Mit (Un-)Sicherheit gewinnen: Die Schweizer Energieversorgungsbranche, nicht nur nach Covid-19 - AWK Group AG
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Mit (Un-)Sicherheit gewinnen:
Die Schweizer Energieversorgungsbranche,
nicht nur nach Covid-19
Schmuel Holles Matthias Rauh Daniela Zimmermann
1
Mit (Un-)Sicherheit gewinnen:
Die Schweizer Energieversorgungsbranche, nicht nur nach Covid-19
Veränderungen, u.a. getrieben durch die Digitalisierung, verlaufen immer schneller und werden durch exogene
Schocks wie die Corona-Krise von aussen getriggert. Längst reicht es nicht mehr aus, die Zukunft so zu antizipieren,
wie dies in der klassischen Szenarien- und Strategieentwicklung gehandhabt wird. Stattdessen können Anpassungen
des bisherigen Geschäftsmodells innerhalb von Tagen oder Wochen nötig sein.
Auch Schweizer Energieversorger müssen künftig sehr kurzfristig auf schnelle und grundlegende Veränderungen re-
agieren, um das eigene Geschäft zu schützen und Chancen nutzen zu können. Es gilt, Organisation und Mitarbeitende
an das Unbekannte zu gewöhnen. Dies fängt beim Mindset der Mitarbeitenden an, geht über eine ergebnisoffene
Beobachtung der Umwelt und endet nicht bei einer möglichst resilienten und flexiblen (IT-)Organisation. In diesem
Artikel lesen Sie, wie Ihre Mitarbeitenden Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit gewinnen und wie Sie zur Resilienz
Ihres Unternehmens beitragen können.
Artikel
Unsere Welt verändert sich. Prognosen funktionieren se im Home-Office zu arbeiten. Digitale Zwillinge von
immer seltener und wenn, dann nur in begrenztem Netzelementen werden eigenständig Wartungspläne
Rahmen und für begrenzte Zeit. Gleichzeitig brechen entwickeln und Ausfallwahrscheinlichkeiten berechnen.
bekannte Erklärungsmuster auf: Ursache und Wirkung Ein gut ausgebautes Kundenportal mit tiefer Prozessin-
verschwimmen zunehmend. Bereits in den 1980er tegration- und Automatisierung wird in naher Zukunft
Jahren wurde dies unter dem Schlagwort VUCA (kurz Pflicht und nicht mehr Kür sein. Zukünftige Flexibilitäts-
für: Volatitliy, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) zu- märkte werden gänzlich neue Anforderungen an einen
sammengefasst. Exemplarisch sehen wir dies an der sicheren und wirtschaftlichen Netzbetrieb stellen.
weiterhin weltweit aktuellen Covid-19-Epidemie. Waren
Politik und Wirtschaft im Februar und März noch voll- Richtig adressiert bieten sich verändernde Kundenbe-
kommen unvorbereitet, so ist heute zumindest klar, dürfnisse und regulatorische Entwicklungen enormes
dass nicht klar ist, welche Entscheidungen am Ende die Potential. So können die Zunahme von Eigenverbrauchs-
richtigen sind. gemeinschaften oder die bevorstehende Marktöffnung
das Tagesgeschäft erodieren lassen, gleichzeitig aber
Veränderte Rahmenbedingungen und disruptive Ein- die Entwicklung neuer und digitaler Dienstleistun-
flussfaktoren begegnen Energieversorgern aktuell in gen befeuern. Innovative Firmen von innerhalb und
allen Bereichen. Die «vier grossen Ds» (Digitalisierung, ausserhalb der Branche sehen dieses Potential eben-
Dekarbonisierung, Dezentralisierung und Deregulierung) falls und treten mit kostengünstigen, fernsteuerbaren
treffen auch bis anhin sehr stabile Bereiche wie das und flexiblen Produkten in direkter Konkurrenz zu den
Stromnetz. Sie sind zunehmend einem massiven Kos- etablierten Playern.
ten- und Erwartungsdruck von Seiten der Kunden und
der Gesetzgebung ausgesetzt, der althergebrachte Klar ist dabei: Das heutige Anpassungstempo der
Arbeitsweisen in Frage stellt. Einige Beispiele: Der aktu- Schweizer Energieversorger hinkt der Veränderungs-
ell geforderte schweizweite Rollout intelligenter Mess- geschwindigkeit ihres Umfelds oft hinterher. Wer schnell
systeme (Smart Metering) nimmt Einfluss auf die gesamte sein will, braucht eben nicht nur Ressourcen, sondern
Prozesskette eines Netzbetreibers, wodurch er selbst auch und vor allem den nötigen Freiraum und das rich-
durch grosse EVU oftmals nicht allein gestemmt werden tige Mindset, um diese rasch und zukunftsorientiert
kann. Der Einsatz von Drohnen und Virtual-Reality-Brillen einzusetzen.
wird es sogar Netzmontierenden ermöglichen, teilwei-
2
Sicherheit im Umgang mit Unsicher-
heit gewinnen
Eindringlicher denn je hat Corona uns vor Augen geführt, reiche Beispiele. So hat sich der Energietechnik-Konzern
wie rasch undenkbare Szenarien Realität werden können: Schneider Electric an einer Task Force für die Produktion
Welche Entwicklung uns als nächstes trifft, können wir in von Beatmungsgeräten beteiligt. Das Unternehmen
gewissen Situationen nicht voraussagen. Die Fähigkeit, lieferte Komponenten und Systeme für die Rekonfigura-
eine ungewisse Zukunft proaktiv mit zu gestalten, lässt tion der Produktionslinien bei Air Liquide. Die EWE-Mo-
sich dagegen durchaus trainieren. Die Entrepreneur- bilitätstochter EWE Go hat systemrelevanten Berufs-
ship-Forschung liefert hier vier einfache Prinzipien für un- gruppen, die auf Mobilität angewiesen sind, kostenlos
ternehmerisches Handeln unter Unsicherheit. Den Kern Elektromotorroller zur Verfügung gestellt und die Stadt-
bildet ein Mindset mit klarer «Bias for Action»: werke Trier (SWT) haben den eigenen Service-Katalog
um einen Einkaufsservice für Kunden erweitert.
Von vorhandenen Mitteln ausgehen
Im Zentrum steht die Frage: Welche Mittel stehen mir Partnerschaften eingehen
zur Verfügung – und was kann ich damit unter den ge- Die Liste an durch Corona inspirierten Geschäftsideen ist
gebenen Umständen tun? Der Mittelbegriff erschöpft lang. Das Beispiel von Schneider Electric zeigt dabei ein-
sich dabei nicht an personellen oder finanziellen Res- gängig, dass veränderte Rahmenbedingungen neben
sourcen, sondern umfasst darüber hinaus auch Kontakte produkt- oder servicebezogenen Opportunitäten auch
zu Kunden und potenziellen Partnern, die Kompetenzen Möglichkeiten für neue Formen der Zusammenarbeit
und Fähigkeiten der Mitarbeitenden sowie die Kultur des bieten. Der klassische Konkurrenzbegriff verschiebt sich:
Unternehmens. Allianzen entstehen, wo Bündnispartner die eigenen Vor-
haben offenlegen und sich früh an einem noch unsiche-
Handlungsalternativen erkunden ren Vorhaben beteiligen. Wichtig ist hierbei die Grösse
Aus den vorhandenen Mitteln ergibt sich im Umkehr- des Unternehmens. Die meisten kleineren und mittleren
schluss eine Reihe an Zielen, Handlungsoptionen und EVU in der Schweiz haben wohl nicht genügend eigene
möglichen Vorhaben, die realisiert werden können. Es verfügbare Ressourcen und Infrastrukturen, um unvor-
gilt, den Zufall als Partner für unternehmerische Gele- hergesehene Aufwände abzufedern und rasch veränder-
genheiten zu nutzen. Die Corona-Krise liefert hier zahl- ten Kundenbedürfnissen oder regulatorischen Anforde-
UNTERNEHMEN
Mehr Ressourcen
TA
DA
Exponieren & Aushandeln
TA
DA
Unternehmenshistorie und -kultur
KUNDENANFORDERUNGEN Neue Mittel MARKTPARTNER
Kompetenzen der Mitarbeitenden Mögliche Vorhaben Partnerschaften
ALTERNATIVEN
Neue Ziele
Internes und externes Netzwerk
Neue Opportunitäten
VORHANDENE MITTEL
GESETZGEBER/ MITBEWERBER TECHNOLOGISCHE
REGULATOR ENTWICKLUNGEN
Abbildung 1 Angepasste Darstellung nach Sarasvathy & Dew (2005)
Effectuation ist eine eigenständige Logik des Entscheidens und Handelns, die Akteure dabei unterstützt, Neues in die Welt zu bringen. Im Fokus steht die aktive
Gestaltung der Zukunft, wenn das Umfeld unsicher ist und exakte Vorhersagen oder Planung nicht möglich sind. Die Methodik basiert auf der Forschung von
Dr. Saras Sarasvathy, Kognitionswissenschaftlerin an der Darden School of Business 1).
3
rungen Rechnung zu tragen. Mithilfe von Kooperationen hervorbringt? Und: Wie lassen sich die Grundsätze unter-
innerhalb und ausserhalb des Energiemarkts lassen sich nehmerischen Handelns auf den Kontext der Schweizer
Risiken vermindern und Kräfte bündeln. Im digitalen Energieversorger übertragen?
Ökosystem und durch gemeinsame Plattformen lassen
sich Produkte und Services einem grösseren Publikum In Future Skills investieren
zugänglich machen und Daten zur Analyse von Kunden- Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Entstehen von
bedürfnissen, Trends und ersten zaghaften Signalen mit Neuem ist die Toleranz von Fehlern. Scheitern per se ist
Relevanz für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle nicht tragisch, im Gegenteil: Scheitern kann sogar be-
erheben. wusst als etwas Positives gesehen werden, z. B. wenn
unterschiedliche Ideen sehr frühzeitig am Markt getestet
Pannen einkalkulieren werden und von Anfang an klar ist, dass etliche dieser
Da sich in einer ungewissen Zukunft Erträge nur schwer Ideen scheitern werden. Problematisch wird dies erst,
vorhersagen lassen, sollten Unternehmen dabei nur das wenn Misserfolge das Ergebnis schlechter Arbeit sind.
aufs Spiel setzen, was sie zu verlieren bereit sind. Die Um unproduktive Fehler zu vermeiden, muss der Inno-
Frage lautet: Was kannst du dir heute leisten? Die jewei- vationskultur eine Kompetenzkultur vorausgehen, in
lige Investitionsbereitschaft ist gegenüber den Partnern der Erwartungen klar artikuliert sind und die «Best-Per-
offenzulegen und regelmässig zu überprüfen. Durch kur- son-on-the-Job» die Verantwortung für ein bestimmtes
ze Entwicklungszyklen und geeignete Steuergefässen Vorhaben übernimmt. Oder: Um zunehmend komplexe
lassen sich Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und Aufgaben zu lösen, braucht es Mitarbeitende mit den
korrigieren. Hier gilt das Motto: «Fail fast and learn fast». passenden Skills und Kompetenzen.
Um zukunftsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen
Raum für explorative Vorhaben
in den Aufbau und die Verknüpfung unterschiedlicher
schaffen Kompetenzen investieren – und zwar auf der Ebene der
Die skizzierte Logik eignet sich vor allem, wenn Hand- einzelnen Mitarbeitenden.3) Zu den Schlüsselkompe-
lungsspielräume und Erfolgsaussichten unsicher sind. tenzen zählen etwa Kreativität, Anpassungsfähigkeit
Aktionsorientierung, Kollaboration und Agilität sind feste oder grundlegende digitale Kompetenzen. Bestehende
Bestandteile dessen, was gemeinhin als Innovationskultur Curricula im Bereich Aus- und Weiterbildung sind hier
verstanden wird. Hier geht es darum, Neues auszupro- ebenso zu prüfen, wie Strategien zur Rekrutierung neuer
bieren, zu scheitern, zu lernen – und langfristig erfolg- Mitarbeitender. Dabei sind insbesondere für Mitarbei-
reich zu bleiben. Der Wunsch, in einer Organisation mit tende mit spezifischem Markt, Technologie- oder Me-
«innovativen Praktiken» zu arbeiten, ist auch unter Mana- thoden-Knowhow (z. B. Data Analytics, UX/UI-Design
gern weit verbreitet 2). Wie aber wird aus dem Wunsch eine oder KI-Programmierung) zunehmend kreative Personal-
Kultur, die Innovationen auch unter widrigen Bedingungen strategien gefragt.
SCHLÜSSELKOMPETENZEN
ALLE MITARBEITENDEN
NICHT-DIGITAL DIGITAL
z. B. KREATIVITÄT, ADAPTIONSFÄHIGKEIT, z. B. MEDIENKOMPETENZ,
UNTERNEHMERISCHES DENKEN, PRÄZISE KOMMUNIKATION,
PROBLEMLÖSEKOMPETENZ, STRUKTURIERTES DENKEN, Neue Aufgaben und Arbeitsmodi erfordern
EMOTIONALE INTELLIGENZ DIGITALES LERNEN, DIGITAL CITIZENSHIP ein verändertes Set an Schlüsselkompetenzen
bei allen Mitarbeitenden.
ZUSATZQUALIFIKATIONEN
SPEZIALISTEN
TECHNOLOGIE Spezialisten mit Knowhow in Bereichen wie Big Data,
z. B. DATA ANALYTICS, UI/UX, KI, RPA KI oder RPA werden in allen Branchen benötigt und
sind eine begehrte Ressource am Arbeitsmarkt.
Abbildung 2
4
Vorhaben diszipliniert angehen und Feedbacks eine Entscheidung trifft, Verantwortung
Wie erfolgreich ein Unternehmen in der Krise ist, hängt übernimmt und für die Konsequenzen einsteht. Verant-
stark ab von dessen Adaptionsfähigkeit und der Bereit- wortungsübernahme und dezentrale Entscheidungspro-
schaft, Risiken einzugehen. Dabei gilt: Je disziplinierter zesse sind wichtige Bestandteile von Innovationskulturen.
das Vorgehen in unsicherem Terrain, desto geringer die Sie verbessern die Qualität der Entscheidungen und er-
Menge unnötig aufgewendeter Ressourcen. Der Fort- höhen deren Geschwindigkeit. Wenn jede Idee vom
schritt der gewählten Vorhaben ist regelmässig durch Management gutgeheissen werden muss, werden sehr
geeignete Experimente zu validieren. Die Bandbrei- viele Innovationschancen verspielt.
te reicht dabei von einfachen Papier-Prototypen oder
Datenblättern über Mail-Kampagnen und Link-Tracking Gerade bei Unsicherheit müssen Mitarbeitende situa-
bis hin zu ausgereiften MVPs. Das Design der Tests ist tiv navigieren und iterative Entscheidungen auf Basis
dabei abhängig von der Zielsetzung (z.B. Exploration der gerade verfügbaren Informationen treffen. Heutige
eines Suchfelds), dem Lernpotential, dem erwarteten Geniestreiche können sich morgen dabei durchaus als
Wissenszuwachs und dem Budget. Getestet wird da, wo Fehlentscheidungen entpuppen. Führungskräfte sollten
es am meisten wehtut – angefangen bei den kritischsten ihre Mitarbeitenden zur Übernahme von Verantwortung
Annahmen. ermutigen, indem sie als gute Beispiele vorangehen –
selbst, wenn dies mit persönlichen Risiken verbunden ist.
Ob ein Vorhaben weitergeführt, gestoppt oder modi-
fiziert werden muss, wird auf Basis klarer Kriterien ent-
Leadership neu denken
schieden. Gerade das «Loslassen» von nur mittelmässig
erfolgreichen Projekten kann vor allem in solchen Unter- Der Führung kommt gerade in unsicheren Situationen
nehmen Probleme bereiten, in denen das Scheitern eines eine wichtige Rolle zu: Ihre Verantwortung verlagert
Projekts bisher zu Lasten der beteiligten Mitarbeitenden sich vom «Managen» planbarer Entwicklungen zum
ging. Hier braucht es allgemeingültige Regeln für den «Führen» im eigentlichen Sinne. Während Mitarbeitende
Umgang mit experimentellen Daten und evidenzbasier- eigenständig unternehmerisch handeln und entscheiden,
ten Entscheidungen. besteht die Aufgabe der Führung darin, den organisato-
rischen Rahmen für innovative Vorhaben zu schaffen und
Radikale Offenheit fördern klare, strategische Leitplanken vorzugeben.
Ein wichtiger Faktor ist dabei die Transparenz der Kom-
munikations- und Entscheidungsprozesse. Innovationen Dabei ist nicht zwingend «die eine», konkrete Strategie
entstehen am ehesten dort, wo Mitarbeitende keine entscheidend. Vielmehr braucht es visionäre Leader, die
Angst vor Zurückweisung haben. Psychologische Sicher- als Sparringspartner agieren und klar und deutlich die
heit am Arbeitsplatz bedingt, dass Ideen, Einwände, inhaltliche Stossrichtung vorgeben. Als Leitplanke ver-
Feedback und Kritik jederzeit frei geäussert werden standen erlaubt sie den Mitarbeitenden, autonom und
können – unabhängig von Status, Hierarchieebene oder kreativ zu arbeiten und neue Geschäftsideen zu explorie-
Seniorität. Dies gilt für die interne Zusammenarbeit ge- ren – etwa für die lokale Selbstversorgung mit Strom, für
nauso wie für die Arbeit mit externen Partnern. neue Konzepte im Lastmanagement oder zur Einbindung
von E-Auto-Ladestationen in den Energiemarkt.
Manche Unternehmen nutzen in diesem Zusammen-
hang den Begriff «Open Hidden Agenda». Will heissen:
Alle Beteiligten wissen zu jedem Zeitpunkt über freie
Flexibilität organisatorisch verankern
Budgets, Ziele und mögliche Bedenken des Gegenübers
Bescheid. Nur so lassen sich informierte Entscheidungen Der geforderten Flexibilität im Kopf muss mittelfristig
treffen und gemeinsame Vorhaben kontinuierlich und auch in der Organisation Rechnung getragen werden.
auf Augenhöhe weiterentwickeln. EVU stehen hierbei vor einer besonderen Herausfor-
derung. Ein Grossteil der Assets, v.a. das Netz und die
Verantwortung abgeben Kraftwerke, werden langfristig geplant und gebaut, oft-
Bei aller Kollaboration braucht es am Ende eine Person, mals mit einem Zeithorizont von mehreren Jahrzehnten.
die auf Basis der gesammelten Daten, Informationen So sind Wirtschaftlichkeitsüberlegungen bei Wasser-
5
kraftwerken von 60 oder gar 80 Jahren keine Seltenheit. Betreuung von Key Accounts übernehmen und im Inno-
Entsprechend gestaltet sich das Mindset der Mitarbei- vationskontext das Innovationsmanagement als Team-
tenden: Ein langfristiges Denken mit Fokus auf stabile coach unterstützen. Die Basis für den Wechsel zwischen
Rollen und Prozesse ist insbesondere in Bereichen wie den «Hüten» ist eine Unternehmenskultur, die Werte wie
dem Netz notwendig, gerade weil eben diese Rollen, Offenheit, Autonomie, Fehlertoleranz und organisatio-
Prozesse und die zugehörige Infrastruktur oftmals über nales Lernen fördert und den Mitarbeitenden den Frei-
Jahrzehnte im Einsatz sind. raum gibt, diese Werte je nach Situation zu leben.
Organisationale Beidhändigkeit (oder: Ambidextrie)
Neues wagen, Mut trainieren
beschreibt in diesem Zusammenhang die Eigenschaft
eines Unternehmens, erfolgreich das Tagesgeschäft Die aktuelle Situation lädt dazu ein, althergebrachte Ver-
abzuwickeln und gleichzeitig in der Lage zu sein, disrup- haltensmuster zu überdenken und Neues zu wagen. Der
tive Innovation voranzutreiben. Dazu muss den Mitarbei- skizzierte Ansatz liefert Leitplanken für proaktives Han-
tenden jeweils klar sein, in welcher «Welt» sie sich gerade deln – und zwar dort, wo die Zukunft zwar ungewiss,
bewegen, d.h. ob gerade Langfristigkeit oder Schnel- aber gestaltbar ist. Er fordert uns auf, uns früh zu expo-
ligkeit im Vordergrund steht. Parallel zur klassischen nieren und gemeinsam mit willigen Partnern neue Wege
Linien-Organisation werden Strukturen etabliert, in denen zu gehen. Das braucht ein ordentliches Veränderungs-
bereichsübergreifend Ideen mit unterschiedlichem In- management, Mut, Vorbilder und unternehmerische
novationsgrad umgesetzt werden können. So können Freiräume in den Organisationen. Unternehmerisches
etwa interne Verbesserungen über das klassische KVP Denken und Handeln wird hier verstanden als Muskel,
bzw. das Ideenmanagement bearbeitet, Produkt- oder der trainiert werden kann – und muss, sofern Energiever-
Prozessverbesserungen im Innovationsmanagement eva- sorger langfristig erfolgreich bleiben möchten.
luiert und radikal neue Ideen über Strukturen mithilfe von
Innovation Labs oder Kooperationen vorangetrieben
werden.
Besonders bei EVU ist darauf zu achten, dass die neuen,
agilen «Gefässe» unabhängig von der bestehenden (IT-)
Organisation bestehen müssen. Damit das funktioniert,
müssen Mitarbeitende je nach Kontext unterschiedliche
Rollen einnehmen. Ein Beispiel: Die gleiche Mitarbeiterin
kann im operativen Tagesgeschäft den Vertrieb oder die
Literatur
1) Sarasvathy, S. D.: Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Edward Elgar: Chel-tenham 2008.
2) https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures
3) https://www.hochschulbildungsreport2020.de/2019/welche-faehigkeiten-werden-in-zukunft-benoetigt
6Ihre Ansprechpartner
Schmuel Holles Matthias Rauh Daniela Zimmermann
Head of Utilities Senior Consultant, Utilities Consultant, Digital
Strategy & Innovation
AWK Group AG AWK Group AG AWK Group AG
schmuel.holles@awk.ch matthias.rauh@awk.ch daniela.zimmermann@awk.ch
Über AWK
AWK Group AG AWK ist mit über 330 Mitarbeitenden
Leutschenbachstrasse 45 eines der grössten unabhängigen
CH-8050 Zürich
Schweizer Beratungsunternehmen für
T +41 58 411 95 00
Strategieentwicklung, Informationstech-
www.awk.ch
nologie und Digitalisierung. Das Un-
Zürich • Bern • Basel • Lausanne ternehmen ist schweizweit tätig mit
Standorten in Zürich, Bern, Basel und
© Copyright 2020 – AWK Group AG
Lausanne. Unsere Core Services um-
fassen Digital Strategy & Innovation,
Data Analytics & AI, Project Manage-
ment & Transformation, IT-Advisory und
Cyber Security & Privacy
7Sie können auch lesen
