die Globalisierung. Eine kontinuierliche Innovation, hohe Kundennähe sowie die Motivation
und Qualifikation der Mitarbeiter, vor allem aber die Führungskräfte der Hidden Champions spielen
Schlüsselrollen.
Hidden Champions sind mittelständische, wenig bekannte dite deutscher Unternehmen liegt bei rund 3,3 %.3 Die Hidden
Marktführer. Um als Hidden Champion zu gelten, muss ein Un- Champions erreichen eine Nettoumsatzrendite von 8 %, sind
ternehmen auf seinem Markt zu den globalen Top 3 gehören also mehr als doppelt so profitabel wie das typische deutsche
oder auf seinem Kontinent die Nr. 1 sein. Die Obergrenze des Industrieunternehmen. Auch gegenüber den größten Unter-
Umsatzes liegt bei 5 Mrd. Euro pro Jahr. Der Bekanntheitsgrad nehmen der Welt, den Fortune Global 500, brauchen sich die
beim allgemeinen Publikum soll gering sein.1 Im deutschspra- Hidden Champions nicht zu verstecken. Deren Nettoumsatz-
chigen Raum gibt es mit etwa 16 Hidden Champions pro 1 Mio. rendite liegt im Jahr 2018 bei 6,59 %.4 Die Hidden Champions
Einwohner eine größere Dichte dieser Firmen als in anderen übertreffen diesen Wert um 21 %. Es bleibt festzuhalten, dass
Regionen der Welt. Vergleichsweise stark sind Hidden Champi- die Hidden Champions im langjährigen Vergleich eine ausge-
ons auch in Skandinavien mit etwa fünf Firmen pro Bevölke- zeichnete Profitabilität aufweisen. Ihre Nettoumsatzrendite
rungsmillion vertreten. Alle anderen Länder haben weniger als liegt bei mehr als dem Doppelten des deutschen Durch-
zwei Hidden Champions pro 1 Mio. Einwohner. Für die Export- schnittswertes und übertrifft die Rendite der 500 größten Fir-
stärke Deutschlands kommt den Hidden Champions eine zent- men der Welt deutlich. Auch die Eigenkapitalrendite der Hid-
rale Bedeutung zu. Sie tragen rund ein Viertel zum deutschen den Champions liegt mit 25 % deutlich höher als der deutsche
Exportvolumen bei und liefern eine Erklärung dafür, dass die Durchschnittswert von 15,4 % und zwar, ohne dass dies durch
deutschen Pro-Kopf-Exporte doppelt so hoch sind wie die an- eine höhere Fremdkapitalquote erkauft wird.5 Vielmehr unter-
derer großer, europäischer Länder.2 schreitet die Fremdkapitalquote der Hidden Champions in
Wie stellt sich die Gewinnsituation der Hidden Champions Höhe von 58 % den deutschen Mittelwert von gut 70 % sig-
dar? Die langjährige durchschnittliche Nachsteuerumsatzren- nifikant.
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SCHWERPUNKT Erfolgsgeheimnisse von Hidden Champions
Hidden Champions sind mittelständische, »Wir bleiben an der Spitze, weil wir die Erwartungen unserer
wenig bekannte Unternehmen, die in ihrem Kunden vorwegnehmen. Führerschaft bedeutet, dass man die
Metier weltweit zur absoluten Spitze zählen. Norm für andere wird. Wir setzen den Maßstab im Weltmarkt.«
Ähnlich klingt es bei Mackevision, der globalen Nr. 1 für Compu-
ter Generated Imagery: »Our ambition is to be the absolute
Erreicht werden diese Zahlen letztlich durch die erfolgreiche number one for computer generated imagery worldwide.«
Umsetzung einer umfassenden Hidden-Champion-Strategie. In Mehr als zwei Drittel der Hidden Champions sind Weltmarkt-
Abbildung 1 sind die wichtigsten Strategiemerkmale der Hidden führer. Im Schnitt sehen sich die Hidden Champions seit 21 Jah-
Champions dargestellt. ren als Marktführer. Das ist ein sehr langer Zeitraum. Einen
Ihre innere Stärke kommt vor allem durch die ambitionier- Markt zu führen, ist ein hoher Anspruch, der verlangt, besser
ten Zielsetzungen einer starken Unternehmensführung zum und anerkannter zu sein als die Konkurrenten. Nur dann wird
Ausdruck. Dies gepaart mit Hochleistungsmitarbeitern, Innova- die Führungsrolle von den anderen Marktteilnehmern akzep-
tionen und Wertschöpfungstiefe. Nach außen hin zeichnen sich tiert. Die Wachstums- und Marktführerschaftsziele ergänzen
Hidden Champions durch Kundennähe und einen fokussierten, sich synergistisch. Höhere Marktanteile tragen zum Wachstum
aber globalen Marktauftritt ebenso aus wie durch das Erzielen bei, und Wachstum erlaubt mehr Investitionen in den Ausbau
von Wettbewerbsvorteilen. Dabei sind Hidden Champions in der Marktposition.
allen strategischen Bereichen an vorderster Front, wenn es um In den Führern der Hidden Champions brennt das Feuer, das
das Thema Digitalisierung geht. Im Folgenden werden diese ihre Unternehmen in die weltmarktführende Position katapul-
Strategieelemente im Detail erläutert. tiert hat. Sie sind Individuen, die sich nicht über einen Kamm
scheren lassen. Dennoch zeichnen sie sich durch prägnante Ge-
meinsamkeiten wie eine hohe Identität von Person und Missi-
Starke Führung mit ambitiösen Zielen on, Zielstrebigkeit, Furchtlosigkeit, Ausdauer sowie die Fähig-
keit, andere zu inspirieren, aus. Bei den jüngeren Führern kom-
Die Ziele der Hidden Champions sind auf Wachstum und men Weltläufigkeit und eine qualifizierte akademische Ausbil-
Marktführerschaft ausgerichtet. Die avisierten Wachstumszie- dung hinzu. Die Führungsstile sind ambivalent, nämlich autori-
le sind dabei äußerst ambitioniert und werden früh in der Un- tär in den Prinzipien, jedoch partizipativ und flexibel in den De-
ternehmensgeschichte formuliert. In den letzten 20 Jahren tails der Ausführung.
haben sich die Umsätze der Hidden Champions im Schnitt ver-
sechsfacht. Das Wachstum zeichnet sich durch hohe Kontinui- Die Führungspersönlichkeiten der Hidden
tät aus. Champions brennen für äußerst ambitionierte
Marktführerschaft ist bei vielen Hidden Champions identi-
Ziele.
tätsbildend und bestimmt das Selbstverständnis. Beispielhaft
beleuchtet die folgende Aussage der Firma Sick, eines Welt-
marktführers in der Sensortechnik, den Führungsanspruch: Rund zwei Drittel der Hidden Champions sind Familienunter-
nehmen. Allerdings nimmt der Anteil familienfremder Manager
zu. Beförderungen in Führungspositionen erfolgten in der Ver-
gangenheit überwiegend von innen. In jüngerer Zeit setzen
Fokus Hidden Champions vermehrt auf Quereinsteiger. Die Führungs-
kontinuität ist ausgeprägt. Die Chefs der Hidden Champions
Digitalisierung bleiben im Schnitt 20 Jahre an der Spitze. Dies ist der auffälligs-
te Unterschied zu Großunternehmen, bei denen die durch-
schnittliche Amtsdauer der Chefs nur gut sechs Jahre beträgt.6
In
Viele Hidden-Champions-CEOs kommen in jungem Alter in die
nov
Spitzenposition. Weibliche Führungskräfte spielen eine größe-
fe
at
Globalisierung
Wettbewerbs-
Starke
io
Tie
n
re Rolle als in Großunternehmen.
vorteile
Führung mit
ambitiösen
Zielen
Innovation
Hochleistungs-
mitarbeiter Weltmarktführer wird man nur durch Innovation, nicht durch
Imitation. Und nur durch ständige Verbesserungen bleibt man
an der Spitze. Die Hidden Champions sind herausragende Inno-
Kundennähe vatoren. Innovationen gehören zu den Fundamenten, auf de-
nen die Marktführerschaft der Hidden Champions beruht.
Innovationen sind die Haupttreiber der Marktanteile in der
Abb. 1 Die Strategie der Hidden Champions in drei Kreisen jüngeren Vergangenheit.
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Strategie, Führung, Digitalisierung SCHWERPUNKT
Hidden Champions geben doppelt so viel vom Umsatz,
nämlich 6 %, für Forschung und Entwicklung (F & E) aus wie der Impulse für die Praxis
Durchschnitt deutscher Industrieunternehmen. In den Bran- • Anspruchsvolle Ziele lassen sich nur mit starker Führung umsetzen.
chen, in denen Produktinnovationen und damit einhergehend • Ein fokussierter Marktauftritt bei hoher Fertigungstiefe sichert den
F & E sowie Patente eine große Rolle spielen, belegen die Kenn- globalen Markterfolg.
zahlen der Hidden Champions im Vergleich zur Gesamtindust- • Innovationen gelingen nur mit Kundennähe und Hochleistungs
rie und zu Großunternehmen eine herausragende Innovations- mitarbeitern.
performance. Patentintensive Hidden Champions haben pro • Die Digitalisierung muss in allen Bereichen zwingend vorangetrieben
1000 Mitarbeiter 31 Patente, das sind fünfmal so viele wie in pa- werden.
tentintensiven Großunternehmen. Zudem kostet ein Patent bei
den Hidden Champions nur 0,53 Mio. Euro, bei den großen Fir-
men sind es 2,7 Mio. Euro. ist als ein niedriger Krankenstand. Ihre Fluktuationsrate liegt
mit 2,7 % pro Jahr bei etwa einem Drittel des deutschen Durch-
Weltmarktführer wird man nur durch schnittswertes von 7,3 %. Geringe Fluktuation bewahrt das
Innovation, nicht durch Imitation. Know-how, reduziert Kosten für Neueinstellungen und macht
Investitionen in Aus- und Weiterbildung rentabel.
Die Hidden Champions haben »mehr Arbeit als Köpfe«. Die-
Erfolgreiche Innovation erfordert die Integration der Antriebs- se Bedingung minimiert unproduktive Tätigkeiten und Blind-
kräfte Markt und Technik. 65 % der Hidden Champions berich- leistung und erweist sich als äußerst effektiver Produktivitäts-
ten, dass diese Antriebskräfte bei ihnen gut ausbalanciert sei- treiber. Die Hidden Champions praktizieren eine Kultur der
en, bei den Großunternehmen sagen das lediglich 19 %. Spekta- Hochleistung und der Intoleranz gegenüber Drückebergern. Die
kuläre Durchbruchsinnovationen stehen nicht im Vordergrund. Wahrscheinlichkeit, dass Minderleistung unentdeckt bleibt, ist
Viele Hidden Champions sind erfolgreich, weil sie ständig und geringer als in Großunternehmen. Primär sorgt die soziale Kon-
mit großer Beharrlichkeit kleinere, stufenweise Verbesserun- trolle durch das Team und nicht so sehr die Überwachung
gen einführen, die in ihrer Summe zu Überlegenheit führen. durch Führungskräfte für dieses Ergebnis.
Die Hidden Champions inspirieren ihre Mitarbeiter durch
konservative Werte wie Fleiß, eine strikte Auslese, einen niedri-
Hochleistungsmitarbeiter gen Krankenstand und eine hohe Betriebstreue. Und gerade
mit diesen Prinzipien haben sich die Hidden Champions als
Die Leistung eines Unternehmens wird vor allem von den Mitar- Speerspitze der Globalisierung erwiesen.
beitern erbracht. Die Führungskräfte leiten nur an. Die Bedeu-
tung weicher Faktoren wie Unternehmenskultur, Mitarbeiter-
identifikation und -motivation kann schwerlich überschätzt Fokus und Tiefe bei globaler Vermarktung
werden. Die Kulturen der Hidden Champions zeichnen sich
durch Facetten wie langjährige Treue und strenge Auslese wäh- Die Strategiefacetten Fokus und Tiefe hängen eng zusammen.
rend der Probezeit aus. Eine wichtige Rolle spielt, dass die Hid- Nur mit Fokus wird man Weltklasse. Die meisten Hidden Cham-
den Champions überwiegend an ländlichen Standorten und pions sind eng fokussiert. Die Fokussierung kann sich dabei auf
nicht in Großstädten sitzen. Diese Standortsituation hat positi- unterschiedliche Inhalte beziehen: Kunden, Produkt, Leis-
ve Wirkungen auf Mitarbeiter- und Arbeitgebertreue. Allerdings tungsportfolio, Kompetenzen, Zugang zu Ressourcen, Teile der
ergeben sich im Hinblick auf die Gewinnung überregionaler Wertschöpfungskette, Preissegmente oder Ähnliches. Wenn die
und internationaler Toptalente für die ländlichen Standorte Hidden Champions einen Fokus ausgewählt haben, zeigen sie
auch Nachteile, da es junge Leute heute eher in die großen diesem gegenüber ein langfristiges Commitment.
Städte zieht. Tiefe kommt im Zusammenhang mit Begriffen wie Wert-
Die Hidden Champions haben als Arbeitgeber in Deutsch- schöpfungstiefe oder Fertigungstiefe vor. Man spricht auch von
land eine ähnliche Bedeutung wie die DAX-Unternehmen. Auf- tiefem Wissen, einer tiefgründigen Beschäftigung mit einem
grund ihres kontinuierlichen Wachstums schaffen die Hidden Problem, tiefem Einblick und von Tiefgang. Tiefe ist ein Aspekt,
Champions ständig neue Arbeitsplätze. Die Zahl neuer Arbeits- der den Kern vieler Hidden Champions berührt. Hidden Cham-
plätze summiert sich in den letzten 20 Jahren auf 1,5 Mio. Ein pions haben in ihren eng definierten Märkten häufig ein tiefes
Drittel dieser neuen Jobs ist im Inland und zwei Drittel sind im Leistungsangebot. Diese Ausdehnung entlang der Wertschöp-
Ausland entstanden. fungskette der Kunden ist ein wichtiger Wachstumstreiber, da-
Das Wachstum geht mit einer Höherqualifizierung der Be- bei spielen auch Akquisitionen vor- oder nachgelagerter Anbie-
schäftigten einher. Der Anteil der Akademiker ist in zehn Jahren ter eine Rolle. Die Fertigungstiefe der Hidden Champions ist mit
um mehr als das Doppelte auf rund 20 % gestiegen. Das Com- 50 % deutlich größer als im Durchschnitt der Industrie, der
mitment ihrer Mitarbeiter wird von den Hidden Champions als knapp unter 30 % liegt. Die Firma Wanzl, Weltmarktführer bei
große Stärke im Wettbewerb gesehen. Die Hidden Champions Flughafengepäckkarren, sagt: »Wir produzieren alle Teile
verstehen, dass eine niedrige Fluktuation strategisch wichtiger selbst, basierend auf unseren selbstdefinierten Qualitätsstan-
zfo 05/2020 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung 287
© Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
SCHWERPUNKT Erfolgsgeheimnisse von Hidden Champions
dards.« Und gerade bei diesen Firmen scheint das Bekenntnis An der Spitze sind die Hidden Champions dünn besetzt. Sie
zum Selbstmachen nicht schwächer geworden zu sein. Sie steuern ihre globalen Geschäfte mithilfe von Prozessorganisati-
übertragen diese Einstellung auch auf neue Produkte. Wenn es onen, die moderne Informationstechnologien in höchstmögli-
um die Kernkompetenzen geht, zeigen Hidden Champions ge- chem Umfang nutzen. Die hohe Identifikation der Führungs-
nerell eine skeptische Haltung gegenüber Outsourcing. Hinge- kräfte und Mitarbeiter bewirkt, dass Hidden Champions mit
gen betreiben sie bei Nichtkernkompetenzen in starkem Maße vergleichsweise »wenig Organisation« auskommen.
Outsourcing. Die enge Fokussierung ist einerseits Voraussetzung für das
Erreichen und Halten von Weltklasse. Andererseits macht Fo-
Hidden Champions sind eng fokussiert und kussierung einen Markt klein. Wie macht man den Markt den-
sourcen nur ihre Nichtkernkompetenzen aus. noch groß? Durch globale Vermarktung! Sie stellt deshalb die
zweite strategische Säule der Hidden-Champions-Strategie dar.
Abbildung 2 veranschaulicht diese beiden tragenden Säulen
Nicht wenige Hidden Champions bauen sogar ihre Maschinen der Hidden-Champions-Strategie.
selbst oder rüsten gekaufte Maschinen um. Sie sehen diese Tie- Obwohl nur mittelgroß, sind viele Hidden Champions wahr-
fe als eine wichtige Wurzel der Einzigartigkeit ihrer Endproduk- haft globale Unternehmen, die weiterhin daran arbeiten, ihre
te wie auch als Know-how-Schutz. Ebenso ist bei Rohstoffen führenden Marktpositionen auf möglichst viele Länder aus
und Zwischenmaterialien oft eine große Tiefe zu beobachten. zudehnen. So hat Kärcher, Weltmarktführer bei Hochdruckrei-
Diese kann sich auf die eigene Produktion oder die strikte Kon- nigern, seinem Länderportfolio im Jahr 2019 weitere sieben
trolle mehrerer Wertschöpfungsstufen in der Zulieferkette be- Tochtergesellschaften hinzugefügt und damit seinen Unter-
ziehen. So heißt es bei Faber-Castell, dem Weltmarktführer für nehmensverbund auf insgesamt 127 Tochtergesellschaften er-
Bleistifte: »Wir bauen unser eigenes Holz auf unseren eigenen weitert. Die Globalisierung hat sich bis dato als der wichtigste
Plantagen an.« Das geschieht in Kulturen von 100 km2 Größe in Wachstumstreiber der Hidden Champions erwiesen. Die in-
Brasilien. Noch stärker als in der Produktion achten die Hidden haltliche Logik für den Erfolg der Globalisierungsstrategie liegt
Champions in Forschung und Entwicklung auf Tiefe, Eigenstän- darin, dass die Kunden in vielen Branchen über Länder hinweg
digkeit und Verschlossenheit. Zum einen liegt dies an ihrer star- ähnliche Bedürfnisse haben.
ken Spezialisierung, zum anderen spielt der Schutz von Know- Die Hidden Champions beginnen früh mit dem Eintritt in
how eine herausragende Rolle. Hidden Champions vermeiden ausländische Märkte und ziehen dabei den Alleingang vor. Sie
strategische Allianzen und neigen zum Alleingang. sehen die direkte Kundenbeziehung durch eigene Tochterge-
Fokussierte Geschäfte erlauben einfache Organisationen. sellschaften als wichtigen Erfolgsparameter. Der Prozess der
Das ist kein geringzuschätzender Vorteil. Zum Einprodukt-Ein- Globalisierung dauert bei Mittelständlern mehrere Generatio-
markt-Unternehmen, das nach wie vor für die Hidden Champi- nen und erfordert beträchtliche Investitionen sowie große Aus-
ons typisch ist, passt die funktionale Organisation. Die Arbeits- dauer. Zwischenzeitliche Rückschläge sind die Regel, erhebli-
teilung fällt bei den Hidden Champions geringer aus als in che Frustrationstoleranz ist notwendig.
Großunternehmen. Multifunktionalität der Mitarbeiter ist die Die globale Vermarktung bringt zusätzliche Komplexität und
Regel, d. h., die Mitarbeiter beherrschen mehrere, unterschied- Risiken mit sich, sorgt aber auch für eine Risikodiversifikation,
liche Tätigkeiten. Dies fördert Flexibilität und gleichmäßige weil die Geschäftszyklen über Regionen hinweg oft zeitlich ver-
Auslastung. So werden beispielsweise Entwickler bei Engpäs- setzt sind. Das Internet und moderne Logistiksysteme erleich-
sen als Servicetechniker eingesetzt. tern die Globalisierung für mittelständische Unternehmen er-
heblich.
Kunden und Wettbewerb
Marktführerschaft
und Wachstum Trotz der beeindruckenden Innovationsleistung liegt die größte
Stärke der Hidden Champions nicht in der Technologie, son-
Fokussierung und Tiefe
Globale Vermarktung
dern in der Kundennähe. Die »organisatorische Distanz« zum
Kunden ist bei Mittelständlern generell geringer als bei Großun-
ternehmen. Die Beziehungen der Hidden Champions zu ihren
Kunden sind ausgesprochen eng. Komplexe Produkte, wie sie
für die Hidden Champions typisch sind, erfordern eine enge In-
teraktion mit den Kunden. Diese Anforderung erfüllt am besten
der Direktvertrieb, der von mehr als drei Vierteln der Hidden
Kundennähe, Spitzenleistungen, Champions praktiziert wird.
Innovationen, Wettbewerbsvorteile Im Vergleich zu Großunternehmen ist der Prozentsatz der
Mitarbeiter, die regelmäßig Kundenkontakt haben, mit 37 %
Abb. 2 Die zwei Säulen der Hidden-Champions-Strategie etwa fünfmal höher. Hingegen sind die Hidden Champions, an-
288 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung zfo 05/2020
© Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHStrategie, Führung, Digitalisierung SCHWERPUNKT
ders als Großunternehmen, keine Marketingprofis. Sie haben Digitalisierung
eher selten eigenständige Marketingabteilungen oder Mitar-
beiter mit Marketing in der Funktionsbezeichnung. Die Reali- Wie in Abbildung 1 veranschaulicht, berührt die Digitalisierung
sierung der Kundennähe profitiert natürlicherweise von der alle Facetten der Hidden-Champion-Strategie. Es ist dabei
geringeren Größe der Hidden Champions und der damit ver- wichtig, zwischen Verbrauchermärkten (B2C) und Industrie-
bundenen, weniger ausgeprägten Arbeitsteilung. Zusätzlich märkten (B2B) zu unterscheiden. B2C-Märkte werden von Ame-
dezentralisieren viele Hidden Champions, um ihre Zielgruppen rikanern und Chinesen dominiert. Hingegen sind viele Hidden
besser zu erreichen. Das Topmanagement selbst legt großen Champions in ihren B2B-Märkten führend.
Wert auf direkte und regelmäßige Kundenkontakte. Dieses Ver- Die folgenden Beispiele belegen diese Hypothese:
halten erzeugt positive Effekte sowohl für die eigene Informati- • IFM Electronic ist einer der ganz wenigen Anbieter mit einem
on als auch für die Motivation der Mitarbeiter. kompletten Portfolio zu Industrie 4.0.
• SEW Eurodrive, ein führender Getriebehersteller, sagt: »Wir
Das Topmanagement legt großen Wert auf realisieren Losgröße 1.« Das heißt, jedes Produkt ist anders.
direkte und regelmäßige Kundenkontakte. • Kärcher, Weltmarktführer bei Hochdruckreinigern, kann auf
seiner neuesten Produktionslinie in 24 Stunden 40.000 ver-
schiedene Produktvarianten herstellen.
Die Hidden Champions richten ihr Leistungsangebot konse- • Knauf hat die Reaktionszeit beim ungeplanten Ausfall von
quent auf die Bedürfnisse ihrer Kunden aus. Voraussetzung da- Baustoffen auf Großbaustellen von drei auf eine Stunde re-
für ist eine tiefe Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Die Rational duziert. Das gelingt nur mit einer voll digitalisierten Supply
AG, Weltmarktführer für Großküchen-Garautomaten, beschäf- Chain.
tigt mehr als 250 gelernte Köche, um sicherzustellen, dass die • Trumpf, Weltmarktführer bei Lasermaschinen zur Metallbe-
Kundenbedürfnisse verstanden und punktgenau erfüllt wer- arbeitung, brauchte früher vier Tage, um kundenspezifische
den. Die Anforderungen der Kunden in Bezug auf Produktquali- Teile herzustellen. Heute gelingt das in vier Stunden. Die
tät und Service werden von den Hidden Champions gezielt be- Kunden liefern eine digitale Datei, der gesamte Produktions-
dient. Die Produkte der Hidden Champions weisen ein hohes prozess sowie die anschließende Logistik laufen digital ab.
technisches Niveau auf. Der Service hat für die Hidden Champi- • MK Technologies hat die Raketenfirma SpaceX mit sechs In-
ons ständig wachsende Bedeutung. Erweiterte Angebote wie vestment-Casting-Anlagen ausgerüstet, auf denen Brenn-
umfassende Systemlösungen, Training, eine weltweite Präsenz kammern für die Marsraketen gefertigt werden. Um diese
und Vernetzung werden unverzichtbar. Einige Hidden Champi- Aufgabe auf andere Weise zu erledigen, bräuchte SpaceX
ons haben sich in diesem Prozess von Industrie- zu Serviceun- 1000 große 3-D-Drucker.
ternehmen gewandelt. Das Internet verstärkt diese Entwick-
lung, da z. B. Fernwartung zum Standard wird. Ein markanter Solche digitalisierten Prozesse führen zu enormen Effizienz-
Trend ist die Systemintegration. Systemlösungen verbessern in steigerungen, werden aber in der Öffentlichkeit kaum be
der Regel den Kundennutzen und erhöhen die Eintrittsbarrie- achtet. Ähnliches gilt für die Digitalisierung von industriellen
ren für Wettbewerber. Die Hidden Champions sind für die Integ- Services:
ration von Systemen aufgrund ihrer tiefen Kenntnis der Kun- • Teamviewer ist Weltmarktführer bei der Fernwartung von
denprozesse gut aufgestellt. Computern. Die Software dieses Unternehmens aus Göp-
Hidden Champions konkurrieren in aller Regel nicht über pingen ist auf mehr als 2 Mrd. Geräten weltweit installiert.
den Preis. Ihre Preise liegen typischerweise 10 bis 15 % über • DeepL aus Köln bietet, wie Vergleichstests mit Google Trans-
dem Marktniveau. Allerdings gilt, dass Konkurrenten aus lator und Bing Translator ergeben, das beste Übersetzungs-
Schwellenländern, insbesondere aus China, bei der Leistung programm der Welt.
aufholen und herkömmliche Preisdifferenziale gefährden. • Das von Professor Jürgen Schmidhuber entwickelte Long
Die Produktqualität hat ihre herausragende Bedeutung als Short Term Memory (LSTM) ist auf mehr als 3 Mrd. Smart-
Wettbewerbsvorteil behalten. Zudem hat sich die Wettbe- phones weltweit installiert und bildet die Basis für Siri und
werbsposition der Hidden Champions bei den Parametern des ähnliche Künstliche-Intelligenz-Applikationen.7
erweiterten Leistungsangebotes verbessert. Dabei spielt die • Brainlab betreibt Navigationssysteme, jedoch nicht für den
Digitalisierung eine wichtige Rolle. Neue Wettbewerbsvorteile Straßenverkehr, sondern für die Gehirnchirurgie.
sind insbesondere bei Beratung und Systemintegration ent- • RIB Software ist Weltmarktführer für fünfdimensionale Soft-
standen. Auch »Ease of Use« hat in den letzten Jahren an Be- ware am Bau.
deutung gewonnen. Diese neuen Wettbewerbsvorteile sind • Control Expert ist auf vier Kontinenten präsent und wickelt
schwerer kopierbar, da sie nicht auf das Produkt beschränkt automatisiert mehr als 9 Mio. Kfz-Schäden pro Jahr ab. Wäh-
sind, sondern von der Mitarbeiterqualifikation und -motivation rend dieser Prozess früher mehrere Wochen dauerte, geht es
(z. B. beim Thema Beratung) abhängen. jetzt in wenigen Stunden.
• Riskmethod analysiert mithilfe von Big Data globale Liefer-
ketten und liefert sogenannte »AI-gestützte Risk Intelli-
gence«. Alarmmeldungen zu Problemen in der Logistikkette
zfo 05/2020 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung 289
© Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHSCHWERPUNKT Erfolgsgeheimnisse von Hidden Champions
Zusammenfassung Abstract
Die Hidden Champions verfolgen eine Strategie äußerst ambitio- Hidden champions follow a strategy of extremely ambitious goals
nierter Ziele und konsequenter Umsetzung. Ihre inneren Stärken and consistent execution. Their internal strengths lie in continuous
liegen in kontinuierlicher Innovation, Tiefe und Hochleistungsmit- innovation, deep vertical integration and high-performance em-
arbeitern. Nach außen sind die Hidden Champions auf enge Märkte ployees. Externally, the hidden champions focus on narrow mar-
fokussiert. Dort weisen sie hohe Kundennähe und klare Wettbe- kets, where they have a high degree of customer orientation and
werbsvorteile auf. Das alles praktizieren sie in globaler Dimension. clear competitive advantages. All this is practiced on a global scale.
Die Digitalisierung berührt alle Aspekte der Hidden-Champion- Digitization touches all aspects of the hidden champions’ strategy.
Strategie. Diese Firmen haben den Digitalisierungstrend keines- These companies have by no means missed out on the digitaliza-
wegs verschlafen, sondern marschieren ganz vorn mit. Zwar spie- tion trend and represent clear frontrunners, even while they do not
len sie in digitalen Verbrauchermärkten global keine große Rolle. play a major role in digital consumer markets globally. As in
Ihre Stärken liegen wie bisher in industriellen Produkten, Prozes- the past, their strengths lie in industrial products, processes and
sen und Dienstleistungen. Dort sind die Hidden Champions auch in services. In those areas hidden champions are strong and success-
der Digitalisierung stark und erfolgreich. Bei den Wettbewerbsvor- ful in digitization. In terms of competitive advantages, we are ob-
teilen beobachten wir eine Verschiebung zu weicheren Parame- serving a shift towards softer factors that require higher employee
tern, die eine höhere Mitarbeiterqualifikation und -motivation er- qualification and motivation. To mobilize these is the task of the
fordern. Diese zu mobilisieren ist Aufgabe der Führungskräfte, de- leaders, whose leadership I see as the ultimate cause of the success
ren Rolle ich als die letztendliche Ursache des Erfolgs der Hidden of the hidden champions.
Champions sehe.
sind 1,5 Tage schneller als im alten System, sodass Unterbre- Anmerkungen
chungen in der Wertschöpfungskette frühzeitig erkannt und 1 Auf eine exakte Quantifizierung dieses Kriteriums wird verzichtet.
2 Simon, H.: Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia, Frankfurt/
behoben werden können.
Main 2012; und für aktuelle Zahlen Simon, H.: Hidden Champions –
Global, Innovative, Digital, Vortrag Family Business Network
Bei präventiver Wartung, Ferndiagnose und Belgium, Brüssel 26. Januar 2020.
Fernwartung sind Hidden Champions immer 3 Quelle: Bundesbank.
4 Fortune Magazine, 26. August 2019, S. F1–F22.
up to date. 5 Simon, H.: Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen,
Frankfurt/Main 2020, S. 50.
6 Durchschnittliche Amtszeit der CEOs im deutschsprachigen Raum
Präventive Wartung, Ferndiagnose und Fernwartung sind mitt- von 2009 bis 2016 (in Jahren), statista, (https://de.statista.com),
lerweile Standard. Hier sind die Hidden Champions durchgän- https://tinyurl.com/yc63nccs, (letzter Zugriff: 17.6.2020).
gig auf der Höhe der Zeit. Ein überraschendes Beispiel liefern 7 Hochreiter, S./Schmidhuber, J.: Long Short-term Memory.
In: Neural Computation, 9. Jg., 1997, H. 8, S. 1735–1780, PDF verfüg-
die Innovationen zum autonomen Fahren. Auf diesem Gebiet
bar unter https://www.researchgate.net/publication/13853244_
sind von 2010 bis 2019 in der ganzen Welt 9.900 Patente erteilt Long_Short-term_Memory (letzter Zugriff: 17.6.2020).
worden. Von diesen kommen 40 % aus Deutschland.8 In den 8 Bardt, H.: IW Kurzberichte, Institut der Deutschen Wirtschaft,
Systemen, die von der Google-Tochter Waymo oder von Tesla 63/2019, 11. September 2019.
genutzt werden, steckt in erheblichem Ausmaß deutsche Tech- 9 Michler, I.: Einzigartiger »German Mittelstand«, Die Welt, 15. Juni
2019, S. 16.
nologie. Wir sind zwar nicht dort, wo Amerika und China stehen,
aber es gibt mittlerweile mehr als 25 deutsche Unicorns, also
Unternehmen, die mit mindestens 1 Mrd. Euro bewertet wer-
den. Mit meiner positiven Einschätzung der Digitalisierungs-
kompetenz des deutschen Mittelstandes stehe ich keineswegs
alleine da. Peter Bartels, bei der Prüfungs- und Beratungsge- Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon
sellschaft PWC für Familienunternehmen und Mittelstand ver- Gründer und Honorary Chairman,
antwortlich, sagt: »Deutschlands Familienunternehmen haben Simon-Kucher & Partners
hermann.simon@simon-kucher.com
gute Voraussetzungen, um bei der industriellen Vernetzung der
Produktion ganz vorn mitzuspielen.«9
290 Nur für den eigenen Gebrauch - Keine Weitergabe & Veröffentlichung zfo 05/2020
© Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbHBörsennotierte Hidden Champions SCHWERPUNKT
Börsennotierte Hidden
Champions
Wie sie sich erfolgreich an der Börse behaupten
Lena Benz/Jörn Block/Matthias Johann
Die Hidden Champions verzeichnen in vielen Branchen beachtliche Erfolge und werden regelmäßig
als das »Rückgrat der deutschen Wirtschaft« beschrieben. Einige von ihnen sind an der Börse notiert.
Doch inwiefern verträgt sich die Strategie der Hidden Champions mit den Gesetzmäßigkeiten der
Kapitalmärkte? Der Vergleich ausgewählter Kennzahlen von börsennotierten Hidden Champions und
DAX-30-Unternehmen zeigt, dass die Hidden Champions sich erfolgreich an der Börse behaupten.
Sie produzieren Spezialklebstoffe, Vakuumpumpensysteme reiche Internationalisierung. Einerseits konzentrieren sich die
oder Tunnelbohrmaschinen1 für den Weltmarkt und sind der Hidden Champions auf ausgewählte Nischenmärkte, in denen
breiten Öffentlichkeit dennoch unbekannt – Deutschlands sie einzigartige Produkte für erlesene Kunden herstellen. Ande-
»heimliche« Weltmarktführer, die Hidden Champions. Sie sind rerseits bearbeiten sie eng definierte Märkte auf internationaler
eine der Ursachen für den wirtschaftlichen Erfolg hierzulande. Ebene. Indem sie mehrere Stufen in der Wertschöpfungskette
Hermann Simon, der das Phänomen der Hidden Champions abdecken und somit ein umfassendes Leistungsangebot vor-
erstmals in den 1990er-Jahren aufgriff, definiert diese anhand weisen, gelingt es den Hidden Champions, profitabel in glo-
von drei Kriterien. Ein Hidden Champion zählt demnach zu den balen Marktnischen zu agieren. In der Folge profitieren sie von
Top-3-Unternehmen auf dem Weltmarkt oder ist die Nummer bleibenden Wettbewerbsvorteilen und realisieren wertvolle
eins auf seinem Kontinent, erwirtschaftet einen Umsatz von Skaleneffekte.
weniger als 5 Mrd. Euro und weist eine geringe Bekanntheit in Trotz ihrer hohen Internationalität zeichnen sich die Hidden
der Öffentlichkeit auf.2 Champions durch eine starke Langzeitorientierung und ein tief
verankertes Streben nach Unabhängigkeit aus. Die Erschlie-
Hidden Champions haben ehrgeizige Ziele: ßung eines neuen Marktes erfolgt daher mit langfristigen Ab-
eine umfassende Marktführerschaft sowie fort sichten und aus eigener Kraft. So treten die Hidden Champions
früh in ausländische Märkte ein, errichten eigene Tochtergesell-
währendes Wachstum.
schaften und bauen enge und nachhaltige Beziehungen zu ih-
ren Kunden auf. Eigenständige Forschung und Entwicklung, der
Die Definition eines Hidden Champion verdeutlicht zugleich Schutz geistigen Eigentums und der überwiegende Verzicht auf
deren ehrgeizige Ziele – eine umfassende Marktführerschaft so-
wie fortwährendes Wachstum. Die Hidden Champions streben
danach, ihren Markt sowohl in quantitativer als auch qualita Impulse für die Praxis
tiver Hinsicht zu führen. Ihr Anspruch auf Führung geht über die
• Die Strategie der Hidden Champions passt in Bezug auf Fokus,
Maxime des Marktanteils hinaus. Sie gestalten ihre jeweiligen Ambition, Zukunftsorientierung, Innovation und Internationalisie-
Märkte aktiv, indem sie langfristige Geschäftsbeziehungen pfle- rung gut zur Börse.
gen, Innovationen erfolgreich einführen und Standards etablie- • In Bezug auf Transparenz und Reporting, eine langfristige Ausrich-
ren. Die Hidden Champions begreifen sich als Technologie- und tung und das Streben nach Unabhängigkeit gibt es jedoch Unter-
Qualitätsführer und wachsen kontinuierlich. schiede.
• Wir identifizieren 99 deutsche Hidden Champions, die an der Börse
notiert und im CDAX enthalten sind.
Erfolgsstrategie der Hidden Champions • Diese weisen im Vergleich zu den DAX-30-Unternehmen einige Be
sonderheiten auf, z. B. eine höhere Eigenkapitalquote, eine höhere
Um ihre hochgesteckten Ziele zu erreichen, folgen die Hidden Liquidität und ein geringeres Risiko.
Champions einer klaren Strategie. Ihr Erfolgsgeheimnis liegt in • Die börsennotierten Hidden Champions haben ähnlich hohe Wachs-
der konsequenten Verknüpfung zweier zunächst gegensätzlich tumsraten und eine ähnlich gute Unternehmensperformance wie
erscheinender Paradigmen – strikte Fokussierung und umfang- die Gruppe der DAX-30-Unternehmen.
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strategische Allianzen runden den durchaus eigenwilligen, je- Kapitalmärkte und Hidden Champions haben
doch erfolgreichen Weg der Hidden Champions ab. Doch nicht gemeinsam, dass sie beide eine fokussierte Stra
nur hinsichtlich der Wertschöpfung, sondern auch hinsichtlich tegie schätzen.
der Finanzierung vertrauen die Hidden Champions auf größt-
mögliche Kontinuität und Autonomie. Sie verfügen über hohe Weitere Gemeinsamkeiten von Kapitalmärkten und Hidden
Eigenkapitalquoten und finanzieren sich somit weitgehend Champions sind die ehrgeizigen Ziele und der Drang nach
selbst. Börsennotierte Hidden Champions besitzen außerdem weltweiter Marktführerschaft in quantitativer und qualitativer
meist einen Hauptaktionär, der den Großteil der Unterneh- Hinsicht. Nicht anders ist es zu erklären, dass ein (aktuell noch
mensanteile hält. wenig profitables) Start-up-Unternehmen wie Tesla an der
Börse mehr wert ist als viele (hochprofitable) etablierte Auto-
mobilkonzerne. Die Börse schätzt Ambition, Innovation und
Hidden Champions und die Spielregeln eine starke Zukunftsfokussierung.4 Hier stimmen die Spielre-
der Kapitalmärkte geln der Kapitalmärkte mit der Hidden-Champion-Strategie
überein.
Wie vertragen sich die Eigenschaften und die Strategie der Hid- Anders im Bereich Kapitalmarktkommunikation: Kapital-
den Champions mit den Spielregeln der Kapitalmärkte? Die märkte verlangen nach quartalsmäßiger Berichterstattung
Antwort ist vielschichtig. Kapitalmärkte und Hidden Champi- und Ad-hoc-Mitteilungen bei für die Anleger wichtigen Nach-
ons haben gemeinsam, dass sie beide eine fokussierte Strategie richten. Hidden Champions mit ihren starken Gründerpersön-
schätzen. Die empirische Kapitalmarktforschung zeigt, dass lichkeiten und Eigentümerfamilien agieren lieber im Verbor-
breit diversifizierte gegenüber fokussierten Unternehmen an genen und halten sich mit Informationen über ihr Unterneh-
der Börse mit einem »diversification discount« oder auch »con- men gern zurück. Die Führungsstrukturen und Führungsstile
glomerate discount« rechnen müssen.3 Hedgefonds und akti- sind oft patriarchalisch. Ihre Denkweise und ihr Handeln sind
vistische Aktionäre üben regelmäßig Druck auf das Manage- langfristig orientiert und nicht an kurzfristigen Quartalsergeb-
ment von breit diversifizierten Unternehmen aus, ihr Geschäft nissen ausgerichtet. Ihre Unabhängigkeit zu behalten ist ein
zu fokussieren und sich von unpassenden Einheiten zu trennen Hauptziel. Hier kann es zu Konflikten mit den Kapitalmärkten
bzw. das Unternehmen aufzuteilen. Ein Beispiel aus der jünge- kommen.
ren Vergangenheit ist der ThyssenKrupp-Konzern, welcher sich Hidden Champions sind typischerweise durch mächtige
dem Druck mehrerer Hedgefonds und institutioneller Investo- Großaktionäre wie Gründer und Eigentümerfamilien gekenn-
ren ausgesetzt sah und am Ende die (profitable) Aufzugssparte zeichnet. Die Kapitalmärkte haben ein ambivalentes Verhältnis
verkaufen musste. zu solchen Großaktionären.5 Einerseits schätzen sie die Füh-
rungsstärke, effektive Managementkontrolle und hohe Umset-
zungsgeschwindigkeit, die sich aus den klaren Eigentumsver-
Studiendesign
hältnissen ergeben. Andererseits befürchten sie eine Unterneh-
Kernbestandteil der Studie ist ein Datensatz von börsennotierten menspolitik zulasten von Kleinaktionären. Konflikte können
Hidden Champions. Zu seiner Konzeption wurden die am 24. April 2020 sich beispielsweise in Bezug auf Dividendenpolitik, (teure) Un-
im CDAX notierten Unternehmen auf drei Kriterien überprüft. Das erste ternehmensakquisitionen und dem Streben nach Unabhängig-
Kriterium ist die Marktführerschaft des Unternehmens. Marktführer sind keit ergeben.
solche Unternehmen, die in ihrem Markt bzw. Marktsegment die
In den folgenden beiden Kapiteln untersuchen wir empi-
Nummer eins in Europa oder unter den Top drei weltweit sind. Kriterium
risch die Eigenschaften und Performance von börsennotierten
zwei und drei stellen eine Größenbeschränkung dar: Zum einen gilt
Hidden Champions. Zur Einordnung der Zahlen ziehen wir ei-
eine Umsatzobergrenze von 5 Mrd. Euro und zum anderen sollten die
nen Vergleich zu den DAX-30-Unternehmen, wohl wissend,
Unternehmen nicht im DAX 30 notiert sein. Daraus resultiert ein
dass dieser Vergleich durch viele Branchen- und Größeneffekte
Datensatz von 99 börsennotieren Hidden Champions, welche mit den
überlagert wird.
DAX-30-Unternehmen verglichen werden (vgl. Abb. 1).
Dabei werden diverse Größenmaße und Kennzahlen miteinander
verglichen. Die Datenbasis bildet die Datenbank Orbis von Bureau van
Dijk, wobei einige Kennzahlen direkt aus der Datenbank übernommen Merkmale börsennotierter Hidden Champions
und andere selbst berechnet werden. Die Werte zur Berechnung der
Liquiditätskennzahl stammen von der Website der Deutschen Börse. Zur Einige Hidden Champions sind trotz ihrer langfristigen, auf
Auswertung der Daten dient die Statistiksoftware STATA, mithilfe derer Selbstfinanzierung und größtmöglicher Autonomie beruhen-
ein Mittelwertvergleich, d. h. ein Test auf die Gleichheit der arithme den strategischen Ausrichtung an der Börse gelistet. Ein Bei-
tischen Mittel, durchgeführt wird. Abbildung 1 gibt einen Überblick über spiel ist das im Jahre 1931 gegründete Mannheimer Unterneh-
die verschiedenen Größen- und Altersmaße sowie die verschiedenen men Fuchs Petrolub als weltweit größter Anbieter von Schmier-
Wachstums-, Profitabilitäts-, Liquiditäts-, Kapitalstruktur- und Börsen stoffen, welches bereits seit 1986 an der Börse notiert ist. Auch
kennzahlen, anhand derer die Gruppe der börsennotierten Hidden Gerresheimer aus Düsseldorf, führender Hersteller pharmazeu-
Champions mit der Gruppe der DAX-30-Unternehmen verglichen wird. tischer Verpackungssysteme, wagte 2007 den Gang an die Bör-
se – das sind zwei Beispiele von vielen. Laut der drei Kriterien
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