Management Support N 012022 - Dr. Wieselhuber & Partner
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M anagement
S upport N° 01 2022
LEAD MANAGEMENT DIGITALISIERUNG – CARVE-OUT
TYRANNEI VON EINZELPROJEKTEN ALS GESTALTUNGSOPTION
BI-GESTÜTZTE
LIQUIDITÄTSSTEUERUNG SMARTE NEXTGEN – NEWROLE
AKQUISITIONSFINANZIERUNG
STABILITÄT IM KONZERN- GEOPOLITISCHE INTELLIGENZ
VERBUND D2C UND E-COMMERCE
TREIBER UND FALLEN
STANDORTE NEU GEDACHT STOP FIREFIGHTING DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
DIE NACHHALTIGKEITS- FOKUSSIERUNG
WENDE UND SKALIERUNG
2 Management Support 1 / 2022
Liebe Leserinnen,
INHALT
Editorial
liebe Leser,
3 Ziele bestimmen den Weg
Funktionen, Methoden & Fokusthemen
4 Treiber und Fallen der Unternehmensstrategie 25 Ausgaben des W&P-Management Support
seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750
6 „fünf mal fünf“ Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen-
nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen.
8 NextGen – NewRole
Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren
10 Geopolitische Intelligenz und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennach-
richten, Statements namhafter UnternehmerInnen,
12 Lead Management W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus
unserer Kundenpraxis.
14 Organisationsgestaltung im Zeitalter des Decoupling
Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek-
16 Die Tyrannei von Einzelprojekten tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können,
wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht,
18 BI-gestützte Liquiditätssteuerung ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu
haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das
20 Wachstum und Konjunktur haben Spuren hinterlassen Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein-
baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfak-
22 Internationalisierung in volatilen Zeiten toren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu
bewerten und eine konsistente Entscheidung tref-
24 D2C und E-Commerce fen zu können.
26 Challenge 2022: Herstellkosten im Griff Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah
an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft
28 Standorte neu gedacht alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage-
ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier-
30 Stop firefighting tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi-
rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir
32 Strategisches Management der installierten Basis wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäft-
lichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf
34 Smarte Akquisitionsfinanzierung die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn
des direkten Austausches mit Ihnen.
36 Die integrierte Planung als Basis – Szenarios als Kür
Ihr
38 Carve-out als Gestaltungsoption Gustl F. Thum
für Portfoliounternehmen Partner
40 Das Stakeholder-Management des CFOs
IMPRESSUM
42 Stabilität im Konzernverbund Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Unternehmensberatung
44 Projektbeispiele www.wieselhuber.de
Redaktion
Gustl F. Thum, Partner
46 Unternehmerstimmen Telefon: 089 286 23 265
E-Mail: thum@wieselhuber.de
47 Publikationen Design
Werbeagentur Kinzel, Augsburg
48 Blickpunkt Branche Der W&P-Management Support
erscheint in regelmäßiger Folge. Nachdrucke, auch auszugs-
50 Kurz & bündig weise, nur mit vorheriger Genehmigung des Herausgebers.
Bildrechte
© shutterstock
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 3
Ziele
bestimmen den Weg
… denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Ein professioneller Zielbildungspro-
Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr zess beinhaltet die Beantwortung der
fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine zentralen Frage: „Was wollen wir, was
Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab können wir und was müssen wir?“ Wer
für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen sich dieser zweifelsohne wichtigen und
und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. anstrengenden Frage offen und objektiv
stellt, hat das Fundament für ein unter-
Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir nehmensspezifisches Zielsystem gelegt.
fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage be-
antworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit Eine wichtige Voraussetzung dafür ist,
welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposi-
der durchaus berechtigten Verhaltens- und Ak- tion des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein
tionsweise. Zukunftsbild über die relevanten Märkte und
Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realisti-
Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, sche, zum Unternehmen passende Ziele formuliert
verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei
Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate den für die Zielerreichung Verantwortlichen fin-
Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. den.
Manchmal könnte man auch den Eindruck ge- Last but not least müssen Ziele auch attraktiv
winnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst
wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden.
kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich
verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender die Prämissen, dann ist auch eine begründete Ziel-
Aktionismus. revision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige
Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkri-
Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An tische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und
erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist Fehlern der Zielbildung aus.
dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem
Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig Ich hoffe, ich konnte Ihnen die Anforderungen,
und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret be- Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nut-
deutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei zen eines wirksamen Zielsystems in der vorgege-
der Produktgruppe A im Marktsegment X beim benen Kürze vermitteln. Klarheit, Eindeutigkeit
Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur
Ziel bietet keinen individuellen Interpretations- eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bie-
spielraum und ist somit kommunikations-, delega- ten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich
tions- und umsetzungsfähig. Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung ei- Es lohnt sich also.
ner Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Ziel-
bildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit
der Unterscheidung in strategische und operative
Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, Ihr
inkonsistente Strategien und falsche Ressourcen-
allokation und unharmonische Zeitachsen sicht- Prof. Dr. Norbert Wieselhuber
bar.
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
4 Management Support 1 / 2022
Treiber und Fallen
der Unternehmensstrategie
Ergebnisse der W&P-Studie
Dr. Timo Renz Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy Nachhaltigkeit 28%
Managing Partner 2030+“1 führt W&P eine branchenübergreifende Im-
Dr. Wieselhuber & Kunde/Konsument 26%
pulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30
Partner GmbH Digitalisierung 20%
Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renais-
Logistik/Supply Chain 13%
sance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungs-
treibern und Herausforderungen in der Umsetzung Branchenumfeld 13%
gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi-
Abb. 2: Bedeutung der fünf Veränderungstreiber für die Unterneh-
Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). mensstrategie (Basis: Verteilung von 100%)
Fünf strategische Veränderungstreiber
für die Unternehmensstrategie nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends
Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Trei- zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit.
ber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvol-
Sebastian Fritz überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeits- ler und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen
Senior Manager aspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumen- Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit
Dr. Wieselhuber & ten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Sup- und Vertrauen bieten.
Partner GmbH ply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld.
Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wich-
Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund tigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine
der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale
Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in
kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden. Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen
in internen Prozessen, datengetriebener Produktion,
Abb. 1: Teilnehmer- Fast Moving Slow Moving Logistik und digitalem Marketing (siehe Beitrag S. 16).
struktur nach Branchen Consumer Goods Consumer Goods
W Lebensmittel W Freizeit,
und Getränke 42% Garten, DIY
#logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei al-
W Haushalt und 58% W Sport/Mode/ len teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf
Körperpflege Luxus Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerun-
W Pharma/OTC W Möbel und
Einrichtung
gen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele
Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und
„mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen
Key insights zu den Veränderungstreibern die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-akti-
#nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhal- ve Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubau-
tigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agen- en. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“
da – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisen-
sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unter-
nehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen
noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept,
W&P-SUPPORT
das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensio- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden
nen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmens- Themenstellungen:
strategie abbilden kann (siehe Beitrag S. 6). W Strategieentwicklung und Strategische Planung
W Nachhaltigkeitsstrategie
#kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identi- W Digitalisierungsstrategie
1
siehe W&P Manage- fizieren die befragten Unternehmen neben dem kon- W Führung/Organisation/Umsetzung
ment Support 2/2021 sumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 5
management und verhindert so notwendige Weiterent-
wicklungen (siehe Beitrag S. 30).
Die Die
#branchenumfeld: Die Pandemie hat die 1. Visionsfalle 4. Organisationsfalle
Dynamik innerhalb der meisten Bran-
chen deutlich erhöht. Das erfordert agile-
res, flexibleres Arbeiten im Unternehmen
Die Die
und in der Wertschöpfungskette. Digita- 2. Planungsfalle 5. Umsetzungsfalle
lisierung und veränderte Supply Chain
wirken als Trends übergreifend auf die
Marktmechaniken. In den Kanalstruk-
turen versprechen v. a. E-Commerce (zu Die Die
3. Funktionsfalle 6. Krisenfalle
Lasten des stationären Handels) und D2C
neue Potenziale (siehe Beitrag S. 24).
Abb. 3: 6 Fallen der
Strategieumsetzung in
Sechs Fallen der Strategieumsetzung der Praxis
Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die
eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize,
sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der
langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typi- Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Men-
sche Fallen identifizieren: schen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu:
Der erforderliche Change bleibt aus.
1. Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird
auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es un- 5. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolg-
terbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf reiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm
die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktio- überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten,
nen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Un- Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung
klarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leis- und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmen-
tenden Beiträge und verhindert damit die Erreichung plan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist
der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der
Umsetzung.
2. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen
und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was 6. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unter-
in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine nehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider
strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives
mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen an-
Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quan- deren (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich
tifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze
Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen
dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer
Messung der Zielerreichung ableiten. vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eige-
ne Ziel aus den Augen zu verlieren..
3. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die
Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebe- FAZIT
ne ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau
Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gera-
auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung
de jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten
und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichs-
Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess
Strategien und deren Beitrag zu den Gesamtunterneh-
für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein
menszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden.
professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen,
die bei der Strategieumsetzung drohen.
4. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von
der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche
Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben profes-
sioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Kontakt: strategie@wieselhuber.de
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
6 Management Support 1 / 2022
„fünf mal fünf“
oder wie Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie kommt
Für Familienunternehmen gilt: Sie ist schon lange drin damit im eigenen Gestaltungsspielraum aus: Kunden
– die Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie! verlangen zunehmend nach nachhaltigen Produkten
Die zeigt sich in einer meist langen Erfolgshistorie, und Lösungen und erwarten eine klare strategische
in der Generationenperspektive und der regionalen Positionierung in dem Thema. Die Transformation der
Verankerung und Verantwortung. Neu dagegen ist die industriellen Wertschöpfung in eine nachhaltige und
Dr. Stephan Relevanz des Themas für das direkte und entfernte Un- kreislauforientierte Wirtschaftsweise ist ein Dorado
Hundertmark ternehmensumfeld und die inhaltliche Aufweitung v. a. für Innovationen und New Business. Zuletzt sieht das
Partner um ökologische Themen. meist auch der Wettbewerb so, wodurch eine konstruk-
Dr. Wieselhuber &
tive Wettbewerbsdynamik angestoßen wird.
Partner GmbH
Veränderungen im Unternehmensumfeld
Zentral für die nachhaltigen Aufstellung des Unter- Zusammengefasst beginnt die Nachhaltigkeitswende
nehmens ist die Motivation und Ambition der Gesell- des eigenen Unternehmens bei der bewussten Positi-
schafter und des Managements. War es früher häufig onierung in dem Spannungsfeld zwischen dem Ver-
noch ein stillschweigendes Selbstverständnis als Un- änderungsdruck in der Branche und den sich bieten-
ternehmer verantwortlich ggü. Menschen und Umwelt den Chancen und Differenzierungsmöglichkeiten im
zu handeln, stellen immer mehr Unternehmen ihre Markt- und Wettbewerbsumfeld.
Motivation auch in der Außendarstellung voran und
richten ihr Unternehmen konsequent auf Nachhaltig- Fünf Dimensionen der Nachhaltigkeit
keit aus. Ob „Sustainable Development Goals“ der UN oder der
Dreiklang „People-Planet-Profit“: Es gibt verschiedene
Hinzu kommt eine ganze Reihe von externen Druck- Beschreibungen, die definieren was Nachhaltigkeit ist.
punkten, die dazu führen, dass Nachhaltigkeit einen Aus Sicht von Unternehmen und des Managements
immer größeren strategischen Stellenwert für Unter- einen diese Beschreibungen eine wichtige Funktion:
nehmen bekommt. Dies beginnt bei der öffentlichen Die jeweils enthaltenen Dimensionen sind Grundlage
Sensibilisierung für das Thema, verbunden mit harten für die strategischen Ziele zur Nachhaltigkeit im Un-
regulatorischen und gesetzgeberischen Anforderungen, ternehmen.
z. B. zu erweiterten Berichtslegungspflichten, dem Lie-
ferkettengesetz und weiteren Konkretisierungen des Der W&P-Ansatz zur Nachhaltigkeitsstrategie mit fünf
EU Green Deal. Dimensionen differenziert zwischen den zentralen Ge-
staltungsdimensionen und stellt die Motivation und
Für die Unternehmens- Vision zur Nachhaltigkeit als Orientierungsrahmen für
finanzierung wird „ESG- das Unternehmen voran. Die weiteren Dimensionen
Management“ zu einem sind jeweils klar abgegrenzt für die Definition von Zie-
gleichwertigen Rating- len der Nachhaltigkeitsstrategie.
Kriterium, das die Finan-
zierungsfähigkeit und die Klimaneutralität: Der unternehmensindividuelle Pfad
Finanzierungskonditionen zur Klimaneutralität über den aktuellen Status (Scope
neben rein kaufmänni- 1-3) und Ziele zur Vermeidung, Reduzierung und mög-
schen Dimensionen be- lichen Kompensation von Treibhausgasemissionen.
stimmt.
Ressourceneffizienz: Lösungen zur Kreislaufwirtschaft
Der größte Veränderungs- und zur Optimierung der Ressourceneffizienz innerhalb
motivation für Unterneh- der Wertschöpfung und des Produktlebenszyklus.
mer geht aber zweifelsoh-
ne von den Chancen und Gesellschaftliche Verantwortung: Gestaltungsspiel-
Abb. 1: Fünf Dimensionen der Nachhaltigkeit Herausforderungen im di- raum u. a. zu Arbeitsverhältnissen, sozialem Engage-
im Unternehmen rekten Marktumfeld und ment, Diversität und Verantwortung entlang der Lie-
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 7
Positionierung Zielgruppen, Wett-
1 & Marke bewerb und Marke sind
neu zu bewerten
Produkte Neuausrichtung des
2 & Vermarktung Leistungsangebots und
der Vermarktung
Produktion Massive Veränderung von
ferkette in Abhängigkeit von Branche, 3 & Supply Chain Wertschöpfungsstrukturen
und -prozessen
Unternehmen und persönlichem Verant-
wortungsgefühl. Reportimg Messbarkeit, über Kenn-
4 & Finanzierung zahlen steuerbar und mit
Fakten kommuniziert
Performance: Auch Geschäftsmodelle
Veränderungsfähige Organi-
müssen tragfähig, robust und zukunftsfähig Organisation
5 & Change sation sowie leistungsstarke
sein, damit sie nachhaltig sind. Kooperationen
Fünf Gestaltungsfelder zur Umsetzung
Abb. 2: Fünf Gestaltungsfelder zur Umsetzung der Nachhaltigkeit
Für die Umsetzung der Ziele in der Nach-
haltigkeitsstrategie braucht es eine inhaltliche und or-
ganisatorische Verortung von Umsetzungsmaßnahmen Management notwendig. Vor allem, da Maßnahmen
im Unternehmen. Dazu dienen die fünf Gestaltungs- fast immer funktionsübergreifend im Unternehmen
felder, die sich an der funktionalen Strukturierung von umgesetzt werden müssen. Zusätzlich liegt es in der Na-
Unternehmen orientieren. tur der Nachhaltigkeitswende, dass diese nie vollstän-
dig nur im eigenen Unternehmen umgesetzt werden
Beginnend bei der Positionierung und Marke des Un- kann. Das bedingt, dass Netzwerke und die Koopera-
ternehmens gilt es aus Fragestellungen zu den aktuel- tionsfähigkeit von Unternehmen entwickelt werden
len und künftigen Zielgruppen und deren Affinität für müssen.
Nachhaltigkeit sowie aus der Wettbewerbsbetrachtun-
gen eigene Initiativen zu entwickeln. W&P-SUPPORT
Wir beraten Sie u. a. zu folgenden Themenstellungen:
Produkte und deren Vermarktung sowie die Produk-
tion und Supply Chain sind die zentralen Gestaltungs- W Nachhaltigkeitsstatus Ihres Unternehmens
felder zur Umsetzung von Zielen zur Klimaneutralität W Entwicklung Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie
und Ressourceneffizienz. Bei Produkten liegen An- W Ihre Roadmap zur Klimaneutralität und CO2-Footprint
satzpunkte für nachhaltige Innovationen vor allem im W Nachhaltige Innovationen & New Business
End-of-Life-Design bis hin zu neuen kreislauforientier- W Green, lean, digital Operations
ten Geschäftsmodellen. In der Produktion liegt nicht W ESG- Anforderungen und Chancen in der Unternehmensfinanzierung
nur der Nukleus zur Klimaneutralität sondern ebenso
für die Ausgestaltung eines nachhaltigen Beschaffungs-
und Produktionsnetzwerks einschließlich Logistik.
FAZIT
Keine Zielerreichung ohne Messung und Steuerung „fünf mal fünf“ ist ein bewährter und umfassender Ansatz zur
des Umsetzungserfolgs. Im Falle einer Nachhaltigkeits- Entwicklung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie.
strategie ist es meist nötig neue KPI und Erfolgsdimen- Der Nutzen liegt in der strukturierten und operationalisierbaren
sionen zu erfassen. Wesentlich ist daher von Beginn an, Gliederung der relevanten Dimensionen und Gestaltungsfelder.
eine integrierte und systemgestützte Lösung anzugehen.
Ergänzend zur internen Steuerung können dann auch Egal ob der Einstieg über Unternehmer-Workshops, ein grund-
Reporting-Anforderungen zur Finanzierung, in der legendes Strategieprojekt oder über „spitze“ funktions- und the-
Unternehmenskommunikation und zur Pflichtbericht- menspezifische Fragestellungen erfolgen soll.
erstattungen effizient generiert werden. Zettelwirt-
schaft und Excel-Lösungen sind hier keine nachhaltige
Lösung.
Kontakt: nachhaltigkeit@wieselhuber.de
Was die Organisation der Nachhaltigkeitswende im
Unternehmen angeht, ist ein konsequentes Change
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
8 Management Support 1 / 2022
NextGen – NewRole
Gesellschafter mit neuem Rollenverständnis
Familienunternehmen waren
Gustl F. Thum lange Zeit klassischerweise ge-
Partner
prägt durch „Mächtige Macher“,
Dr. Wieselhuber &
Partner GmbH sprich ein hoher Einflussgrad
durch Kapitalbesitz gekoppelt
mit Führungsverantwortung auf
der Geschäftsführungsebene prägten das Unternehmen.
Das hat sich zuweilen geändert: Mit zunehmender Un-
ternehmensgröße und wachsender Gesellschafteranzahl
in Mehr-Generationen-Unternehmen verlieren diese
„Mächtigen Macher“ Einfluss und wechseln oftmals in
die Kategorie „mächtiger Einflussnehmer“ aufgrund des
Kapitalbesitzes, aber ohne Führungsverantwortung. An
ihre Stelle treten dann zumeist mit der operativen und
strategischen Bewältigung des Tagesgeschäfts erfahrene
und kompetente Fremdmanager, während Gesellschaf-
ter ins Gremium wechseln, ob Beirat oder Gesellschaf-
terausschuss.
Motivation zur Veränderung
Die Informationstechnologie hat zu einer hohen Trans-
parenz des Markt- und Unternehmensgeschehens ge-
führt bei gleichzeitig überproportional gestiegener Führung kraft „Herrschaftswissen“ und Informationsmo-
Komplexität der Strukturen, Prozesse, Methoden und nopol ist nicht mehr möglich. Die Ansprüche an Auf-
Produkte. gabeninhalte und Kompetenzen und an Leadership sind
entsprechend stark gestiegen. Und dabei hat sich bei ei-
Gesellschafter Inhaber nigen Gesellschaftern die Erkenntnis durchgesetzt, dass
W Leibliche, ehelich die Besten und Geeignetsten das Unternehmen führen
Abkömmlinge sollten, um neben Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft
– Nicht-eheliche?
– Adoptivkinder? und Unternehmenswert auch die Dividendenfähigkeit
W (Ehe-)Partner? und das Familienvermögen zu sichern und zu steigern.
Geschäfts-
führender Bei in der Regel gleichbleibend hoher Verbundenheit
Gesellschafter zum Unternehmen, verspüren auch einige Familien-
1 sprösslinge eine geringere moralische Verpflichtung, das
Unternehmenserbe fortzuführen und es über die eigenen
2 beruflichen Ziele zu stellen. Es geht vielmehr darum:
Will ich es? Kann ich es? Und darf ich es auf meine Art?
4
W Abkömmlinge,
noch nicht Inhaber Weiterhin sind viele Junioren als Kinder der Multi-
W (Ehe-)Partner? 3 Manager optionsgesellschaft in materieller und akademischer
Vielfalt aufgewachsen und streben heute weniger nach
Familien-
mitglieder
Prestige und Status, sondern nach lebenslangem Ler-
nen und einer selbstbestimmten Balance von Beruf
und Freizeit mit einer sinnhaften Lebenserfüllung im
„geschäftsführender Abb.: Vier unterschiedliche Vordergrund.
Schwiegersohn“ Gruppen der Unternehmerfamilie
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 9
Dass dies nicht für alle Familienunternehmen und de-
ren Gesellschafter zutrifft, zeigen Beispiele namhafter
W&P-SUPPORT
Familienunternehmen wie Viessmann, Rossmann, Wir beraten Sie u. a. zu folgenden Themenstellungen:
Fielmann, Uzin Utz, Liebherr, aber auch neue junge W Perspektivenabgleich für Gesellschafter und Top-Management
Unternehmen, wie etwa Flixbus und Celonis. W Erstellung einer Familienverfassung
W Überprüfung des Geschäftsmodells auf Zukunftsfähigkeit, Robustheit und
Aber in Abhängigkeit der Verfügbarkeit entsprechend Tragfähigkeit
motivierter und befähigter NachfolgerInnen aus dem W Erstellung Nachfolgekonzeption und Prozessbegleitung
Familienkreis, kann der Rückzug für eine Generation W Erstellung und Begleitung bei Ausstiegsszenarien, Transaction Services und
eine Option auf Zeit sein, mit der Möglichkeit des Re- Unternehmensverkauf
Entry in der Folgegeneration. W Konzeptionelle Ausarbeitung und Einrichtung von Aufsichtsgremien
Fremdmanagement ist mehr als Lückenfüller
Stehen die Zeichen auf Rückzug, dann heißt es oftmals Die Kunst des Familien-Repräsentanten in der neuen
„Neue Besen kehren gut“ – aber hoffentlich passt der Rolle besteht darin, die eigene Marken- und Kapital-
Besen zum Unternehmen und zur Strategie und hof- macht produktiv im Sinne der Unternehmens- und
fentlich kehrt er an der richtigen Stelle. Familienunter- Vermögenswertsteigerung langfristig und nachhaltig
nehmen brauchen professionelles Fremdmanagement, einzusetzen – und das in Abstimmung mit der Unter-
das sich nicht kraft Hierarchie und Titel, sondern nehmensstrategie und Top-Management-Agenda. Die-
durch überlegene Fach- und Führungskompetenz und sen Balanceakt zwischen menschlichen Machtinter-
eine gehörige Portion Feingespür für die Schnittstelle essen von nicht aktiven Familienmitgliedern und der
von Familie und Unternehmen auszeichnet. Das be- dem Fremdmanagement überlassenen Entscheidungs-
deutet auch mehr Führung mit „Herz und Verstand“ macht für das Unternehmen ist auch eine Manage-
und nicht nur technokratisches Management. mentleistung der beteiligten Personen, die häufig nicht
sichtbar, wenig geschätzt, aber bei erfolgreichen Fami-
Beim Übergang der operativen Führung auf das Fremd- lienunternehmen feststellbar ist.
management ist wie bei der klassischen Nachfolge von
Senior- auf Juniorgeneration ein Diskurs über Tradition Dabei darf die neue Führungskonstellation aus Fremd-
und Moderne enorm wichtig – denn die Erhaltung und management und familienbesetzten Gremien nicht zur
Weiterentwicklung der Familienmarkenkraft durch ei- Entscheidungsfalle werden. Entscheidender Erfolgsfak-
nen externen Nachfolger ist eine Herausforderung, die tor in diesem „neuen Rollenzusammenspiel“ ist, dass
nicht durch Verträge gelöst werden kann. Entscheidungsqualität und Entscheidungsgeschwin-
digkeit weiterhin einer der elementaren Wettbewerbs-
Gesellschafter und Fremd-Management können und vorteile in dynamischen und komplexen Märkten ist
müssen hierfür konkrete Maßnahmen ergreifen, damit – gerade für Familienunternehmen.
Integration und Einsatz des Fremdmanagement nach-
haltig erfolgreich ist und bleibt. Familienunternehmen
wie Henkel, Haniel und Freudenberg sind nur einige
FAZIT
der zahlreichen Beispiele, die dies seit langem erfolg- Die DNA von Familienunternehmen ist auf generationenüber-
reich vorführen. greifende Kontinuität angelegt. Der wachsenden Komplexität
des Geschäftes und der mittlerweile vielfältigen Gestaltungs-
New Roles und das neue Zusammenspiel themen jenseits der strategischen und operativen Agenda der
Frei von der Last der strategischen und operativen All- Unternehmensführung geschuldet, macht es für viele Famili-
tagsbewältigung im – je nach Verfassung des Organs – enunternehmen Sinn, eine neue Aufgabenteilung zwischen Fa-
beratenden oder kontrollierenden Gremium, kann der milienunternehmer und Top-Management anzugehen. Voraus-
Fokus der Familiengesellschafter neu gelegt werden: setzung hierfür? Eine klare Familienstrategie, eine verbindlich
Auf das „Big picture“ des Unternehmens. Ob Value geklärte und dokumentierte Family und Business Governance
Creation, Nachfolgefähigkeit, Diversität, Nachhaltig- und die Grundbereitschaft der Familiengesellschafter zum Los-
keit und SociaI Impact, Portfolioüberlegungen – die lassen.
Brandbreite an für das Unternehmen hochrelevanten
Themen auf der Agenda der Familiengesellschafter in
ihrer neuen Rolle ist enorm und weit weg vom Mäzena-
tentum und Privatier-Hobbies. Kontakt: familienunternehmen@wieselhuber.de
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
10 Management Support 1 / 2022
Geopolitische Intelligenz
Erfolgsfaktor für eine weitsichtige Unternehmensführung
Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfängli- W&P-SUPPORT
chen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg Wir beraten Sie u. a. zu folgenden
Jürgen Gottinger gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemein- Themenstellungen:
Mitglied der samen Geschichte. Putins Russland beschwört damit W Assessment und Bewertung von Unternehmens-
Geschäftsleitung
Dr. Wieselhuber &
die größte politisch-militärische Bedrohung für den risiken
Partner GmbH Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. W Strategische Neuausrichtung in unsicheren Zeiten
W Strategische Frühaufklärung
Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen W Neue Supply Chain Strategien
exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unab-
sehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den
Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milli- Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen
ardenausfälle, eine empfindliche Störung des interna- die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft
tionalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlen-
Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. des politisches Wohlverhalten, indem Importquoten
z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt
Schwache Signale werden, so geschehen mit Australien.
Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel da-
für wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den
verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu
Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Ein- kommt der technologische Führungsanspruch und die
flussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen
Verzerrung des Bildes des Westens. und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins
folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an
Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der
(Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Schwächung des Westens erreicht.
Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen
Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbin- Unternehmensstrategische Folgen
dung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infra- Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie sys-
strukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen tematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und
über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäfts-
Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China chancen aber vor allem die Risiken für die Unterneh-
nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, men erhöht.
um massiv die politischen Interessen der betroffenen
Wie können Unternehmen mit
diesen Unsicherheiten umgehen,
den wirtschaftlichen Schaden be-
grenzen, flexibel auf sprunghafte
Veränderungen bei den wirtschaft-
lichen Rahmenbedingungen (siehe
Abbildung).
Zunächst einmal scheint es so als ob
es wenig Sinn macht, auf adäqua-
te geopolitische Strategieentwürfe
des Westens bzw. der Europäischen
Union zu warten. Zu tief sind die
politischen Gräben zwischen den
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH UnternehmensberatungManagement Support 1 / 2022 11
langfristig 1) RUS/NATO, Taiwan/China,
USA
Zeitliche Wirkung
IT- Unterneh- Nuklear- 2) Unterbrechung Pers. Golf,
Monopole7) Rotes Meer
mensübernah- Krieg1)
Rohstoff- 3) Konflikt AUS, CN
preise8) men6)
4) Eingriff in Wahlen,
Kredit- Begrenzte Fake News
erpressung12) Regionalkriege10) 5) Digital und „persönlich“
6) Übernahme Schlüssel-
Infrastruktur über- industrien, Schrittmacher-
nehmen9) technologien
7) Kommunikation, KI
mittelfristig Terrorismus11) 8) Verknappung bei hohen
Digitale Angriffe4) Marktanteilen
9) Politische Kontrolle
Unterbrechung z. B. Seehäfen
Schifffahrts- 10) Langfristiger Ausfall,
Industrie- Drosselung routen mittelfristige Absatzkrisen
spionage5) Importe3)
11) Gegen Objekte, Personen,
Anlagen
12) Gegen politisches Wohlver-
halten (z. B. GRI gegenüber
Eskalation China)
Ukrainekrieg
kurzfristig
immateriell materiell desaströs
Abb.: Klassifikation
Abnehmende Wahrscheinlichkeit einiger, weniger geo-
politischer Risiken
Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik litischen Schocks überprüft, Alternativstrategien
wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. entwickelt werden. Mehr strategische als operative
Führung ist gefragt.
Unternehmensstrategische Antworten –
was bleibt zu tun? W Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern.
W Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Nicht maximales Wachstum (auch wenn es an-
Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. fangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein
in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Un- ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen,
ternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienz-
der unterschiedlichsten Unternehmen muss ko- optionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsak-
ordiniert werden, damit sind Einschätzungen von tivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei
Störereignissen früher und präziser entdecken. Die politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufga-
Digitalisierung macht es möglich. ben für den CEO stehen an.
W Ein exzellentes strategisches Management auf Basis FAZIT
modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in
Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinli- Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der
che Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach
für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abge- wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver
stellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem
Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Bera- verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung
ter mit übergreifendem und speziellem Wissen aus militärischer „Initiativen“.
Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Ge- Unternehmen des Westens bzw. in Deutschland müssen sehen,
schichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. wie sie mit den neuen Risiken und einem komplexen Multila-
Die Unternehmensführung muss das verlangen, teralismus zurechtkommen. Jedenfalls sind Untätigkeit und Fa-
einleiten und umsetzen. talismus die schlechtesten Berater, geopolitische Intelligenz ist
auch Sache einer weitsichtigen Unternehmensführung.
W Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesam-
ten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versor-
gung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen
auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopo- Kontakt: strategie@wieselhuber.de
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten12 Management Support 1 / 2022
Lead Management
Turbo für die Digitalisierung im Vertrieb
Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim ander. Wer hier nicht handelt und Balance findet,
Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an riskiert den Anschluss zu verlieren.
Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue
Dr.-Ing. Dirk Artelt Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür,
Partner dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht viel-
Dr. Wieselhuber & W Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in mehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielge-
Partner GmbH
der Customer Journey mit einer bedürfnisindividu- richteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst
ellen Story abgeholt werden. hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die
Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen.
W Digital Natives werden Entscheider: Klassische
„Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Lead-Management als Brücke
Services out. Es geht um die schnelle Informati- zwischen klassischem und digitalem Vertrieb
onsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und Das Informations- und Entscheidungsverhalten der
die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kun-
Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe de mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine
gerecht zu werden. Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet
nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine
Simon Moser
W Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die
Senior Manager
Dr. Wieselhuber & hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Video- Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größten-
Partner GmbH konferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt teils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das
es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebs- betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungs-
strukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung bedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die
des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsakti- Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst
ve Innendienstbereiche zu etablieren. werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead)
entlang der digitalen Customer Journey relevante In-
W Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische formationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse
Vertriebswege verschmelzen zunehmend mitein- geboten werden. Unter Lead-Management versteht
Whitepapers/ Neu-
E-Books bestellung
Adwords/Werbung Webservices Un-
Touchpoints Landingpage Einbauvideo
persönlich
Customer Website Newsletter E-Shop
Journey
Webinar Telefon/VC E-Mail
Messe Persönlich
Social Media
E-Mail Persönliche Beratung
Kundendaten Content
Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
Scoring Kampagnen
Lead-Generierung Nurturing Akquisephase Angebotsphase After Sales
Optin
Lead-/Sales- Inbound Bedarfs-
Content Erstkontakt Angebot Verteidigung Auftrag Nutzung
Prozess analyse
Outbound
Lead Marketing Sales Kunde Loyaler
Qualified Lead (MQL) Qualified Lead (SQL) Kunde
Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH UnternehmensberatungManagement Support 1 / 2022 13
DATEN-MANAGEMENT
Data-Analytics
Digitale Touchpoints 360°-Kundenblick Kundenerlebnis
Abb. 2: Das Manage-
Kundendaten ment der Daten im
Lead-Management
man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um de das Customer-Relationship-Management-System
Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stief-
und letztendlich Kunden zu gewinnen. kind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchs-
terminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale
Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Ma- Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und
nagements sind: Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kun-
densicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Po-
1. Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse tenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten-
Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein Management und entsprechende Systemlandschaft be-
intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehenswei- stehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Man-
se und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und agement Systemen (CMS), Marketing-Automation-
Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den In- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B.
teressenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch BI) notwendig. Die Analyse der W&P-SUPPORT
das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug Kundendaten sowie das Ablei- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden
relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead ten von Lead-Management- Themenstellungen:
eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur wei- Kampagnen muss als Kompe- W Sales Excellence/Sales Efficiency
teren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die tenz im Vertrieb verankert wer- W Marketing & Sales Operating Model
konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen den. Um die dafür notwendige W Digital Sales/Lead-Management
des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist Datenqualität zu erhalten, ist ein W Agile Vertriebsaktivierung
entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb entsprechendes Mindset zur Da- W Prozess Mining
durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur tenpflege Voraussetzung. W Customer Journey Management
Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial
aufweisen.
2. Marketing als Umsatzturbo
FAZIT
Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr ent-
Ende. Social Media Plattformen, Websites und das ziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den
Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerie- klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zu-
rung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei dem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht
die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller
und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit
Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang
ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und quali-
wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundenda- fiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Ak-
tensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeak- quise-Prozess effizienter und zeitsparender.
tivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produk-
automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvol- ten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Ma-
len und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, nagement nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rol-
um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu lenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt
wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenziel- im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeak-
le Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es quise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten
schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin.
3. Datenmanagement als Vertriebskompetenz
Die wohl größte Veränderung des Lead-Management
trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wur- Kontakt: vertrieb@wieselhuber.de
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten14 Management Support 1 / 2022
Organisationsgestaltung
im Zeitalter des Decoupling
Die richtige Balance zwischen zentralen und dezentralen
Organisationsstrukturen finden
Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geo- W&P-SUPPORT
politscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitio- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden
nen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pande- Themenstellungen:
mie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer W Entwicklung nachhaltiger, zukunftsorientierter
Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung Organisationsstrukturen
Dr. Peter Fey
Mitglied der
2.0“ beschrieben. W Klare Kaskadierung von zentralen und dezentralen
Geschäftsleitung Verantwortlichkeiten
Dr. Wieselhuber & Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen W Implementierung agiler Arbeitsmethoden & Tools
Partner GmbH und ökonomischen Antworten international agieren- W Identifikation von Quick-Wins und Low-Hanging-
der Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff Fruits
„Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und
W Implementierung-Support über konkrete Maß-
organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert.
nahmenpakete und Umsetzungsverantwortliche
Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit
W Umsetzungsbegleitung des Change-Prozesses
eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in ge-
schäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen,
um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwick- tion und Neuordnung von Verantwortlichkeiten inter-
lungen abfedern zu können. national agierender Unternehmen widerspiegeln müs-
sen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische
Für die meisten internationalen aufgestellten Un- Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der
Julius Wölfer
Senior Consultant
ternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Ma- Organisationsstruktur zu verankern.
Dr. Wieselhuber & trix-Organisation geprägt sind, welche in der Kern-
Partner GmbH logik einerseits meist eine funktionale, oder divisio- Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Or-
nale Achse und andererseits eine regionale Achse ganisation ist die richtige Balance zwischen den bei-
aufweist (siehe auch Abb. 1). In dem Maße, wie ein- den Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren
zelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil ein-
technische Standards Marktzugänge beschränken, wird zelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern
sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisa- zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich
derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres
Regional-Verantwortung Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer
gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen
Tochter- Tochter- Tochter- zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen wer-
z. B. Fachliche Führung („Doted Line“)
gesellschaft1 gesellschaft1 gesellschaft1 den müssen, um die sich ergebenden kontraprodukti-
Lokale Lokale Lokale
Lokale
ven Effekte abzufangen.
Geschäftsbereich
Funktionsverantwortung
Funktion Funktion Funktion
Funktion
oder Funktion1 oder BU1 oder BU1 oder
oder BUBU
2 1
Geschäftsbereich
Organisatorische Balance aus zentraler und
Lokale Lokale Lokale
Lokale dezentraler Verantwortung
Geschäftsbereich Funktion Funktion Funktion
Funktion
oder Funktion2 Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Re-
oder BU2 oder BU2 oder BUBU
oder 2 2
gion, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlich-
Lokale
Geschäftsbereich
Lokale Lokale Lokale
Funktion keiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können,
Funktion Funktion Funktion
oder Funktion3 oder BU3 oder BU3 oder BUBU
oder
3
3 kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler
und dezentraler Verantwortung eine elementare Be-
deutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwor-
z. B. Direkte Führung („Solid Line“)
tung von oben nach unten abgegeben werden, um den
Abbildung 1: Darstellung einer typischen Matrix-Organisation Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenhei-
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH UnternehmensberatungManagement Support 1 / 2022 15
Ziel: organisatorische Balance
ten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktions- aus Zentralität und Dezentralität
fähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Dezentralisierung 1. 1. 2.
HQ
Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von
den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen
Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abge-
geben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität
in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Region
Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer in-
ternationalen Unternehmensgruppe kann nicht funk-
2. Zentralisierung
tionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen.
Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allge- Abb. 2: Richtiges
Tochtergesellschaften organisatorisches
meingültig beschrieben werden, denn in einem Fall
„Balancing“ der Ver-
geht es um die beschriebene Versorgung der Unterneh- antwortlichkeiten
men aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall
mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Lokale Teams & Funktionen
Adaption der zentral entwickelten Produkte an die re-
gionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt ten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um
darauf zu achten, welche konkrete strategisch-opera- die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“-
tive Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige
Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen
von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tages-
Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder geschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den
jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von
Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene
Widerspruchsfrei durch Kompromisse kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Ver-
Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden selbständigung dieser Einheiten von zentralen Vor-
häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung gaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so
der Matrix-Organisation verbunden: stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen
auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom
1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwer-
2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität fungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In
3. Wahrung regionaler Kundenorientierung jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen
4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken
nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die
Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen.
Ausgestaltung einer jeden Organisation:
1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen
FAZIT
und Aufgaben Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen
2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionali-
von Synergien sieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der
Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentra-
Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die len und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte
organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewis- es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen
sen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu
zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der
und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen
Handels zu stellen.
Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktio-
nierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer der-
artigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen,
damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landes- Kontakt: organisation@wieselhuber.de
gesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die al-
Perspektiven eröffnen – Zukunft gestaltenSie können auch lesen
