Management Support N 012022 - Dr. Wieselhuber & Partner
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M anagement S upport N° 01 2022 LEAD MANAGEMENT DIGITALISIERUNG – CARVE-OUT TYRANNEI VON EINZELPROJEKTEN ALS GESTALTUNGSOPTION BI-GESTÜTZTE LIQUIDITÄTSSTEUERUNG SMARTE NEXTGEN – NEWROLE AKQUISITIONSFINANZIERUNG STABILITÄT IM KONZERN- GEOPOLITISCHE INTELLIGENZ VERBUND D2C UND E-COMMERCE TREIBER UND FALLEN STANDORTE NEU GEDACHT STOP FIREFIGHTING DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE DIE NACHHALTIGKEITS- FOKUSSIERUNG WENDE UND SKALIERUNG
2 Management Support 1 / 2022 Liebe Leserinnen, INHALT Editorial liebe Leser, 3 Ziele bestimmen den Weg Funktionen, Methoden & Fokusthemen 4 Treiber und Fallen der Unternehmensstrategie 25 Ausgaben des W&P-Management Support seit 2010. Das sind rund 500 Fachbeiträge, 750 6 „fünf mal fünf“ Autoren und Coautoren, mehr als 400 Branchen- nachrichten und 125 Publikationsbesprechungen. 8 NextGen – NewRole Dazu kommen diverse Beiträge von Fremdautoren 10 Geopolitische Intelligenz und Netzwerkpartnern, vielfältige Branchennach- richten, Statements namhafter UnternehmerInnen, 12 Lead Management W&P-interne Vermeldungen sowie Best Case aus unserer Kundenpraxis. 14 Organisationsgestaltung im Zeitalter des Decoupling Und dahinter steckt Überzeugung: Um Perspek- 16 Die Tyrannei von Einzelprojekten tiven eröffnen und Zukunft gestalten zu können, wie dies unser Unternehmens-Claim beansprucht, 18 BI-gestützte Liquiditätssteuerung ist es notwendig, eine valide Entscheidungsbasis zu haben. Dies macht jedoch Tiefenbohrungen und das 20 Wachstum und Konjunktur haben Spuren hinterlassen Schürfen weit unterhalb der Oberfläche der schein- baren Realitäten notwendig – um Unsicherheitsfak- 22 Internationalisierung in volatilen Zeiten toren zu reduzieren, Alternativen abzuleiten und zu bewerten und eine konsistente Entscheidung tref- 24 D2C und E-Commerce fen zu können. 26 Challenge 2022: Herstellkosten im Griff Wir hoffen, dass wir mit dieser Überzeugung nah an Ihren Bedarfen sind und werden auch in Zukunft 28 Standorte neu gedacht alles daran setzen, Ihnen mit dem W&P-Manage- ment Support ein inhaltlich ausgewogenes, fundier- 30 Stop firefighting tes und zukunftsgewandtes Informations- und Inspi- rationsmedium für EntscheiderInnen zu bieten. Wir 32 Strategisches Management der installierten Basis wünschen weiterhin gutes Gelingen Ihrer geschäft- lichen Aktivitäten und freuen uns wie immer auf 34 Smarte Akquisitionsfinanzierung die Fortsetzung bzw. in Einzelfällen auch den Beginn des direkten Austausches mit Ihnen. 36 Die integrierte Planung als Basis – Szenarios als Kür Ihr 38 Carve-out als Gestaltungsoption Gustl F. Thum für Portfoliounternehmen Partner 40 Das Stakeholder-Management des CFOs IMPRESSUM 42 Stabilität im Konzernverbund Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung 44 Projektbeispiele www.wieselhuber.de Redaktion Gustl F. Thum, Partner 46 Unternehmerstimmen Telefon: 089 286 23 265 E-Mail: thum@wieselhuber.de 47 Publikationen Design Werbeagentur Kinzel, Augsburg 48 Blickpunkt Branche Der W&P-Management Support erscheint in regelmäßiger Folge. Nachdrucke, auch auszugs- 50 Kurz & bündig weise, nur mit vorheriger Genehmigung des Herausgebers. Bildrechte © shutterstock Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 3 Ziele bestimmen den Weg … denn ohne Ziel ist jeder Weg richtig? Den Ein professioneller Zielbildungspro- Weg als Ziel zu definieren, erscheint doch sehr zess beinhaltet die Beantwortung der fragwürdig, eher ein Alibi für Ziellosigkeit, eine zentralen Frage: „Was wollen wir, was Möglichkeit sich als Führungskraft dem Maßstab können wir und was müssen wir?“ Wer für Zielerreichung der Strategie, von Maßnahmen sich dieser zweifelsohne wichtigen und und Wirkung von Ressourceneinsatz zu entziehen. anstrengenden Frage offen und objektiv stellt, hat das Fundament für ein unter- Auch der weitverbreitete Managerspruch „Wir nehmensspezifisches Zielsystem gelegt. fahren nach Sicht“, sollte zumindest die Frage be- antworten „Wohin, mit welchem Tempo und mit Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, welchen Ressourcen?“. Es fehlt also das Ziel, bei eine fundierte Bestimmung der Ausgangsposi- der durchaus berechtigten Verhaltens- und Ak- tion des Zielobjektes „Unternehmen“ und ein tionsweise. Zukunftsbild über die relevanten Märkte und Ressourcen. Auf dieser Grundlage müssen realisti- Vielen Institutionen fehlt es an einem klaren, sche, zum Unternehmen passende Ziele formuliert verbindlichen Zielbild, einem Zielsystem, das werden, die auch Akzeptanz und Engagement bei Richtung, Tempo, Intensität für eine zieladäquate den für die Zielerreichung Verantwortlichen fin- Strategie und Schlüsselaktivitäten vorgibt. den. Manchmal könnte man auch den Eindruck ge- Last but not least müssen Ziele auch attraktiv winnen, dass das Aktionsmuster zutrifft: „Seit „verkauft“, kommuniziert, kontrolliert, angepasst wir das Ziel aus den Augen verloren haben, oder und bei Erreichung auch belohnt, gelobt werden. kein Ziel haben, haben wir unsere Anstrengungen Ziele basieren auch auf Annahmen. Ändern sich verdoppelt“. Blinder, ressourcenverschwendender die Prämissen, dann ist auch eine begründete Ziel- Aktionismus. revision erforderlich. Lernende, fortschrittsfähige Unternehmen zeichnen sich durch eine selbstkri- Was zeichnet ein wirksames Zielsystem aus? An tische Auseinandersetzung mit den Erfolgen und erster Stelle steht die Zieldefinition. Ein Ziel ist Fehlern der Zielbildung aus. dann präzise fixiert, wenn es inhaltlich, in seinem Ausmaß und in seinem zeitlichen Bezug eindeutig Ich hoffe, ich konnte Ihnen die Anforderungen, und widerspruchsfrei formuliert ist. Konkret be- Ausprägungen, die Notwendigkeit und den Nut- deutet dies für ein Wachstumsziel: Wir wollen bei zen eines wirksamen Zielsystems in der vorgege- der Produktgruppe A im Marktsegment X beim benen Kürze vermitteln. Klarheit, Eindeutigkeit Absatz um 10 % p.a. bis 2025 wachsen. Dieses und Verbindlichkeit von Zielen haben nicht nur Ziel bietet keinen individuellen Interpretations- eine hohen Unternehmensnutzen, sondern bie- spielraum und ist somit kommunikations-, delega- ten auch Vorteile für die Führung, hinsichtlich tions- und umsetzungsfähig. Effektivität, Effizienz, Autorität und Akzeptanz. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Fixierung ei- Es lohnt sich also. ner Zielehierarchie. Diese lässt sich mit dem Ziel- bildungsprozess „Top-down und Bottom-up“ mit der Unterscheidung in strategische und operative Ziele verbinden. Dadurch werden Zielkonflikte, Ihr inkonsistente Strategien und falsche Ressourcen- allokation und unharmonische Zeitachsen sicht- Prof. Dr. Norbert Wieselhuber bar. Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
4 Management Support 1 / 2022 Treiber und Fallen der Unternehmensstrategie Ergebnisse der W&P-Studie Dr. Timo Renz Aufbauend auf den Beitrag „Long-Term-Strategy Nachhaltigkeit 28% Managing Partner 2030+“1 führt W&P eine branchenübergreifende Im- Dr. Wieselhuber & Kunde/Konsument 26% pulsstudie im Konsumgüterumfeld durch. Bereits 30 Partner GmbH Digitalisierung 20% Top-EntscheiderInnen haben Antworten zur Renais- Logistik/Supply Chain 13% sance von Unternehmensstrategie, zu Veränderungs- treibern und Herausforderungen in der Umsetzung Branchenumfeld 13% gegeben. Die Studie läuft seit Herbst 2021 als Delphi- Abb. 2: Bedeutung der fünf Veränderungstreiber für die Unterneh- Befragung im Digital-Format (Video/Telefon). mensstrategie (Basis: Verteilung von 100%) Fünf strategische Veränderungstreiber für die Unternehmensstrategie nach Nachhaltigkeit insbesondere wachsende Trends Die Unternehmen bestätigen fünf wesentliche Trei- zu Individualisierung, Gesundheit und Achtsamkeit. ber für die langfristige strategische Ausrichtung. Eine Der Kunde/Konsument der Zukunft wird anspruchsvol- Sebastian Fritz überproportionale Bedeutung kommt Nachhaltigkeits- ler und verlangt nach „Erlebnissen“. Dabei genießen Senior Manager aspekten und Veränderungen auf Kunden-/Konsumen- Marken einen hohen Stellenwert, da sie Sicherheit Dr. Wieselhuber & ten-Seite zu, gefolgt von Digitalisierung, Logistik/Sup- und Vertrauen bieten. Partner GmbH ply Chain und den Entwicklungen im Branchenumfeld. Anzumerken ist, dass die Interviews vor Ausbruch der #digitalisierung: Die Top-Manager sind sich der Wich- Ukraine-Krise geführt wurden. Vor dem Hintergrund tigkeit der digitalen Transformation bewusst. Eine der aktuell massiven Verwerfungen in Logistik- und Vielzahl der Unternehmen verankern aktuell digitale Supply Chain wären diese Themen sicher – zumindest Tools (z. B. KI in Produktion, Marketing, Big Data in kurz- bis mittelfristig – deutlich priorisiert worden. Logistik, übergreifendes CRM). Weitere Bedarfe liegen in internen Prozessen, datengetriebener Produktion, Abb. 1: Teilnehmer- Fast Moving Slow Moving Logistik und digitalem Marketing (siehe Beitrag S. 16). struktur nach Branchen Consumer Goods Consumer Goods W Lebensmittel W Freizeit, und Getränke 42% Garten, DIY #logistik/supplychain: Corona-bedingt gab es bei al- W Haushalt und 58% W Sport/Mode/ len teilnehmenden Unternehmen Auswirkungen auf Körperpflege Luxus Supply Chain und Logistik (insb. Lieferverzögerun- W Pharma/OTC W Möbel und Einrichtung gen, Rohstoffknappheit und Preiserhöhungen). Viele Unternehmen haben Schwachstellen aufgedeckt und „mangelnde Resilienz“ erkennen müssen und wollen Key insights zu den Veränderungstreibern die Erkenntnisse auch als Chance nutzen, um pro-akti- #nachhaltigkeit: Bei allen Teilnehmern steht Nachhal- ve Supply Chain-Risikomanagementsysteme aufzubau- tigkeit als Zukunftsthema auf der Management-Agen- en. Statt der erwarteten Rückkehr zum „Normalmodus“ da – fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist erfordert die Ukraine-Krise nun erneut akutes Krisen- sie heute allerdings bei erst rund der Hälfte der Unter- nehmen. Handlungsbedarf haben viele Unternehmen noch in Bezug auf ein übergeordnetes Gesamtkonzept, W&P-SUPPORT das die unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Dimensio- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden nen und -Aktivitäten sinnvoll in der Unternehmens- Themenstellungen: strategie abbilden kann (siehe Beitrag S. 6). W Strategieentwicklung und Strategische Planung W Nachhaltigkeitsstrategie #kunde/konsumentderzukunft: Übergreifend identi- W Digitalisierungsstrategie 1 siehe W&P Manage- fizieren die befragten Unternehmen neben dem kon- W Führung/Organisation/Umsetzung ment Support 2/2021 sumentenseitig steigenden Bewusstsein und Verlangen Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 5 management und verhindert so notwendige Weiterent- wicklungen (siehe Beitrag S. 30). Die Die #branchenumfeld: Die Pandemie hat die 1. Visionsfalle 4. Organisationsfalle Dynamik innerhalb der meisten Bran- chen deutlich erhöht. Das erfordert agile- res, flexibleres Arbeiten im Unternehmen Die Die und in der Wertschöpfungskette. Digita- 2. Planungsfalle 5. Umsetzungsfalle lisierung und veränderte Supply Chain wirken als Trends übergreifend auf die Marktmechaniken. In den Kanalstruk- turen versprechen v. a. E-Commerce (zu Die Die 3. Funktionsfalle 6. Krisenfalle Lasten des stationären Handels) und D2C neue Potenziale (siehe Beitrag S. 24). Abb. 3: 6 Fallen der Strategieumsetzung in Sechs Fallen der Strategieumsetzung der Praxis Unternehmen stoßen immer wieder auf Probleme, die eine erfolgreiche Strategie-Umsetzung bremsen oder Wandel „vorleben“. Daneben helfen gezielte Anreize, sogar ganz verhindern. Aus den Interviews und unserer die Motivation und Umsetzungsgeschwindigkeit in der langjährigen Beratungserfahrung lassen sich sechs typi- Organisation zu stärken. Gelingt es nicht, die Men- sche Fallen identifizieren: schen mitzunehmen, schlägt die Organisationsfalle zu: Der erforderliche Change bleibt aus. 1. Die Visionsfalle: Die Unternehmensstrategie wird auf Ebene des Gesamtunternehmens formuliert, es un- 5. Die Umsetzungsfalle: Für eine konsequente, erfolg- terbleibt aber ein konsequentes Herunterbrechen auf reiche Umsetzung muss die Strategie in ein Programm die Ebenen der Geschäftsbereiche und/oder Funktio- überführt werden, das die Initiativen/Aktivitäten, nen. Diese fehlende Operationalisierung führt zu Un- Teams, Prioritäten und Meilensteine, zeitliche Planung klarheit über die von den einzelnen Bereichen zu leis- und Budgets abbildet. Ein konkreter Maßnahmen- tenden Beiträge und verhindert damit die Erreichung plan mit klaren Verantwortlichkeiten und ToDo‘s ist der Gesamtziele der Strategieumsetzung. Pflicht. In der Praxis fehlt häufig die Konsequenz in der Umsetzung. 2. Die Planungsfalle: Jede Strategie muss sich rechnen und im Strategieprozess auch gerechnet werden, was 6. Die „Krisenfalle“: Die Krisenfalle traf viele Unter- in der Praxis nicht immer gemacht wird. Es sollte eine nehmen in den Corona-Hochphasen und droht leider strategische Planung (GuV, Bilanz, Invest, Cashflow) aktuell erneut durch die Ukraine-Krise. Operatives mit entsprechenden Prämissen erarbeitet und ggf. in Krisenmanagement bekommt Priorität vor allen an- Szenarien modelliert werden. Eine erste (Grob-)Quan- deren (notwendigen) Projekten. Gelingt es nicht, sich tifizierung gibt Sicherheit bei Auswahl der „richtigen“ aus dem Strudel permanenter Feuerwehr-Löscheinsätze Strategie-Alternative. Aus der Planung lassen sich zu befreien und auch Ressourcen für die strategischen dann für die Umsetzung quantitative Vorgaben für die Themen einzusetzen, besteht die Gefahr auf Dauer Messung der Zielerreichung ableiten. vom Wettbewerb „abgehängt“ zu werden bzw. das eige- ne Ziel aus den Augen zu verlieren.. 3. Die Funktionsfalle: Bei der Funktionalfalle wird die Strategie bzw. die Teilstrategien zwar auf Funktionalebe- FAZIT ne ausformuliert, es fehlt aber der strategische Überbau Die Ergebnisse zeigen, dass es viele Argumente gibt, um gera- auf Ebene des Gesamtunternehmens. Die Verzahnung de jetzt langfristig die Weichen zu stellen und die veränderten und das Ineinandergreifen der einzelnen Bereichs- Rahmenbedingungen in einem professionellen Strategieprozess Strategien und deren Beitrag zu den Gesamtunterneh- für die Zukunft des eigenen Unternehmens zu „verarbeiten“. Ein menszielen kann dadurch nicht sichergestellt werden. professioneller Strategieprozess vermeidet die typischen Fallen, die bei der Strategieumsetzung drohen. 4. Die Organisationsfalle: Nur wenn die Strategie von der Organisation getragen wird, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen. Wichtig dazu sind neben profes- sioneller Kommunikation v. a. Führungskräfte, die den Kontakt: strategie@wieselhuber.de Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
6 Management Support 1 / 2022 „fünf mal fünf“ oder wie Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie kommt Für Familienunternehmen gilt: Sie ist schon lange drin damit im eigenen Gestaltungsspielraum aus: Kunden – die Nachhaltigkeit in der Unternehmensstrategie! verlangen zunehmend nach nachhaltigen Produkten Die zeigt sich in einer meist langen Erfolgshistorie, und Lösungen und erwarten eine klare strategische in der Generationenperspektive und der regionalen Positionierung in dem Thema. Die Transformation der Verankerung und Verantwortung. Neu dagegen ist die industriellen Wertschöpfung in eine nachhaltige und Dr. Stephan Relevanz des Themas für das direkte und entfernte Un- kreislauforientierte Wirtschaftsweise ist ein Dorado Hundertmark ternehmensumfeld und die inhaltliche Aufweitung v. a. für Innovationen und New Business. Zuletzt sieht das Partner um ökologische Themen. meist auch der Wettbewerb so, wodurch eine konstruk- Dr. Wieselhuber & tive Wettbewerbsdynamik angestoßen wird. Partner GmbH Veränderungen im Unternehmensumfeld Zentral für die nachhaltigen Aufstellung des Unter- Zusammengefasst beginnt die Nachhaltigkeitswende nehmens ist die Motivation und Ambition der Gesell- des eigenen Unternehmens bei der bewussten Positi- schafter und des Managements. War es früher häufig onierung in dem Spannungsfeld zwischen dem Ver- noch ein stillschweigendes Selbstverständnis als Un- änderungsdruck in der Branche und den sich bieten- ternehmer verantwortlich ggü. Menschen und Umwelt den Chancen und Differenzierungsmöglichkeiten im zu handeln, stellen immer mehr Unternehmen ihre Markt- und Wettbewerbsumfeld. Motivation auch in der Außendarstellung voran und richten ihr Unternehmen konsequent auf Nachhaltig- Fünf Dimensionen der Nachhaltigkeit keit aus. Ob „Sustainable Development Goals“ der UN oder der Dreiklang „People-Planet-Profit“: Es gibt verschiedene Hinzu kommt eine ganze Reihe von externen Druck- Beschreibungen, die definieren was Nachhaltigkeit ist. punkten, die dazu führen, dass Nachhaltigkeit einen Aus Sicht von Unternehmen und des Managements immer größeren strategischen Stellenwert für Unter- einen diese Beschreibungen eine wichtige Funktion: nehmen bekommt. Dies beginnt bei der öffentlichen Die jeweils enthaltenen Dimensionen sind Grundlage Sensibilisierung für das Thema, verbunden mit harten für die strategischen Ziele zur Nachhaltigkeit im Un- regulatorischen und gesetzgeberischen Anforderungen, ternehmen. z. B. zu erweiterten Berichtslegungspflichten, dem Lie- ferkettengesetz und weiteren Konkretisierungen des Der W&P-Ansatz zur Nachhaltigkeitsstrategie mit fünf EU Green Deal. Dimensionen differenziert zwischen den zentralen Ge- staltungsdimensionen und stellt die Motivation und Für die Unternehmens- Vision zur Nachhaltigkeit als Orientierungsrahmen für finanzierung wird „ESG- das Unternehmen voran. Die weiteren Dimensionen Management“ zu einem sind jeweils klar abgegrenzt für die Definition von Zie- gleichwertigen Rating- len der Nachhaltigkeitsstrategie. Kriterium, das die Finan- zierungsfähigkeit und die Klimaneutralität: Der unternehmensindividuelle Pfad Finanzierungskonditionen zur Klimaneutralität über den aktuellen Status (Scope neben rein kaufmänni- 1-3) und Ziele zur Vermeidung, Reduzierung und mög- schen Dimensionen be- lichen Kompensation von Treibhausgasemissionen. stimmt. Ressourceneffizienz: Lösungen zur Kreislaufwirtschaft Der größte Veränderungs- und zur Optimierung der Ressourceneffizienz innerhalb motivation für Unterneh- der Wertschöpfung und des Produktlebenszyklus. mer geht aber zweifelsoh- ne von den Chancen und Gesellschaftliche Verantwortung: Gestaltungsspiel- Abb. 1: Fünf Dimensionen der Nachhaltigkeit Herausforderungen im di- raum u. a. zu Arbeitsverhältnissen, sozialem Engage- im Unternehmen rekten Marktumfeld und ment, Diversität und Verantwortung entlang der Lie- Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 7 Positionierung Zielgruppen, Wett- 1 & Marke bewerb und Marke sind neu zu bewerten Produkte Neuausrichtung des 2 & Vermarktung Leistungsangebots und der Vermarktung Produktion Massive Veränderung von ferkette in Abhängigkeit von Branche, 3 & Supply Chain Wertschöpfungsstrukturen und -prozessen Unternehmen und persönlichem Verant- wortungsgefühl. Reportimg Messbarkeit, über Kenn- 4 & Finanzierung zahlen steuerbar und mit Fakten kommuniziert Performance: Auch Geschäftsmodelle Veränderungsfähige Organi- müssen tragfähig, robust und zukunftsfähig Organisation 5 & Change sation sowie leistungsstarke sein, damit sie nachhaltig sind. Kooperationen Fünf Gestaltungsfelder zur Umsetzung Abb. 2: Fünf Gestaltungsfelder zur Umsetzung der Nachhaltigkeit Für die Umsetzung der Ziele in der Nach- haltigkeitsstrategie braucht es eine inhaltliche und or- ganisatorische Verortung von Umsetzungsmaßnahmen Management notwendig. Vor allem, da Maßnahmen im Unternehmen. Dazu dienen die fünf Gestaltungs- fast immer funktionsübergreifend im Unternehmen felder, die sich an der funktionalen Strukturierung von umgesetzt werden müssen. Zusätzlich liegt es in der Na- Unternehmen orientieren. tur der Nachhaltigkeitswende, dass diese nie vollstän- dig nur im eigenen Unternehmen umgesetzt werden Beginnend bei der Positionierung und Marke des Un- kann. Das bedingt, dass Netzwerke und die Koopera- ternehmens gilt es aus Fragestellungen zu den aktuel- tionsfähigkeit von Unternehmen entwickelt werden len und künftigen Zielgruppen und deren Affinität für müssen. Nachhaltigkeit sowie aus der Wettbewerbsbetrachtun- gen eigene Initiativen zu entwickeln. W&P-SUPPORT Wir beraten Sie u. a. zu folgenden Themenstellungen: Produkte und deren Vermarktung sowie die Produk- tion und Supply Chain sind die zentralen Gestaltungs- W Nachhaltigkeitsstatus Ihres Unternehmens felder zur Umsetzung von Zielen zur Klimaneutralität W Entwicklung Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie und Ressourceneffizienz. Bei Produkten liegen An- W Ihre Roadmap zur Klimaneutralität und CO2-Footprint satzpunkte für nachhaltige Innovationen vor allem im W Nachhaltige Innovationen & New Business End-of-Life-Design bis hin zu neuen kreislauforientier- W Green, lean, digital Operations ten Geschäftsmodellen. In der Produktion liegt nicht W ESG- Anforderungen und Chancen in der Unternehmensfinanzierung nur der Nukleus zur Klimaneutralität sondern ebenso für die Ausgestaltung eines nachhaltigen Beschaffungs- und Produktionsnetzwerks einschließlich Logistik. FAZIT Keine Zielerreichung ohne Messung und Steuerung „fünf mal fünf“ ist ein bewährter und umfassender Ansatz zur des Umsetzungserfolgs. Im Falle einer Nachhaltigkeits- Entwicklung und Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie. strategie ist es meist nötig neue KPI und Erfolgsdimen- Der Nutzen liegt in der strukturierten und operationalisierbaren sionen zu erfassen. Wesentlich ist daher von Beginn an, Gliederung der relevanten Dimensionen und Gestaltungsfelder. eine integrierte und systemgestützte Lösung anzugehen. Ergänzend zur internen Steuerung können dann auch Egal ob der Einstieg über Unternehmer-Workshops, ein grund- Reporting-Anforderungen zur Finanzierung, in der legendes Strategieprojekt oder über „spitze“ funktions- und the- Unternehmenskommunikation und zur Pflichtbericht- menspezifische Fragestellungen erfolgen soll. erstattungen effizient generiert werden. Zettelwirt- schaft und Excel-Lösungen sind hier keine nachhaltige Lösung. Kontakt: nachhaltigkeit@wieselhuber.de Was die Organisation der Nachhaltigkeitswende im Unternehmen angeht, ist ein konsequentes Change Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
8 Management Support 1 / 2022 NextGen – NewRole Gesellschafter mit neuem Rollenverständnis Familienunternehmen waren Gustl F. Thum lange Zeit klassischerweise ge- Partner prägt durch „Mächtige Macher“, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH sprich ein hoher Einflussgrad durch Kapitalbesitz gekoppelt mit Führungsverantwortung auf der Geschäftsführungsebene prägten das Unternehmen. Das hat sich zuweilen geändert: Mit zunehmender Un- ternehmensgröße und wachsender Gesellschafteranzahl in Mehr-Generationen-Unternehmen verlieren diese „Mächtigen Macher“ Einfluss und wechseln oftmals in die Kategorie „mächtiger Einflussnehmer“ aufgrund des Kapitalbesitzes, aber ohne Führungsverantwortung. An ihre Stelle treten dann zumeist mit der operativen und strategischen Bewältigung des Tagesgeschäfts erfahrene und kompetente Fremdmanager, während Gesellschaf- ter ins Gremium wechseln, ob Beirat oder Gesellschaf- terausschuss. Motivation zur Veränderung Die Informationstechnologie hat zu einer hohen Trans- parenz des Markt- und Unternehmensgeschehens ge- führt bei gleichzeitig überproportional gestiegener Führung kraft „Herrschaftswissen“ und Informationsmo- Komplexität der Strukturen, Prozesse, Methoden und nopol ist nicht mehr möglich. Die Ansprüche an Auf- Produkte. gabeninhalte und Kompetenzen und an Leadership sind entsprechend stark gestiegen. Und dabei hat sich bei ei- Gesellschafter Inhaber nigen Gesellschaftern die Erkenntnis durchgesetzt, dass W Leibliche, ehelich die Besten und Geeignetsten das Unternehmen führen Abkömmlinge sollten, um neben Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft – Nicht-eheliche? – Adoptivkinder? und Unternehmenswert auch die Dividendenfähigkeit W (Ehe-)Partner? und das Familienvermögen zu sichern und zu steigern. Geschäfts- führender Bei in der Regel gleichbleibend hoher Verbundenheit Gesellschafter zum Unternehmen, verspüren auch einige Familien- 1 sprösslinge eine geringere moralische Verpflichtung, das Unternehmenserbe fortzuführen und es über die eigenen 2 beruflichen Ziele zu stellen. Es geht vielmehr darum: Will ich es? Kann ich es? Und darf ich es auf meine Art? 4 W Abkömmlinge, noch nicht Inhaber Weiterhin sind viele Junioren als Kinder der Multi- W (Ehe-)Partner? 3 Manager optionsgesellschaft in materieller und akademischer Vielfalt aufgewachsen und streben heute weniger nach Familien- mitglieder Prestige und Status, sondern nach lebenslangem Ler- nen und einer selbstbestimmten Balance von Beruf und Freizeit mit einer sinnhaften Lebenserfüllung im „geschäftsführender Abb.: Vier unterschiedliche Vordergrund. Schwiegersohn“ Gruppen der Unternehmerfamilie Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 9 Dass dies nicht für alle Familienunternehmen und de- ren Gesellschafter zutrifft, zeigen Beispiele namhafter W&P-SUPPORT Familienunternehmen wie Viessmann, Rossmann, Wir beraten Sie u. a. zu folgenden Themenstellungen: Fielmann, Uzin Utz, Liebherr, aber auch neue junge W Perspektivenabgleich für Gesellschafter und Top-Management Unternehmen, wie etwa Flixbus und Celonis. W Erstellung einer Familienverfassung W Überprüfung des Geschäftsmodells auf Zukunftsfähigkeit, Robustheit und Aber in Abhängigkeit der Verfügbarkeit entsprechend Tragfähigkeit motivierter und befähigter NachfolgerInnen aus dem W Erstellung Nachfolgekonzeption und Prozessbegleitung Familienkreis, kann der Rückzug für eine Generation W Erstellung und Begleitung bei Ausstiegsszenarien, Transaction Services und eine Option auf Zeit sein, mit der Möglichkeit des Re- Unternehmensverkauf Entry in der Folgegeneration. W Konzeptionelle Ausarbeitung und Einrichtung von Aufsichtsgremien Fremdmanagement ist mehr als Lückenfüller Stehen die Zeichen auf Rückzug, dann heißt es oftmals Die Kunst des Familien-Repräsentanten in der neuen „Neue Besen kehren gut“ – aber hoffentlich passt der Rolle besteht darin, die eigene Marken- und Kapital- Besen zum Unternehmen und zur Strategie und hof- macht produktiv im Sinne der Unternehmens- und fentlich kehrt er an der richtigen Stelle. Familienunter- Vermögenswertsteigerung langfristig und nachhaltig nehmen brauchen professionelles Fremdmanagement, einzusetzen – und das in Abstimmung mit der Unter- das sich nicht kraft Hierarchie und Titel, sondern nehmensstrategie und Top-Management-Agenda. Die- durch überlegene Fach- und Führungskompetenz und sen Balanceakt zwischen menschlichen Machtinter- eine gehörige Portion Feingespür für die Schnittstelle essen von nicht aktiven Familienmitgliedern und der von Familie und Unternehmen auszeichnet. Das be- dem Fremdmanagement überlassenen Entscheidungs- deutet auch mehr Führung mit „Herz und Verstand“ macht für das Unternehmen ist auch eine Manage- und nicht nur technokratisches Management. mentleistung der beteiligten Personen, die häufig nicht sichtbar, wenig geschätzt, aber bei erfolgreichen Fami- Beim Übergang der operativen Führung auf das Fremd- lienunternehmen feststellbar ist. management ist wie bei der klassischen Nachfolge von Senior- auf Juniorgeneration ein Diskurs über Tradition Dabei darf die neue Führungskonstellation aus Fremd- und Moderne enorm wichtig – denn die Erhaltung und management und familienbesetzten Gremien nicht zur Weiterentwicklung der Familienmarkenkraft durch ei- Entscheidungsfalle werden. Entscheidender Erfolgsfak- nen externen Nachfolger ist eine Herausforderung, die tor in diesem „neuen Rollenzusammenspiel“ ist, dass nicht durch Verträge gelöst werden kann. Entscheidungsqualität und Entscheidungsgeschwin- digkeit weiterhin einer der elementaren Wettbewerbs- Gesellschafter und Fremd-Management können und vorteile in dynamischen und komplexen Märkten ist müssen hierfür konkrete Maßnahmen ergreifen, damit – gerade für Familienunternehmen. Integration und Einsatz des Fremdmanagement nach- haltig erfolgreich ist und bleibt. Familienunternehmen wie Henkel, Haniel und Freudenberg sind nur einige FAZIT der zahlreichen Beispiele, die dies seit langem erfolg- Die DNA von Familienunternehmen ist auf generationenüber- reich vorführen. greifende Kontinuität angelegt. Der wachsenden Komplexität des Geschäftes und der mittlerweile vielfältigen Gestaltungs- New Roles und das neue Zusammenspiel themen jenseits der strategischen und operativen Agenda der Frei von der Last der strategischen und operativen All- Unternehmensführung geschuldet, macht es für viele Famili- tagsbewältigung im – je nach Verfassung des Organs – enunternehmen Sinn, eine neue Aufgabenteilung zwischen Fa- beratenden oder kontrollierenden Gremium, kann der milienunternehmer und Top-Management anzugehen. Voraus- Fokus der Familiengesellschafter neu gelegt werden: setzung hierfür? Eine klare Familienstrategie, eine verbindlich Auf das „Big picture“ des Unternehmens. Ob Value geklärte und dokumentierte Family und Business Governance Creation, Nachfolgefähigkeit, Diversität, Nachhaltig- und die Grundbereitschaft der Familiengesellschafter zum Los- keit und SociaI Impact, Portfolioüberlegungen – die lassen. Brandbreite an für das Unternehmen hochrelevanten Themen auf der Agenda der Familiengesellschafter in ihrer neuen Rolle ist enorm und weit weg vom Mäzena- tentum und Privatier-Hobbies. Kontakt: familienunternehmen@wieselhuber.de Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
10 Management Support 1 / 2022 Geopolitische Intelligenz Erfolgsfaktor für eine weitsichtige Unternehmensführung Er hat es getan. Präsident Putin hat einen umfängli- W&P-SUPPORT chen Angriff auf die Ukraine befohlen und führt Krieg Wir beraten Sie u. a. zu folgenden Jürgen Gottinger gegen das Brudervolk mit einer 1000-jährigen gemein- Themenstellungen: Mitglied der samen Geschichte. Putins Russland beschwört damit W Assessment und Bewertung von Unternehmens- Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber & die größte politisch-militärische Bedrohung für den risiken Partner GmbH Weltfrieden seit der Kubakrise 1962 herauf. W Strategische Neuausrichtung in unsicheren Zeiten W Strategische Frühaufklärung Die unmittelbaren Folgen sind wirtschaftlich gesehen W Neue Supply Chain Strategien exorbitant. Das Großprojekt Nordstream2 ist auf unab- sehbare Zeit gestoppt – ein Milliardenschaden. Mit den Sanktionen der EU im Zahlungsverkehr drohen Milli- Staaten zu beeinflussen und bei drohenden Ausfällen ardenausfälle, eine empfindliche Störung des interna- die Infrastrukturen zu übernehmen. Zusätzlich bestraft tionalen Zahlungsverkehrs und der Verlust wichtiger China im engeren Einflussbereich des Pazifiks fehlen- Absatzgebiete für deutsche Unternehmen. des politisches Wohlverhalten, indem Importquoten z. B. für Nahrungsmittel und Rohstoffe spontan gekürzt Schwache Signale werden, so geschehen mit Australien. Dabei war die Genese dieser Krise ein Lehrbeispiel da- für wie sich schwache Signale zu Handlungssträngen Es gibt weitere vielfältige Beispiele vor allem in den verdichteten: Kaukasus, Georgien, Verflechtung mit Ländern Afrikas, wo China ähnlich vorgeht. Hinzu Belarus, neue Rolle Russlands im Nahen Osten, Ein- kommt der technologische Führungsanspruch und die flussnahme Russlands durch Cyberattacken, massive militärische Aufrüstung Chinas im konventionellen Verzerrung des Bildes des Westens. und nuklearen Sektor. Wird China dem Vorbild Putins folgen und Taiwan angreifen, damit wären die USA an Gleichzeitig hat China vor allem mit seiner BRI zwei Fronten gebunden und ein wesentliches Ziel der (Belt-and Road-Initiative) die bisher größte globale Schwächung des Westens erreicht. Infrastrukturveränderung initiiert. Auch hier gehen Wirtschaft und Expansionspolitik eine enge Verbin- Unternehmensstrategische Folgen dung ein. China ist entschlossen ein Netz von Infra- Diese Beispiele mögen genügen, um zu zeigen, wie sys- strukturbeteiligungen in Form von z. B. Pachtverträgen tematisch Geopolitik in das Wirtschaftsgeschehen und über Seehäfen wie Hambantota in Sri Lanka, Piräus bei darüber hinaus eingreift und die zukünftigen Geschäfts- Athen zu schaffen. Bei der Wahl der Mittel ist China chancen aber vor allem die Risiken für die Unterneh- nicht zimperlich. Kredite werden genutzt und vergeben, men erhöht. um massiv die politischen Interessen der betroffenen Wie können Unternehmen mit diesen Unsicherheiten umgehen, den wirtschaftlichen Schaden be- grenzen, flexibel auf sprunghafte Veränderungen bei den wirtschaft- lichen Rahmenbedingungen (siehe Abbildung). Zunächst einmal scheint es so als ob es wenig Sinn macht, auf adäqua- te geopolitische Strategieentwürfe des Westens bzw. der Europäischen Union zu warten. Zu tief sind die politischen Gräben zwischen den Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 11 langfristig 1) RUS/NATO, Taiwan/China, USA Zeitliche Wirkung IT- Unterneh- Nuklear- 2) Unterbrechung Pers. Golf, Monopole7) Rotes Meer mensübernah- Krieg1) Rohstoff- 3) Konflikt AUS, CN preise8) men6) 4) Eingriff in Wahlen, Kredit- Begrenzte Fake News erpressung12) Regionalkriege10) 5) Digital und „persönlich“ 6) Übernahme Schlüssel- Infrastruktur über- industrien, Schrittmacher- nehmen9) technologien 7) Kommunikation, KI mittelfristig Terrorismus11) 8) Verknappung bei hohen Digitale Angriffe4) Marktanteilen 9) Politische Kontrolle Unterbrechung z. B. Seehäfen Schifffahrts- 10) Langfristiger Ausfall, Industrie- Drosselung routen mittelfristige Absatzkrisen spionage5) Importe3) 11) Gegen Objekte, Personen, Anlagen 12) Gegen politisches Wohlver- halten (z. B. GRI gegenüber Eskalation China) Ukrainekrieg kurzfristig immateriell materiell desaströs Abb.: Klassifikation Abnehmende Wahrscheinlichkeit einiger, weniger geo- politischer Risiken Einzelstaaten, jeder für sich zu winzig, um Geopolitik litischen Schocks überprüft, Alternativstrategien wirtschaftlich und gar militärisch zu betreiben. entwickelt werden. Mehr strategische als operative Führung ist gefragt. Unternehmensstrategische Antworten – was bleibt zu tun? W Die Einstellung zum Wachstum muss sich ändern. W Auf Grund der hohen Exportabhängigkeit sind Nicht maximales Wachstum (auch wenn es an- Investitionen in eine eigene Frühaufklärung bzw. fangs profitabel erscheint) ist das Ziel, sondern ein in kooperative Gemeinschaftsaktivitäten der Un- ausgewogenes Portfolio nicht nur nach Regionen, ternehmen gefragt. Das Wissen in den Netzwerken sondern auch nach Stabilität der Erträge, Resilienz- der unterschiedlichsten Unternehmen muss ko- optionen nach Totalausfall einzelner Geschäftsak- ordiniert werden, damit sind Einschätzungen von tivitäten und technologischer „Abhängigkeit“ bei Störereignissen früher und präziser entdecken. Die politischer Unsicherheit sind gefragt. Neue Aufga- Digitalisierung macht es möglich. ben für den CEO stehen an. W Ein exzellentes strategisches Management auf Basis FAZIT modernster Analysemethoden wie z.B. Szenarien in Verbindung mit KI, die auch wenig wahrscheinli- Ein fundiertes geopolitisches Konzept des Westens bzw. der che Ereignisse berücksichtigen und auf die Folgen EU ist jedenfalls nicht in Sicht. China treibt das Streben nach für Absatz, Umsatz, Gewinn und Liquidität abge- wirtschaftspolitischer Dominanz und ein gewaltiger kollektiver stellt sind muss etabliert werden; es erfordert die Nationalismus, Russland die aggressive Sehnsucht nach dem Mitarbeit einer Reihe externer Experten und Bera- verlorengegangenen Imperium unter maximaler Ausnutzung ter mit übergreifendem und speziellem Wissen aus militärischer „Initiativen“. Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und ggf. auch Ge- Unternehmen des Westens bzw. in Deutschland müssen sehen, schichte, um neues relevantes Wissen zu erzeugen. wie sie mit den neuen Risiken und einem komplexen Multila- Die Unternehmensführung muss das verlangen, teralismus zurechtkommen. Jedenfalls sind Untätigkeit und Fa- einleiten und umsetzen. talismus die schlechtesten Berater, geopolitische Intelligenz ist auch Sache einer weitsichtigen Unternehmensführung. W Die Unternehmensaktivitäten entlang der gesam- ten Wertschöpfungskette (nicht nur der Versor- gung mit Rohstoffen und Komponenten) müssen auf Ihre „Anfälligkeit“ gegenüber externen geopo- Kontakt: strategie@wieselhuber.de Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
12 Management Support 1 / 2022 Lead Management Turbo für die Digitalisierung im Vertrieb Aktuell denken viele Vertriebsverantwortliche beim ander. Wer hier nicht handelt und Balance findet, Thema Digitalisierung des Vertriebs immer noch an riskiert den Anschluss zu verlieren. Aufbau und Einführung eines e-Shops oder eine neue Dr.-Ing. Dirk Artelt Website. Aber es geht um wesentlich mehr: Im Kern sorgen die Veränderungstreiber nicht dafür, Partner dass sog. „Verkäufer“ überflüssig werden. Es geht viel- Dr. Wieselhuber & W Content is King: Der Kunde möchte rechtzeitig in mehr darum, über passende Werkzeuge Kunden zielge- Partner GmbH der Customer Journey mit einer bedürfnisindividu- richteter und effizienter anzusprechen, einen möglichst ellen Story abgeholt werden. hohen Automatisierungsgrad zu erzielen, um somit die Wertschöpfung im Vertrieb zu erhöhen. W Digital Natives werden Entscheider: Klassische „Vertreterbesuche“ sind in Zeiten von Digital Self- Lead-Management als Brücke Services out. Es geht um die schnelle Informati- zwischen klassischem und digitalem Vertrieb onsbeschaffung in der Geschäftsanbahnung und Das Informations- und Entscheidungsverhalten der die Nutzung digitaler Tools in der persönlichen Kunden hat sich verändert. Bevor ein potenzieller Kun- Vertriebsarbeit, um der „digitalaffinen“ Zielgruppe de mit dem Unternehmen in Kontakt tritt oder eine gerecht zu werden. Kaufentscheidung trifft, wird i. d. R. zuerst im Internet nach Themen und Lösungen recherchiert, was eine Simon Moser W Remote Selling: Spätestens die Corona-Pandemie Vielzahl an Marktforschungsstudien belegen. D. h. die Senior Manager Dr. Wieselhuber & hat gezeigt, dass Beratung und Verkauf via Video- Kaufentscheidung bzw. Präferenz wird bereits größten- Partner GmbH konferenz effizient und zielführend sind. Nun gilt teils vor der klassischen Akquisephase beeinflusst. Das es diese Dynamik mitzunehmen und die Vertriebs- betrifft insbesondere Kaufentscheidungen erklärungs- strukturen zu Gunsten der Hot-Lead Bearbeitung bedürftiger Produkte und Services im B2B-Umfeld. Die des Außendienstes neu zu ordnen und verkaufsakti- Kaufentscheidung kann jedoch signifikant beeinflusst ve Innendienstbereiche zu etablieren. werden, wenn dem potenziellen Interessenten (Lead) entlang der digitalen Customer Journey relevante In- W Omnichannel-Vertrieb: Digitale und klassische formationen und kaufentscheidende Kundenerlebnisse Vertriebswege verschmelzen zunehmend mitein- geboten werden. Unter Lead-Management versteht Whitepapers/ Neu- E-Books bestellung Adwords/Werbung Webservices Un- Touchpoints Landingpage Einbauvideo persönlich Customer Website Newsletter E-Shop Journey Webinar Telefon/VC E-Mail Messe Persönlich Social Media E-Mail Persönliche Beratung Kundendaten Content Marketing-Automation Plattform und Lead-Management Scoring Kampagnen Lead-Generierung Nurturing Akquisephase Angebotsphase After Sales Optin Lead-/Sales- Inbound Bedarfs- Content Erstkontakt Angebot Verteidigung Auftrag Nutzung Prozess analyse Outbound Lead Marketing Sales Kunde Loyaler Qualified Lead (MQL) Qualified Lead (SQL) Kunde Abb. 1: Marketing-Automation Plattform und Lead-Management Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 13 DATEN-MANAGEMENT Data-Analytics Digitale Touchpoints 360°-Kundenblick Kundenerlebnis Abb. 2: Das Manage- Kundendaten ment der Daten im Lead-Management man deshalb sämtliche Prozesse und Maßnahmen, um de das Customer-Relationship-Management-System Leads zu generieren, für den Vertrieb zu qualifizieren (CRM) in der Vergangenheit oft als ungeliebtes Stief- und letztendlich Kunden zu gewinnen. kind zur Dokumentation von Angeboten und Besuchs- terminen genutzt, so wird es zukünftig die zentrale Wesentliche Erfolgsfaktoren des digitalen Lead-Ma- Rolle als Datenbank der Kundeninformationen und nagements sind: Steuerungsinstrument einnehmen. Erst die 360° Kun- densicht erhöht signifikant die Erfolgsquote bei Po- 1. Effiziente, durchgängige Vertriebsprozesse tenzialkunden. Hierfür ist ein geschlossenes Daten- Die Entwicklung eines ersten Leads zum Kunden ist ein Management und entsprechende Systemlandschaft be- intensiver Weg, der eine strukturierte Vorgehenswei- stehend aus Datenbanken (z. B. CRM), Content Man- se und eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und agement Systemen (CMS), Marketing-Automation- Marketing erfordert. Zunächst geht es darum, den In- (MA) sowie Analyse-Tools (z. B. teressenten bestmöglich mit relevanten Inhalten durch BI) notwendig. Die Analyse der W&P-SUPPORT das Marketing zu versorgen, mit dem Ziel im Gegenzug Kundendaten sowie das Ablei- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden relevante Kundendaten abzugreifen. Besitzt der Lead ten von Lead-Management- Themenstellungen: eine gewisse Reife, wird dieser an den Vertrieb zur wei- Kampagnen muss als Kompe- W Sales Excellence/Sales Efficiency teren Bearbeitung übergeben. Der Zeitpunkt sowie die tenz im Vertrieb verankert wer- W Marketing & Sales Operating Model konkreten Kriterien der Übergabe werden im Rahmen den. Um die dafür notwendige W Digital Sales/Lead-Management des sog. Lead-Scorings festgelegt. Das Lead-Scoring ist Datenqualität zu erhalten, ist ein W Agile Vertriebsaktivierung entscheidend, damit keine Blindleistung im Vertrieb entsprechendes Mindset zur Da- W Prozess Mining durch unqualifizierte Kontakte entsteht und somit nur tenpflege Voraussetzung. W Customer Journey Management Leads weitergeleitet werden, die das größte Potenzial aufweisen. 2. Marketing als Umsatzturbo FAZIT Die Zeiten der klassischen Kaltakquise neigen sich dem Der Digitalisierung im Vertrieb kann man sich nicht mehr ent- Ende. Social Media Plattformen, Websites und das ziehen. Lead-Management bietet jedoch die Möglichkeit den Internet avancieren zur Nr. 1 Quelle der Leadgenerie- klassischen mit dem digitalen Vertrieb zu kombinieren und zu- rung. Marketing-Automation-Tools ermöglichen dabei dem das Effizienz-Niveau im Vertrieb anzuheben. Hierbei macht die automatisierte und zielgerichtete Lead-Generierung man sich die veränderte Informationsbeschaffung potenzieller und -Qualifizierung entlang der Customer Journey. Kunden, die mit der Digitalisierung einhergeht, zu Nutze. Mit Jede Aktion (z. B. Download Produktinformation), die Hilfe geeigneter Software-Tools werden die Potenziale entlang ein Lead entlang der Customer Journey durchführt, der Customer Journey für den Vertrieb identifiziert und quali- wird automatisiert erfasst, bewertet und der Kundenda- fiziert. Diese „Vorqualifizierung“ gestaltet den eigentlichen Ak- tensatz angereichert (Nuturing) bzw. mögliche Folgeak- quise-Prozess effizienter und zeitsparender. tivitäten (z. B. Newsletter-Versand, Einladung Event) Insbesondere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produk- automatisch ausgelöst. Die Bereitstellung von wertvol- ten und Services sollten deshalb über den Einsatz von Lead-Ma- len und konsistenten „Inhalten“ durch das Marketing, nagement nachdenken. Das heißt aber auch, dass sich das Rol- um das spezielle Interesse der jeweiligen Zielgruppe zu lenverständnis im Vertrieb ändern muss. Marketing übernimmt wecken ist dabei maßgeblich, denn wenn der potenziel- im Lead-Management eine stärkere Rolle in der „Neukundeak- le Kunde keinen Nutzen aus dem Inhalt zieht, wird es quise“ und die Analyse bzw. das Management von Kundendaten schwer, ihn an das Unternehmen zu binden. wird zur erfolgsentscheidenden Vertriebsdisziplin. 3. Datenmanagement als Vertriebskompetenz Die wohl größte Veränderung des Lead-Management trifft den Vertrieb in Sachen Datenmanagement. Wur- Kontakt: vertrieb@wieselhuber.de Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
14 Management Support 1 / 2022 Organisationsgestaltung im Zeitalter des Decoupling Die richtige Balance zwischen zentralen und dezentralen Organisationsstrukturen finden Die Weltgemeinschaft befindet sich als Ergebnis geo- W&P-SUPPORT politscher Verwerfungen, protektionistischer Ambitio- Wir beraten Sie u. a. zu folgenden nen sowie anderer exogener Faktoren wie der Pande- Themenstellungen: mie oder die russische Invasion in der Ukraine in einer W Entwicklung nachhaltiger, zukunftsorientierter Phase der „Deglobalisierung“, auch als „Globalisierung Organisationsstrukturen Dr. Peter Fey Mitglied der 2.0“ beschrieben. W Klare Kaskadierung von zentralen und dezentralen Geschäftsleitung Verantwortlichkeiten Dr. Wieselhuber & Das Phänomen selbst wie auch die wirtschaftlichen W Implementierung agiler Arbeitsmethoden & Tools Partner GmbH und ökonomischen Antworten international agieren- W Identifikation von Quick-Wins und Low-Hanging- der Unternehmen hierauf werden unter dem Begriff Fruits „Decoupling“ subsummiert. Strategische, operative und W Implementierung-Support über konkrete Maß- organisatorische Reaktionen sind dabei breit gefächert. nahmenpakete und Umsetzungsverantwortliche Im Wesentlichen resultiert hieraus die Notwendigkeit W Umsetzungsbegleitung des Change-Prozesses eine gewisse unternehmerische Unabhängigkeit in ge- schäftsrelevanten Schlüsselregionen sicherzustellen, um so die kontraproduktiven geopolitischen Entwick- tion und Neuordnung von Verantwortlichkeiten inter- lungen abfedern zu können. national agierender Unternehmen widerspiegeln müs- sen. Im Ergebnis bedeutet dies, die organisatorische Für die meisten internationalen aufgestellten Un- Achse der Regionen bzw. Länder prominenter in der Julius Wölfer Senior Consultant ternehmen gilt, dass sie in der Regel durch eine Ma- Organisationsstruktur zu verankern. Dr. Wieselhuber & trix-Organisation geprägt sind, welche in der Kern- Partner GmbH logik einerseits meist eine funktionale, oder divisio- Entscheidend für den Erfolg einer solchen Matrix-Or- nale Achse und andererseits eine regionale Achse ganisation ist die richtige Balance zwischen den bei- aufweist (siehe auch Abb. 1). In dem Maße, wie ein- den Achsen. Um die Strukturen nicht zu atomisieren zelne Länder Handelsbarrieren aufbauen oder durch und zu kleinteilig zu gestalten, werden zum Teil ein- technische Standards Marktzugänge beschränken, wird zelne Landesgesellschaften zu regionalen Clustern sich das Decoupling zukünftig vermehrt in der Organisa- zusammengefasst. Hierbei ist entscheidend, dass sich derartige organisatorische Gebilde hinsichtlich ihres Regional-Verantwortung Verantwortungsspektrums deutlich von dem einer gewöhnlichen Landesgesellschaft abheben, da ihnen Tochter- Tochter- Tochter- zwangsläufig höhere Freiheitsgrade zugesprochen wer- z. B. Fachliche Führung („Doted Line“) gesellschaft1 gesellschaft1 gesellschaft1 den müssen, um die sich ergebenden kontraprodukti- Lokale Lokale Lokale Lokale ven Effekte abzufangen. Geschäftsbereich Funktionsverantwortung Funktion Funktion Funktion Funktion oder Funktion1 oder BU1 oder BU1 oder oder BUBU 2 1 Geschäftsbereich Organisatorische Balance aus zentraler und Lokale Lokale Lokale Lokale dezentraler Verantwortung Geschäftsbereich Funktion Funktion Funktion Funktion oder Funktion2 Wird als Folge des Decoupling ein Land oder eine Re- oder BU2 oder BU2 oder BUBU oder 2 2 gion, mit besonderen Freiräumen und Verantwortlich- Lokale Geschäftsbereich Lokale Lokale Lokale Funktion keiten ausgestattet, um so autarker agieren zu können, Funktion Funktion Funktion oder Funktion3 oder BU3 oder BU3 oder BUBU oder 3 3 kommt dem richtigen „Balancing“ zwischen zentraler und dezentraler Verantwortung eine elementare Be- deutung zu (siehe Abb. 2): Einerseits muss Verantwor- z. B. Direkte Führung („Solid Line“) tung von oben nach unten abgegeben werden, um den Abbildung 1: Darstellung einer typischen Matrix-Organisation Anforderungen der neuen geopolitischen Gegebenhei- Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 1 / 2022 15 Ziel: organisatorische Balance ten zu genügen, z. B. für den Aufbau einer funktions- aus Zentralität und Dezentralität fähigen Supply Chain aus der Region für die Region. Dezentralisierung 1. 1. 2. HQ Andererseits muss mitunter auch Verantwortung von den einzelnen Landesgesellschaften eines derartigen Länder-Clusters an den neuen Zwischen-Layer abge- geben werden, um Vielfaltskosten und Komplexität in Grenzen zu halten. Denn ein völliges Loslösen bzw. Region Verselbständigen aller Landesgesellschaften einer in- ternationalen Unternehmensgruppe kann nicht funk- 2. Zentralisierung tionieren und ist in der Regel auch nicht zu bezahlen. Wo der richtige Trennpunkt liegt, kann nicht allge- Abb. 2: Richtiges Tochtergesellschaften organisatorisches meingültig beschrieben werden, denn in einem Fall „Balancing“ der Ver- geht es um die beschriebene Versorgung der Unterneh- antwortlichkeiten men aus der eigenen Region heraus. Im anderen Fall mag es in erster Linie um höhere Freiheitsgrade bei der Lokale Teams & Funktionen Adaption der zentral entwickelten Produkte an die re- gionalen Marktgegebenheiten gehen. Daher ist exakt ten Regeln, wonach sich die zentralen Einheiten um darauf zu achten, welche konkrete strategisch-opera- die übergeordneten strategischen sowie „Compliance“- tive Ausgangssituation im jeweiligen Markt und den relevanten Sachverhalte konzentrieren, um nur einige Landesgesellschaften vorliegt und wie konkret diese Beispiele zu nennen, und die lokalen Organisationen von den geopolitischen Verwerfungen betroffen sind. für die erfolgreiche Umsetzung des operativen Tages- Die Rahmenbedingungen in den USA, in China oder geschäfts verantwortlich sind, verändert sich unter den jüngst in Russland sind und bleiben sehr verschieden. Bedingungen des Decoupling: Die Verlagerung von Verantwortung auf die regionale bzw. lokale Ebene Widerspruchsfrei durch Kompromisse kann im Extremfall zu einer sehr weitreichenden Ver- Die richtigen Antworten auf das Decoupling werden selbständigung dieser Einheiten von zentralen Vor- häufig mit Kernzielen an die konkrete Ausgestaltung gaben führen, wird in der Regel aber häufig nicht so der Matrix-Organisation verbunden: stark ausgeprägt sein. Wie weit die jeweiligen Lösungen auszugestalten sind, hängt daher im Wesentlichen vom 1. Mehr Unternehmertum und Eigenständigkeit Eskalationslevel der jeweiligen geopolitischen Verwer- 2. Steigerung der operativen Agilität und Flexibilität fungen in den einzelnen Regionen bzw. Ländern ab. In 3. Wahrung regionaler Kundenorientierung jedem Fall sind in Zeiten des Decoupling die zentralen 4. Sicherstellung einer stabilen Lieferkette Rahmenbedingungen und strategischen Leitplanken nicht zu eng zu fassen, um den lokalen Einheiten die Konträr dazu stehen aber gängige Kernziele bei der nötige Flexibilität und Agilität zu ermöglichen. Ausgestaltung einer jeden Organisation: 1. Einfachheit und Transparenz von Strukturen FAZIT und Aufgaben Geopolitische Veränderungen führen zur unternehmerischen 2. Effizienz und Wirtschaftlichkeit sowie Nutzung Notwendigkeit, globale Organisationen verstärkt zu regionali- von Synergien sieren. Der steigenden strukturellen Komplexität in Folge der Dezentralisierung, ist durch eine klare Kaskadierung der zentra- Wegen der Widersprüchlichkeit dieser Ziele werden die len und dezentralen Verantwortungen zu begegnen. Ziel sollte organisatorischen Maßnahmen zwangsläufig zu gewis- es sein, gewisse unternehmerische Freiräume für die Regionen sen Kompromissen führen müssen, die einen Ausgleich und Länder eines globalen Unternehmens zu erhalten bzw. zu zwischen Autonomie auf der einen Seite und Effizienz stärken, um den Kunden und das regionale Geschäft trotz der und Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite schaffen. widrigen Umstände in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handels zu stellen. Daher sind zur Sicherstellung einer sinnvoll funktio- nierenden Zusammenarbeit aller Elemente einer der- artigen Organisation klare „Spielregeln“ festzustellen, damit die Dreistufigkeit „Zentrale – Region – Landes- Kontakt: organisation@wieselhuber.de gesellschaft“ sich nicht gegenseitig behindert. Die al- Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten
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